人崗匹配工作方案

“人崗匹配”方案*人崗匹配目的人崗匹配是指把現(xiàn)有的人員匹配到更新后的崗位體系中去的過程。這項(xiàng)工作把崗位管理落實(shí)到員工管理，并為未來的薪酬管理、績效管理等工作奠定基礎(chǔ)。在實(shí)際的管理工作中，常常會(huì)出現(xiàn)現(xiàn)有員工能力不足或者超過崗位要求的情況。在崗位體系（包括崗位職責(zé)和崗位級(jí)別）經(jīng)過更新后，這個(gè)問題就更顯突出，如何妥當(dāng)?shù)靥幚磉@樣的問題，是人崗匹配工作的首要目的。因?yàn)閸徫坏穆氊?zé)、級(jí)別和薪酬是相互關(guān)聯(lián)的，所以人崗匹配工作實(shí)際上還要明確員工的實(shí)際待遇與公司規(guī)定的崗位待遇之間的關(guān)系。盡管如何去解決之間的待遇差距是薪酬管理方面的工作，但是清晰、合理地明確這樣的差距，是人崗匹配需要關(guān)注的又一問題。*美世的觀點(diǎn)：從能力素質(zhì)入手人崗匹配工作的著眼點(diǎn)應(yīng)該是崗位的能力要求和任職者的實(shí)際能力水平崗位能力要求是基礎(chǔ)和標(biāo)準(zhǔn)，人崗匹配工作就是把任職者的實(shí)際能力水平與崗位能力要求進(jìn)行比照，通過比照的結(jié)果可以判斷人崗是否匹配。人崗匹配工作的角色分配：人力資源部一線經(jīng)理人崗匹配工作的規(guī)則執(zhí)行者負(fù)責(zé)將本部門內(nèi)的人員匹配到崗位上，并就匹配結(jié)果與員工進(jìn)行溝通。實(shí)時(shí)關(guān)注當(dāng)前部門內(nèi)人崗匹配的情況，并提出有關(guān)的調(diào)整建議。人崗匹配工作的規(guī)則制定者負(fù)責(zé)制定人崗匹配的規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)，并協(xié)助進(jìn)行員工溝通。從公司角度收集分析人崗匹配程度的信息，并統(tǒng)一組織人崗匹配工作的開展。*通過建立能力檔案來進(jìn)行人崗匹配1021009896總計(jì)比例(%)XXXXXXXXXXX12345低中高任職者崗位標(biāo)準(zhǔn)1236615991291569466612912121210重要性低高XXXXXXXXXXX任職要求戰(zhàn)略思維領(lǐng)導(dǎo)力溝通能力分析能力影響力創(chuàng)新能力關(guān)系管理能力技術(shù)計(jì)算機(jī)英語演示公文寫作*人崗匹配分析

哪一種是最佳匹配？ABCDEFGHIJKLMNO*……公司當(dāng)前面臨的問題“盡管我們部門內(nèi)有明確的崗位，但是我們目前并沒有明確的崗位管理的概念，現(xiàn)狀是一堆人按照上級(jí)的指示來完成有關(guān)的工作任務(wù)，沒有按照崗位來進(jìn)行劃分人員。我們?cè)撊绾伟熏F(xiàn)有人員匹配到公司調(diào)整過的崗位體系上去？”“我們部門已經(jīng)招聘了一些新員工，并將很快到位。那么下一步該如何把他們匹配到部門內(nèi)合適的崗位上去呢？”“目前由于人員供給不足或其它原因，很多崗位上的任職者盡管沒有達(dá)到崗位的最低任職要求，但是都被拔高了在干該崗位的事情。我們?cè)撛趺唇鉀Q這個(gè)問題?”“本次崗位梳理后，很多崗位被取消或者合并的員工不知道自己該匹配到什么崗位上去，我們?cè)撊绾翁幚?？”…?我們對(duì)……人崗匹配工作的理解為了推進(jìn)……人崗匹配的工作，突出本項(xiàng)工作的重點(diǎn)，我們對(duì)人崗匹配的工作范圍進(jìn)行了一定的分解:管理類崗位：在“科長”及以上層面的管理類崗位相對(duì)來說任職者與崗位的匹配是比較清晰的，基本上可以沿用現(xiàn)狀。非管理類崗位：由于很多崗位的取消、合并和調(diào)整都集中在部門內(nèi)部的專業(yè)崗位，所以本次……人崗匹配工作的重點(diǎn)集中在非管理類崗位。同時(shí)，根據(jù)我們的理解，……人崗匹配工作需要解決的幾個(gè)突出問題是：人崗匹配工作的操作流程問題人崗匹配工作的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)問題副職問題由于……公司目前并沒有比較完善的能力模型，所以有關(guān)人崗匹配的工作可能需要采用其它的方式來開展。*我們的總體思路宏觀定位微觀匹配依據(jù)：……職業(yè)發(fā)展路徑的框架目標(biāo)：將員工匹配到職業(yè)發(fā)展路徑的某個(gè)子族群中的某個(gè)層級(jí)中去流程：崗位系列崗位序列崗位族群崗位子族群層級(jí)依據(jù)：……崗位說明書和年度績效考核結(jié)果目標(biāo)：將員工匹配到某個(gè)具體的崗位上流程：最低任職要求崗位應(yīng)知崗位應(yīng)會(huì)績效考核結(jié)果*宏觀定位12345*微觀匹配一：從崗位說明書入手最低任職資格要求崗位應(yīng)知崗位應(yīng)會(huì)？如果匹配度達(dá)到70％，那么我們就基本上可以認(rèn)為該崗位與員工是相互匹配的。*微觀匹配二：以績效考評(píng)結(jié)果為參考公司目標(biāo)部門目標(biāo)部門目標(biāo)…..團(tuán)隊(duì)目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)個(gè)人目標(biāo)公司目標(biāo)向下層層分解業(yè)績目標(biāo)衡量標(biāo)準(zhǔn)客戶滿意度權(quán)重25%調(diào)查問卷中總體客戶滿意度高于90%季度業(yè)績回顧最終業(yè)績表現(xiàn)業(yè)績?cè)u(píng)分行動(dòng)方案3各種業(yè)績目標(biāo)評(píng)分的加權(quán)=？績效合同類型：年度/半年度評(píng)估期間：年月日至年月日姓名：

職位名稱：

級(jí)別：直接主管：

部門主管：根據(jù)職位說明書建立每個(gè)職位責(zé)任范圍并確認(rèn)成功指標(biāo)如果該員工在上一年度的績效考評(píng)結(jié)果低于目標(biāo)的70％，那么我們可以進(jìn)一步考慮該員工是否與他的現(xiàn)有崗位相匹配。*微觀匹配：人崗匹配的幾種典型情況最低任職要求崗位應(yīng)知崗位應(yīng)會(huì)績效考評(píng)結(jié)果123456*副職問題將現(xiàn)有的副職任職者轉(zhuǎn)崗，讓其從事其它崗位的工作（現(xiàn)有的很多副職本來就是某個(gè)崗位的任職者，只是享受了副職的待遇），而不再繼續(xù)擔(dān)任副職的崗位。方案一本次項(xiàng)目的崗位梳理工作，撤銷了原來設(shè)置的大量副職崗位。那些原有的副職任職者，他們的崗位歸屬成了急需解決的問題。按照崗位梳理的結(jié)果，……公司未來將不會(huì)繼續(xù)設(shè)置副職，所以這個(gè)現(xiàn)象是暫時(shí)性的，針對(duì)該問題的解決辦法是過渡性的。針對(duì)副職問題，有以下幾種解決方案：針對(duì)正職空缺的情況，副職的任職者就直接成為正職的崗位任職者，承擔(dān)正職的職責(zé)，享有正職的PC，但是在該P(yáng)C的薪酬帶寬中處于低端。方案二現(xiàn)有的副職任職者作為特殊人群將暫時(shí)沒有崗位。但是從PC上來說，他們享有的PC統(tǒng)一比正職的PC降低一級(jí)。經(jīng)過一段時(shí)間的調(diào)整，他們或者轉(zhuǎn)為正職，或者轉(zhuǎn)崗。方案三*“高崗配低人”問題在非管理崗位上，很多部門都存在著“高崗配低人”的情況。之所以產(chǎn)生這樣的情況，其原因往往是多種多樣的。根據(jù)美世咨詢的經(jīng)驗(yàn)，這樣的問題在很多公司都可能出現(xiàn)，不一定是一個(gè)暫時(shí)的情況。解決“高崗配低人”的問題，可以有三種備選方案：因?yàn)樵撊温氄叩哪芰_(dá)不到現(xiàn)有崗位的要求，所以需要將其轉(zhuǎn)崗，讓其從事其它可以勝任的崗位的職責(zé)，而不再繼續(xù)從事這個(gè)“高崗”的工作。方案一維持現(xiàn)狀，但是任職者的薪酬在該P(yáng)C的帶寬中處于低端。方案二崗位的名稱沒有變化，但是現(xiàn)有的崗位任職者只享有比該崗位低一個(gè)PC的職級(jí)。待年度績效評(píng)估為優(yōu)秀時(shí)再考慮晉升到標(biāo)準(zhǔn)職級(jí)。方案三*“高人配低崗”問題能力超過職位要求者，不考慮增設(shè)更高的職級(jí)，這樣操作容易導(dǎo)致因人設(shè)崗設(shè)級(jí)的情況。該職位的標(biāo)準(zhǔn)職級(jí)已經(jīng)代表了公司對(duì)該職位的任職基本要求，超出的能力范圍只能被視為是崗位要求的浪費(fèi)，可以在一定程度上兼顧，但不能因人設(shè)崗設(shè)級(jí)。如果該員工由于工作能力強(qiáng)而導(dǎo)致業(yè)績突出，并在績效和能力評(píng)估認(rèn)定中為優(yōu)秀，可以采取兩種做法來認(rèn)可他的能力：將他晉升到其它的高級(jí)的崗位上去在現(xiàn)有崗位的PC的帶寬中給予薪酬晉級(jí)美世建議，在崗位發(fā)展空間有限的情況下，主要是從薪酬上來考慮對(duì)該任職者