天麟管理體系報告

1第一部分：天麟公司發(fā)展戰(zhàn)略2天麟發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃的報告包括以下五個部分天麟公司愿景與理念天麟公司戰(zhàn)略與定位天麟公司核心競爭力與資源天麟公司業(yè)務目標實施計劃31、天麟公司愿景

天麟公司將以人性化、個性化的居住理念為核心，通過提供符合市場需求的中、高檔居住性物業(yè)，服務于中高收入階層的購房群體，成為北京房地產(chǎn)界最專業(yè)、贏利水平最高的中型房地產(chǎn)開發(fā)企業(yè)之一。4天麟公司理念天麟公司理念朝氣創(chuàng)新可靠以客戶需求為一切的出發(fā)點，進行管理創(chuàng)新、技術創(chuàng)新、理念創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、流程創(chuàng)新應變能力強對內(nèi)對外員工有激情、充滿活力員工隊伍保持年輕化與合作伙伴合作充滿激情對客戶需求迅速反應，服務熱情房子帶有進取的性格，對外宣傳體現(xiàn)朝氣不斷提供時尚、領導潮流的產(chǎn)品員工之間有信任、可靠、有職業(yè)精神按時、按質(zhì)、按量完成工作提供穩(wěn)定性、高質(zhì)量的產(chǎn)品公司對合作伙伴的誠信52、天麟公司戰(zhàn)略總體規(guī)劃成為專業(yè)的房地產(chǎn)開發(fā)項目公司5億人民幣的項目投資能力投資回報率在同行回報水平較高（要進一步量化）中期：2—3年近期：1年奧運前后的戰(zhàn)略有待未來幾年進一步研究企業(yè)人員規(guī)模、機構設置達到戰(zhàn)略要求開發(fā)2個以上項目投資回報達到同行業(yè)領先水平（要進一步量化）30萬平方米開發(fā)規(guī)模長期：5—8年6天麟公司的戰(zhàn)略陳述天麟房地產(chǎn)依靠一支年輕化、有朝氣、有創(chuàng)新能力的專業(yè)房地產(chǎn)開發(fā)團隊，在北京日趨激烈的房地產(chǎn)競爭環(huán)境中，能夠不斷采用創(chuàng)新營銷理念，大膽采用新工藝流程、新生產(chǎn)方法，在市場中始終領先競爭對手，在超越對手的過程中不斷超越自我，發(fā)現(xiàn)公司創(chuàng)新所帶來的利潤增長點，在3—5年內(nèi)發(fā)展成在北京地區(qū)提供主流暢銷樓盤、高投資回報率的專業(yè)型住宅房地產(chǎn)公司。7天麟在未來三年的目標客戶群主要定位于30—45歲的中、高收入階層家庭年收入（萬元/年）年齡高低高20萬元40歲8萬元10萬元30歲20歲5萬元目前的主要消費群體天麟的機會2由于北京是中國的政治中心和北方的經(jīng)濟中心，北京地區(qū)高收入群體將繼續(xù)擴大各種有利刺激住房消費的政策將使更多的中等收入者加入購房行列中國加入WTO前后天麟的機會18在中、高收入階層中，天麟主要服務于追求人性化家居的細分市場目標消費群體30歲以上，家庭年收入在10萬元以上，從事于經(jīng)濟熱點的行業(yè)，接受新的家居消費理念購房心理特征對商品房的價格敏感，但不是主要因素對商品房的綜合性能（設計理念、工程質(zhì)量、環(huán)境風格等因素）要求較高注重地理位置、居住理念、周圍鄰居的身份層次，充分體現(xiàn)自己的社會地位對戶型設計、環(huán)境設計、建筑風格、社區(qū)主題的個性化需求較強，不愿接受一般性產(chǎn)品9天麟在項目的選擇上，以目標群體的需求和天麟的價值創(chuàng)造為出發(fā)點開發(fā)地點消費者的需求公共交通方便，尤其與就業(yè)中心有便利的交通方式，市政配套齊全，周圍環(huán)境有文化氛圍天麟的價值以相對較低的成本獲得好的、有開發(fā)彈性的地塊建筑產(chǎn)品小區(qū)環(huán)境建筑設計的合理性優(yōu)質(zhì)的工程質(zhì)量有檔次的材料與配套設施與設計師事務所合作進行產(chǎn)品創(chuàng)新與良好的施工單位形成合作關系與知名品牌的供貨商形成供貨關系，提供優(yōu)質(zhì)的產(chǎn)品與材料追求高綠化率與整體環(huán)境在有限的條件下，創(chuàng)造最佳的小區(qū)環(huán)境定價價格承受力在5000-9000元/平方米，總價在60-200萬元人民幣在客戶的價值承受力內(nèi)開發(fā)價值目前價格在6000—10000元/平方米10天麟未來幾年在中、高檔住宅市場的投資比例未來3—5年未來5—8年天麟公司現(xiàn)狀類型平價房（售價4000元/平方米以下）普通住宅（售價5000—7000元/平方米）高檔/準高檔（售價7000—9000元/平方米）豪宅（售價9000元/平方米以上）100%70%60%10%30%30%11公司在未來3—5年業(yè)務繼續(xù)以房地產(chǎn)開發(fā)為主要核心業(yè)務土地供應商設計公司建筑商房地產(chǎn)開發(fā)公司銷售代理公司物業(yè)公司業(yè)主天麟公司將主要集中在房地產(chǎn)開發(fā)業(yè)務上下游業(yè)務將盡量整合中遠房地產(chǎn)的優(yōu)秀能力及資源天麟在資源與技能平臺成熟時，可以進入土地供應業(yè)務，可能獲得較大的協(xié)同效應12未來3年之內(nèi)天麟將主要集中在北京房地產(chǎn)市場競爭市場范圍有利條件不利條件北京市場具有極大開發(fā)潛力享有地利、人和的優(yōu)勢競爭激烈北京以外市場具有很強的資金和經(jīng)驗上的優(yōu)勢公共關系基礎弱除滬/深外，市場太小集中于北京的競爭是確保天麟回報的關鍵13天麟未來三年的發(fā)展具有諸多有利的因素天麟的運營團隊在以往操作過的項目以及“遠洋風景”項目中已形成了自己的競爭優(yōu)勢總經(jīng)理/團隊對專業(yè)經(jīng)營企業(yè)的決心較高的團隊素質(zhì)公司股東對公司的要求比較實際與政府/土地資源方有較好的關系公司較好的業(yè)務經(jīng)營機制與能力商業(yè)信譽（中遠的資信非常好）強有力的股東支持公司在未來三年面臨的各種良好機遇中國加入WTO已成定局，北京市面臨新的發(fā)展機遇申奧成功將使北京經(jīng)濟加速增長、就業(yè)機會增加、居住環(huán)境大幅度改善，使購房需求有相當程度的增加中遠集團大力推進體制改革，鼓勵有價值潛力的下屬企業(yè)快速發(fā)展14當然，未來三年的發(fā)展也面臨一些不利因素劣勢挑戰(zhàn)現(xiàn)代化治理結構尚在形成之中長期的、持續(xù)的戰(zhàn)略規(guī)劃有待于提高天麟公司尚未形成自己獨立的業(yè)務體系與品牌內(nèi)部人事機制缺乏活力員工隊伍職業(yè)化進程有待進一步完善人均產(chǎn)出效率（銷售、利潤、面積等）仍有較大的挑戰(zhàn)來自海外、北京市以外的各個競爭對手進入北京市場，將帶來資金及專業(yè)人才流失等各方面壓力消費者不斷提出新的住房消費需求土地及項目儲備越來越稀缺，競爭的成本越來越高153、天麟在合資后，公司的資源平臺應得到快速的提升天麟現(xiàn)有的資源平臺2–3億的投資能力中遠房地產(chǎn)的品牌北京本地市場多年積累的合作伙伴關系本地市場的開發(fā)經(jīng)驗合資方介入后引入的資源2—3億的新增投資能力海外資本市場通道國際合作伙伴資源香港市場信息資源專業(yè)化投資控制優(yōu)勢互補的中型專業(yè)房地產(chǎn)公司16在新的資源平臺下，天麟公司實現(xiàn)戰(zhàn)略規(guī)劃的核心技能需要進一步發(fā)展房地產(chǎn)項目公司的技能技能的發(fā)展內(nèi)部管理技能項目開發(fā)技能項目運作技能成本控制技能資金及資本管理的技能按照現(xiàn)代企業(yè)制度實施職業(yè)化管理充分利用中遠房地產(chǎn)的項目開發(fā)體系，同時開發(fā)更廣泛的項目資源渠道，并對項目進行精準的評估在項目的周期控制上以及在項目銷售運作上需要提高需要建立集合財務控制手段的成本控制體系完善科學的現(xiàn)金流控制手段，降低資本的使用成本，規(guī)避可控制的風險174、天麟公司1－3年戰(zhàn)略目標（定性部分）200120022003落實下年度開發(fā)項目組織與流程基本成熟落實下年度開發(fā)項目年度業(yè)務指標落實達成今年遠洋風景項目目標確保第二個項目完善公司的管理體系年度業(yè)務指標落實完成企業(yè)重組已完成北京市優(yōu)秀的中型專業(yè)住宅開發(fā)公司18天麟公司未來3年發(fā)展計劃的關鍵指標（初步計劃，需確認）指標2001年2002年2003年投資規(guī)模(百萬元）50010001000凈資產(chǎn)(百萬元）84100140進行中項目個數(shù)122進行中項目的總規(guī)模（萬平方米）1414+1616+15竣工量01416員工數(shù)304045核心員工數(shù)101515年銷售額（百萬元）350600600年銷售面積（萬平方米）3610年利潤（百萬元）-22040回報率不低于12%*注*：待定，需在行業(yè)比較中制定需進一步與董事會、運作團隊討論19天麟公司應逐步落實2002年以后的項目項目2001年2002年2003年在建項目遠洋風景遠洋天地（二期）新項目（A）項目儲備遠洋天地（二期）新項目（A）新項目（B）儲備面積（萬/平方米）161515成功率90%80%70%ROI預測大于等于12%*大于等于12%*大于等于12%*注*：待定，需在行業(yè)ROI的比較中制定20天麟公司將從內(nèi)部管理績效和外部業(yè)務經(jīng)營績效的提高來保證為股東創(chuàng)造價值ROI（為股東創(chuàng)造最大的價值）內(nèi)部管理績效外部經(jīng)營業(yè)務提高公司人事制度公司組織機構設置員工考核與激勵公司管理流程縮短項目周期業(yè)務持續(xù)發(fā)展形成良好的項目疊加成本控制=良好的資金計劃和資金管理能力本次管理顧問的內(nèi)容21人力資源管理改善的思路組織結構職位說明KPI能力評估能力需求績效考評業(yè)績表現(xiàn)潛力和能力高低好壞重點培養(yǎng)保留人才提升業(yè)績？找出原因盡快清除對員工的綜合評價職級與薪資結構調(diào)整薪資結構確定調(diào)薪確定調(diào)職人員培訓發(fā)展為企業(yè)發(fā)展儲備人才KPI225、近期的工作計劃2001年9月2001年10月2001年11月2001年12月20日10日20日10日20日10日20日對行業(yè)深度調(diào)研以分析競爭對手和學習先進經(jīng)驗充分展開公司內(nèi)部各層討論，進一步明確天麟公司的三年發(fā)展戰(zhàn)略制定2002年度具體業(yè)務計劃及預算結合天麟公司及中遠房地產(chǎn)公司的實際情況，配合顧問公司設計各種管理提升方案向董事會報告，公司的三年業(yè)務戰(zhàn)略計劃和管理提升的框架性建議與管理層、員工就管理體系及細節(jié)進行探討，并進行必要的培訓制定詳細的2002年管理體系執(zhí)行計劃并在實施中逐步校正，爭取在年內(nèi)完成整體管理提升23第二部分：天麟公司組織設計24天麟公司組織設計的報告包括以下五個部分中遠房地產(chǎn)對天麟公司的管理模式天麟公司新組織構架的設計天麟公司應建立完善的公司治理結構天麟公司應繼續(xù)采用直線職能制的管理組織進一步健全各部門職能25建議天麟公司從主要股東方的投資戰(zhàn)略出發(fā)，根據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度建立適合自身業(yè)務發(fā)展需要的組織及治理結構戰(zhàn)略控股組織結構重組需求健全職能3、天麟公司應按照合資企業(yè)制度和有關法律建立公司治理結構4、天麟公司應繼續(xù)采用直線職能制的管理組織5、在職能制的組織前提下，需要進一步健全各部門的職能2、按照天麟公司3年發(fā)展戰(zhàn)略的要求設計新的組織構架治理結構1、中遠房地產(chǎn)公司應采用戰(zhàn)略控股的方式與外方一起管理天麟261、天麟公司通過戰(zhàn)略重組，引入海外資本，成為合作雙方發(fā)展的共同平臺中遠房地產(chǎn)開發(fā)公司香港潁俊有限公司北京天麟房地產(chǎn)開發(fā)有限公司49%51%投入資源項目資源優(yōu)秀的項目團隊本地市場公共關系51%資金融資資源投資目的戰(zhàn)略資源價值最大化快速提高競爭力投入資源資金資源（49%）資本市場通道投資目的投資回報最大化快速提高競爭力27類型目標收益最大化不區(qū)分業(yè)務領域紅利/資金回收投資于企業(yè)的高質(zhì)量典型集團總部功能

財務/司庫法律/預收集團財務參股管理戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理集團與子企業(yè)間的銜接管理經(jīng)營者隊伍管理

財務集團控制戰(zhàn)略計劃管理者資源發(fā)展總部各部門

所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制，功能和業(yè)務領域優(yōu)化市場份額增長集團安排管理管理者隊伍財務/財會中央采購生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團市場營銷集團服務或選擇技術中心財務導向業(yè)務部門服務戰(zhàn)略導向操作導向從投資目的出發(fā)，雙方股東在天麟的控制方式上可能使用不同的控股管理方法中遠房地產(chǎn)對天麟的管理應從操作導向向戰(zhàn)略控股導向轉變建議穎俊公司的控制方式28戰(zhàn)略控股主要表現(xiàn)在培養(yǎng)天麟的領導層和發(fā)展戰(zhàn)略導向的功能中遠房地產(chǎn)應對天麟公司實施戰(zhàn)略型控股，主要對其戰(zhàn)略及財務指標進行控制戰(zhàn)略計劃/控制人力資源發(fā)展，尤其是經(jīng)營管理者隊伍的建設收購和兼并等重大資本運營同時發(fā)揮財務型控制管理中已有的功能財務審計流程管理對房地產(chǎn)開發(fā)控股公司來講，中央功能應包括諸多服務功能協(xié)調(diào)項目組許可證法律融資292、天麟公司目前的組織是整個中遠房地產(chǎn)公司組織的一部分中遠房地產(chǎn)開發(fā)公司決策層其他職能部門經(jīng)營部審算部財務部人事部其他部室各專業(yè)公司小區(qū)物業(yè)公司廣田裝飾公司遠洋建筑公司其他專業(yè)公司銷售公司銷售中心信息情報中心客戶中心天麟公司總經(jīng)理副總經(jīng)理總工程師經(jīng)營部客戶服務部工程部財務部綜合部人事行政4人2人8人6人1人4人市場開發(fā)部作為項目公司，天麟采用直線職能制，從經(jīng)營、工程建設、財務、內(nèi)部管理四項職能出發(fā)，建立了自己的組織。資料來源：訪談30中遠房地產(chǎn)以往對天麟的管理帶有比較明顯的操作控股的特征操作控股的特征中遠房地產(chǎn)公司對天麟的管理中遠房地產(chǎn)公司負責公司的戰(zhàn)略制定，向天麟提供主要的戰(zhàn)略資源，天麟同樣有開發(fā)戰(zhàn)略資源的使命和需要中遠房地產(chǎn)公司對項目的投資有最終決定權天麟的總經(jīng)理、副總經(jīng)理定期參加中遠房地產(chǎn)公司召開的副總以上會議天麟公司部門經(jīng)理以上高級職員由中遠房地產(chǎn)公司委派中遠房地產(chǎn)總經(jīng)理指定一名高級副總擔任天麟的分管副總（執(zhí)行董事）天麟在重大政策上報中遠房地產(chǎn)公司指示或集體討論財務預算與資金的調(diào)度由中遠房地產(chǎn)公司控制重大合同（50萬元以上）由中遠房地產(chǎn)公司審批大額開支（50萬元以上）由中遠房地產(chǎn)公司審批天麟的薪酬激勵政策及執(zhí)行情況參考中遠房地產(chǎn)公司的相關制度與政策集團安排管理管理者隊伍直接的財務會計控制集團實施中央采購專門的集團職能部門負責生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團市場營銷集團技術中心負責技術創(chuàng)新資料來源：訪談31天麟目前的組織構架在新的環(huán)境下的挑戰(zhàn)中遠房地產(chǎn)目前實際上對天麟公司進行操作型控股，其優(yōu)點是使得天麟公司能夠極大地使用中遠房地產(chǎn)的資源，缺點是天麟公司不能按照獨立的公司進行運營，沒有獨立發(fā)展的臺階由于天麟公司不是獨立的公司，其在人員、資源、運營等體系上明顯依賴于中遠房地產(chǎn)的各個部門及資源由于中遠房地產(chǎn)與天麟公司在人員歸屬上的交叉，導致了天麟必須在中遠房地產(chǎn)的體系中運營，如：管理、激勵、人員調(diào)動等由于天麟公司與中遠房地產(chǎn)的不可分割性，可能導致了合資企業(yè)管理的不明晰性32天麟在組織上應根據(jù)競爭的要求和重組帶來的挑戰(zhàn)進行調(diào)整業(yè)務發(fā)展對組織的要求天麟的現(xiàn)狀經(jīng)營的相對獨立性在充分利用各方資源的前提下，成為具有獨立運作能力的項目經(jīng)營公司是中遠房地產(chǎn)下的項目公司，人員大部分來源于中遠房地產(chǎn)，相關度極高天麟在人事、經(jīng)營、資源上對中遠房地產(chǎn)依賴極強項目的運作能力年開發(fā)規(guī)模達到30萬平方米以上年竣工規(guī)模達15萬平方米有15個人的核心業(yè)務團隊來確保2各項目的交錯進行開發(fā)規(guī)模在10—15萬平方米歷史上的項目開發(fā)的效益與質(zhì)量尚未評估遠洋風景項目的開發(fā)質(zhì)量和經(jīng)濟效益有待評估職業(yè)化程度能接受國際資本市場挑戰(zhàn)的職業(yè)化管理（依據(jù)制度、量化、責權利統(tǒng)一、專業(yè)人才引進等管理）能面對專業(yè)的競爭者在同一市場上的競爭（如：如何面對李嘉誠4000元/平方米的開發(fā)項目有一定水平的國有房地產(chǎn)項目公司管理部分人才是否符合專業(yè)水平有待評估天麟公司在市場上的專業(yè)化競爭力有待評估團隊力量在良好的組織上發(fā)揮出強大的團隊力量，有協(xié)同效應各部門、崗位基本各司其職（責權不清）團隊的精神與效率需進一步培養(yǎng)公平機制在各方股東、管理層、普通員工間形成利益的公平與平衡機制主要體現(xiàn)中遠房地產(chǎn)的戰(zhàn)略利益組織效率的衡量與控制能夠量化、專業(yè)、持續(xù)地衡量并確保組織的效率，并對其負責天麟公司組織績效評估及提高系統(tǒng)有待進一步完善33管理模式應由傳統(tǒng)的“個人責任心”模式，轉變?yōu)椤皩I(yè)型”模式，再進步到“管理型”模式健全的、系統(tǒng)的管理體系，共同激發(fā)員工整體的效率組織結構需要建立起規(guī)范的法人治理結構組織架構中的部分功能需要完善需要建立有效的內(nèi)部競爭機制業(yè)務流程一些重要的決策,計劃,監(jiān)控流程可以在組織中執(zhí)行業(yè)務流程標準化和規(guī)范化業(yè)務流程在組織中不存在重復、脫節(jié)、互相扯皮的現(xiàn)象天麟房地產(chǎn)公司的組織設計是為了支持其戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)資料來源：訪談、天圖分析存在問題具體表現(xiàn)343、合資后，天麟公司應按章程建立完善的現(xiàn)代化的治理結構董事會項目投資委員會總經(jīng)理經(jīng)營副總總工程師財務總監(jiān)*行政副總*審核委員會注*：將在合資后設立35建議未來的天麟房地產(chǎn)公司應建立規(guī)范的法人治理結構，成立董事會作為最高權力和決策結構合資合同及本章程的修改；合資公司合營期限的延長、終止；合資公司注冊資本的增加或減少，各方出資額的轉讓，出資比例的變更；合資公司停產(chǎn)、中止或與另一個經(jīng)濟組織合并；財務決算的認可、利潤分配前三項基金（儲備基金、企業(yè)發(fā)展基金及職工福利獎勵基金）的提取比例、利潤分配、虧損處理的決定；設立、撤銷分支機構；合資公司的資產(chǎn)抵押；合資公司的貸款、重大投資；其他應由董事會決定的重大事宜。根據(jù)公司章程和內(nèi)部細則制定公司的經(jīng)營目標、戰(zhàn)略對策和管理原則批準和審核各事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃、業(yè)務經(jīng)營計劃、經(jīng)營目標，審核各事業(yè)部的業(yè)務經(jīng)營情況和業(yè)務計劃執(zhí)行情況負責監(jiān)督控股公司總經(jīng)理的工作情況，并提出監(jiān)督和整改建議，接受總經(jīng)理的述職，根據(jù)總經(jīng)理的提名，任免控股公司副總經(jīng)理，決定控股公司總經(jīng)理、副總經(jīng)理以及其它高級管理人員的薪酬和獎懲章程中規(guī)定的董事會職權其它仍需討論的責權36從投資雙方的投資目的出發(fā)，董事會對天麟的管理控制既要考慮到投資雙方的利益，又要考慮到經(jīng)營團隊的運作靈活性董事會控制的范圍控制方法公司的戰(zhàn)略、年度業(yè)務計劃，年度及新項目預算總經(jīng)理、財務總監(jiān)（如果任命）的任免其他副總經(jīng)理的任免重大投資決定重大合同審批重大付款結算董事會集體討論審批董事長提名，董事會通過總經(jīng)理提名，董事會審批項目投資委員會限額（？）限額（？）供討論37運營團隊達不成任務時董事會應采取相應的懲罰措施按比例削減獎金激勵機制中，浮動收入部分嚴格與業(yè)績掛鉤，實行風險共擔示警局部或總體業(yè)績不達標時，董事會應對總經(jīng)理及核心經(jīng)營層予以示警調(diào)任/辭退數(shù)次不能完成任務時，根據(jù)崗位職責進行360度評估并進行人事決定38天麟公司采取總經(jīng)理負責制，總經(jīng)理和高層管理團隊之間應有明確的責權劃分總經(jīng)理副總及總監(jiān)責任正在設計之中在董事會授權下，全面負責公司業(yè)績指標匯報公關各部門職責跨部門協(xié)作的責任權力財務“一支筆”部門經(jīng)理的人事權39嚴格規(guī)定股東與運營團隊的關系，確保中遠房地產(chǎn)公司在有效戰(zhàn)略控制條件下，既不干涉天麟內(nèi)部運營，又能充分提供極大的支持中遠房地產(chǎn)對運營層有明確的層級授權后，逐漸消弱目前對天麟的行政管理權同時，又要對運營層提供有力的支持資本支持品牌支持人力資源支持信息關系戰(zhàn)略決策股東與運營層之間建立職業(yè)化、專業(yè)化的商務關系積極尋找優(yōu)勢互補的機會明晰責權利，增加透明度戰(zhàn)略審批人事權財務權行政匯報------404、天麟應沿用并加強現(xiàn)有的組織構架定義直線職能制按照職能設立部門，各部門向總經(jīng)理或負責該部門的副總報告項目部制按照每一個項目建立一個部門，實行項目經(jīng)理負責制矩陣制是直線職能制與項目部制的組合，在項目和職能兩條線上建立利職能清晰，各付其職柔度性既可以按照職能制進行專業(yè)管理，又可以擁有項目部制的靈活性弊跨部門、跨職能運作較難對項目控制能力較差，項目操作中專業(yè)性難以保證需要高素質(zhì)、具有二維管理才能的優(yōu)秀管理人才有系統(tǒng)的管理體系使用范圍適合單項目公司適合2個以上項目相互交叉不多的公司能同時操作多個項目大型專業(yè)公司天圖推薦41根據(jù)戰(zhàn)略要求與天麟現(xiàn)狀，天麟在下3年的組織結構應保持與加強總經(jīng)理營銷副總總工程師財務總監(jiān)經(jīng)營部經(jīng)理客戶服務部經(jīng)理工程部經(jīng)理預算控制部經(jīng)理財務部經(jīng)理人事部經(jīng)理總經(jīng)理助理管理信息部經(jīng)理**行政副總綜合部經(jīng)理注*：建議業(yè)務發(fā)展部在2年后設立，在該部門設立前由經(jīng)營部履行業(yè)務發(fā)展職能

**：管理信息部暫定由財務總監(jiān)監(jiān)管業(yè)務發(fā)展部經(jīng)理*42天麟公司組織與中遠房地產(chǎn)公司組織內(nèi)部關系界定方法中遠房地產(chǎn)開發(fā)公司決策層其他職能部門經(jīng)營部審算部財務部人事部其他部室各專業(yè)公司小區(qū)物業(yè)公司廣田裝飾公司遠洋建筑公司其他專業(yè)公司銷售公司銷售中心信息情報中心客戶中心市場開發(fā)部天麟房地產(chǎn)BCDEAA.中遠房地產(chǎn)決策層通過董事會參與天麟的管理B.上級公司職能部門提供顧問式指導C.銷售公司把天麟當作重要客戶，商業(yè)性往來D.市場開發(fā)部與天麟建立戰(zhàn)略性聯(lián)盟合作E.其它公司與天麟是正常商務關系435、為了達到天麟的戰(zhàn)略目標，現(xiàn)有組織架構中的一些基本功能有待補充和加強類別功能業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃功能(行業(yè)研究、戰(zhàn)略規(guī)劃、協(xié)調(diào)控制)相對獨立的項目開發(fā)功能項目投資研究、市場分析、前期企劃功能財務財務分析、預決算、融資功能以財務手段進行項目盈利控制的能力及其它管理決策支持營銷策劃營銷策劃功能公司總體業(yè)務策劃能力其它銷售合同管理等支持功能房地產(chǎn)事業(yè)部的設計管理功能其它44公司核心領導團隊的任命與分工職務主要職責公司的業(yè)務發(fā)展計劃與執(zhí)行情況監(jiān)督核心員工隊伍建設企業(yè)的財務計劃總體規(guī)劃項目前期侯選項目調(diào)研產(chǎn)品銷售控制工程進度控制工程質(zhì)量控制工程技術人員管理和培養(yǎng)預算制定與執(zhí)行控制對公司的價值和投資回報負責建立負責國際準則的核算體系，對公司帳務的合法性負責人力資源管理，包括新員工錄用、考核激勵、薪酬體系等后勤保障與員工生活服務辦公場所、設備、文檔的管理總經(jīng)理經(jīng)營副總總工程師財務總監(jiān)行政副總待設計任命徐立王繼昕余文祥待定待定45第三部分：天麟公司人事制度46前言房地產(chǎn)行業(yè)中，成功關鍵在于核心團隊的精英式合作與領導，而人事管理制度是天麟公司所有管理體系的基石，鑒于天麟公司剛剛由中遠房地產(chǎn)的子企業(yè)轉型為中外合資企業(yè)，人事管理應在原中遠房地產(chǎn)的管理體系上進行全面的設計與定位。47對天麟人事制度的總體建議董事會、運營團隊全體應統(tǒng)一認識并決心建立完整的現(xiàn)代化的人力資源管理系統(tǒng)迅速理順現(xiàn)有員工的勞動合同關系，建立正常的勞動管理機制根據(jù)三年戰(zhàn)略規(guī)劃，進行人力資源需求計劃形成專業(yè)的人力招聘/培養(yǎng)程序，有效地補充人力全面進行嚴格的員工/干部審核，進行人員優(yōu)化配置加強員工培訓、發(fā)展機制調(diào)整員工/干部晉升、辭退制度48天麟人事制度主要內(nèi)容合同關系及人力資源發(fā)展計劃人員審核與配置繼任計劃培訓及發(fā)展實施計劃491、迅速理順現(xiàn)有員工勞動合同關系，是天麟公司進行現(xiàn)代化人事管理的起點天麟公司現(xiàn)狀現(xiàn)有人員完全與天麟公司簽訂勞動合同52％（16人）勞動人事關系在中遠房地產(chǎn)39％（12人）勞動人事關系在天麟公司10％（3人）勞動人事關系在其他其他：1人為從中遠房地產(chǎn)借調(diào)；2人為退休反聘原則保證所有員工均與天麟公司簽訂勞動合同將在中遠房地產(chǎn)的勞動關系遷到中遠人才交流中心（待議）不能使員工的關系、責任、利益跨公司管理資料來源：天麟公司人力資源統(tǒng)計數(shù)據(jù)50根據(jù)未來三年的業(yè)務發(fā)展戰(zhàn)略加強公司的人力資源2001年2002年2003年業(yè)務發(fā)展指標新技能的要求新人力資源要求一個項目開發(fā)面積14萬平方米兩個項目開發(fā)面積30萬平方米兩個項目開發(fā)面積30萬平方米財務管理工程技能加強人力資源管理合同預算（委托）投融資人力資源管理財務總監(jiān)工程人員客戶服務經(jīng)理業(yè)務發(fā)展人員人力資源人員內(nèi)部技能提高業(yè)務發(fā)展內(nèi)部人員崗位調(diào)整退休人員補充51天麟公司下三年詳細的人力發(fā)展計劃2001年新增2002年新增2003年新增CXO部門經(jīng)理3人骨干總數(shù)7人10人31人2001年現(xiàn)有員工11人0人2人：客戶服務部1人工程部1人2人：工程部（電氣）1人財務部（預算）1人35人0人2002年減員1人：財務總監(jiān)（或2001年新增）4人：總經(jīng)理助理1人經(jīng)營部1人工程部暖通、土建各1人2人：人力資源管理1人管理會計1人（或由財務部經(jīng)理兼任）43人3人：客戶服務部1人綜合部企業(yè)管理員1人綜合部系統(tǒng)管理員1人2人：返聘人員基本到位注：骨干指專職秘書、各專業(yè)工程技術人員、會計52天麟公司員工招聘應采取以下基本制度招聘申請審批權限聘用審批權限招聘普通員工，由部門經(jīng)理提出申請，填寫《招聘員工申請表》，交主管副總經(jīng)理審批，由總經(jīng)理批準招聘部門正經(jīng)理級、總經(jīng)理助理級人員或特殊人員，由總經(jīng)理提出申請，填寫《招聘員工申請表》，由董事長批準招聘副總經(jīng)理級人員，由總經(jīng)理提出申請，填寫《招聘員工申請表》，由董事長批準對應聘部門副經(jīng)理及以下職務人員，由人力資源部對面試、筆試合格者資料進行審核，由總經(jīng)理批準后可試用對應聘部門經(jīng)理、下屬企業(yè)副總經(jīng)理或項目副總經(jīng)理級及以上職務人員，由總經(jīng)理對筆試、面試合格者的資料進行審核，由董事長批準后可試用532、天麟公司應對新老員工都進行評估，員工評估一般從自我評估開始模板一：內(nèi)部簡歷教育背景培訓記錄專業(yè)技能其它證書和獎勵語言能力模板二：業(yè)績評估職位名稱既定目標與業(yè)績

用精練的語言用動詞和結果來表達多用量化的數(shù)據(jù)自我評估的模板和填寫基本要求54員工評估表模板EMS2&3員工使用指南個人經(jīng)驗檔案姓名： 姓

名

身份證號碼：

000-00-000

在天麟服務：1/3/83

教育背景學校&地點

專業(yè)

時間

學位

大學預科 1975-1979 文憑

金融 1979-1982 本科在天麟?yún)⒓拥闹饕n程和培訓：（寫明正規(guī)的培訓課程，例如：工程學課程，TLP等，以及類似“詳細的6Sigma培訓”、工程學，AMMS、MDC、BMC、和EDC等課程）領導才能交換(Interchange)（1993）CAP培訓（1998）財務管理課程（1/83-6/85）高級財務管理課程（1990）職業(yè)(Professional)經(jīng)驗概述：闡明特殊才能，如：職能，生產(chǎn)，營銷，客戶關系，技術等）財務分析技能對資本結構，投資戰(zhàn)略和金融運作有深刻理解設計以各層經(jīng)理為聽眾的演說的技能對合資企業(yè)有豐富深刻的經(jīng)驗其他資格：（6-Sigma認證，流程許可證，所獲榮譽、專利、獎項，特殊褒獎，社區(qū)經(jīng)驗等）PartnershipBonusAwards1990-1993GEMSManagementAwards1985，1987，1988，1989FMPHonors—所有課程最高榮譽畢業(yè)生，芝加哥大學（1982）東部年度志愿者（NationalVolunteerBureau）電腦能力：嚴格保密樣板，實際表格由人力資源部具體制作55對待核心人員，天麟公司應采用領導能力的評估來逐一評定特點行為標準（見后）經(jīng)理同事下屬其他對公司遠景的理解關注客戶/質(zhì)量正直/人品責任/承諾溝通能力/影響力與人共享/公關團隊建設/授權知識/專業(yè)技能/智力主動性/速度時間分配能力/精力由人力資源部執(zhí)行56領導能力評估表格（指標細化）特點行為標準經(jīng)理同事下屬其他遠景關注客戶/質(zhì)量正直能夠為所在組織規(guī)劃并傳達一個清晰、簡潔、關注于客戶的遠景/方向事先考慮周全、挑戰(zhàn)想象力激發(fā)和激勵他人實現(xiàn)遠景，捕獲靈感，用事例領導在適當?shù)臅r候更新調(diào)整遠景，以反映對業(yè)務產(chǎn)生影響的持續(xù)的、加速的變化傾聽客戶的需求，將客戶滿意度賦予最高的優(yōu)先級，包括集團內(nèi)部客戶激發(fā)并展示在工作的每個方面具有追求卓越的熱情力爭在所有開發(fā)的項目中中滿足對質(zhì)量的承諾經(jīng)歷客戶服務并在整個組織中建立服務意識在行為的方方面面都保持不容置疑的誠實/真摯敢于承擔責任，能夠為自己的錯誤負責完全順應、遵守公司政策中的倫理義務言行一致；深得他人信任設置并承擔進取性的承諾以實現(xiàn)業(yè)務目標顯示勇氣/自信以支持自己的信念，想法在做艱難的決定時，依然保持公正和同情心在防止對環(huán)境造成危害時，顯示絕不妥協(xié)的責任責任/承諾57領導能力評估表格（指標細化）特點行為標準經(jīng)理同事下屬其他以開放、坦誠、清晰、完全和前后一致的方式進行溝通—允許他人的回應和異議有效的傾聽并探索新的想法運用事實和理性的討論來影響和說服他人打破界限，并培養(yǎng)跨團隊、跨職能和跨層級的有影響力的關系溝通能力/影響力共享/無邊界自信，能夠跨越傳統(tǒng)上的邊界與他人共享信息，對于新想法持開放的心態(tài)激勵/促進團隊共享遠景和目標信任他人，鼓勵承擔風險和無邊界行為采取團隊解決問題的方法，并使之成為傾聽每個人聲音的工具，對來自任何地方的想法持開放心態(tài)挑選有才干的人；提供培訓和反饋，使得團隊成員能夠充分發(fā)揮潛力對所有的任務進行授權；授權給團隊成員使效率最大化；自己也是團隊成員之一能夠確認并獎勵團隊的成就；創(chuàng)造積極的，令人愉快的工作環(huán)境充分利用團隊成員的多樣化（文化、種族、性別）以實現(xiàn)業(yè)務成功團隊締造者/授權58領導能力評估表格（指標細化）特點行為標準經(jīng)理同事下屬其他擁有并樂意分享房地產(chǎn)開發(fā)的技術知識和專業(yè)技能。對學習有持續(xù)的興趣顯示了跨職能/跨文化的廣博的業(yè)務知識/見解在有限數(shù)據(jù)支持下做出較好決策，充分運用自己的智慧迅速從不相關的信息中得出相關的結果，抓住事物的本質(zhì)并付諸行動知識/專業(yè)技能/智力主動性/速度時間分配能力創(chuàng)造真正的、積極的變革，將變革視為機會預見問題并尋找新的更好的做事方法憎惡/避免/消除官僚主義，并努力做到簡潔、簡單和清晰理解速度的重要性，并將其作為競爭優(yōu)勢之一準確的把握最重要的事和最緊迫的事強有力的計劃能力有效的分配自己的時間59評估的目的是為了合理的配置、激勵和發(fā)展員工合理配置員工明確員工的技能和特點按照員工的能力進行配置目的是使每一個崗位都由最合適的員工擔任合理激勵員工確認是否有哪些表現(xiàn)出色的員工沒有受到充分的獎勵確認是否有哪些表現(xiàn)不夠好的員工卻受到了過多的獎勵相應地調(diào)整獎勵計劃合理發(fā)展員工選擇類別：“出色的員工”，“有起色”，“較差的員工”給前兩類員工以相應的培訓，進一步完善其技能對第三類員工辭退或降級至適合其的崗位60根據(jù)崗位責任制，逐步對現(xiàn)有核心員工進行優(yōu)化配置崗位：總經(jīng)理職責技能要求總經(jīng)理現(xiàn)狀決定晉升留用/激勵培訓平移降職辭退舉例公司發(fā)展戰(zhàn)略保證公司每年的利潤率建立公司良好的管理體系保證公司員工隊伍的穩(wěn)定形成公司獨特良好的企業(yè)文化良好的領導能力對房地產(chǎn)市場的把握和判斷能力對房地產(chǎn)開發(fā)的專業(yè)操作能力企業(yè)內(nèi)部管理能力能夠激勵員工，成為員工的榜樣具備對房地產(chǎn)市場的把握和判斷能力具備房地產(chǎn)開發(fā)的操作能力能夠在員工中起到領導和榜樣作用需要加強企業(yè)管理能力由高層及人力資源部逐一評估與配置613、天麟公司應考慮采取繼任計劃表來保持公司的穩(wěn)定從內(nèi)部培養(yǎng)而不是從外部招聘不用漲工資而實現(xiàn)對員工的極大激勵候選制定有利于企業(yè)發(fā)展的穩(wěn)定把員工工作和自我發(fā)展相結合定義繼任計劃表是一種系統(tǒng)的員工發(fā)展方法，它通過為每一個崗位設置繼任人員，實現(xiàn)了員工，特別是領導層員工的內(nèi)部培養(yǎng)與發(fā)展特點62繼任計劃表職位總經(jīng)理名稱職位名稱職位職責候選一到兩年候選候選一到兩年候選一到兩年候選一到兩年候選一到兩年候選一到兩年一到兩年最佳的繼任者由公司高層及人力資源部執(zhí)行63結合繼任表形成晉升機制員工的晉升是公司人才梯隊的軌道建立繼任候補機制，形成繼任計劃表員工成為某個職位候補時，空缺一旦產(chǎn)生就兌現(xiàn)晉升公司內(nèi)部形成允許人員流動的原則挑戰(zhàn)型任務的出色完成可以帶來晉升64晉升的制度和策略現(xiàn)狀建議的調(diào)整原則流程實施崗位等級實行動態(tài)管理，綜合考核按工作需要進行與繼任計劃、員工培訓/發(fā)展計劃掛鉤與員工業(yè)績考核掛鉤，量化晉升機制盡量內(nèi)部晉升來彌補需求房地產(chǎn)公司派出員工：員工所在部門及主管領導提出調(diào)整意見，報請房地產(chǎn)公司人事部，總經(jīng)理辦公室討論決定公司招聘員工：員工所在部門及主管領導提出調(diào)整意見，報請公司總經(jīng)理辦公室討論決定由公司綜合部負責落實級別調(diào)整后的各項具體工作勞動關系理順后，員工及部門經(jīng)理的晉升由天麟公司總經(jīng)理辦公室決定，不再報請房地產(chǎn)公司批準具體流程為由上級主管推薦，由人力資源部按品德、工作能力、業(yè)績和工作態(tài)度各占25%的權重進行晉升考核，并報總經(jīng)理辦公室由公司綜合部負責落實級別調(diào)整后的各項具體工作資料來源：天麟公司人事制度65懲罰的制度和策略現(xiàn)狀建議的調(diào)整原則流程實施以公司規(guī)章制度為依據(jù)，以維護公司和員工整體利益出發(fā)，適度懲罰以示警與開除為主與業(yè)績考核結合，起到獎優(yōu)罰劣的效果（浮動收入部分）降級、解除勞動關系兩種處罰方式對崗位級別實施動態(tài)管理，房地產(chǎn)公司派出員工之中，經(jīng)考核證明不適崗或存在工作失誤，違反紀律等不符合公司章程制度行為的員工，經(jīng)部門、主管領導建議，報請房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室研究進行降級直至解除勞動關系的處理公司招聘員工經(jīng)天麟公司總經(jīng)理辦公室研究決定處理意見由天麟公司綜合部負責落實各項具體工作天麟公司有權對所有違反紀律或給公司造成損失的員工不必經(jīng)房地產(chǎn)公司同意，直接進行處理人力資源部進行KPI考評時，提出懲罰意見，由被懲罰人上級主管決定并與被懲罰人溝通不變資料來源：天麟公司人事制度66辭退的制度和策略現(xiàn)狀建議的調(diào)整原則流程實施《中華人民共和國勞動法》《天麟公司勞動合同制實施辦法》與業(yè)績考評掛鉤盡量在錄用時慎重辭退人會帶來較大的負面影響，應慎重《天麟公司勞動合同制實施辦法》中規(guī)定的甲方解除勞動合同的條件出現(xiàn)時對于房地產(chǎn)公司派出的員工，報請房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室做出解除勞動關系決定公司招聘的員工，由綜合部提請?zhí)祺牍究偨?jīng)理辦公室研究并做出解除勞動關系的決定由公司綜合部負責落實各項具體工作勞動關系理順后，天麟公司有權對所有違紀員工做出解除合同的決定，不再報請房地產(chǎn)公司總經(jīng)理辦公室決定不變資料來源：天麟公司人事制度674、天麟公司培訓現(xiàn)狀現(xiàn)狀建議的調(diào)整培訓計劃培訓人培訓內(nèi)容無計劃，培訓內(nèi)容是中遠房地產(chǎn)開發(fā)公司培訓計劃的一部分制定符合天麟公司特點需要的獨立的培訓計劃由中遠房地產(chǎn)開發(fā)公司聯(lián)系培訓師房地產(chǎn)公司根據(jù)員工培訓需求確定年度培訓的重點內(nèi)容，其他內(nèi)容根據(jù)業(yè)務發(fā)展需求隨時報請主管領導批準后增補進培訓計劃并實施與人才公司、顧問公司等機構建立廣泛、穩(wěn)定的合作關系，儲備“師資”通過對本公司員工進行培訓需求調(diào)查，確定實用性強、個性化的培訓內(nèi)容培訓預算由房地產(chǎn)公司編制預算，支付費用根據(jù)本公司培訓計劃編制預算；對個別員工進行專業(yè)知識、技能等在職崗位培訓，原則上由公司支付培訓費用在崗/離崗培訓在崗培訓占多數(shù)，極個別的離崗培訓以在崗培訓為主培訓管理機制根據(jù)房地產(chǎn)公司有關規(guī)定，員工每年應完成規(guī)定學時的培訓，參加培訓的綜合情況是年終考核的重要參考條件之一細化管理辦法，確定培訓情況在各項考核指標間的適當?shù)臋嘀嘏嘤柕膶蛹壟嘤栍媱澥前凑詹煌瑣徫?、不同級別的不同需求逐人逐崗位定的，比較具有針對性細化培訓計劃，使之更具針對性、更加有效資料來源：天麟公司人事制度68天麟公司應有系統(tǒng)的培訓種類和內(nèi)容職前培訓一般性培訓公司的歷史、傳統(tǒng)與基本方針公司風氣，公司理念、價值觀本行業(yè)的現(xiàn)狀與公司的地位企業(yè)的制度與組織結構開發(fā)知識，特色公務禮儀、行為規(guī)范專業(yè)性培訓就業(yè)規(guī)則、薪酬與晉升制度勞動合同安全、衛(wèi)生、福利與社會保險崗位業(yè)務知識在職培訓管理人員培訓專業(yè)性培訓政府報件/法規(guī)培訓行業(yè)動態(tài)及分析領導力創(chuàng)新力溝通、表達力職業(yè)公關管理實務新技術情商行政人事培訓財務會計培訓營銷培訓公司業(yè)務培訓質(zhì)量管理培訓電腦培訓財務技能由公司高層與人力資源部具體執(zhí)行69培訓需求評估目標確立培訓內(nèi)容與方法設計實施培訓制定標準對參訓者預先測驗培訓監(jiān)控培訓評價后果評價反饋需求分析階段設計與實施階段評估階段天麟應該采取專業(yè)的人力資源培訓的程序705、天麟公司將在2001年第四季度完成以下八件事，以完善公司的人事管理體系理順全員勞動關系完成2002年員工（內(nèi)/外）招聘計劃完善晉升、懲罰和辭退機制設計員工簡歷，完成員工簡歷的填寫制作核心員工的領導能力評估表，完成能力評估完成員工培訓需求問卷，并完成填寫結合員工需求問卷和核心員工評估結果，制定2002年培訓計劃初步推行繼任計劃表71第四部分：天麟公司激勵體系72優(yōu)秀激勵體系的意義和原則公平、具競爭力的激勵體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障。合理的激勵體系可使企業(yè)吸引到合格的員工，鼓勵員工積極工作，提高技能，從而提升企業(yè)效率，贏得競爭優(yōu)勢。外部競爭性：激勵體系具有市場競爭力。公司的激勵體系至少不低于行業(yè)平均水平，能夠留住公司的優(yōu)秀員工內(nèi)部公平性：激勵體系由業(yè)績、崗位技能、責任及條件等因素界定，不同崗位激勵具可比性，可以保證內(nèi)部激勵分配的公正和公平意義原則73優(yōu)秀的激勵體系依據(jù)公司的方方面面，營造出一個激動人心的環(huán)境依靠領導作出榜樣充分溝通善用表揚真摯情感給予機會職業(yè)發(fā)展持續(xù)培訓參與管理給予挑戰(zhàn)健全制度考核制度分配制度晉升制度獎勵制度營造文化企業(yè)精神企業(yè)目標企業(yè)風氣工作環(huán)境74合資后公司新激勵體制的設計原則不再依據(jù)中遠房地產(chǎn)公司的激勵體系通過行業(yè)比較，盡力向現(xiàn)代化的激勵體系靠攏與業(yè)績掛鉤原則上不采取期權或股權的形式董事會決定總量和比例關系75天麟激勵體系確定天麟激勵體系模式行業(yè)薪資分析確定天麟2001年四季度暫行工資/獎金計劃2002年各崗位薪資設計非物質(zhì)激勵761、天麟公司激勵體系現(xiàn)狀時期物質(zhì)手段現(xiàn)狀非物質(zhì)手段現(xiàn)狀短期固定收入浮動收入補助福利中下無較全面較全面培訓、發(fā)展、晉升個人關系/心靈（溝通、情感）工作環(huán)境（企業(yè)目標、公平性、風氣）公司發(fā)展/創(chuàng)新性工作滿意度凝聚力精神獎勵樣榜團隊決策中較好中中下中中無無中長期股權期權無無仍采取較為傳統(tǒng)的激勵，激勵力度偏下業(yè)績與激勵沒有很好的掛鉤，激勵效果不是很好資料來源：天麟公司制度77目前房地產(chǎn)行業(yè)中主要存在三種激勵模式，建議天麟公司采取偏短期激勵的模式激勵模式偏短期激勵模式：以薪金為主要激勵手段偏長期激勵模式：以股權和期權為主要激勵手段均衡型激勵模式：平衡薪金和股權/期權的比例的激勵模式由于天麟公司無法采取股權激勵的方式，因此建議采取偏短期的激勵模式同時建議天麟加強非物質(zhì)形式的激勵資料來源：訪談78房地產(chǎn)行業(yè)不同的激勵體系模式—魯藝：偏短期激勵物質(zhì)激勵非物質(zhì)激勵短期長期高額工資聘請職業(yè)經(jīng)理人高額獎金項目利潤分紅無普通普通待進一步訪談資料來源：訪談79房地產(chǎn)行業(yè)不同的激勵體系模式—泰躍：偏長期激勵物質(zhì)激勵非物質(zhì)激勵短期長期較高工資較高獎金主要人員均有股權正在努力上市，是大家股權收入高于短期收入普通普通資料來源：訪談80房地產(chǎn)行業(yè)不同的激勵體系模式—鴻潤：平衡型激勵物質(zhì)激勵非物質(zhì)激勵短期長期工資中等獎金中等按項目結利分紅常規(guī)的福利與補貼以家族型氛圍團結員工尚無職業(yè)的精神激勵體系核心員工有股權吸收主要員工進入支持學習資料來源：訪談812、房地產(chǎn)行業(yè)薪金比較——北京地區(qū)對比公司鴻潤民信（民營,年開發(fā)5萬平方米）魯藝（年開發(fā)10萬平方米）泰躍：高薪養(yǎng)廉總經(jīng)理基本工資不詳100萬/年未回答，但表示極高，以部門經(jīng)理為例：分配本田車分配住房，面積160平方米出差入住五星級酒店獎金50－60萬/年有，但部分可能不兌現(xiàn)股權/期權20％無副總經(jīng)理基本工資不詳80萬/年獎金10－20萬/年有，但部分可能不兌現(xiàn)股權/期權無無部門經(jīng)理基本工資10－20萬/年30-40萬/年獎金10－20萬/年有，但部分可能不兌現(xiàn)股權/期權無無資料來源：訪談82房地產(chǎn)行業(yè)薪金比較——總經(jīng)理，副總經(jīng)理（深圳地區(qū)）深圳合資深圳國企上市公司深圳民營基本工資（含部分補助）24萬/年18萬/年20萬/年保底獎金*（達利潤指標）20萬/年10萬/年15萬/年超利潤指標**（全體員工的項目結利獎）超利潤部分的10%超利潤部分的5-8%超利潤部分的10%注*：約占銷售額的千分之五

**：高層占整體員工獎金的50%資料來源：訪談83房地產(chǎn)行業(yè)薪金比較——總經(jīng)理，副總經(jīng)理（上海地區(qū)）上海合資上海國企上市公司上海民營基本工資（含部分補助）10萬/年13－15萬/年保底獎金*（達利潤指標）8萬-15萬/年超利潤指標**（全體員工的項目結利獎）不詳注*：約占銷售額的千分之五

**：高層占整體員工獎金的50%正在調(diào)查資料來源：訪談84行業(yè)比較——補助（高層）鴻潤民信深圳陽光泰躍通訊費不詳1000元/月全包車補全包實報實銷配本田以上房補分房部分崗位分房分，面積160平方米誤餐不詳1000元/月不詳應酬不詳實報實銷不詳個人所得稅不詳公司付一半不詳資料來源：訪談853、建議天麟同時采取基本工資和獎金兩種形式的薪資制度，并在2001年年底前采取簡化過渡政策，自2002年始采用行業(yè)較先進的，與2002年業(yè)績掛鉤的激勵體系建議采取與北京的房地產(chǎn)公司進行比較，以便在本地市場具有競爭力采取簡化的行業(yè)參考方法設計公司2001年過渡期間的薪資制度公司基本工資水平定位于比魯藝低，但高于鴻潤，即處于行業(yè)平均水平862001年第四季度過渡薪金層級階梯（僅供討論）層級收入層級系數(shù)（包括工資、獎金*）總經(jīng)理100%副總經(jīng)理70%部門經(jīng)理50%骨干員工30%一般員工10%部門級差經(jīng)營部工程部財務部客服部綜合部收入系數(shù)100％100％90％80％80％872001年第四季度基本工資表（萬元）—為簡便起見，采取行業(yè)參數(shù)計算（按年正常獎勵的1/4計算四季度工資）崗位行業(yè)平均層級系數(shù)（萬元）天麟公司部門系數(shù)天麟公司個人基本年薪總經(jīng)理30100％30經(jīng)營副總21100％21總工程師21100％21財務經(jīng)理1590％13.5經(jīng)營部經(jīng)理15100％15客戶服務部經(jīng)理1580％12工程部經(jīng)理15100％15綜合部經(jīng)理1580％12供參考882001年第四季度獎金政策—為簡便起見，參照行業(yè)平均獎勵計算（按年正常獎勵的1/4計算四季度獎金）崗位正常年終獎（萬元）天麟公司部門系數(shù)天麟公司個人年終獎總經(jīng)理15100％15經(jīng)營副總10.5100％10.5總工程師10.5100％10.5財務經(jīng)理7.590％6.75經(jīng)營部經(jīng)理7.5100％7.5客戶服務部經(jīng)理7.580％6工程部經(jīng)理7.5100％7.5綜合部經(jīng)理7.580％6供參考89補助政策—基本不變補助政策執(zhí)行方法車補房補通訊補助公司領導（3人）由公司配車，所有費用由公司負擔其他員工按月享受交通補助120元/月及班車服務,不乘班車的員工享受300元/月的交通補助住房公積金：個人上年度月平均工資的9%，企業(yè)補助9%，合計18%住房租金提價補貼：標準分70元/月、80元/月、90元/月三檔，按級別及工齡確定檔次住房補貼按總經(jīng)理、副總經(jīng)理、部門經(jīng)理、骨干員工和普通員工分為5檔，分別為每月1800元、1500元、1200元、900元、600元總經(jīng)理1000元/月（包括住宅電話、移動電話話費）副總經(jīng)理1000元/月（包括住宅電話、移動電話話費）部門經(jīng)理、副經(jīng)理400元/月（包括住宅電話、移動電話話費）其他員工200元/月（只限于移動電話話費）90福利政策（社會保險）福利政策執(zhí)行方法養(yǎng)老保險醫(yī)療保險失業(yè)保險個人支付上年度個人月平均工資的6%，企業(yè)按上年度個人月平均工資的5%支付，合并存入個人帳戶參加中遠集團醫(yī)療保險的員工，享受人均800元/年的個人醫(yī)療保險帳戶額度，其中20%由個人支付，帳戶余額跨年度累計全體員工（除返聘員工、內(nèi)退員工）每月按個人收入的0.15%繳納失業(yè)保險金914、天麟公司2002年薪金政策激勵政策與業(yè)績充分掛鉤，并落實到部門經(jīng)理以上2002年薪金體系＝基本工資＋保底獎金＋項目結利獎＋補助＋福利保底獎金按0.5～0.8%銷售總額計算，并按項目進展階段發(fā)放項目結利獎控制在項目利潤的8%-10%補助按2001年政策執(zhí)行福利按2001年政策執(zhí)行92天麟的激勵體系應以業(yè)績?yōu)闃藴?，在實現(xiàn)激勵的同時也起到懲罰的作用模范人物優(yōu)秀業(yè)績者有價值員工邊緣人物低效率者100%100%50-60%無無激勵措施A類型B類型C類型留住他們，提升他們，獎勵他們培養(yǎng)他們，期望他們有一天成長為A類的員工懲罰或解雇他們。盡快擺脫他們，不需花費時間、金錢和精力試圖把他們變成A類或者B類按業(yè)績制作員工分類曲線93公司2002年的薪金政策——基本工資基本工資政策采取年薪制基本工資由崗位工資和個人稱職系數(shù)決定基本工資平均按公司在行業(yè)中回報率標準進行確定每半年或一年根據(jù)KPI進行一次員工工資的調(diào)整計算方法基本工資=行業(yè)崗位平均工資×業(yè)績回報調(diào)整系數(shù)×個人稱職系數(shù)業(yè)績回報調(diào)整系數(shù)＝天麟ROE/行業(yè)平均ROE×