企業(yè)內(nèi)控應(yīng)用手冊之發(fā)展戰(zhàn)略-風險控制矩陣

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,風險控制矩陣,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

,公司名稱：,機關(guān)本部,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

,流程名稱：,發(fā)展戰(zhàn)略,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,,

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,子流程名稱,控制目標及對應(yīng)風險,,,,控制活動,,,,,,,,,控制運行有效性測試,,合規(guī)對比（企業(yè)內(nèi)部控制規(guī)范及配套指引）,,內(nèi)部控制缺陷,,,,

,,控制目標編號,控制目標,風險點編號,風險點,控制活動編號,標準控制活動,現(xiàn)有控制活動,重要性程度,制度,文檔,責任部門及崗位,控制形式,執(zhí)行頻率,測試底稿編號,測試結(jié)論,條款,規(guī)定內(nèi)容,控制缺陷編號,內(nèi)控缺陷,缺陷描述,整改建議,缺陷等級

,戰(zhàn)略規(guī)劃,ST-CO-01,企業(yè)組織架構(gòu)和制度建設(shè)能夠有效規(guī)范戰(zhàn)略規(guī)劃及戰(zhàn)略管理工作，戰(zhàn)略規(guī)劃的嚴謹性和權(quán)威性得到有效保證。,ST-R-01,發(fā)展戰(zhàn)略管理部門設(shè)置缺失或不完善，未在董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會或指定專門部門負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，或相關(guān)部門形同虛設(shè)，可能導(dǎo)致發(fā)展戰(zhàn)略的制定以及戰(zhàn)略規(guī)劃的調(diào)整無法有效開展。,ST-CA-01,公司設(shè)置戰(zhàn)略管理決策機構(gòu)和戰(zhàn)略管理執(zhí)行機構(gòu)負責戰(zhàn)略管理決策和執(zhí)行層面的相關(guān)工作。,"戰(zhàn)略管理組織架構(gòu)

目前公司董事會下設(shè)戰(zhàn)略委員會，戰(zhàn)略委員會向董事會負責并報告工作，主要負責對公司長期發(fā)展戰(zhàn)略和重大投資決策進行研究并提出建議。

投資管理中心負責組織編制與修訂公司中長期戰(zhàn)略發(fā)展規(guī)劃、控制規(guī)劃實際執(zhí)行的偏差，并根據(jù)形勢變化對規(guī)劃進行滾動修改。",一般,《公司章程》、《戰(zhàn)略委員會議事規(guī)則》,無,無,手工控制,業(yè)務(wù)發(fā)生時,無,無,"企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第02號——發(fā)展戰(zhàn)略

第六條","企業(yè)應(yīng)當在董事會下設(shè)立戰(zhàn)略委員會，或指定相關(guān)機構(gòu)負責發(fā)展戰(zhàn)略管理工作，履行相應(yīng)職責。

企業(yè)應(yīng)當明確戰(zhàn)略委員會的職責和議事規(guī)則，對戰(zhàn)略委員會會議的召開程序、表決方式、提案審議、保密要求和會議記錄等作出規(guī)定，確保議事過程規(guī)范透明、決策程序科學民主。

戰(zhàn)略委員會應(yīng)當組織有關(guān)部門對發(fā)展目標和戰(zhàn)略規(guī)劃進行可行性研究和科學論證，形成發(fā)展戰(zhàn)略建議方案；必要時，可借助中介機構(gòu)和外部專家的力量為其履行職責提供專業(yè)咨詢意見。

戰(zhàn)略委員會成員應(yīng)當具有較強的綜合素質(zhì)和實踐經(jīng)驗，其任職資格和選任程序應(yīng)當符合有關(guān)法律法規(guī)和企業(yè)章程的規(guī)定。",無,無,無,無,無

,,,,,,ST-CA-02,公司制定專門的戰(zhàn)略管理制度，對于戰(zhàn)略規(guī)劃及管理工作進行規(guī)范。,"戰(zhàn)略管理制度的制定

公司目前尚未制定專門的戰(zhàn)略管理制度。",一般,無,無,投資管理中心,手工控制,業(yè)務(wù)發(fā)生時,無,無,"企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第02號——發(fā)展戰(zhàn)略

第八條",企業(yè)應(yīng)當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計劃，編制全面預(yù)算，將年度目標分解、落實；同時完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施。,ST-CD-01,戰(zhàn)略管理制度缺失,公司未制定戰(zhàn)略管理制度，戰(zhàn)略管理工作流程尚未規(guī)范和固化，戰(zhàn)略管理職責劃分有待進一步明確和細分。,"建議公司制定戰(zhàn)略管理制度，規(guī)范戰(zhàn)略管理工作流程，并從總部及下屬子公司兩個層面，明確戰(zhàn)略管理機構(gòu)及部門相關(guān)職責。

（1）完善戰(zhàn)略管理組織架構(gòu)體系（機關(guān)本部及子公司），并明確界定機關(guān)本部各相關(guān)部門/管理層級、子公司在戰(zhàn)略管理體系中的職責分工及權(quán)限劃分，包括：董事會、戰(zhàn)略委員會、經(jīng)營班子、總經(jīng)理、投資管理中心、各職能部門、子公司戰(zhàn)略管理機構(gòu)等；

（2）明確總部及子公司相關(guān)部門在戰(zhàn)略管理工作中的權(quán)限劃分，包括提議權(quán)、審核權(quán)、審批權(quán)、知情權(quán)等，并明確各相關(guān)責任人在戰(zhàn)略實施過程中的職責分工及具體工作內(nèi)容。

（3）制定戰(zhàn)略管理制度，明確戰(zhàn)略規(guī)劃（包括集團總體戰(zhàn)略規(guī)劃及下屬公司分子戰(zhàn)略規(guī)劃）的編制、審批、執(zhí)行、監(jiān)控及調(diào)整的工作流程，并要求各子公司遵照執(zhí)行。",一般缺陷

,,ST-CO-02,確保發(fā)展戰(zhàn)略及目標的制定符合企業(yè)內(nèi)、外部環(huán)境實際情況和企業(yè)發(fā)展需求,ST-R-02,"戰(zhàn)略目標脫離公司實際情況以及其所處行業(yè)現(xiàn)狀，或戰(zhàn)略目標設(shè)置不夠清晰，缺乏可行性，不能有效指導(dǎo)公司的可持續(xù)發(fā)展，可能致使公司發(fā)展比較緩慢，一定程度上滯后于競爭對手的高速發(fā)展，處于不利的競爭形勢。

",ST-CA-03,戰(zhàn)略規(guī)劃制定前，戰(zhàn)略管理部門提請管理層發(fā)起戰(zhàn)略規(guī)劃制定程序。,"發(fā)起戰(zhàn)略規(guī)劃編制

公司五年規(guī)劃制定前，投資管理中心著手準備與戰(zhàn)略規(guī)劃制定相關(guān)的材料，并于公司總經(jīng)理辦公會上提請管理層發(fā)起五年規(guī)劃制定程序。",一般,無,無,投資管理中心,手工控制,業(yè)務(wù)發(fā)生時,無,無,"企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第02號——發(fā)展戰(zhàn)略

第四條","企業(yè)應(yīng)當在充分調(diào)查研究、科學分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標。

企業(yè)在制定發(fā)展目標過程中，應(yīng)當綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。",無,無,無,無,無

,,,,,,ST-CA-04,管理層基于公司運營狀況、宏觀環(huán)境及市場分析，與戰(zhàn)略管理部門溝通后，確定公司戰(zhàn)略目標及指導(dǎo)思想。,"確定發(fā)展目標

公司董事長、經(jīng)營管理層基于各單位各期編制的經(jīng)營報告、調(diào)研報告，結(jié)合宏觀經(jīng)濟及市場環(huán)境，與投資管理中心溝通后，確定發(fā)展目標，并與編制戰(zhàn)略規(guī)劃的通知一并下發(fā)。",關(guān)鍵,無,無,投資管理中心,手工控制,業(yè)務(wù)發(fā)生時,ST-T-01,0,"企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第02號——發(fā)展戰(zhàn)略

第四條","企業(yè)應(yīng)當在充分調(diào)查研究、科學分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標。

企業(yè)在制定發(fā)展目標過程中，應(yīng)當綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。",無,無,無,無,無

,,ST-CO-03,戰(zhàn)略規(guī)劃編制科學合理，且經(jīng)過恰當審批，確保戰(zhàn)略規(guī)劃的全局性、長期性和可行性,ST-R-03,缺乏長期和持續(xù)對宏觀經(jīng)濟、產(chǎn)業(yè)政策、行業(yè)發(fā)展趨勢等信息進行分析和定期報告的專門人員和部門，對此類信息的收集、分析工作不夠充分、準確和及時，不利于洞悉行業(yè)競爭格局、規(guī)避經(jīng)營和投資風險等，可能造成公司陷入經(jīng)營困境甚至經(jīng)營失敗。,ST-CA-05,戰(zhàn)略管理部門牽頭各職能部門、子公司分別對各職能模塊或?qū)嶓w進行分析研究，匯總分析結(jié)果，并向管理層匯報。,"戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)研

機關(guān)本部各職能部門、子公司對各職能模塊及本子公司進行分析調(diào)研，形成調(diào)研報告，經(jīng)本中心總經(jīng)理、子公司管理層審核后，提交投資管理中心匯總，進行分析、解讀，并向經(jīng)營層及董事長匯報調(diào)研成果。",關(guān)鍵,無,《發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)研報告》（名稱不限）,投資管理中心,手工控制,業(yè)務(wù)發(fā)生時,ST-T-02,0,"企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第02號——發(fā)展戰(zhàn)略

第四條","企業(yè)應(yīng)當在充分調(diào)查研究、科學分析預(yù)測和廣泛征求意見的基礎(chǔ)上制定發(fā)展目標。

企業(yè)在制定發(fā)展目標過程中，應(yīng)當綜合考慮宏觀經(jīng)濟政策、國內(nèi)外市場需求變化、技術(shù)發(fā)展趨勢、行業(yè)及競爭對手狀況、可利用資源水平和自身優(yōu)勢與劣勢等影響因素。",無,無,無,無,無

,,,,ST-R-04,戰(zhàn)略規(guī)劃編制與審批過程不科學，導(dǎo)致戰(zhàn)略目標實現(xiàn)路徑偏差，未能體現(xiàn)和促進公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn),ST-CA-06,管理層討論戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)研分析報告，并由戰(zhàn)略管理部門擬定戰(zhàn)略規(guī)劃。,"擬定戰(zhàn)略規(guī)劃

公司管理層審閱戰(zhàn)略規(guī)劃調(diào)研分析報告，并形成意見，投資管理中心根據(jù)管理層意見，結(jié)合與各職能部門、子公司溝通結(jié)果，編制公司五年規(guī)劃稿，報相關(guān)機構(gòu)審議。",關(guān)鍵,無,《保利地產(chǎn)2011~2015年發(fā)展規(guī)劃》,投資管理中心,手工控制,業(yè)務(wù)發(fā)生時,ST-T-03,0,"企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第02號——發(fā)展戰(zhàn)略

第五條",企業(yè)應(yīng)當根據(jù)發(fā)展目標制定戰(zhàn)略規(guī)劃。戰(zhàn)略規(guī)劃應(yīng)當明確發(fā)展的階段性和發(fā)展程度，確定每個發(fā)展階段的具體目標、工作任務(wù)和實施路徑。,ST-CD-02,戰(zhàn)略實施路徑有待進一步明確,機關(guān)本部制定了公司總體戰(zhàn)略以及相應(yīng)的區(qū)域戰(zhàn)略、產(chǎn)品戰(zhàn)略等，但戰(zhàn)略實施路徑不夠具體和細化，不利于公司戰(zhàn)略目標的有效達成。,"1.明確戰(zhàn)略規(guī)劃方案評審時的評審節(jié)點，并將戰(zhàn)略實施路徑作為評審重點內(nèi)容之一。

2.針對公司總體戰(zhàn)略和分/子戰(zhàn)略制定具體的戰(zhàn)略落地措施并給予相應(yīng)的資源配置。

3.明確戰(zhàn)略實施中各階段的戰(zhàn)略目標、工作任務(wù)等，形成明確、合理的實施路徑",無

,,,,,,ST-CA-07,戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)管理層審議，專家評審后，提請治理機構(gòu)審議批準。,"審批戰(zhàn)略規(guī)劃

公司五年規(guī)劃稿經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議通過，并經(jīng)國資委專家評審后，提交戰(zhàn)略委員會審議，公司董事會審議批準。

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注：規(guī)劃稿未通過審議、評審的，由投資管理中心根據(jù)修改意見修改后再次提交。",關(guān)鍵,無,《保利地產(chǎn)2011~2016年發(fā)展規(guī)劃》,投資管理中心,手工控制,業(yè)務(wù)發(fā)生時,ST-T-04,0,"企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第02號——發(fā)展戰(zhàn)略

第七條","董事會應(yīng)當嚴格審議戰(zhàn)略委員會提交的發(fā)展戰(zhàn)略方案，重點關(guān)注其全局性、長期性和可行性。董事會在審議方案中如果發(fā)現(xiàn)重大問題，應(yīng)當責成戰(zhàn)略委員會對方案作出調(diào)整。

企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略方案經(jīng)董事會審議通過后，報經(jīng)股東（大）會批準實施。",無,無,無,無,無

,戰(zhàn)略實施,ST-CO-04,戰(zhàn)略規(guī)劃分解符合發(fā)展目標，與公司資源相匹配，且經(jīng)過恰當審批,ST-R-05,總體戰(zhàn)略目標在各職能部門與下屬公司的分解缺乏合理性與科學性，可能不利于職能部門與下屬公司明晰戰(zhàn)略（子）目標、制定各業(yè)務(wù)規(guī)劃、優(yōu)化組織（職能）架構(gòu)及資源配置、構(gòu)建運營體系，從而影響公司戰(zhàn)略目標的有效落實。,ST-CA-08,戰(zhàn)略規(guī)劃下發(fā)后，各職能部門根據(jù)本業(yè)務(wù)實際發(fā)展情況，分解總體戰(zhàn)略規(guī)劃，編制本職能模塊子戰(zhàn)略。,"擬定子戰(zhàn)略規(guī)劃

目前，除信息化業(yè)務(wù)根據(jù)五年規(guī)劃制定子戰(zhàn)略外，其余業(yè)務(wù)未擬定子戰(zhàn)略規(guī)劃。",一般,無,無,無,手工控制,業(yè)務(wù)發(fā)生時,無,無,無,無,ST-CD-03,戰(zhàn)略分解機制不健全,下屬公司尚未根據(jù)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃制定相應(yīng)的配套分/子戰(zhàn)略，機關(guān)本部也缺乏相應(yīng)的機制確保下屬公司對于集團總體戰(zhàn)略的理解與機關(guān)本部保持一致，可能導(dǎo)致公司整體戰(zhàn)略無法得到適當分解，從而造成集團戰(zhàn)略實施缺乏有效支撐。,"建議根據(jù)集團整體戰(zhàn)略，并從總部層面及子公司層面的實際情況出發(fā)，明確各重要下屬公司的定位，指導(dǎo)其制定具體成文的分子戰(zhàn)略，以便更好的實現(xiàn)對公司整體戰(zhàn)略的有效支撐。

制定配套分子戰(zhàn)略時，需考慮的主要內(nèi)容包括：

（1）分析各重要子公司的優(yōu)勢與不足，依據(jù)集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，從整體產(chǎn)業(yè)發(fā)展目標出發(fā)，明確各公司的市場定位、發(fā)展目標；

（2）清晰界定各子公司在集團整體戰(zhàn)略實施中所應(yīng)承載的功能及戰(zhàn)略任務(wù)，并以文件等形式明確向子公司傳達；

（3）在明確子公司的戰(zhàn)略定位、戰(zhàn)略任務(wù)后，需明確其他一系列的配套分子戰(zhàn)略，包括人力資源規(guī)劃子戰(zhàn)略、資源整合規(guī)劃子戰(zhàn)略、投資子戰(zhàn)略、品牌發(fā)展子戰(zhàn)略、信息化發(fā)展子戰(zhàn)略等；

（4）指導(dǎo)各子公司將分子戰(zhàn)略具體落實到實際工作計劃中，并監(jiān)督實施。",重要缺陷

,,,,,,ST-CA-09,戰(zhàn)略規(guī)劃下發(fā)后，各子公司根據(jù)本公司實際發(fā)展情況，分解總體戰(zhàn)略規(guī)劃，編制本公司戰(zhàn)略規(guī)劃，報相關(guān)機構(gòu)審批。,"編制子公司戰(zhàn)略規(guī)劃

目前，各子公司未形成自上而下的戰(zhàn)略編制和分解體系，子未能及時分解集團整體戰(zhàn)略規(guī)劃，制定本公子戰(zhàn)略規(guī)劃。",一般,無,無,無,手工控制,業(yè)務(wù)發(fā)生時,ST-T-05,0,無,無,,,,,

,,ST-CO-05,戰(zhàn)略宣傳培訓(xùn)得當，形成與發(fā)展戰(zhàn)略吻合的企業(yè)文化,,,ST-CA-10,各級戰(zhàn)略制定后，公司通過會議簡報、公告、組織培訓(xùn)宣講等形式對戰(zhàn)略規(guī)劃進行宣導(dǎo)。,"戰(zhàn)略規(guī)劃宣導(dǎo)

公司通過召開包括各子公司負責人參加的五年規(guī)劃說明會、組織內(nèi)部員工培訓(xùn)及新員工培訓(xùn)等形式，在各層級員工中對公司戰(zhàn)略進行宣導(dǎo)。",一般,無,無,無,手工控制,業(yè)務(wù)發(fā)生時,無,無,"企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第02號——發(fā)展戰(zhàn)略

第九條",企業(yè)應(yīng)當重視發(fā)展戰(zhàn)略的宣傳工作，通過內(nèi)部各層級會議和教育培訓(xùn)等有效方式，將發(fā)展戰(zhàn)略及其分解落實情況傳遞到內(nèi)部各管理層級和全體員工。,無,無,無,無,無

,,ST-CO-06,年度經(jīng)營計劃科學合理，符合公司戰(zhàn)略規(guī)劃目標，且經(jīng)過恰當審批,,,ST-CA-11,每年，機關(guān)本部及子公司根據(jù)戰(zhàn)略規(guī)劃的具體內(nèi)容制定公司整體年度經(jīng)營計劃、子公司年度經(jīng)營計劃，對戰(zhàn)略目標及戰(zhàn)略任務(wù)進行分解，執(zhí)行和落實戰(zhàn)略規(guī)劃。,"制定年度經(jīng)營計劃

每年，集團董事長、總經(jīng)理會同投資管理中心、財務(wù)管理中心聽取各子公司負責人匯報當年經(jīng)營狀況、工作成果及新一年度目標，并根據(jù)五年戰(zhàn)略規(guī)劃及公司經(jīng)營情況溝通新一年度經(jīng)營指標及年度重點工作，子公司在此基礎(chǔ)上擬定本公司年度經(jīng)營計劃，并上報機關(guān)本部，集團管理層根據(jù)各子公司上報經(jīng)營計劃，結(jié)合公司戰(zhàn)略目標，擬定公司總體經(jīng)營計劃，經(jīng)年度工作會議討論后，于集團內(nèi)下發(fā)總體經(jīng)營計劃并向子公司下達子公司經(jīng)營計劃稿，子公司經(jīng)營計劃稿經(jīng)本公司董事會審批后生效。",關(guān)鍵,無,年度經(jīng)營計劃,投資管理中心,手工控制,每年,無,無,"企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第02號——發(fā)展戰(zhàn)略

第八條",企業(yè)應(yīng)當根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略，制定年度工作計劃，編制全面預(yù)算，將年度目標分解、落實；同時完善發(fā)展戰(zhàn)略管理制度，確保發(fā)展戰(zhàn)略有效實施。,無,無,無,無,無

,戰(zhàn)略執(zhí)行與監(jiān)控,ST-CO-07,戰(zhàn)略執(zhí)行情況得到有效監(jiān)控，信息收集渠道通暢、數(shù)據(jù)準確,ST-R-06,缺乏戰(zhàn)略實施的監(jiān)控與評估機制，難以及時、恰當跟蹤和評價戰(zhàn)略實施效率和效果，可能導(dǎo)致因未能及時發(fā)現(xiàn)戰(zhàn)略實施偏離既定的戰(zhàn)略目標而導(dǎo)致戰(zhàn)略及經(jīng)營失敗。,ST-CA-12,公司戰(zhàn)略管理部門匯總各子公司上報的經(jīng)營情況，編制經(jīng)營月報，并定期組織半年、年度經(jīng)營會議，監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。,"監(jiān)控戰(zhàn)略實施

投資管理中心定期匯總各子公司上報的經(jīng)營情況，編制匯總編制經(jīng)營月報，并定期組織半年度、年度經(jīng)營會議，對公司經(jīng)營情況進行分析，監(jiān)控戰(zhàn)略規(guī)劃的實施。

當公司整體或子公司經(jīng)營與戰(zhàn)略發(fā)生偏離時，管理會同投資管理中心分析執(zhí)行差異，并通過經(jīng)營會議對偏差進行糾正。",一般,無,《經(jīng)營月報》,投資管理中心,手工控制,業(yè)務(wù)發(fā)生時,無,無,"企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第02號——發(fā)展戰(zhàn)略

第十條",戰(zhàn)略委員會應(yīng)當加強對發(fā)展戰(zhàn)略實施情況的監(jiān)控，定期收集和分析相關(guān)信息，對于明顯偏離發(fā)展戰(zhàn)略的情況，應(yīng)當及時報告。,無,無,無,無,無

,,ST-CO-08,戰(zhàn)略執(zhí)行得到定期評估，以確保企業(yè)運營軌道不偏離戰(zhàn)略規(guī)劃方向,,,ST-CA-13,戰(zhàn)略管理部門定期對戰(zhàn)略執(zhí)行情況進行評估，并根據(jù)評估結(jié)果對戰(zhàn)略規(guī)劃進行必要的調(diào)整。,"評估戰(zhàn)略規(guī)劃

每年，投資管理中心編制三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃時，對每年戰(zhàn)略目標落實情況與實際目標進行對比分析，并根據(jù)分析結(jié)果對戰(zhàn)略規(guī)劃進行相應(yīng)的調(diào)整；公司在制定五年戰(zhàn)略規(guī)劃前，會對上一五年的戰(zhàn)略規(guī)劃執(zhí)行情況進行評估，并將評估結(jié)果作為制定下一階段戰(zhàn)略規(guī)劃的依據(jù)。",一般,無,《三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃》,投資管理中心,手工控制,每年,無,無,"企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第02號——發(fā)展戰(zhàn)略

第十一條",由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的，應(yīng)當按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。,無,無,無,無,無

,,ST-CO-09,發(fā)展戰(zhàn)略的調(diào)整決策科學、合理，程序合規(guī),ST-R-07,未能根據(jù)企業(yè)管理環(huán)境的重大變化及時對公司戰(zhàn)略進行相應(yīng)的合理調(diào)整，可能因發(fā)展戰(zhàn)略與公司管理環(huán)境的匹配度不夠而造成企業(yè)資源浪費或利益損失；發(fā)展戰(zhàn)略因主觀原因頻繁變動，可能導(dǎo)致資源浪費，甚至危及企業(yè)的生存和持續(xù)發(fā)展。,ST-CA-14,戰(zhàn)略管理部門在制定公司三年滾動戰(zhàn)略時，根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行評估結(jié)果，對戰(zhàn)略進行必要的調(diào)整，并報公司管理層審批。,"調(diào)整戰(zhàn)略規(guī)劃

每年，投資管理中心在編制三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃時，根據(jù)戰(zhàn)略執(zhí)行評估結(jié)果，若發(fā)現(xiàn)或從相關(guān)部門獲取戰(zhàn)略調(diào)整需求，則在《三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃》中對戰(zhàn)略規(guī)劃進行調(diào)整，三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)總經(jīng)理辦公會審議通過后，提請董事會審議批準。",一般,無,《三年滾動戰(zhàn)略規(guī)劃》,投資管理中心,手工控制,業(yè)務(wù)發(fā)生時,無,無,"企業(yè)內(nèi)部控制應(yīng)用指引第02號——發(fā)展戰(zhàn)略

第十一條",由于經(jīng)濟形勢、產(chǎn)業(yè)政策、技術(shù)進步、行業(yè)狀況以及不可抗力等因素發(fā)生重大變化，確需對發(fā)展戰(zhàn)略作出調(diào)整的，應(yīng)當按照規(guī)定權(quán)限和程序調(diào)整發(fā)展戰(zhàn)略。,無,無,無,無,無

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