大藥房連鎖經(jīng)營(yíng)分析報(bào)告文件

摘要本論文旨在通過(guò)對(duì)金陵大藥房（連鎖）有限責(zé)任公司的研究、找到一條更適合其進(jìn)展壯大的道路。文章首先概括的對(duì)美國(guó)醫(yī)藥連鎖的進(jìn)展歷程及現(xiàn)狀進(jìn)行了回憶，希望能起到他山之石的作用。因?yàn)閺哪壳皝?lái)看，中國(guó)醫(yī)藥連鎖專(zhuān)門(mén)可能要走美國(guó)連鎖藥房的道路。其次我們將對(duì)金陵大藥房進(jìn)行市場(chǎng)定位。在南京，最大的是百信藥房，它超過(guò)100家藥房，以金陵大藥房27家門(mén)店與之相比有相當(dāng)差距，同時(shí)與金陵大藥房有同等規(guī)模的還有三九、先聲、國(guó)盛等。它們同處第二集團(tuán)，鑒于金陵的一系列優(yōu)勢(shì)：充沛的現(xiàn)金流、背后依托的金陵藥業(yè)（上市公司）、人員素養(yǎng)、治理優(yōu)勢(shì)等等，我將之定位于第二集團(tuán)的領(lǐng)頭羊。在有了準(zhǔn)確的市場(chǎng)定位之后，我先進(jìn)行了一些細(xì)節(jié)的研究，進(jìn)而合成為績(jī)效的研究，最后提出一些具體的戰(zhàn)略思路。在細(xì)節(jié)也是比較關(guān)鍵的研究上我們首先是考慮選址。關(guān)于選址，能夠講選準(zhǔn)了門(mén)店地點(diǎn)就成功了一半，因此花了許多篇幅對(duì)他們的一些思路進(jìn)行了綜合分析，并提出了一些新的看法。其次我考慮的是金陵目前的商業(yè)模式，屬于自有和商業(yè)相結(jié)合的模式，不同的模式各有利弊，關(guān)鍵看如何揚(yáng)長(zhǎng)避短，另外促銷(xiāo)也是現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)的一個(gè)關(guān)鍵。這在金陵大藥房來(lái)講是一個(gè)比較薄弱的地點(diǎn)，但也是有潛力可挖的地點(diǎn)。另外，激勵(lì)和培訓(xùn)在金陵大藥房差不多上可圈可點(diǎn)的。令人遺憾的是，金陵大藥房幾年來(lái)連續(xù)虧損，因此對(duì)它的財(cái)務(wù)狀況進(jìn)行了認(rèn)確實(shí)分析：1、毛利不高，只有25%，連年競(jìng)爭(zhēng)的結(jié)果，可能還有小幅度的下降。2、工資費(fèi)用高居不下，這有一定的歷史緣故，也是有潛力可挖。3、房屋租金，彈性較小，取決于經(jīng)驗(yàn)。4、治理費(fèi)用較高。通過(guò)分析，最后針對(duì)各方面都給出了一定的方法和途徑。在通過(guò)全面的分析后，再結(jié)合中國(guó)食品藥品監(jiān)督治理局2004年的一份最新統(tǒng)計(jì)調(diào)查報(bào)告，這份報(bào)告澄清了幾年來(lái)一直誤導(dǎo)專(zhuān)門(mén)多人的一些思路如：誰(shuí)是購(gòu)藥主力，降價(jià)有多大吸引力，什么樣的藥店是顧客首選。確實(shí)，中青年才是主力，降價(jià)的吸引力在諸多因素里進(jìn)不了前三；品牌好、信譽(yù)好的藥店才是首選。這份報(bào)告給幾年的爭(zhēng)論最后定了個(gè)勝負(fù)，因此針對(duì)這些具體的結(jié)論同時(shí)依照金陵大藥房的實(shí)際，我逐條的對(duì)金陵大藥房的進(jìn)展戰(zhàn)略及創(chuàng)新提出了自己的最終看法和建議。關(guān)鍵詞金陵大藥房醫(yī)藥連鎖市場(chǎng)定位治理創(chuàng)新

AbstractThisarticlestudiesandanalyzestheJinlingBig(Chain)PharmacyCompanyLtd.,inordertofindoutaroadtobemorefitforitsdevelopmentandgrowth.First,thearticlesummarilylooksbackonthedevelopingcourseandcurrentsituationofAmericanchaindrugstoressoastouseitasanexample.ThatisbecausetheChinesechainpharmacieswillfollowitinviewofthepresent.Second,thearticlelocatestheJinglingBigPharmacyfromtheviewofmarkets.InNanjing,theBaixingPharmacyisthebiggestone,ithasmorethan100chemist’sshops.Incomparisonwithit,theJinglingBigPharmacywithonly27shopswillhavealongwaytogo.Meanwhile,therearesomechemist’sshopsthathavethesamesizesastheJingling,suchastheSanjiu,Xiansheng,Guoshengandsoon.Theyallbelongtothesecondgroup,butheJinglingBigPharmacyshouldbelocatedastheirleaderinviewofthefollowingsuperiorities:abundantcashfluid,supportsfromtheJinglingPharmaceuticalCompany(listedcompany),personnelqualities,managementsuperiorities,etc.Aftertheexactmarketlocation,theauthorfirststudiessomedetails,thencombinesthemasresearchesintotactics,lastputsforwardsomeconcretestrategicthinking.Asforthekeyresearchesintodetails,choosinglocationsisthefirstconsideration.Asforchoosinglocations,itcanbesaidthatchoosingtheexactlocationsmeansthehalfsuccess.Sotheauthorlaysemphasisoncomprehensiveanalysesoftheirthinkingandbringsforwardsomenewideas.ThesecondconsiderationisthepresentbusinessmodeoftheJingling.Themodeisacombinedonebetweenself-useandcommerce.Eachmodehasitsprosandcons,butthekeyishowtodevelopwhatareadvantagesanddiscardwhatarenot.Thethirdissalespromotion,whichisvitalformodernmarketing.ItistheweakerbutimprovablepointfortheJingling.Thelastconsiderationistheaspectofhumanresources.Stimulationsystem,trainandautomationarethebestattheJingling.However,therehavebeenlossesincurredforseveralyearsinsuccessionattheJinglingBigPharmacy.Sothearticleanalyzesitsfinancialsituationandobtainsthefollowingresults:First,duetosuccessivecompetition,thegrossprofitisonly25%,whichwillprobablygodownforalittledegree.Second,thewagesandexpensesaretoohightobereduced,whichiscausedbycertainhistoricalreasonsbutshouldhavepotentialities.Third,theelasticityofhouserentsissmall,whichisdeterminedbyexperiences.Last,thecostofadministrationishigher.Hence,certainmethodsandwaysarerespectivelygiven.Aftertheaboveanalyses,let’sresearchtheneweststatisticalinvestigationreportin2004byChinaSupervisionandManagementBureauofFoodsandMedicines.Thereportclarifiessomemistakenthinkingforyearsasfollows:whoarethemainpurchasers?Whatfunctionarelowerprices?Whatkindofdrugstoreisthefirstchoiceofcustomers?Indeed,thereportdrawsanauthoritativeconclusionasfollows:youngandmiddle-agedpeoplearethemainpurchasers,lowerpricesdoesnotbelongtothethreemoreattractivereasons,thedrugstorewithgoodbrandandgoodcreditstandingiscustomers’firstchoice.AccordingtoitandthepracticeoftheJingling,theauthorrespectivelyputsforwardhisownideasandsuggestionsaboutthedevelopmentstrategyoftheJinglingBigPharmacy.KeywordsJinlingBig(Chain)Pharmacychainpharmacies,marketlocation,innovationsinmanagement

目錄TOC\o"1-2"\h\z第一章導(dǎo)論 1第一節(jié)研究的背景 1第二節(jié)研究的目標(biāo)和意義 4第三節(jié)分析的理論框架 5第二章金陵大藥房連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析 8第一節(jié)連鎖藥房的市場(chǎng)定位 8第二節(jié)連鎖商圈的調(diào)查和選址 12第三節(jié)營(yíng)銷(xiāo)之道 14第四節(jié)多元化嘗試 16第三章金陵大藥房連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)分析 17第一節(jié)GSP——連鎖藥房的治理關(guān)鍵 17第二節(jié)如何提高單店?duì)I銷(xiāo)額 21第三節(jié)促銷(xiāo) 23第四節(jié)如何進(jìn)行單品治理 26第四章醫(yī)藥連鎖經(jīng)營(yíng)的人力資源分析 29第一節(jié)職員目標(biāo)設(shè)定 29第二節(jié)培訓(xùn)的分類(lèi) 30第三節(jié)培訓(xùn)的意義 33第五章醫(yī)藥連鎖經(jīng)營(yíng)的經(jīng)營(yíng)思路及治理創(chuàng)新 36第一節(jié)基礎(chǔ)治理及效益分析 36第二節(jié)金陵大藥房的經(jīng)營(yíng)思路（建議） 39第三節(jié)企業(yè)文化和營(yíng)銷(xiāo)創(chuàng)新 42第四節(jié)人力資源治理創(chuàng)新 44參考文獻(xiàn) 48后記 50第一章導(dǎo)論第一節(jié)研究的背景隨著我國(guó)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險(xiǎn)體制改革和深化以及分開(kāi)核算、分不治理的呼聲日高，醫(yī)藥零售業(yè)成為新的投資熱點(diǎn)和社會(huì)熱點(diǎn)。從2000年8月國(guó)家醫(yī)藥監(jiān)督治理局在廣東召開(kāi)“全國(guó)藥品零售連鎖經(jīng)營(yíng)監(jiān)督治理工作會(huì)議”。會(huì)議鼓舞企業(yè)要通過(guò)兼并、重組、整合等方法做大做強(qiáng)，要打破地點(diǎn)壁壘，并確立了首批41家準(zhǔn)許跨省連鎖經(jīng)營(yíng)的藥品零售連鎖經(jīng)營(yíng)企業(yè)。到2001年我國(guó)部分都市放開(kāi)醫(yī)藥零售領(lǐng)域，20%~30%的高額的藥品零售毛利使得藥品零售業(yè)已成為醫(yī)藥行業(yè)各“諸侯”爭(zhēng)奪的戰(zhàn)略重點(diǎn)。一時(shí)刻在中國(guó)幅員寬闊的土地上，上百億各路資本正搶在“狼”來(lái)之前，從南到北、從東向西，展開(kāi)聲勢(shì)浩大的“跑馬圈地”運(yùn)動(dòng)，中國(guó)醫(yī)藥零售業(yè)開(kāi)始進(jìn)入群雄逐鹿的春秋戰(zhàn)國(guó)時(shí)代。盡管醫(yī)藥零售藥店連鎖經(jīng)營(yíng)從1995年就開(kāi)始，但真正意義上的中國(guó)現(xiàn)代化醫(yī)藥連鎖店進(jìn)展卻是在2001年，這不僅僅這是新世紀(jì)的頭一年，更要緊是使資本對(duì)醫(yī)藥零售業(yè)的投資熱情高漲，能夠毫不夸張地講，中國(guó)醫(yī)藥零售領(lǐng)域已成為繼IT業(yè)之后的又一資本聚攏新洼地。在中國(guó)醫(yī)藥連鎖經(jīng)營(yíng)發(fā)源地深圳，僅半年之內(nèi)，開(kāi)展連鎖經(jīng)營(yíng)的醫(yī)藥公司就由6家增加到11家，新開(kāi)門(mén)店兩三百家。醫(yī)藥連鎖業(yè)同樣較為發(fā)達(dá)的廣州，一張開(kāi)辦藥店的牌照被炒到20萬(wàn)元的天價(jià)，新開(kāi)門(mén)店數(shù)更高達(dá)四五百家。另外，南京、成都、重慶、沈陽(yáng)、上海、杭州、山東、西安等全國(guó)要緊都市，醫(yī)藥連鎖業(yè)投資一浪高過(guò)一浪。把視線放到國(guó)外，讓我們看看醫(yī)藥連鎖進(jìn)展最為先進(jìn)的美國(guó)。美國(guó)是全球最大的藥品生產(chǎn)、銷(xiāo)售和使用大國(guó)之一，其用藥量占全球用藥量的四分之一。美國(guó)藥品零售業(yè)，尤其是藥品連鎖經(jīng)營(yíng)在規(guī)?；⒁?guī)范化、集約化方面都具有相當(dāng)?shù)乃?。美?guó)是醫(yī)藥分開(kāi)的國(guó)家，醫(yī)院只設(shè)住院藥房，不設(shè)門(mén)診藥房，門(mén)診病人取藥后便到藥店取藥。目前除醫(yī)院藥房，美國(guó)藥店有四種。第一種是獨(dú)立藥店；第二種是連鎖藥店；第三種是超市，即食品、藥品的聯(lián)營(yíng)店，超市里要有藥學(xué)專(zhuān)業(yè)技術(shù)人員才可賣(mài)藥；第四種是綜合商場(chǎng)。美國(guó)一些大型綜合型商場(chǎng)(如沃爾瑪Wal-mark)內(nèi)都設(shè)有藥品專(zhuān)柜。規(guī)模化：據(jù)全美零售藥店連鎖協(xié)會(huì)(NACDS)統(tǒng)計(jì)：從1997年開(kāi)始，美國(guó)醫(yī)藥市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，美國(guó)藥店總量有所減少，而連鎖化的藥店、綜合商場(chǎng)及超市卻有所增加。具體見(jiàn)表1—1。(資料來(lái)源：中國(guó)醫(yī)藥信息網(wǎng))表1—1美國(guó)零售藥店進(jìn)展變化狀況事項(xiàng)1990年2002年增減零售藥店總數(shù)5864251170減少7472家，減幅13%獨(dú)立藥店3100020800減少10200家，減幅33%連鎖藥店1951819999增加481家，增幅2%超市46415668增加1027家，增幅22%綜合商場(chǎng)34834702增加1219家，增幅35%值得注意的是美國(guó)的各個(gè)連鎖藥店銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)有所不同。其中美國(guó)最大的連鎖藥店CVS，共有4100多家藥店，其中96%的藥店銷(xiāo)售處方藥，2001年其銷(xiāo)售額占全美處方藥銷(xiāo)售額的57%達(dá)到85億。美國(guó)前十大連鎖藥店的2001年處方銷(xiāo)售額占全美零售藥品份額的近50%，具體銷(xiāo)售情況如下，見(jiàn)表1—2。(資料來(lái)源：中國(guó)醫(yī)藥信息網(wǎng))表1—2美國(guó)前十大連鎖藥店處方銷(xiāo)售額排序處方藥銷(xiāo)售額（億元）1852763664635556407258189171012經(jīng)營(yíng)多樣化：美國(guó)藥店的商品多樣化，有點(diǎn)類(lèi)似百貨商店，由于銷(xiāo)售藥品比銷(xiāo)售一般商品的毛利率低，據(jù)2001年報(bào)道，獨(dú)立藥店和連鎖藥店的毛利率為28.3%，而綜合商場(chǎng)的毛利率達(dá)35%，因此零售業(yè)“集中化、大而全、一店購(gòu)足”的經(jīng)營(yíng)理念十分突出。有關(guān)美國(guó)藥店的銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)見(jiàn)表1—3。(資料來(lái)源：中國(guó)醫(yī)藥信息網(wǎng))表1—3不同藥店銷(xiāo)售結(jié)構(gòu)表藥店種類(lèi)藥品（%）食品（%）一般商品（%）獨(dú)立藥店連鎖藥店53.08.738.3綜合商場(chǎng)5.915.079.1超市10.569.520.0處方藥的要緊銷(xiāo)售渠道：統(tǒng)計(jì)資料顯示，藥店同意的處方單呈逐步上升的趨勢(shì)，從1992年的20億張達(dá)到1999年的30億張，可能2005年將達(dá)到40億張。據(jù)2001年資料顯示，不同類(lèi)型藥店銷(xiāo)售處方藥的比例大不相同，具體見(jiàn)表1—4。(資料來(lái)源：中國(guó)醫(yī)藥信息網(wǎng))表1—4不同藥店處方藥銷(xiāo)售比例類(lèi)型連鎖藥店獨(dú)立藥店綜合商場(chǎng)超市郵寄服務(wù)住院藥房診所家庭保健機(jī)構(gòu)健康護(hù)理其他比例29.819.07.48.010.81.60.3批發(fā)商作用重大：通過(guò)20年的激烈競(jìng)爭(zhēng)，美國(guó)批發(fā)商由144家減少為70家，70家批發(fā)商擁有224個(gè)批發(fā)中心（配送中心），為全美5100家藥店和醫(yī)院藥房供應(yīng)藥品，其規(guī)模效益越來(lái)越大，盡管銷(xiāo)售利潤(rùn)率從五年前的平均8.68%降至4.51%，但費(fèi)用率下降從6.17%大幅下降到2.9%，批發(fā)商為美國(guó)藥品的流通過(guò)程中的費(fèi)用不斷下降發(fā)揮了重大作用。再回到中國(guó)，幾年過(guò)去了，投資熱開(kāi)始冷下來(lái)，各企業(yè)開(kāi)始大練內(nèi)功，企業(yè)之間也開(kāi)始了各種各樣的聯(lián)合與競(jìng)爭(zhēng)。在如此的背景下，開(kāi)始對(duì)醫(yī)藥連鎖經(jīng)營(yíng)進(jìn)行研究，并選擇南京華東醫(yī)藥有限責(zé)任公司屬下的金陵大藥房作對(duì)象，研究重點(diǎn)為它的戰(zhàn)略。第二節(jié)研究的目標(biāo)和意義本文研究的對(duì)象是南京華東醫(yī)藥有限責(zé)任公司屬下的金陵大藥房，研究重點(diǎn)為它的戰(zhàn)略，希望通過(guò)研究，能讓它的優(yōu)點(diǎn)更大的發(fā)揮作用，同時(shí)能有效的降低不利因素的阻礙。并能就一些戰(zhàn)略提出一些有益的建議。我國(guó)醫(yī)藥消費(fèi)市場(chǎng)從“生產(chǎn)導(dǎo)向”向“消費(fèi)導(dǎo)向”的轉(zhuǎn)變使我國(guó)醫(yī)藥業(yè)零售市場(chǎng)的進(jìn)展日新月異，新興的連鎖經(jīng)營(yíng)方式對(duì)傳統(tǒng)的零售方式構(gòu)成了嚴(yán)峻的威脅。醫(yī)藥連鎖經(jīng)營(yíng)作為一種先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)營(yíng)治理模式，與傳統(tǒng)的醫(yī)藥商業(yè)購(gòu)銷(xiāo)為一體的經(jīng)營(yíng)方式有本質(zhì)的區(qū)不在于它的進(jìn)貨與銷(xiāo)售職能是分離的，尤其是集約化配送模式，是產(chǎn)生規(guī)模效益、降低單位產(chǎn)品成本，提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要手段，這種集中配送的經(jīng)營(yíng)模式已完全打破我國(guó)原有打算經(jīng)濟(jì)體制下的醫(yī)藥四級(jí)批發(fā)體系。隨著我國(guó)醫(yī)藥衛(wèi)生體制改革、城鎮(zhèn)職工醫(yī)療保險(xiǎn)體制改革和深化以及分開(kāi)核算、分不治理的呼聲日高，醫(yī)藥零售業(yè)成為新的投資熱點(diǎn)和社會(huì)熱點(diǎn)。

近幾年，醫(yī)藥零售業(yè)份額的逐步擴(kuò)大，由80年代的5%升至2003年的20%，一些經(jīng)濟(jì)發(fā)達(dá)的地區(qū)零售市場(chǎng)占到當(dāng)?shù)蒯t(yī)藥市場(chǎng)的30%以上。目前（2002年）我國(guó)醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)1.6萬(wàn)家，零售企業(yè)（藥店）12萬(wàn)家，其中連鎖企業(yè)200多家，連鎖企業(yè)銷(xiāo)售額達(dá)80億元，相關(guān)于2000年醫(yī)藥商業(yè)19.4%的增長(zhǎng)，醫(yī)藥連鎖業(yè)呈現(xiàn)成倍增長(zhǎng)的趨勢(shì)，初步顯示這種先進(jìn)的營(yíng)銷(xiāo)模式的優(yōu)勢(shì)。

目前我國(guó)的藥店要緊有醫(yī)院藥房、零售藥店兩種形式，其中零售藥店包括獨(dú)立門(mén)店、連鎖藥店（直營(yíng)藥店、合資藥店、特許經(jīng)營(yíng)藥店）。而網(wǎng)上藥房的試點(diǎn)由于政策的緣故才剛剛開(kāi)始，醫(yī)院藥房以后由于醫(yī)藥分業(yè)經(jīng)營(yíng)，將從醫(yī)院中分離出來(lái)成為社會(huì)性的零售藥店，目前采納與醫(yī)院收支兩條線、銷(xiāo)售總量操縱、以及藥品集中招標(biāo)來(lái)防止以藥養(yǎng)醫(yī)和藥品回扣，由于我國(guó)醫(yī)院藥品收入在實(shí)施總量操縱后，至少還占醫(yī)院總體收入份額的50%以上，因此近幾年內(nèi)我國(guó)專(zhuān)門(mén)難實(shí)施醫(yī)藥分業(yè)經(jīng)營(yíng)，醫(yī)院藥房將仍然作為醫(yī)院的二級(jí)科室存在。獨(dú)立門(mén)店，是指我國(guó)現(xiàn)有的零售藥店12萬(wàn)家的絕大部分。在行政治理上，直屬于醫(yī)藥批發(fā)企業(yè)，是批發(fā)企業(yè)的附屬物，在經(jīng)營(yíng)方式、經(jīng)營(yíng)的醫(yī)藥商品類(lèi)不、商品配送方式、營(yíng)銷(xiāo)模式、人員結(jié)構(gòu)、要緊分布在都市等方面差不多相同。由于國(guó)有機(jī)制資產(chǎn)和效益的分割，沒(méi)有有效的監(jiān)督和激勵(lì)機(jī)制，目前面臨進(jìn)展的困境。連鎖藥店，我國(guó)大部分連鎖藥店是有原有的國(guó)有藥店改造而來(lái)，現(xiàn)差不多實(shí)現(xiàn)了專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)，但原有產(chǎn)權(quán)制度差不多成為制約醫(yī)藥連鎖業(yè)進(jìn)展的瓶頸，這方面的改革有待于進(jìn)一步加強(qiáng)。目前醫(yī)藥連鎖業(yè)的規(guī)模偏小，在我國(guó)中心都市已建立了200家醫(yī)藥連鎖企業(yè)，年收入在3億元左右，因此以后的進(jìn)展空間專(zhuān)門(mén)大。

從連鎖業(yè)的進(jìn)展?fàn)顩r看，醫(yī)藥連鎖業(yè)適宜于大資本、大集團(tuán)運(yùn)作，我國(guó)大的流通企業(yè)隸屬?lài)?guó)有企業(yè)由于歷史緣故負(fù)債高，再加上監(jiān)督和治理關(guān)系混亂，競(jìng)爭(zhēng)力嚴(yán)峻不足，而小型流通企業(yè)（多為民營(yíng)）盡管經(jīng)營(yíng)機(jī)制靈活，但苦于資本薄弱和政策因素，不能有效地進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張，從而造成目前醫(yī)藥零售業(yè)“大的活不行，小的死不了”的現(xiàn)狀。第三節(jié)分析的理論框架本文將運(yùn)用安德魯斯的SWOT分析和邁克爾·波特的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論進(jìn)行探討，以及市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)學(xué)的一些理論進(jìn)行具體分析。安德魯斯是哈佛大學(xué)商學(xué)院的教授。他在《企業(yè)戰(zhàn)略概念》一書(shū)中所提出的戰(zhàn)略理論及其分析框架（有時(shí)也稱(chēng)之為“道斯矩陣”）一直被視為企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論濫觴。正如國(guó)際聞名學(xué)術(shù)刊物《哈佛商業(yè)評(píng)論》（1995年7～8月號(hào)）在回憶企業(yè)戰(zhàn)略理論進(jìn)展史時(shí)指出：“企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略的理論框架在專(zhuān)門(mén)大程度上是由安德魯斯所構(gòu)想的?！痹诎驳卖斔沟腟WOT分析框架中，S是指企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strength）、W是指企業(yè)的劣勢(shì)（Weakness）、O是指環(huán)境向企業(yè)提供的機(jī)會(huì)（Opportunity）、T是指環(huán)境對(duì)企業(yè)造成的威脅（Threats）。治理科學(xué)告訴我們，不管是對(duì)企業(yè)依舊對(duì)其經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)來(lái)講，決策者要成功地制定出指導(dǎo)其生存和進(jìn)展的戰(zhàn)略，必須在組織目標(biāo)、外部狀態(tài)和內(nèi)部操縱三者之間取得動(dòng)態(tài)的平衡和協(xié)調(diào)，這種平衡或協(xié)調(diào)能力的強(qiáng)弱是其生存、競(jìng)爭(zhēng)和進(jìn)展的要緊標(biāo)志之一。假如企業(yè)在這三者之間不能保持一種高平衡、高協(xié)調(diào)，那么該企業(yè)注定是難以進(jìn)展的，甚至連生存都難以為繼。這種在組織目標(biāo)、外部適應(yīng)和內(nèi)部條件之間協(xié)調(diào)平衡的適應(yīng)能力是以后中國(guó)醫(yī)藥連鎖企業(yè)努力的方向。只有在這一基礎(chǔ)上去談醫(yī)藥連鎖業(yè)的強(qiáng)與大，才有意義。換言之，企業(yè)不能孤立片面地對(duì)待外部環(huán)境的機(jī)會(huì)和威脅，也不能單純一味地追求“大”，而必須結(jié)合自己的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和內(nèi)部條件來(lái)識(shí)不適合于本組織能夠在環(huán)境中存在的機(jī)會(huì)、各種環(huán)境機(jī)會(huì)也只有與本企業(yè)自身所擁有的資源及與能力相配合，它才有可能變成為組織的機(jī)會(huì)。假如存在于環(huán)境之中的機(jī)會(huì)并不與本企業(yè)的條件與能力狀況相適應(yīng)，那么組織就必須首先著眼于改善和提高自身的內(nèi)部條件。這種思想，既有東方哲學(xué)的精髓，也體現(xiàn)在西方經(jīng)濟(jì)治理學(xué)者的分析手段上，其中比較典型的確實(shí)是SWOT分析法。安德魯斯等人(Andrews)采納SWOT分析法，即“強(qiáng)勢(shì)一弱勢(shì)一機(jī)會(huì)一威脅”(SWOT)模型，通過(guò)對(duì)企業(yè)所處的外部環(huán)境和內(nèi)部狀態(tài)等一系列條件的分析推斷，關(guān)心決策者在企業(yè)內(nèi)部?jī)?yōu)勢(shì)(Strengths)和劣勢(shì)(Weaknesses)，外部環(huán)境的機(jī)會(huì)(Opportunities)和威脅(Threats)的動(dòng)態(tài)的結(jié)合分析中，確定相應(yīng)的生存和進(jìn)展戰(zhàn)略。依照SWOT模型，通過(guò)企業(yè)進(jìn)展過(guò)程中所面臨的強(qiáng)勢(shì)和劣勢(shì)的分析比較，再依照這些結(jié)合點(diǎn)，就能夠制定出指導(dǎo)企業(yè)生存和進(jìn)展相應(yīng)的戰(zhàn)略方案。這種針對(duì)企業(yè)的特點(diǎn)和環(huán)境所制定的對(duì)策、方案能夠有的放矢，有著專(zhuān)門(mén)強(qiáng)的針對(duì)性和適應(yīng)性。假如有著良好的外部環(huán)境，要抓住機(jī)遇，加速進(jìn)展，這又分為兩種情況，一是“外優(yōu)內(nèi)劣”的情況，即環(huán)境優(yōu)良而內(nèi)部劣勢(shì)類(lèi)型的企業(yè)，二是“內(nèi)外皆?xún)?yōu)”的情況，即具有良好的外部機(jī)會(huì)以及有利的內(nèi)部條件，能夠采取增長(zhǎng)、進(jìn)攻的策略，如開(kāi)發(fā)產(chǎn)品品種、增加產(chǎn)量和擴(kuò)張市場(chǎng)等方法來(lái)充分掌握環(huán)境提供的進(jìn)展良機(jī)。關(guān)于后者，環(huán)境機(jī)會(huì)優(yōu)良同時(shí)內(nèi)部有優(yōu)勢(shì)的企業(yè)，要加速進(jìn)展，不可坐失良機(jī)；關(guān)于前者是，盡管良好的外部機(jī)遇，卻受到內(nèi)部劣勢(shì)的限制，因此可采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略，設(shè)法清除內(nèi)部不利的因素，通過(guò)改革、完善等手段方法迎頭趕上。假如外部環(huán)境不利于企業(yè)的進(jìn)展，這也同樣分為兩種情況，自身內(nèi)部是處于優(yōu)勢(shì)依舊劣勢(shì)，這種劣勢(shì)能否改善和克服，這也是企業(yè)要進(jìn)行分析的。只有建立在“知己知彼”的客觀分析之上，才能“百戰(zhàn)不殆”。邁克爾·波特（MichaelE．Porter）是哈佛大學(xué)商學(xué)研究院聞名教授，當(dāng)今世界上少數(shù)最有阻礙的治理學(xué)家之一。有《品牌間選擇、戰(zhàn)略及雙邊市場(chǎng)力量》（1976）、《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》（1980）、《競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)》（1985）、《國(guó)家競(jìng)爭(zhēng)力》（1990）等著作。波特關(guān)于競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略理論做出了特不重要的貢獻(xiàn)，“五種競(jìng)爭(zhēng)力量”——分析產(chǎn)業(yè)環(huán)境的結(jié)構(gòu)化方法確實(shí)是他的杰出思想（SWOT分析）；他更具阻礙的貢獻(xiàn)是在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》一書(shū)中明確地提出了三種通用戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，在與五種競(jìng)爭(zhēng)力量的抗?fàn)幹校N(yùn)涵著三類(lèi)成功型戰(zhàn)略思想，這三種思路是：1、總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略；2、差異化戰(zhàn)略；3、專(zhuān)一化戰(zhàn)略。波特認(rèn)為，這些戰(zhàn)略類(lèi)型的目標(biāo)是使企業(yè)的經(jīng)營(yíng)在產(chǎn)業(yè)競(jìng)爭(zhēng)中高人一籌：在一些產(chǎn)業(yè)中，這意味著企業(yè)可取得較高的收益；而在另外些產(chǎn)業(yè)中，一種戰(zhàn)略的成功可能只是企業(yè)在絕對(duì)意義上能獵取些微收益的必要條件。有時(shí)企業(yè)追逐的差不多目標(biāo)可能不止一個(gè)，但波特認(rèn)為這種情況實(shí)現(xiàn)的可能性是專(zhuān)門(mén)小的。因?yàn)橛械刎瀼厝魏我环N戰(zhàn)略，通常都需要全力以赴，同時(shí)要有一個(gè)支持這一戰(zhàn)略的組織安排。假如企業(yè)的差不多目標(biāo)不只一個(gè)，則這些方面的資源將被分散。波特在《競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略》中還對(duì)三種通用戰(zhàn)略實(shí)施的要求進(jìn)行了詳細(xì)的分析。波特認(rèn)為，這三種戰(zhàn)略是每一個(gè)公司必須明確的，因?yàn)榕腔财溟g的公司處于極其糟糕的戰(zhàn)略地位。如此的公司缺少市場(chǎng)占有率，缺少資本投資，從而削弱了“打低成本牌”的資本。全產(chǎn)業(yè)范圍的差不化的必要條件是放棄對(duì)低成本的努力。而采納專(zhuān)一化戰(zhàn)略，在更加有限的范圍內(nèi)建立起差不化或低成本優(yōu)勢(shì)，更會(huì)有同樣的問(wèn)題。徘徊其間的公司幾乎注定是低利潤(rùn)的，因此它必須做出一種全然性戰(zhàn)略決策，向三種通用戰(zhàn)略靠攏。一旦公司處于徘徊狀況，擺脫這種令人不快的狀態(tài)往往要花費(fèi)時(shí)刻并通過(guò)一段持續(xù)的努力；而相繼采納三個(gè)戰(zhàn)略，波特認(rèn)為注定會(huì)失敗，因?yàn)樗鼈円蟮臈l件是不一致的。本文首先對(duì)金陵大藥房的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略進(jìn)行分析，要緊從連鎖藥房的市場(chǎng)定位、連鎖商圈的調(diào)查和選址、營(yíng)銷(xiāo)之道以及是否多元化經(jīng)營(yíng)上進(jìn)行分析。然后從多個(gè)方面進(jìn)行具體剖析：GSP——連鎖藥房的治理關(guān)鍵、如何提高單店?duì)I銷(xiāo)額、促銷(xiāo)、店員治理、職員目標(biāo)設(shè)定、績(jī)效研究、配送中心的目的及地點(diǎn)設(shè)置、如何進(jìn)行單品治理、培訓(xùn)的意義及分類(lèi)、金陵大藥房連鎖經(jīng)營(yíng)人力資源治理分析等。最后結(jié)合目前國(guó)內(nèi)外營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的最新進(jìn)展，較為具體的考慮一下醫(yī)藥連鎖經(jīng)營(yíng)的戰(zhàn)略創(chuàng)新。

第二章金陵大藥房連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略分析第一節(jié)連鎖藥房的市場(chǎng)定位分析金陵大藥房的市場(chǎng)定位前我們必須首先對(duì)目前的外部環(huán)境作一認(rèn)真探討。金陵大藥房有限責(zé)任公司成立于2002年，注冊(cè)資本200萬(wàn)，其中華東醫(yī)藥有限責(zé)任公司控股70%，金陵藥業(yè)股份有限公司擁有30%股份。它的前身是南京華東醫(yī)藥有限責(zé)任公司零管部。1993年在南京開(kāi)出了第一家藥店?，F(xiàn)有職員185人，其中總部25人，藥房160人。又正式工35人。臨時(shí)工150人。職能分布見(jiàn)表2—1（資料來(lái)源：金陵大藥房人事培訓(xùn)部）：表2—1職能結(jié)構(gòu)圖董事會(huì)董事會(huì)總經(jīng)理總經(jīng)理人事培訓(xùn)質(zhì)管零售進(jìn)展配送中心財(cái)務(wù)物價(jià)人事培訓(xùn)質(zhì)管零售進(jìn)展配送中心財(cái)務(wù)物價(jià)第第一藥房第二藥房廿七藥房…………..96年全年8家藥店完成銷(xiāo)售1267萬(wàn)元；97年全年9家藥店完成銷(xiāo)售1646萬(wàn)元；98年全年9家藥店完成銷(xiāo)售1699.62萬(wàn)元；99年全年12家藥店完成銷(xiāo)售2075萬(wàn)元；2000年全年14家藥店完成銷(xiāo)售2300萬(wàn)元；2001年全年20家藥店完成銷(xiāo)售2900萬(wàn)元；2002年23藥店完成銷(xiāo)售3100萬(wàn)元；2003年全年27家藥店完成銷(xiāo)售3400萬(wàn)元。人員總數(shù)已達(dá)到185人。具體如表2—2（資料來(lái)源：金陵大藥房人事培訓(xùn)部）：表2—2銷(xiāo)售增長(zhǎng)表萬(wàn)元330030002700240021001800150012009006003009394959697989900010203年而2002年全國(guó)連鎖藥店的銷(xiāo)售排名(資料來(lái)源：中國(guó)醫(yī)藥信息網(wǎng))為：表2—32002年全國(guó)連鎖藥店門(mén)店數(shù)排名排序企業(yè)名稱(chēng)門(mén)店總數(shù)1重慶桐君閣大藥房連鎖有限責(zé)任公司1046……………..12山東新華魯抗零售連鎖有限公司210………………25南京醫(yī)藥百信藥房有限責(zé)任公司138……………….50石家莊樂(lè)仁堂醫(yī)藥連鎖有限公司68表2—42002年全國(guó)連鎖藥店銷(xiāo)售額排名排序企業(yè)名稱(chēng)門(mén)店總數(shù)1遼寧成大方圓醫(yī)藥連鎖有限公司75526……………..19山東新華魯抗零售連鎖有限公司35620………………42南京醫(yī)藥百信藥房有限責(zé)任公司10371……………….50吉林永新大藥房連鎖有限公司8100從上表能夠看出金陵大藥房以27家門(mén)店3400萬(wàn)元的營(yíng)業(yè)額是難以專(zhuān)門(mén)快進(jìn)入第一集團(tuán)的，即使是在南京，目前有百信連鎖以138家（2002年數(shù)字）雄居第一，先聲藥房連鎖，國(guó)盛藥房連鎖、三九連鎖各有20到50家門(mén)店，與金陵藥房競(jìng)爭(zhēng)激烈。再往下還有白敬宇、志信堂藥店、信海大藥房等。SWOT分析來(lái)自于企業(yè)治理理論中的策略性規(guī)劃。所謂SWOT乃是四個(gè)英文前綴的復(fù)合字，其包含了Strengths、Weaknesses、Opportunities、Threats，意即：優(yōu)勢(shì)、劣勢(shì)、機(jī)會(huì)與威脅。優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)要緊在于分析組織內(nèi)部的條件，是否有利于打算的進(jìn)行；機(jī)會(huì)和威脅是針對(duì)組織外部環(huán)境進(jìn)行探究，探討對(duì)以后形勢(shì)演變之了解。此一思維模式可關(guān)心我們針對(duì)特定事項(xiàng)，分不就四個(gè)面向加以考慮、分析利弊得失，找出確切問(wèn)題的所在，并設(shè)計(jì)對(duì)策加以應(yīng)對(duì)。以下應(yīng)用SWOT的分析方法，以金陵大藥房本身已有的資源，分析其優(yōu)勢(shì)及劣勢(shì)，并對(duì)金陵大藥房外部環(huán)境的機(jī)會(huì)與威脅加以分析，以擬定金陵大藥房以后的策略，期望能有效的利用其自身所擁有的資源，提高其經(jīng)營(yíng)績(jī)效。S、優(yōu)勢(shì)（strengths）1、公司領(lǐng)導(dǎo)的市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)意識(shí)和市場(chǎng)拓展的決心。公司的領(lǐng)導(dǎo)層充分意識(shí)到進(jìn)展連鎖藥店的重要意義，同時(shí)他們差不多上馳騁在醫(yī)藥銷(xiāo)售戰(zhàn)線多年的常勝將軍，有著豐富的經(jīng)驗(yàn)和良好的人脈和積極進(jìn)取的決心。這是一切成功之全然。2、政策支持。不僅有國(guó)家和省市的多項(xiàng)政策支持，還有母公司的強(qiáng)力支持。3、資金較為充足。一個(gè)三千多萬(wàn)銷(xiāo)售額的公司經(jīng)常有數(shù)百萬(wàn)的流淌資金應(yīng)該能夠確實(shí)是資金充沛了，更況且它身后還有一現(xiàn)金流專(zhuān)門(mén)好的母公司。4、較高收入刺激下的高積極性。金陵大藥房的高管實(shí)行年薪制，在人均收入不是專(zhuān)門(mén)高的南京絕對(duì)起到了專(zhuān)門(mén)好的激勵(lì)作用，同時(shí)一般職員的收入也遠(yuǎn)高于其他競(jìng)爭(zhēng)企業(yè)，因此從激勵(lì)這方面將確信是優(yōu)勢(shì)。5、職員素養(yǎng)較高。據(jù)統(tǒng)計(jì)，大專(zhuān)以上學(xué)歷的職員超過(guò)20%，中專(zhuān)以上超過(guò)70%，同時(shí)都具備相應(yīng)資格，在南京醫(yī)藥連鎖業(yè)首屈一指。W、劣勢(shì)（weaknesses）1、國(guó)有企業(yè)的一些固有毛病。比如一些體制問(wèn)題如機(jī)構(gòu)臃腫、辦事效率低下、人浮于事都或多或少的存在。2、較高工資（高成本）。如上所述，高工資必定事意味著高成本。3、規(guī)模較小。由于只有27家連鎖店，營(yíng)業(yè)額不超過(guò)4000萬(wàn)，在南京不是領(lǐng)頭羊，甚至不能進(jìn)入前三。O、機(jī)會(huì)（opportunities）1、包袱不重。怎么講成立的時(shí)刻不長(zhǎng)，職員平均年齡不大，而且專(zhuān)門(mén)多是臨時(shí)工，因此不管是裁員依舊改制阻力都不是專(zhuān)門(mén)大。2、蛋糕越來(lái)越大。我們能夠確信地預(yù)見(jiàn)，藥店銷(xiāo)售占醫(yī)藥總銷(xiāo)售的比重將越來(lái)越大。3、經(jīng)驗(yàn)逐漸豐富。隨著時(shí)刻地推移，上到治理層，下到銷(xiāo)售職員，各種經(jīng)驗(yàn)將逐漸豐富。T、威脅（threats）1、百信藥房的規(guī)模競(jìng)爭(zhēng)力。在南京，任何一家連鎖藥房都會(huì)感受到百信藥房的強(qiáng)大壓力，怎么講百信藥房有百多家門(mén)店和過(guò)億的銷(xiāo)售額，作為市場(chǎng)的領(lǐng)先者，它給金陵大藥房帶來(lái)的壓力是全方位的。2、民營(yíng)企業(yè)的強(qiáng)有力競(jìng)爭(zhēng)。不僅百姓藥房制造壓力，先聲藥房作為民營(yíng)企業(yè)，體制靈活，進(jìn)展迅速，也是一個(gè)強(qiáng)有力的競(jìng)爭(zhēng)者。3、與外資相比還處于較落后模式。盡管目前南京沒(méi)有大規(guī)模地外資介入，但在能夠想象在不久的今后這幾乎是不可幸免的，尤其是在模式上劣勢(shì)。在進(jìn)行了上述分析之后，我們認(rèn)為金陵大藥房有限責(zé)任公司的市場(chǎng)定位應(yīng)該是第二集團(tuán)的領(lǐng)跑者。第一集團(tuán)毫無(wú)疑問(wèn)應(yīng)該是百信藥房，不管是規(guī)模依舊品牌或者是阻礙力它差不多上遠(yuǎn)超出其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的（但從贏利角度看可能難講）。而在第二集團(tuán)有金陵大藥房，三九，先聲，國(guó)盛，這幾家差不多上各有優(yōu)勢(shì)，金陵有地利（有些店面屬于自己不用去租）人和（人員平均年齡較小，無(wú)退休人員包袱），背后有金陵藥業(yè)做支撐。三九屬于外地和尚，優(yōu)勢(shì)在于它屬于三九集團(tuán)，是產(chǎn)銷(xiāo)結(jié)合，產(chǎn)品成本低，但怎么講外來(lái)的和尚不是那么好念經(jīng)。先聲是南京民企，江蘇先聲連鎖藥店有限公司成立于2001年8月18日，有體制優(yōu)勢(shì)，但輸在規(guī)模。國(guó)盛藥業(yè)的前身為棲霞區(qū)醫(yī)藥公司，下屬7個(gè)經(jīng)營(yíng)部和17個(gè)連鎖店，經(jīng)營(yíng)觸角涉及到全市各區(qū)縣及周邊縣市，年銷(xiāo)售額近3000萬(wàn)元（2001年底數(shù)字），也有較強(qiáng)的競(jìng)爭(zhēng)力。第二節(jié)連鎖商圈的調(diào)查和選址開(kāi)設(shè)連鎖店首先遇到的課題確實(shí)是選擇合適的設(shè)店地點(diǎn)。目前，南京房地產(chǎn)的價(jià)位一直高居不下，尤其是具有潛力的商業(yè)區(qū)地帶已到了寸士寸金的地步。因此，房產(chǎn)的價(jià)格、租金的漲幅比例、租期年限等等都阻礙了公司在投資策略中的開(kāi)發(fā)定位，也攸關(guān)營(yíng)業(yè)額的預(yù)估和軟硬件投資的成本風(fēng)險(xiǎn)，因此談到開(kāi)店，尤其是開(kāi)發(fā)策略的正確與否，將左右近五成以上的經(jīng)營(yíng)命運(yùn)。好的開(kāi)發(fā)策略將領(lǐng)導(dǎo)整個(gè)企業(yè)邁向成功之路，因此公司總部必須擁有或能掌控整個(gè)營(yíng)業(yè)地點(diǎn)不動(dòng)產(chǎn)動(dòng)向。在連續(xù)經(jīng)營(yíng)的投資策略里，假如能夠延長(zhǎng)租約期限，自然相對(duì)地可投入較佳的營(yíng)運(yùn)系統(tǒng)及設(shè)備，如此才能確保門(mén)店品質(zhì)的穩(wěn)定與產(chǎn)值的提高。以下是金陵大藥房的零售進(jìn)展部就連鎖藥房的調(diào)查和選址的一些具體的理論依據(jù)。首先是商圈分類(lèi)，商圈是活的，而商圈內(nèi)的人口是門(mén)店賴(lài)以生存的衣食父母，因此關(guān)于商圈內(nèi)的構(gòu)成因素確實(shí)是在經(jīng)營(yíng)商圈前所須了解的資料。所謂商圈，確實(shí)是吸引消費(fèi)者前來(lái)購(gòu)物的有效范圍。然而，隨著距離的遠(yuǎn)近，商圈吸引力也有所不同。通常依門(mén)店預(yù)定的遠(yuǎn)近將商圈分為要緊商圈、次要商圈及輔助商圈。要緊商圈是距離門(mén)店最近的商圈，也是門(mén)店最要緊的業(yè)績(jī)來(lái)源。通常占業(yè)績(jī)55-70%。主商圈是連鎖企業(yè)首要目標(biāo)，也是忠誠(chéng)率最高的顧客群。次要商圈占業(yè)績(jī)15-25%，相對(duì)的老顧客來(lái)店率也低。輔助商圈是商圈的最外圍，只占業(yè)績(jī)的5%，所吸引到的也差不多上游離客人。然后進(jìn)行商圈的數(shù)據(jù)調(diào)查。固定人口數(shù)：固定人口是指居住在商圈內(nèi)的住戶(hù)。人口密度：人口密度是將區(qū)域內(nèi)居住人口數(shù)除以土地面積所得出的每平方公里居住人口數(shù)。密度越高愈適合開(kāi)設(shè)門(mén)店。社會(huì)增加率：指隨都市進(jìn)展而增加的人口數(shù)，例如新開(kāi)的市鎮(zhèn)、新區(qū)等會(huì)納入許多外來(lái)流淌人口進(jìn)入。日夜人口數(shù)：由于門(mén)店經(jīng)營(yíng)是一整天，有的更達(dá)24小時(shí)，因此關(guān)于白天流入的人口就特不重要。通常在辦公區(qū)或工業(yè)區(qū)，其白天人口是門(mén)店業(yè)績(jī)的要緊來(lái)源，但到了晚上，上班人回家后，商圈內(nèi)人口就明顯的減少了許多。年齡、教育程度、收入：不同的年齡層結(jié)構(gòu)，關(guān)于產(chǎn)品需求角度亦有不同。同樣的教育程度也有此情形。而商圈內(nèi)人口收入也直接阻礙到人們支出額度及門(mén)店消費(fèi)的客單價(jià)。交通：交通因素與地區(qū)考慮同等重要，因?yàn)榻煌軌驇?lái)大量的流淌人口，提高商圈內(nèi)的消費(fèi)能力。大樓種類(lèi)：不同的大樓有著不同的客戶(hù)。辦公大樓代表著穩(wěn)定的辦公人口，購(gòu)買(mǎi)力高。百貨公司及休閑娛樂(lè)場(chǎng)所及其營(yíng)業(yè)面積、價(jià)格、時(shí)刻、情況及受雇人口數(shù)，代表其所能吸引的顧客，亦即集客力的高低及消費(fèi)狀況，可作為企業(yè)門(mén)店經(jīng)營(yíng)的互動(dòng)指標(biāo)。以及商圈范圍劃分，它因行業(yè)類(lèi)不的不同而不同，一般以便利店來(lái)講，主商圈大多為50米，次商圈為50至150米，輔助商圈為150至250米。但假如是以選購(gòu)品為主的專(zhuān)門(mén)店或大型店，擇期商圈范圍的估算可用車(chē)程來(lái)計(jì)算。商圈差不多上是沒(méi)有形狀的，然而為了方便打算，一般事前規(guī)劃可用圓形或地界形式來(lái)為商圈推算。商圈的范圍劃分點(diǎn)：商圈半徑以500公尺為限；馬路的分界、凡超過(guò)40米寬的道路四線道以上或中間有欄桿分隔島阻隔、要緊干道；鐵路、平交道的阻隔：因鐵路、平交道的阻隔,使人們交通受阻而劃分成兩個(gè)不同商圈；高架橋、地下道阻隔：因高架橋、地下道阻隔，使人潮流淌不易而劃分成不同商圈；安全島的阻隔：因安全島阻隔，使人潮流淌不易而劃分成不同商圈；大水溝：因大水溝阻隔，使人潮流淌不易而劃分成不同商圈；單行道：因單行道阻隔，使人潮流淌不易而劃分成不同商圈；人潮走向：由于人潮走向的購(gòu)物適應(yīng)與人潮流淌的方向，使該區(qū)形成一獨(dú)立商圈。抽樣點(diǎn)的選擇：辦公人口或上班人群匯合的地點(diǎn)（以后適合設(shè)店的地點(diǎn)）；人流走向匯合地點(diǎn)；固定人口較集中流淌的地點(diǎn)；可能形成以后的門(mén)店群的地段；預(yù)定3至4個(gè)抽樣點(diǎn)；其中盡量以一個(gè)抽樣點(diǎn)為同性質(zhì)的門(mén)店。發(fā)ＤＭ點(diǎn)的選擇：主消費(fèi)群走動(dòng)頻繁的點(diǎn)；次消費(fèi)群走動(dòng)頻繁的點(diǎn)；區(qū)分消費(fèi)群活動(dòng)頻繁的時(shí)段。賣(mài)場(chǎng)氣氛：本區(qū)內(nèi)對(duì)本企業(yè)較有阻礙性的競(jìng)爭(zhēng)店，其賣(mài)場(chǎng)氣氛、購(gòu)物環(huán)境、服務(wù)態(tài)度。來(lái)客數(shù)：該競(jìng)爭(zhēng)藥店每日的成交客戶(hù)數(shù)。平均消費(fèi)額：解該藥店的各類(lèi)客數(shù)與消費(fèi)金額比例；依照此比例再分不乘其價(jià)格：加總后求其平均值即為平均消費(fèi)額。營(yíng)業(yè)額：來(lái)客數(shù)×平均消費(fèi)額＝每日營(yíng)業(yè)額；每日營(yíng)業(yè)額×每月工作天數(shù)＝每月?tīng)I(yíng)業(yè)額。同時(shí)對(duì)人口、住戶(hù)數(shù)進(jìn)行推算：

固定住戶(hù)：該商圈建筑物來(lái)推算當(dāng)?shù)刈?hù)數(shù)；以戶(hù)數(shù)×３得當(dāng)?shù)仡A(yù)估人口數(shù)；將各抽數(shù)樣點(diǎn)人口數(shù)平均減當(dāng)?shù)厝丝跀?shù)得外來(lái)流淌人數(shù)。辦公戶(hù)數(shù)：計(jì)算該區(qū)的公司家數(shù)；該區(qū)公司家數(shù)×(10至20)＝該區(qū)辦公人口；該區(qū)辦公人口即為該區(qū)的半固定人口。

另外還有交通狀況：公共車(chē)的往返方向：通過(guò)該商圈公車(chē)的起站與通過(guò)路線；通過(guò)該商圈公車(chē)的將行駛路線與終點(diǎn)站。下車(chē)后的走向：為轉(zhuǎn)車(chē)的目的行徑的路線；為休閑、購(gòu)物的目的行經(jīng)的路線；為回家的目的行經(jīng)的路線。以后交通運(yùn)輸系統(tǒng)的阻礙：交通系統(tǒng)的出入口，可能帶動(dòng)的人流；重要道路可能拓建，帶動(dòng)的人流。

依照以上各種調(diào)查的資料，最后于結(jié)論時(shí)，最好能明確的將資料整理出下列五項(xiàng)重點(diǎn)加以講明：點(diǎn)應(yīng)設(shè)在何處，何時(shí)期合適開(kāi)店；何種商品組合的配合；顧客的形態(tài)；租金狀況；集會(huì)場(chǎng)所。第三節(jié)營(yíng)銷(xiāo)之道連鎖藥店大致有兩種類(lèi)型：產(chǎn)銷(xiāo)結(jié)合與純商業(yè)流通性質(zhì)。前者的資源優(yōu)勢(shì)在于成本附加值，減少了生產(chǎn)與流通環(huán)節(jié)的費(fèi)用，時(shí)刻成本也相對(duì)較低，緣故是差不多幸免了廠家與商家的磨合及討價(jià)還價(jià)，進(jìn)入消費(fèi)領(lǐng)域的通道更為順暢。從目前國(guó)內(nèi)的連鎖藥店?duì)顩r看，產(chǎn)銷(xiāo)結(jié)合的連鎖方式相當(dāng)普遍，像三九、太極等?；谫Y源的考慮，這類(lèi)企業(yè)擁有獨(dú)立的科技、研發(fā)能力，關(guān)于市場(chǎng)需求的敏感度也較強(qiáng)，選擇開(kāi)連鎖店有得天獨(dú)厚的優(yōu)勢(shì)，可行性強(qiáng)。

關(guān)于純商業(yè)流通性質(zhì)的連鎖藥店，走的一般差不多上總代理、總經(jīng)銷(xiāo)的路子。業(yè)界對(duì)此看法不一。反對(duì)者認(rèn)為，若沒(méi)有自己的所謂“拳頭”產(chǎn)品，難以形成核心競(jìng)爭(zhēng)力，因此沒(méi)有比較優(yōu)勢(shì)。贊同者則認(rèn)為，純商業(yè)性質(zhì)讓企業(yè)有更多的精力關(guān)注于市場(chǎng)和連鎖治理，營(yíng)銷(xiāo)容易出效益。然而不管如何，純商業(yè)流通型的連鎖藥店依舊占有重要的市場(chǎng)地位。

關(guān)于金陵大藥房，盡管其一定程度上依附于金陵藥業(yè)股份有限公司，然而金陵藥業(yè)的規(guī)模不是專(zhuān)門(mén)大，下屬的幾個(gè)生產(chǎn)基地雖有百余種產(chǎn)品但與金陵大藥房銷(xiāo)售的數(shù)千品種來(lái)比仍是小頭?？梢?jiàn)金陵大藥房目前要緊走的是商業(yè)流通的路子，兼有產(chǎn)銷(xiāo)結(jié)合方式。事實(shí)上，連鎖企業(yè)的難點(diǎn)正在于治理、操縱。實(shí)踐證明，連鎖藥店進(jìn)展壯大的關(guān)鍵并非工業(yè)與商業(yè)的差不，擁有敏銳的市場(chǎng)洞察力才是企業(yè)制勝的法寶。

從市場(chǎng)需求來(lái)看，商業(yè)流通企業(yè)與生產(chǎn)企業(yè)相比，并無(wú)劣勢(shì)，可謂各有千秋。醫(yī)藥分業(yè)后，OTC市場(chǎng)的寬敞前景不可估量。連鎖藥店的受眾輻射面亦日益寬廣，流通環(huán)節(jié)的增值被商家看作是經(jīng)營(yíng)的核心所在。由于藥店直接與消費(fèi)者面對(duì)面，因此，對(duì)OTC市場(chǎng)越熟悉，在調(diào)整商品（藥品）結(jié)構(gòu)方面的反應(yīng)就越迅速，從而能減少藥品的積壓，降低經(jīng)營(yíng)的風(fēng)險(xiǎn)。在這一點(diǎn)上，流通企業(yè)將更多的精力傾注于“賣(mài)得如何樣”，目光投向?yàn)楝F(xiàn)有客戶(hù)群體，市場(chǎng)整合力強(qiáng)。生產(chǎn)型企業(yè)所經(jīng)營(yíng)的連鎖藥店，以研發(fā)為支撐，更多關(guān)注的是潛在客戶(hù)。這種整合受環(huán)境變化阻礙大，因而市場(chǎng)的不確定性相對(duì)較強(qiáng)。二者經(jīng)營(yíng)連鎖店的好壞不可一概而論。

另外，門(mén)店的總體布局關(guān)系特不，物流配送更是不可小覷。比較成熟的市場(chǎng)一般都有相對(duì)集中的“商業(yè)中心”，連鎖藥店必須把握市場(chǎng)脈搏，開(kāi)店更需考慮周邊的商業(yè)環(huán)境和門(mén)店與門(mén)店之間的距離。

在商業(yè)繁華集中地帶，方圓500～1000m2為單位比較適宜。按照美國(guó)的成功經(jīng)驗(yàn)，店鋪的面積在120㎡左右為宜。以便民化為目的的社區(qū)連鎖藥店，應(yīng)以小區(qū)居民分布、人口密度為標(biāo)準(zhǔn)開(kāi)設(shè)。通常有幾種方案：每8～10幢樓開(kāi)設(shè)一個(gè)店面；以500～800戶(hù)為單位開(kāi)店；一個(gè)小區(qū)開(kāi)一個(gè)店。小區(qū)連鎖店的面積以小而布局緊湊精巧為佳，大小在30㎡左右，以便更好地建立客戶(hù)檔案。太過(guò)密集往往導(dǎo)致企業(yè)內(nèi)部自相殘殺，對(duì)手則坐收漁翁之利；而太過(guò)稀疏，則白費(fèi)了客戶(hù)資源。

與選址同等重要的是物流配送。物流的概念在國(guó)際上早已不是什么新名詞，但在國(guó)內(nèi)起步甚晚，進(jìn)展落后。在認(rèn)識(shí)上的誤區(qū)直接導(dǎo)致了物流配送進(jìn)展緩慢。物流的支持關(guān)于連鎖藥店的壯大特不重要。傳統(tǒng)意義上的配送和倉(cāng)儲(chǔ)混為一談，差不多不借助于現(xiàn)代科技。物流的快捷與暢通，首先要強(qiáng)大的資金支持，因?yàn)檎嬲呐渌蛻?yīng)作為獨(dú)立的產(chǎn)業(yè)存在。目前的狀況是，配送僅僅是一個(gè)輔助性的部門(mén)。物流配送作為一個(gè)體系，需要建立電子訂貨系統(tǒng)（EOS），而不單單是依靠電子打包的方式進(jìn)行數(shù)據(jù)傳送。對(duì)連鎖藥店而言，依照GSP相關(guān)要求，配送中心可按要求進(jìn)行分類(lèi)編碼、分區(qū)治理等。物流配送是連鎖藥店進(jìn)展中不可逾越的環(huán)節(jié)，更是必不可少的通道支持。

金陵大藥房治理層還意識(shí)到增強(qiáng)服務(wù)質(zhì)量是提高附加值的關(guān)鍵所在。服務(wù)質(zhì)量包含人和事兩方面。人，確實(shí)是指店員要精通業(yè)務(wù)常識(shí)、待人接物態(tài)度隨和親切；事，指藥品質(zhì)量合格、店面硬件設(shè)施完善、連鎖藥店軟設(shè)備體貼到位。

那個(gè)地點(diǎn)略談一下“軟”設(shè)備。近年來(lái)，對(duì)“人性化”的概念提得特不多，但真正做到“以人為本”的企業(yè)是少之又少。前些時(shí)候，江西出了中國(guó)所謂第一家“人性化”醫(yī)院。在醫(yī)院的許多角落掛上玩具、布娃娃，讓小孩可不能在生病看大夫時(shí)產(chǎn)生畏懼心理?？吹竭@則消息，不知是喜是悲。事實(shí)上人性化是一個(gè)專(zhuān)門(mén)單純的概念，假如要解釋那個(gè)詞，專(zhuān)門(mén)簡(jiǎn)單：關(guān)懷、細(xì)膩。

連鎖藥店要樹(shù)立健康歡樂(lè)的形象。因?yàn)椴⊥赐屓耸艿叫睦砗蜕淼碾p重折磨，傳遞歡樂(lè)也隨之變得更加重要。比如，藥店里播放輕松而悠揚(yáng)的音樂(lè)，在店面內(nèi)擺放卡通人物造型……連鎖藥店還能夠進(jìn)行適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)業(yè)擴(kuò)張，比如聯(lián)合健身中心，與藥店共同開(kāi)展“健康歡樂(lè)行動(dòng)”等?？傊?，目的只有一個(gè)，那確實(shí)是——給消費(fèi)者一個(gè)歡樂(lè)的理由。第四節(jié)多元化嘗試目前金陵大藥房在銷(xiāo)售范圍上有了比較大的突破，也是適應(yīng)潮流，把握市場(chǎng)脈搏，不僅僅賣(mài)藥，在11、14藥房還增設(shè)了中藥飲片的銷(xiāo)售。另外在大部分藥房都開(kāi)展了保健品、洗化用品、計(jì)生用品和醫(yī)療器械的銷(xiāo)售，這不僅僅拓寬了銷(xiāo)售范圍，最要緊的是吸引了更多的顧客群，更大程度的為顧客服務(wù)，同時(shí)也大大的增加了自己的贏利空間。在經(jīng)營(yíng)藥品的基礎(chǔ)上，國(guó)外連鎖藥店依照不同的商品特性、購(gòu)買(mǎi)頻率、商品利潤(rùn)率來(lái)合理地搭配商品，豐富商品品種，既能實(shí)現(xiàn)與超市、便利店等零售業(yè)態(tài)的同臺(tái)競(jìng)爭(zhēng)，又能實(shí)現(xiàn)與這些業(yè)態(tài)的錯(cuò)位經(jīng)營(yíng)，在南京，隨著醫(yī)藥零售市場(chǎng)的進(jìn)展和人們對(duì)自身健康狀況的關(guān)注，尤其是大都市居民對(duì)健康的需求升級(jí)，他們需要的不僅僅是藥品，還有藥品之外更多的健康產(chǎn)品和服務(wù)。我想金陵大藥房對(duì)此有了初步地應(yīng)對(duì)。另外，在太平門(mén)藥房，我們看到進(jìn)門(mén)的地點(diǎn)有彩票銷(xiāo)售，發(fā)覺(jué)這是一個(gè)專(zhuān)門(mén)好的點(diǎn)子，一方面能賺取一定的租金，最要緊的可能依舊吸引更多的顧客，并使他們加深印象。

第三章金陵大藥房連鎖經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)術(shù)分析第一節(jié)GSP——連鎖藥房的治理關(guān)鍵單體藥店經(jīng)營(yíng)治理模式的確定，是成功進(jìn)展連鎖經(jīng)營(yíng)的重要保障。藥品銷(xiāo)售治理規(guī)范（GoodSupplyPractice）簡(jiǎn)稱(chēng)GSP，是操縱醫(yī)藥商品流通環(huán)節(jié)所有可能發(fā)生質(zhì)量事故的因素從而防止質(zhì)量事故發(fā)生的一整套治理程序，醫(yī)藥商品在其生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)和銷(xiāo)售的全過(guò)程中，由于內(nèi)外因素作用，隨時(shí)都有可能發(fā)生質(zhì)量問(wèn)題，必須在所有這些環(huán)節(jié)上采取嚴(yán)格措施，才能從全然上保證醫(yī)藥商品質(zhì)量。因此，許多國(guó)家制定了一系列法規(guī)來(lái)保證藥品質(zhì)量，GSP是這一系列操縱中十分重要的一環(huán)。金陵大藥房依照有關(guān)法律法規(guī)和GSP標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)合本企業(yè)的實(shí)際情況，制定相應(yīng)GSP治理制度，要緊包括以下內(nèi)容：

1.要緊崗位人員的上崗條件；

2.藥品購(gòu)進(jìn)、驗(yàn)收、儲(chǔ)存、養(yǎng)護(hù)、出庫(kù)工作的質(zhì)量治理；

3.藥品銷(xiāo)售及調(diào)配處方的質(zhì)量治理；

4.專(zhuān)門(mén)藥品及貴重藥品的治理；

5.首次經(jīng)營(yíng)品種質(zhì)量審核的規(guī)定；

6.藥品拆零治理；

7.服務(wù)質(zhì)量治理；

8.重大質(zhì)量問(wèn)題與質(zhì)量事故報(bào)告與處理；

9.質(zhì)量信息治理制度；

10.重要設(shè)備檢測(cè)設(shè)施的使用治理制度；

11.安全衛(wèi)生治理。【舉例】質(zhì)量檢查制度為了保證藥房質(zhì)量工作方針目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，推行全面質(zhì)量治理，建立藥品質(zhì)量保證體系，使各項(xiàng)制度落到實(shí)效，保證人民用藥安全、有效，特制定二級(jí)質(zhì)量檢查制度。

一、建立定期檢查制度，每位營(yíng)業(yè)員認(rèn)真做好分管柜臺(tái)和分管藥品質(zhì)量自查工作；二、藥房負(fù)責(zé)人、質(zhì)量員定期進(jìn)行檢查抽查藥品質(zhì)量；三、檢查內(nèi)容：

1.《藥品治理法》及國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)的執(zhí)行情況；

2.上級(jí)布置的各項(xiàng)檢查，各項(xiàng)活動(dòng)的執(zhí)行情況；

3.藥房有關(guān)質(zhì)量的各項(xiàng)規(guī)章制度的執(zhí)行情況；

4.臺(tái)帳的登記和效期藥品治理情況。四、檢查要求：做好記錄與獎(jiǎng)罰掛鉤，責(zé)任落實(shí)到人。五、獎(jiǎng)罰規(guī)定：

1.凡查到一件不合格藥品，扣有關(guān)責(zé)任人人民幣50元；

2.凡查到未執(zhí)行《藥品治理法》及國(guó)家有關(guān)法律法規(guī)和未執(zhí)行上級(jí)布置的有關(guān)檢查的項(xiàng)目，扣有關(guān)責(zé)任人人民幣50元；

3.凡查到未執(zhí)行藥房質(zhì)量規(guī)章制度，未做好各項(xiàng)資料、臺(tái)帳治理的每項(xiàng)扣有關(guān)責(zé)任人人民幣10元；

4.凡被新聞媒體曝光，阻礙較大，有意經(jīng)銷(xiāo)假冒、偽劣藥品，經(jīng)查屬實(shí)，從重處理；

5.每年年終，對(duì)質(zhì)量治理工作進(jìn)行總結(jié)，對(duì)各項(xiàng)制度執(zhí)行搞況較好，每次順利通過(guò)檢查回訪及為企業(yè)質(zhì)量信譽(yù)作出顯著成績(jī)的人員，由企業(yè)進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)。【舉例】安全衛(wèi)生治理為搞好文明經(jīng)商，確保經(jīng)營(yíng)藥品質(zhì)量。樹(shù)立企業(yè)在社會(huì)上的優(yōu)良形象，特制定本治理制度。

一、倉(cāng)庫(kù)、店堂禁煙區(qū)內(nèi)嚴(yán)禁吸煙；

二、店內(nèi)動(dòng)火需經(jīng)上級(jí)批準(zhǔn)，采取消防措施后方能動(dòng)火；

三、營(yíng)業(yè)時(shí)刻結(jié)束后加強(qiáng)對(duì)店內(nèi)安全檢查（電器、電源、火種、水源、煤氣、門(mén)窗等）；

四、設(shè)立夜間安全保衛(wèi)值班；

五、營(yíng)業(yè)與工作場(chǎng)所應(yīng)明亮整潔，無(wú)雜物、廢物，通道暢通，每天清掃，樣品陳列柜內(nèi)不放置其他物品；

六、從事直接接觸藥品的人員每年要體檢一次，建立個(gè)人健康檔案，凡患有傳染病、隱性傳染病，皮膚病，精神病的，應(yīng)調(diào)離；

七、庫(kù)房?jī)?nèi)外墻面頂棚平坦，清潔，貨架整齊，環(huán)境整潔，地面無(wú)積水、無(wú)雜物、無(wú)污染源、通道暢通、不種易長(zhǎng)蟲(chóng)的花草樹(shù)木；

八、藥品存放整齊、無(wú)積灰、無(wú)毒點(diǎn)、不隨意涂寫(xiě)；

九、全體工作人員應(yīng)保持良好衛(wèi)生適應(yīng)，不亂扔垃圾雜物不隨地吐痰；

十、倉(cāng)庫(kù)應(yīng)備有安全通風(fēng)、防火、防潮、防污染、防蟲(chóng)鼠等設(shè)施；

十一、每周定期進(jìn)行大掃除，開(kāi)展檢查評(píng)比活動(dòng)，推動(dòng)衛(wèi)生工作的經(jīng)?；?、制度化；

十二、對(duì)本店的各種設(shè)施加強(qiáng)檢查保養(yǎng)，發(fā)覺(jué)故障及時(shí)修復(fù)，發(fā)覺(jué)故障及時(shí)修復(fù)，保證完好無(wú)損?！九e例】質(zhì)量信息治理制度為了及時(shí)掌握藥品質(zhì)量信息，進(jìn)一步提高藥品質(zhì)量更好地為保障人民軀體健康服務(wù)。企業(yè)精神在藥房得到認(rèn)真貫徹，特制訂本制度。

一、質(zhì)量信息要緊以商店質(zhì)量員為主，負(fù)責(zé)收集上級(jí)質(zhì)量主管部門(mén)及國(guó)家藥品監(jiān)督治理部門(mén)下達(dá)的有關(guān)質(zhì)量方面的文件，及時(shí)傳達(dá)文件精神及有關(guān)質(zhì)量信息，布置質(zhì)量工作打算；二、質(zhì)量信息的類(lèi)不內(nèi)容：

1.在庫(kù)養(yǎng)護(hù)檢查，出庫(kù)復(fù)核檢查。發(fā)覺(jué)藥品外觀質(zhì)量有疑問(wèn)時(shí)。填寫(xiě)質(zhì)量信息反饋單上報(bào)企業(yè)質(zhì)量治理部門(mén)；

2.同意顧客來(lái)信來(lái)訪并做好記錄，及時(shí)將處理結(jié)果告訴顧客及上級(jí)主管部門(mén)；

3.做好藥品監(jiān)督治理部門(mén)規(guī)定的藥品的停售和反饋工作；

4.將藥檢所抽檢藥品化驗(yàn)結(jié)果匯總歸檔。三、屬于個(gè)不、少量、局部的藥品質(zhì)量問(wèn)題，由質(zhì)量員處理，大批量的嚴(yán)峻的藥品質(zhì)量問(wèn)題上報(bào)企業(yè)有關(guān)負(fù)責(zé)人；【舉例】質(zhì)量事故報(bào)告制度一、發(fā)生質(zhì)量事故應(yīng)及時(shí)報(bào)告藥房質(zhì)檢員和負(fù)責(zé)人，若情節(jié)嚴(yán)峻應(yīng)報(bào)企業(yè)質(zhì)量主管部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)，以免造成更大損失和后果；二、企業(yè)質(zhì)量治理部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)接到事故報(bào)告后，要立即前往現(xiàn)場(chǎng)，了解掌握第一手資料，要分析緣故，找出事故責(zé)任者，并組織全體人員討論，總結(jié)教訓(xùn)制寧防范改進(jìn)措施；三、藥品陳列應(yīng)清潔美觀，擺放要做到藥品和非藥品分開(kāi)，內(nèi)服藥和外用藥分開(kāi)，人用藥和環(huán)境衛(wèi)生用藥、殺蟲(chóng)、鼠藥嚴(yán)格分開(kāi)。藥品要按用途、劑型陳列；四、營(yíng)業(yè)員接待顧客應(yīng)主動(dòng)熱情，正確介紹藥品的性能、用途、劑量、禁忌和注意事項(xiàng)；五、營(yíng)業(yè)員依照顧客所購(gòu)藥品的名稱(chēng)、規(guī)格、數(shù)量、價(jià)格核對(duì)無(wú)誤后，將藥品交與顧客，對(duì)缺貨藥品要認(rèn)真登記，及時(shí)傳送藥品信息；六、嚴(yán)格把好藥品質(zhì)量銷(xiāo)售關(guān)，不合格藥品堅(jiān)決不銷(xiāo)售，顧客反映藥品質(zhì)量問(wèn)題時(shí)，要及時(shí)妥當(dāng)處理另外GSP中包含的連鎖藥店各崗位的檢查表是具體描述每一崗位工作步驟及工作標(biāo)準(zhǔn)的有效工具。關(guān)于各分店而言，此治理規(guī)范是一步步地解釋每一個(gè)工作崗位最低工作標(biāo)準(zhǔn)的指南，而關(guān)于總公司而言，GSP又是追蹤、監(jiān)督各連鎖藥店工作的檢查工具。GSP廣泛應(yīng)用于各醫(yī)藥直營(yíng)連鎖及特許連鎖企業(yè)中，在大伙兒已熟悉的麥當(dāng)勞、7-11等國(guó)際知名的連鎖企業(yè)中，它被稱(chēng)之為崗位觀看檢查表或工作站檢查表，盡管在名稱(chēng)上它們有所差異，但它們的本質(zhì)卻是相同的。大伙兒在一些連鎖藥店中一定聽(tīng)到過(guò)如此的回饋"這家分店的服務(wù)不如總店好；依舊總店好，分店確實(shí)是差點(diǎn)……"什么緣故在顧客的感受上有如此的差異呢？每一個(gè)連鎖企業(yè)都希望將自己的經(jīng)營(yíng)理念及治理標(biāo)準(zhǔn)絲毫不差地影射到各連鎖分店，但如何達(dá)成這一目標(biāo)呢？事實(shí)上這也正是GSP的第一項(xiàng)作用。

在單體藥店中，通常是采納師傅帶徒弟這一傳統(tǒng)培訓(xùn)模式來(lái)傳達(dá)工作技能及工作標(biāo)準(zhǔn)的，但在連鎖藥店中，這種口頭傳達(dá)的方式會(huì)由于人員的調(diào)整及溝通失誤而造成各連鎖分店工作標(biāo)準(zhǔn)的差異，連鎖分店數(shù)量越多，分店的標(biāo)準(zhǔn)越不穩(wěn)定。崗位標(biāo)準(zhǔn)核查系統(tǒng)能夠使工作標(biāo)準(zhǔn)百分之百準(zhǔn)確無(wú)誤的傳授給各連鎖藥店的職員，使用GSP有助于鑒定和糾正任何遺漏或不正確的步驟。（當(dāng)連鎖店職員每次都能正確地執(zhí)行各項(xiàng)步驟時(shí)，就百分之百地通過(guò)了GSP系統(tǒng)。）

當(dāng)各連鎖藥店差不多百分之百掌握了工作標(biāo)準(zhǔn)，并不意味著這種標(biāo)準(zhǔn)會(huì)在以后的經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)中持續(xù)下去?？偣具€要使用該治理規(guī)范定期和經(jīng)常性的對(duì)各連鎖藥店進(jìn)行工作追蹤，這確實(shí)是GSP的第二個(gè)作用。通常連鎖分店的職員每月應(yīng)同意一次不通知的GSP系統(tǒng)的檢查。這有助于隨時(shí)糾正各連鎖藥店的工作標(biāo)準(zhǔn)偏差，從而達(dá)到治理系統(tǒng)的統(tǒng)一。GSP的第三個(gè)作用是它能夠用做解決問(wèn)題的工具。例如：假如在一段時(shí)刻內(nèi)，分店經(jīng)常出現(xiàn)收銀誤差問(wèn)題，那么我們就能夠通過(guò)給收銀的職員進(jìn)行GSP考核，來(lái)確定潛在的問(wèn)題。GSP能夠協(xié)助我們推斷是由于培訓(xùn)不良而造成工作失誤，依舊職職員作表現(xiàn)問(wèn)題。遵循同樣的程序還能夠有效的提升服務(wù)質(zhì)量。

崗位標(biāo)準(zhǔn)核查表通常由工作崗位名稱(chēng)、工作崗位目標(biāo)、被檢查人信息、工作步驟、工作講明及標(biāo)準(zhǔn)、鑒定人及被檢查人確認(rèn)、檢查日期等內(nèi)容構(gòu)成的。當(dāng)進(jìn)行一份通知式的檢查表之前，需要給考核者5~10分鐘的崗位預(yù)備時(shí)刻。首先，應(yīng)填寫(xiě)被考核者的有關(guān)資訊：如姓名、工號(hào)、職務(wù)等信息。其次，依據(jù)檢查表中的每一項(xiàng)具體的工作程序與考核者的操作步驟進(jìn)行比較，針對(duì)檢查表內(nèi)工作標(biāo)準(zhǔn)與講明對(duì)考核者進(jìn)行觀看，在符合標(biāo)準(zhǔn)的步驟前打上通過(guò)標(biāo)記，關(guān)于未達(dá)標(biāo)準(zhǔn)的項(xiàng)目要明確注明詳細(xì)緣故。

當(dāng)考核結(jié)束后，應(yīng)與被考核者就考核結(jié)果進(jìn)行溝通，以讓職員明確了解到工作的機(jī)會(huì)點(diǎn)。最后，鑒定人與被考核職員確認(rèn)簽字，注明考核日期。完成后的檢查表應(yīng)妥善存放于職員個(gè)人檔案中保存，用以追蹤長(zhǎng)期工作效果。

正是因?yàn)橛辛讼喈?dāng)完善的GSP，并在此基礎(chǔ)上加以嚴(yán)格執(zhí)行，使得金陵大藥房將自己的經(jīng)營(yíng)理念及治理標(biāo)準(zhǔn)絲毫不差地影射到各連鎖分店，既保證了藥品的質(zhì)量，又確保了服務(wù)的高水平。第二節(jié)如何提高單店?duì)I銷(xiāo)額大伙兒都明白，連鎖藥房的銷(xiāo)售額來(lái)源于各藥房的銷(xiāo)售額，那如何提高單店?duì)I銷(xiāo)額呢？那個(gè)地點(diǎn)公司吳總介紹了一下她的總體思路：通過(guò)擴(kuò)大老顧客的購(gòu)買(mǎi)量和吸引新的顧客兩個(gè)思路來(lái)擴(kuò)大營(yíng)業(yè)額。其中關(guān)鍵是完全調(diào)研清晰你的藥店的目標(biāo)消費(fèi)群體是那群人，他們有什么需求、購(gòu)買(mǎi)適應(yīng)如何，購(gòu)買(mǎi)品種和結(jié)構(gòu)如何等。具體有以下經(jīng)營(yíng)思路與方法：1、建立顧客數(shù)據(jù)庫(kù)，培養(yǎng)忠誠(chéng)顧客把顧客按照購(gòu)買(mǎi)量和購(gòu)買(mǎi)頻率分成三類(lèi)，采取變通的營(yíng)銷(xiāo)促銷(xiāo)手段區(qū)不對(duì)待。具體分為：A、忠誠(chéng)顧客，B、一般顧客，C、路過(guò)散客三大類(lèi)。通過(guò)系列服務(wù)來(lái)達(dá)成其接著忠誠(chéng)購(gòu)買(mǎi)?；蛘呤悄憬?jīng)營(yíng)的藥店商圈內(nèi)，專(zhuān)門(mén)方便他們的購(gòu)買(mǎi)的回頭客?？傮w來(lái)講培養(yǎng)一個(gè)忠誠(chéng)顧客所花的成本比小吸引一個(gè)顧客的成本廉價(jià)4-5倍。2、通過(guò)價(jià)格和服務(wù)競(jìng)爭(zhēng)留住A類(lèi)顧客。那個(gè)地點(diǎn)A類(lèi)顧客是指經(jīng)常性購(gòu)買(mǎi)老顧客：要緊是一些老年人需要長(zhǎng)期用藥的顧客，比如高血壓、糖尿病等等病人以及熟悉該藥店?duì)I業(yè)員和產(chǎn)品以及價(jià)格的人群；要緊的提高其購(gòu)買(mǎi)量的方法是價(jià)格折扣、適應(yīng)用藥、指導(dǎo)組合用藥為顧客節(jié)約鈔票上下功夫、送貨上門(mén)服務(wù)等等手段留住這群老顧客，其中這群人是長(zhǎng)期用藥的，要從幫其省鈔票的動(dòng)身點(diǎn)來(lái)經(jīng)營(yíng)，就可培育起這群人的忠誠(chéng)度。這群人中有些是老人，有的是時(shí)刻，價(jià)格高或者服務(wù)不行，就可能失去這群顧客。同時(shí)金陵大藥房還打出：我們的藥店確實(shí)是你的家庭藥箱，同時(shí)正向著這方面努力。3、擴(kuò)大商圈覆蓋面積和用品種類(lèi)，吸引B、C類(lèi)顧客印刷精美畫(huà)冊(cè)或者彩色單頁(yè)，介紹藥店、介紹特色，并把宣傳資料送到藥店商圈盡可能大的范圍。比如把商圈覆蓋面積從500米擴(kuò)大到2000米。通過(guò)優(yōu)選品種結(jié)構(gòu)，使藥店品種齊全。那個(gè)地點(diǎn)品種關(guān)鍵是齊全，讓B類(lèi)消費(fèi)者來(lái)兩三次就明白，想買(mǎi)的藥品，那個(gè)地點(diǎn)都有。走百家不如走一家。由于柜臺(tái)空間有限，那個(gè)地點(diǎn)優(yōu)選就成為關(guān)鍵：比如清熱解毒降火類(lèi)中藥，只銷(xiāo)售其中最有名的幾種即可，沒(méi)有必要20多種都擺上柜臺(tái)。為了提高營(yíng)業(yè)額，能夠增加貴重進(jìn)口藥品的經(jīng)營(yíng)，尤其是關(guān)于C類(lèi)顧客能夠推舉一些價(jià)值較高的藥品的銷(xiāo)售。4、經(jīng)常推出新藥和新的、醫(yī)療保健藥品和方法：吸引新的顧客。通過(guò)小卡片經(jīng)常性介紹各個(gè)系統(tǒng)新藥和指導(dǎo)用藥。一直保持有新藥推出，保持新藥推舉是那個(gè)藥店有活力、吸引人的關(guān)鍵。5、爭(zhēng)取成為醫(yī)保定點(diǎn)藥店。定點(diǎn)藥店意味這長(zhǎng)期持久的銷(xiāo)售。在藥品質(zhì)量、價(jià)格、服務(wù)上具有優(yōu)勢(shì)。現(xiàn)象好。6、爭(zhēng)取成為附近一家醫(yī)院的第二藥房。該醫(yī)院特色門(mén)診用藥，你的藥店都應(yīng)該有，價(jià)格應(yīng)該比醫(yī)院明顯便誼，關(guān)于一些新特藥，能夠先進(jìn)入藥店，然后讓廠家業(yè)務(wù)員告訴醫(yī)院大夫，由大夫的處方介紹，藥店關(guān)心大夫統(tǒng)計(jì)處方量，讓廠家人員和大夫進(jìn)行推廣介紹。7、藥店布置減少商業(yè)氣息，增加對(duì)商圈內(nèi)顧客的人文關(guān)在布置上加強(qiáng)藥店的用藥指導(dǎo)、夠藥指導(dǎo)、保健指導(dǎo)，尤其是安全用藥指導(dǎo)、醫(yī)藥知識(shí)普及等。比如中國(guó)抗生素濫用在全球是最為嚴(yán)峻的，醫(yī)院里大夫?yàn)榱四没乜郏畈欢嗌祥_(kāi)一些新的貴的抗生素，有人曾經(jīng)預(yù)言，假如中國(guó)發(fā)生大規(guī)模的流行病，將無(wú)藥可治?？梢?jiàn)抗生素濫用的結(jié)果。還有人類(lèi)死亡約1/3是不安全用藥而導(dǎo)致的慢性或者過(guò)早死亡。這方面，藥店能夠充分可用醫(yī)藥廠商在當(dāng)?shù)氐霓k事處和工作人員，一起把墻報(bào)、立牌和店內(nèi)墻體宣傳物。比如定期把貨架為上方的廣告位換成醫(yī)藥科普知識(shí)。8、增加健康漂亮類(lèi)日用品的經(jīng)營(yíng)。比如保健品、化妝品、體育用品的經(jīng)營(yíng)。同時(shí)專(zhuān)門(mén)能夠經(jīng)營(yíng)食品。這一方面是增加營(yíng)業(yè)額更重要的是能夠順帶提高用品銷(xiāo)售額。在與吳總和公司職員詳細(xì)交談后，依照自己所了解的一些國(guó)外和國(guó)內(nèi)的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)，提了一些自己的看法和建議：1、免費(fèi)提供義診和醫(yī)療械的免費(fèi)使用。關(guān)于醫(yī)療器械的免費(fèi)使用，能夠吸引所覆蓋的商圈或者社區(qū)內(nèi)的消費(fèi)人群，擴(kuò)大和保持顧客群。操作時(shí)同樣能夠和廠家的營(yíng)業(yè)員業(yè)務(wù)員聯(lián)合起來(lái)，由他們來(lái)請(qǐng)大夫或者專(zhuān)家。公司只要免費(fèi)提供場(chǎng)地桌椅和茶水即可?；蛘吲鋫漶v店醫(yī)師，免費(fèi)診療，一般顧客都會(huì)在藥店就近購(gòu)買(mǎi)的。2、形成某類(lèi)藥品的專(zhuān)科特色藥店。在經(jīng)營(yíng)一般藥品的同時(shí)，還要有意把商圈內(nèi)銷(xiāo)售最好的一類(lèi)藥品作為特色，擴(kuò)大該類(lèi)藥品的品種，增加選擇范圍，培養(yǎng)營(yíng)業(yè)員成為該類(lèi)疾病和藥品的專(zhuān)家，給顧客是真正有意義的用藥指導(dǎo)。并公開(kāi)定期介紹國(guó)內(nèi)外這種疾病的治療和用藥狀況。3、把營(yíng)業(yè)員培養(yǎng)成藥品和常見(jiàn)疾病專(zhuān)家藥品銷(xiāo)售的特點(diǎn)是具有以醫(yī)代藥、準(zhǔn)顧客多、對(duì)服務(wù)語(yǔ)言要求專(zhuān)門(mén)等等特點(diǎn)，藥品銷(xiāo)售更是具有特點(diǎn)的，因此首先要經(jīng)常進(jìn)行營(yíng)業(yè)員醫(yī)藥知識(shí)教育和考試。尤其是藥品使用和貯藏知識(shí)教育，其次銷(xiāo)售業(yè)績(jī)和獎(jiǎng)勵(lì)真正掛鉤；服務(wù)質(zhì)量和獎(jiǎng)勵(lì)真正掛鉤，設(shè)置消費(fèi)者能夠方便評(píng)價(jià)營(yíng)業(yè)員服務(wù)質(zhì)量的指標(biāo)和評(píng)價(jià)方法。第四是進(jìn)行銷(xiāo)售技巧的培訓(xùn)與競(jìng)賽。4、經(jīng)常開(kāi)展促銷(xiāo)活動(dòng)依照不同氣候、節(jié)氣和節(jié)假日、三個(gè)黃金周，推出不同健康醫(yī)藥為專(zhuān)題的主題促銷(xiāo)活動(dòng)，讓主題促銷(xiāo)活動(dòng)成為吸引客源的一個(gè)常規(guī)手法。5、開(kāi)展好內(nèi)部治理，保證產(chǎn)品不斷貨銷(xiāo)量的大小與產(chǎn)品是否斷貨有直接關(guān)系，尤其是一些A類(lèi)顧客經(jīng)常購(gòu)買(mǎi)的品種，一旦斷貨，就意味著顧客可能轉(zhuǎn)而購(gòu)買(mǎi)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手藥店的產(chǎn)品了。因次一定要掌握一些常見(jiàn)藥品的周銷(xiāo)量或者月銷(xiāo)量，保證不斷貨。6、緊跟廣告銷(xiāo)售流行藥品注意訂閱一份當(dāng)?shù)刂髁髅襟w，當(dāng)?shù)貓?bào)紙新藥廣告一出，立即就聯(lián)系經(jīng)銷(xiāo)單位進(jìn)貨，并用告示牌告知顧客，以免一些顧客受廣告阻礙但卻在藥店找不到藥買(mǎi)。第三節(jié)促銷(xiāo)勿庸置疑，這是一個(gè)促銷(xiāo)的時(shí)代，不論是消費(fèi)者籠罩在促銷(xiāo)的誘惑下而購(gòu)置藥品，或是廠商面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)壓力而不得不舉辦促銷(xiāo)活動(dòng)，這都使得我們的周?chē)錆M(mǎn)了生動(dòng)爽朗、有創(chuàng)意的生活色彩。

試想，假如在消費(fèi)的環(huán)境中，缺少了促銷(xiāo)的潤(rùn)滑，廠商與消費(fèi)者變成純粹的單向交易行為，導(dǎo)致?tīng)I(yíng)銷(xiāo)努力缺少競(jìng)爭(zhēng)因素，那么消費(fèi)生活中將有一股“少了什么”的感受。

金陵大藥房在經(jīng)營(yíng)上比較重視士氣的匯合，尤其各分店直接接觸消費(fèi)者，對(duì)消費(fèi)需求的變化最為敏感，因此各分店首當(dāng)其沖最能感受到促銷(xiāo)時(shí)代的來(lái)臨，但目前來(lái)看他們所使用的方法不外乎降價(jià)與折扣，由此感受到在促銷(xiāo)這方面專(zhuān)門(mén)有潛力可挖。

總的來(lái)講，促銷(xiāo)差不多為消費(fèi)大眾一般認(rèn)同和同意，連鎖藥店又是人的產(chǎn)業(yè)，因此符合消費(fèi)者與企業(yè)雙贏的促銷(xiāo)活動(dòng)必定為連鎖藥店，在面對(duì)競(jìng)爭(zhēng)時(shí)，不得不深思的課題。一般來(lái)講，促銷(xiāo)的定義可分為狹義與廣義兩方面：狹義的促銷(xiāo)，指運(yùn)用包括降價(jià)折扣、贈(zèng)品、特賣(mài)展品、抽獎(jiǎng)……等各種促銷(xiāo)優(yōu)惠，刺激消費(fèi)者增加購(gòu)買(mǎi)的意愿，以達(dá)到銷(xiāo)售的目的。廣義的促銷(xiāo)，則是除了狹義的促銷(xiāo)活動(dòng)外，還包括廣告、人員銷(xiāo)售與服務(wù)、門(mén)店陳列與展示，藥品包裝……等所有能促使消費(fèi)者提高購(gòu)買(mǎi)意愿的手段行為。

由于促銷(xiāo)活動(dòng)的層面相當(dāng)廣泛，建議金陵大藥房?jī)?nèi)部企劃單位必須以整合性的概念，結(jié)合相關(guān)營(yíng)銷(xiāo)手段，才能有效達(dá)到促銷(xiāo)預(yù)期的效益。換言之，在規(guī)定規(guī)劃促銷(xiāo)活動(dòng)時(shí)，必須同時(shí)規(guī)劃媒體宣傳的運(yùn)用、如何激勵(lì)營(yíng)業(yè)人員、分店展示的重點(diǎn)是什么，以及藥品供貨治理等配合事項(xiàng)。

因此以整合性的營(yíng)銷(xiāo)策略而言，促銷(xiāo)確實(shí)是運(yùn)用各種營(yíng)銷(xiāo)手法，結(jié)合短期性及長(zhǎng)期性策略目標(biāo)，所進(jìn)行一系列的營(yíng)銷(xiāo)努力，包括了促銷(xiāo)活動(dòng)及其它營(yíng)銷(xiāo)溝通工具的綜合運(yùn)用。金陵大藥房是采銷(xiāo)合一的連鎖經(jīng)營(yíng)，是由總部的營(yíng)銷(xiāo)與治理支援系統(tǒng)，以及門(mén)店?duì)I運(yùn)治理系統(tǒng)所構(gòu)成，在整體經(jīng)營(yíng)策略上，除了各分店的定位與營(yíng)業(yè)能力之外，連鎖總部所塑造的企業(yè)形象，關(guān)于整體經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)斗力的阻礙，也是相當(dāng)?shù)靡摹?/p>

因此，金陵大藥房經(jīng)營(yíng)的促銷(xiāo)策略就不能純粹的從單一店角度考慮，而必須以連鎖藥店整體動(dòng)作為考慮的重心，進(jìn)行整合性的策略規(guī)劃與擬定。如此資源的運(yùn)用才能具有綜合效應(yīng)，而此種綜合效應(yīng)的產(chǎn)生，才是所有連鎖藥店追求的經(jīng)營(yíng)利益。

必須弄清晰的是促銷(xiāo)的意義在于整合各種提高業(yè)績(jī)的營(yíng)銷(xiāo)手段，而連鎖藥店以總部與門(mén)店為經(jīng)營(yíng)的主體，促銷(xiāo)策略在連鎖藥店經(jīng)營(yíng)中，具有誘使消費(fèi)者購(gòu)買(mǎi)（拉式營(yíng)銷(xiāo)）與激勵(lì)營(yíng)業(yè)人員銷(xiāo)售士氣（推式營(yíng)銷(xiāo)）的雙重意義。

而金陵大藥房促銷(xiāo)的目的大體可為提高營(yíng)業(yè)額、促進(jìn)藥品周轉(zhuǎn)、商圈開(kāi)發(fā)及促進(jìn)企業(yè)活力等四大方面。

1、營(yíng)業(yè)額來(lái)自來(lái)客數(shù)與客單價(jià)，而阻礙來(lái)客數(shù)與客單價(jià)的因素相當(dāng)多，差不多上，消費(fèi)者在決定是否進(jìn)入門(mén)店或是否購(gòu)買(mǎi)藥品時(shí)，決策的模式相當(dāng)復(fù)雜，有單純理性型、單純感性型、理性感性混合型。

提高營(yíng)業(yè)額應(yīng)包括以下內(nèi)容：

a.增加來(lái)客數(shù)

消費(fèi)者不上門(mén)，生意就沒(méi)得作，因此來(lái)客為門(mén)店阻礙業(yè)績(jī)最為重要的主因，促銷(xiāo)可能造成人流，吸引入店，增加購(gòu)買(mǎi)的客數(shù)。

b.提高客單價(jià)

假如來(lái)客數(shù)短期間無(wú)法增加，或者顧客群過(guò)于集中，則促銷(xiāo)的優(yōu)惠能夠促使消費(fèi)者多購(gòu)買(mǎi)一些藥品或單價(jià)較高的藥品，以提高客單價(jià)。

c.刺激游離顧客的購(gòu)買(mǎi)

游離顧客進(jìn)入門(mén)店，并沒(méi)有確定是否購(gòu)物，因此通過(guò)促銷(xiāo)能夠刺激游離顧客形成購(gòu)買(mǎi)行為。

2、促進(jìn)藥品的周轉(zhuǎn)

藥品是連鎖藥店的命脈，良好的藥品周轉(zhuǎn)，會(huì)帶來(lái)良性循環(huán)，因?yàn)樗幤返某鰪S日期較近，往往給予顧客對(duì)單店留下好印象，也會(huì)對(duì)連鎖藥店總部帶來(lái)口碑相傳的免費(fèi)廣告。總之，促銷(xiāo)確實(shí)是要做到挖空心思，使出渾身解數(shù)，來(lái)提高士氣、提高業(yè)績(jī)、同時(shí)提高企業(yè)形象，最終達(dá)到提升企業(yè)收益，壯大企業(yè)規(guī)模。美國(guó)用了10年左右的時(shí)刻，通過(guò)藥品流通企業(yè)的調(diào)整兼并，形成七八家藥品配送中心。一個(gè)藥品配送中心能夠負(fù)責(zé)方圓800－1000公里的地區(qū)的所有醫(yī)院的藥品配送。有時(shí)大的配送中心甚至能夠管四分之一個(gè)美國(guó)的藥品配送。電腦聯(lián)網(wǎng)，使其效率特不之高。醫(yī)院把所需藥品的清單列出來(lái)，通過(guò)電腦傳送到藥品配送中心，8個(gè)小時(shí)就能得到所需藥品。醫(yī)院沒(méi)有倉(cāng)庫(kù)，是真正的零庫(kù)存。

配送中心有點(diǎn)像超市，所用工人差不多上簡(jiǎn)單勞動(dòng)者，然而治理人員卻是高水平的電腦工程師。沒(méi)有層層的藥品批發(fā)環(huán)節(jié)，也就不存在倒來(lái)倒去的推銷(xiāo)人員，沒(méi)有回扣，更沒(méi)有不正之風(fēng)。人們接觸不到現(xiàn)金，通過(guò)銀行走賬。在中國(guó)，現(xiàn)在差不多上還沒(méi)有真正意義上的社會(huì)配送中心，差不多上差不多上各企業(yè)自己組織。另外國(guó)家經(jīng)貿(mào)委醫(yī)藥司司長(zhǎng)于明德認(rèn)為，目前醫(yī)藥行業(yè)配送中心的建設(shè)不應(yīng)拋開(kāi)現(xiàn)有的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸條件，要盡量利用現(xiàn)有條件進(jìn)行技術(shù)改造，目前批發(fā)企業(yè)均有自己的倉(cāng)儲(chǔ)、運(yùn)輸系統(tǒng)，它不僅滿(mǎn)足批發(fā)本身購(gòu)、銷(xiāo)、調(diào)、存的需要，而且也滿(mǎn)足零售店的需要?，F(xiàn)在推行零售連鎖經(jīng)營(yíng)是為了引進(jìn)現(xiàn)代化集中治理，引進(jìn)先進(jìn)的網(wǎng)絡(luò)技術(shù)來(lái)實(shí)現(xiàn)降費(fèi)增效，切不可都拋開(kāi)原有的條件，每個(gè)連鎖店又搞一個(gè)新的配送中心，這是極大的白費(fèi)！目前金陵大藥房的配送中心就在華東醫(yī)藥公司的總部，具體地址在太平門(mén)，差不多處在南京市中心地帶，與華東醫(yī)藥公司儲(chǔ)運(yùn)部聯(lián)合辦公，減少了大筆運(yùn)輸成本，同時(shí)由于所在位置適中，物流成本操縱得較好。金陵大藥房的年銷(xiāo)售額超過(guò)3000萬(wàn)，每年配送的藥品達(dá)數(shù)萬(wàn)箱（件），