最適合公司績效評定策劃書

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一、概括

公司管理的中心工作是崗位角色管理，公司的效益最后得靠公司組織的崗位角色來創(chuàng)立。而崗位角色管理的中心倒是公司職工績效核查。不單公司的選人、用人和核發(fā)薪水、獎(jiǎng)金要由它供應(yīng)基本的依照，而且它自己還擁有為努力工作、積極貢獻(xiàn)的職工帶來自我價(jià)值知足，激勵(lì)職工的作用。但要使公司職工績效核查起到這一作用，其前提倒是公司職工績效核查管理規(guī)范，能保證使每一個(gè)職工的努力和貢獻(xiàn)都能獲取“公正、公正、客觀、正確、全面”的談?wù)摗?/p>

所謂公司職工績效核查系統(tǒng)建設(shè)，也就是實(shí)現(xiàn)公司職工績效核查管理的規(guī)范化，即依照公司的實(shí)質(zhì)，在適合地解決核查目的、核查內(nèi)容、核查主體、核查頻次、核查方法等五個(gè)方面的問題的基礎(chǔ)上，擬定保障達(dá)成公司職工績效核查的“十字”標(biāo)準(zhǔn)的操作方法，并健全、圓滿能保障其全面貫徹落實(shí)的管理制度。

二、項(xiàng)目推行可解決的問題

1、關(guān)于職工的工作沒有真實(shí)意義上的績效核查，職工的努力和

貢獻(xiàn)的難有客觀公正談?wù)?，功過不明，干好干壞一個(gè)樣，職工工作熱情和主動(dòng)性低;

2、職工績效核查沒有開初的量化談?wù)摌?biāo)準(zhǔn)，對職工的績效核查

變成了上司主管依自己的主觀偏好打壓或拉籠手下的最正確機(jī)遇，職工對績效核查不單不支持而且討厭;

3、職工績效核查要素設(shè)置過于抽象抽象，可是依賴上司主管的

個(gè)人印象打分，不能夠真實(shí)反應(yīng)職工的工作努力程度和貢獻(xiàn)的大小;

4、職工績效核查的重點(diǎn)不明確，為了量化而量化，把一些與企

業(yè)發(fā)展關(guān)系不直接的個(gè)人問題列入作核查要素，核查內(nèi)容與公司發(fā)展目標(biāo)脫節(jié)，把對公司發(fā)展有作用的人考跑了;

5、職工績效核查導(dǎo)向錯(cuò)位，重態(tài)度，輕貢獻(xiàn)，吹牛拍馬，只作表面文章的人得高分，扎實(shí)工作，努力貢獻(xiàn)的人相反受冷漠;

6、不同樣樣職類、不同樣樣單位部門的職工績效核查，相互之間沒有關(guān)系，成績沒有橫向可比性;

7、職工績效察看對職工的意志行為選擇起不到導(dǎo)向作用，其考

核只能起到為職工薪水獎(jiǎng)金的發(fā)放供應(yīng)一個(gè)不太能服人的依照;

8、不論公司行業(yè)特點(diǎn)，照搬其余公司的績效核查方法，不能夠表現(xiàn)自己公司的各樣職工工作努力的實(shí)質(zhì);

9、職工績效核查是作過場走形式，按比率分派單位和部門的優(yōu)異和不合格名額，內(nèi)部人員輪流當(dāng)認(rèn);

10、職工績效核查量化核查要素設(shè)定不合理，引誘職工產(chǎn)生短期

行為，使職工只顧當(dāng)前職責(zé)執(zhí)行的過關(guān)，不求工作質(zhì)量和奏效的牢固提升，限制了公司的牢固發(fā)展。

三、項(xiàng)目工作內(nèi)容

1、談?wù)摯_定公司職工績效核查系統(tǒng)的框架，整體上解答公司職工績效核查的五個(gè)常例(4w1h)問題;

2、依照公司的實(shí)質(zhì)，分職類選擇確定能實(shí)現(xiàn)“公正、公正、客觀、正確、全面”十字標(biāo)準(zhǔn)的公司職工績效核查方法;

3、分別對不同樣樣的崗位進(jìn)行分析，確定其公司職工績效核查的要求和量化談?wù)摌?biāo)準(zhǔn);

4、制作公司職工績效核查的工具;

5、擬定公司職工績效核查管理制度。

四、項(xiàng)目有形成就：

1、公司職工績效核查系統(tǒng)建設(shè)方案說明文件

2、分職類選擇確定的績效核查方法說明文件;

3、各個(gè)崗位角色的績效核查標(biāo)準(zhǔn)說明文件;

4、對應(yīng)于不同樣樣方法的績效核查工具;

5、公司職工績效核查管理制度。

五、項(xiàng)目推行程序

1、檢查研究，確定公司職工績效核查系統(tǒng)建設(shè)的基本思路，并進(jìn)行交流交流;

2、擬定公司職工績效核查系統(tǒng)分析文件;

3、調(diào)研、分析、確定公司職工各個(gè)職類的工作性質(zhì)和職責(zé)特點(diǎn);

4、談?wù)?、確定各個(gè)職類的崗位績效核查方法;

5、擬定各個(gè)職類崗位績效核查方法的說明文件;

6、擬定公司職工績效核查的工具(表格);

7、指導(dǎo)各個(gè)崗位職工自我梳理績效核查要素和量化談?wù)摌?biāo)準(zhǔn);

8、談?wù)摯_定各個(gè)崗位績效核查要素和量化談?wù)摌?biāo)準(zhǔn);

9、擬定公司職工績效核查管理制度草案;

10、談?wù)摯_定公司職工績效核查管理制度。

六、項(xiàng)目推行方法

1、由委托方(以下簡稱甲方)和乙方雙方共同組成項(xiàng)目組，甲方

董事長或總經(jīng)理擔(dān)當(dāng)項(xiàng)目組長，人力資源部部長或有關(guān)職能部門主管擔(dān)當(dāng)常務(wù)副組長，乙方選派專家擔(dān)當(dāng)副組長;

2、甲方須裝備n位工作人員，肩負(fù)一些助性工作，其條件是大

專以上文化程度，擁有公司管理方面的基礎(chǔ)知識(shí)，能肩負(fù)一般文案的草擬和審訂工作;

3、項(xiàng)目組在項(xiàng)目組長和副組長共同領(lǐng)導(dǎo)下展動(dòng)工作，需要甲方

有關(guān)部門和人員支持配合的工作，甲方必訂親密配合，并按項(xiàng)目進(jìn)度要求準(zhǔn)時(shí)按質(zhì)達(dá)成;

4、乙方專家和協(xié)助人員到甲方駐地展動(dòng)工作，交通費(fèi)、食宿費(fèi)由甲方肩負(fù)，食宿標(biāo)準(zhǔn)為三星級酒店標(biāo)準(zhǔn);

5、為了降低甲方項(xiàng)目投入成本，凡是不需要在甲方工作地達(dá)成的工作，一律要求乙方專家?guī)Щ匾曳今v地達(dá)成。

七、項(xiàng)目咨詢開支

1、咨詢開支收取標(biāo)準(zhǔn)。

咨詢服務(wù)收費(fèi)行內(nèi)通行的作法是，按投入的專家工作時(shí)數(shù)或工作日數(shù)計(jì)算。其標(biāo)準(zhǔn)為1500元(人民幣)/專家工作小時(shí)，或12000元(人民幣)/專家/