從鏈節(jié)企業(yè)到“鏈主品牌”比亞迪是如何做到的

從鏈節(jié)企業(yè)到“鏈主品牌”，比亞迪是如何做到的？隨著中國新能源汽車市場的飛速發(fā)展，比亞迪作為一家集電池、電機、電控、光伏和新能源汽車等多產(chǎn)業(yè)于一體的企業(yè)，已躋身行業(yè)領(lǐng)軍地位。但在比亞迪的成長歷程中，它是如何從“鏈節(jié)企業(yè)”成功轉(zhuǎn)型為“鏈主品牌”的呢?以下是比亞迪的成功之路。圖片來源于比亞迪官網(wǎng)確保鏈節(jié)競爭優(yōu)勢在涉足新能源汽車領(lǐng)域之前，比亞迪已在電池領(lǐng)域占據(jù)一席之地。20多年前，比亞迪創(chuàng)始人王傳福決定進軍技術(shù)門檻較高的鋰電池領(lǐng)域，并將此前在鎳鎘電池生產(chǎn)中發(fā)明的“大量人工+夾具”的半自動化生產(chǎn)方式應(yīng)用于鋰電生產(chǎn)，獲得了巨大成功。電池領(lǐng)域的成功經(jīng)驗為比亞迪產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合模式奠定了基礎(chǔ)。比亞迪收購陷入困境的西安秦川汽車，開始涉足汽車制造。當時，外資品牌汽車獨領(lǐng)風騷，資金和規(guī)模匱乏的比亞迪在“高門檻”的汽車行業(yè)難覓配套供應(yīng)商。因此，在全球化采購、專業(yè)化分工已成為汽車行業(yè)主導原則的背景下，比亞迪堅定選擇垂直整合之路。一度，比亞迪自主生產(chǎn)汽車的幾乎所有部件，甚至廣告業(yè)務(wù)也是自家完成。圖片來源于比亞迪官網(wǎng)實現(xiàn)全局競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化比亞迪在產(chǎn)業(yè)鏈垂直整合上的堅持，旨在確保供應(yīng)鏈的穩(wěn)定、降低成本、提高效率，從而實現(xiàn)全局競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化。在汽車行業(yè)的產(chǎn)業(yè)鏈整合方面，比亞迪能從電池、電機、電控到整車實現(xiàn)全產(chǎn)業(yè)鏈覆蓋，同時在光伏、儲能等領(lǐng)域也具備技術(shù)優(yōu)勢。這種全產(chǎn)業(yè)鏈布局優(yōu)勢在保證供應(yīng)鏈穩(wěn)定和質(zhì)量的同時，降低成本、提高效率，進而實現(xiàn)全局競爭優(yōu)勢的轉(zhuǎn)化。圖片來源于比亞迪官網(wǎng)錨定科技創(chuàng)新戰(zhàn)略比亞迪始終將科技創(chuàng)新視為企業(yè)發(fā)展的核心戰(zhàn)略，自主研發(fā)與創(chuàng)新驅(qū)動成為其最具競爭力的法寶。比亞迪現(xiàn)有研發(fā)人員高達4.04萬人，近年來相繼推出了刀片電池技術(shù)、DM-i超級混動技術(shù)、CTB電池車身一體化技術(shù)等一系列前沿技術(shù)，有效解決了新能源汽車領(lǐng)域的技術(shù)難題。然而，企業(yè)需要關(guān)注垂直整合模式的雙面性，并適時進行調(diào)整和優(yōu)化。在比亞迪的發(fā)展歷程中，由于垂直整合模式導致的資產(chǎn)沉重、組織龐大、效率低下等問題，企業(yè)開始推動旗下事業(yè)部公司化，關(guān)閉部分缺乏競爭力的零部件業(yè)務(wù)。而且比亞迪也曾通過大規(guī)模采購先進設(shè)備，提升自動化水平，替代之前的半自動化與人力密集型戰(zhàn)術(shù)。此外，企業(yè)還需在開放與垂直整合之間取得平衡，不斷吸納外部科技力量，將外部競爭優(yōu)勢轉(zhuǎn)化為內(nèi)部科技競爭優(yōu)勢，從而放大自身在產(chǎn)業(yè)全局的競爭優(yōu)勢。比亞迪的成功經(jīng)驗為中國產(chǎn)業(yè)鏈企業(yè)提供了寶貴的啟示：只有不斷創(chuàng)新和完善自身產(chǎn)業(yè)鏈布局，找準競爭優(yōu)勢所在，并堅持自主研發(fā)與技術(shù)創(chuàng)新，才能在激烈的市場競爭中立于