(完整word版)管理學經(jīng)典案例20篇

(完整word版)管理學經(jīng)典案例20篇(完整word版)管理學經(jīng)典案例20篇(完整word版)管理學經(jīng)典案例20篇管理學經(jīng)典案例20篇1．安通公司的投資決策安通公司是一家特種機械制造公司。該公司下設１０個專業(yè)工廠，分布在全國10個省市，擁有20億資產(chǎn)，8萬員工，其中本部員工200人。本部員工中60%以上技術管理人員，基本都是學特種機械專業(yè)的。該公司所屬企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品由政府有關部門集中采購，供應全國市場。改革開放以來，安通公司的生產(chǎn)經(jīng)營呈現(xiàn)較好的局面，在機械行業(yè)普遍不景氣的情況下，該公司仍保持各廠都有較飽和的產(chǎn)品。但是，進入90年代以后，國內(nèi)市場開始呈現(xiàn)供大于求的趨勢。政府有關部門的負責人曾透露，如果三年不買安通公司的產(chǎn)品，仍可維持正常生產(chǎn)經(jīng)營。面對這樣的新形勢，安通公司領導連續(xù)召開兩次會議，分析形勢，研究對策。第一次會議專門分析形勢。劉總經(jīng)理主持會議，他說，安通公司要保持良好的發(fā)展趨勢，取得穩(wěn)定的效益，首先必須分析形勢，認清形勢，才能適應形勢。我們的產(chǎn)品在全國市場已經(jīng)趨于飽和。如果不是有政府主管部門干預和集中采購，我們的生產(chǎn)能力一下子就過剩30%，甚至更多。我們應該對此有清醒的認識負責經(jīng)營的李副總經(jīng)理說，改革開放以來，全公司的資金利潤率達到了8%左右，局全國機械行業(yè)平均水平之上。但是現(xiàn)在產(chǎn)品單一，又出現(xiàn)供大于求的趨勢，今后再保持這樣的發(fā)展水平很難。目前，公司本部和各廠都有富裕資金和富余人員，應該做出新的選擇。分管技術工作的趙副總經(jīng)理說，總公司和各廠的產(chǎn)品特別是有一部分產(chǎn)品通過近幾年引進國外先進技術，基本是能滿足國內(nèi)市場目前的需要，總公司和各廠的專業(yè)技術力量很強，如果沒有新產(chǎn)品持續(xù)不斷開發(fā)出來，單靠現(xiàn)有老產(chǎn)品很難使本行業(yè)有較大發(fā)展，專業(yè)人員也要流失。其他的副總們也都從各自的角度分析了安通公司所面臨的形勢，大家都感到這次會議開得及時，開得必要。第二次會議仍有劉總主持。他說，我們上次會議全面分析了形勢，使我們大家頭腦更清醒，認識更加一至，這就是總公司要適應新形勢，必須研究自己的發(fā)展戰(zhàn)略。分管經(jīng)營的李副總說，我們應該充分利用富余人員和富余資金，尋找新的門路，發(fā)展多種經(jīng)營。要敢于進入機械行業(yè)外的產(chǎn)品?，F(xiàn)在，國家不是提倡發(fā)展第三產(chǎn)業(yè)嗎，我們應該利用國家的優(yōu)惠政策，開展多種經(jīng)營，取得更好的經(jīng)濟效益。分管技術的趙總談到，安通公司的產(chǎn)品雖然經(jīng)過引進國外先進技術，已經(jīng)升級換代，但是和國際先進水平比還有相當差距。我們現(xiàn)在應該充分利用技術力量和資金，進一步引進技術，開發(fā)新產(chǎn)品，為國內(nèi)市場作一些儲備，以適應未來市場的需要，同時爭取把產(chǎn)品打到國際市場上去。其他各位老總也都一致認為，安通公司必須發(fā)展，不能停滯不前。大家認為，安通公司是一個專業(yè)化很強的企業(yè)，雖然現(xiàn)在主產(chǎn)品是供大于求的趨勢，但現(xiàn)在特別是將來還是有比較穩(wěn)定的市場的，這個主業(yè)絕不能放松，但是單靠這個主業(yè)要想過得富裕是不行的，要不斷地開辟新的經(jīng)營領域，開展多種經(jīng)營?；谶@樣的認識，安通公司提出了適應市場的新的經(jīng)營戰(zhàn)略：“一業(yè)為主，多種經(jīng)營，立足本業(yè)，面向全國，走向世界”。兩次會議統(tǒng)一了思想，提出了新的經(jīng)營戰(zhàn)略，各個分廠和本部各個部門都積極行動起來，研究自己今后的發(fā)展方向和目標。這時，安通公司聽到這樣兩條信息：一是山東省有一家飯店正在建設之中，由于缺乏資金，就要面臨停工。該飯店投資100萬元，地處市中心，據(jù)預測年利潤率可達25%以上，4年就可全部收回投資，是一個投資少，見效快的項目。二是遼寧省有個年產(chǎn)40萬噸的煤礦，正在籌資，尋求合作伙伴。該礦允諾投資回報率至少20%，目前煤炭正供不應求，市場前景也是很可觀的。聽到這兩條信息后，總公司派出兩隊人馬分別到山東省和遼寧省了解情況。幾天后，兩隊人馬回到總部，證實了兩條信息是真實可靠的，而且經(jīng)營者都是國營單位，投資前景看好，并寫了向山東省飯店和遼寧省煤礦分別投資50萬元的請示報告。請示報告很快批了下來，資金迅速劃了過去。由于有了這筆資金的注入，山東省的飯店得以順利施工，并于第二年開始營業(yè)，飯店開始營業(yè)以后，安通公司的有關領導出差路過，也到飯店看過，看上去飯店經(jīng)營得還不錯，也上檔次。到第三年的年底，傳來消息，山東省飯店全年虧損10萬元，遼寧省煤礦虧損5萬元，都沒有利潤可分。第四年也是這種局面，飯店和煤礦都是小虧，沒有利潤可分。安通公司對此感到很棘手，一下子拿不出有效策略。1.安通公司的投資決策是否正確？如果存在問題，主要問題是什么？2.安通公司應對飯店和煤礦采取什么樣對策？參考答案:根據(jù)SWOT分析，安通公司具有良好的內(nèi)部資源條件，(人、財、物)優(yōu)勢明顯，但產(chǎn)品單一，供大于求，面臨外部環(huán)境的威脅，因此開辟新市場，實行多元化經(jīng)營的思路是正確的，但投資煤礦和餐飲業(yè)，論證不充分。加之行業(yè)跨度大，在該領域的經(jīng)營業(yè)務中，安通不具備一定優(yōu)勢。投產(chǎn)后，又缺乏必要監(jiān)控和指導，以致造成經(jīng)營不善和虧損。對策(1)對兩個項目進行再論證和追蹤決策決定取舍，如有繼續(xù)發(fā)展的機會應加強監(jiān)控和管理，力爭盡快扭虧為盈(2)利用企業(yè)的資源和人力優(yōu)勢，引入新技術開發(fā)新產(chǎn)品，開辟國際國內(nèi)兩個市場。2.洋廠長施密特河南汽輪機廠為了進一步提高企業(yè)管理水平，給國家多做貢獻，大膽解放思想，經(jīng)省里有關領導部門同意，從德國退休企業(yè)家協(xié)會聘請了63歲的管理專家、退休前曾任德國同類企業(yè)總經(jīng)理的施密特先生來華出任該廠正廠長，此舉在三省尚屬首創(chuàng)。消息傳開，立即引起了多方面人士的關注。有關汽輪機廠先進管理、從嚴治廠等報道時有所聞，赴該廠參觀經(jīng)的人們絡繹不絕。省里領導定期會見這樣洋廠長，詢問工作進展情況，及時協(xié)調(diào)解決施密特先生提出的一些與宏觀環(huán)境有關的問題。連中央一些領導同志對此也頗為關心，幾次會見過施密先生，征詢他對經(jīng)濟改革和企業(yè)管理的意見。在企業(yè)內(nèi)部，盡管施密特先生認為不如他在德國公司里那么得心應手，但總的來說，指揮還是有效的，他也確實竭盡全力在工作著，幾乎達到廢寢忘食的程度，在華期間體重下降了18磅。一晃，兩年的合同期滿，施密特先生留下了幾十萬字的治廠經(jīng)驗和建議，滿載著中國人民的深情和敬意，也帶著一絲未盡壯志的遺憾，告別了河南汽輪機廠，踏上了歸程。洋廠長在河南汽輪機廠的是非功過，一直是廠內(nèi)外有關人士議論的熱點?？梢哉f，從聘請一開始就存在著不同看法。礙于情面及傳統(tǒng)習俗，過去在公開場合下都是頌揚褒獎的言詞，而且在歡送施密特的儀式上，還由省領導頒發(fā)給獎券和榮譽證書等。如今人己離去，分歧逐漸公開，有些觀點截然不同，各持己見，各陳理由，而且涉及到一些更深層次的問題。中央有關部門的一位領導同志建議我們整理一下這方面的材料，供有關方面參考。為此，我們走訪了河南汽輪機廠及相關單位。在廠內(nèi)召開了六次座談會，分別聽取不同層次的職工對施密特廠長的評價，同時查閱了許多資料。現(xiàn)將兩種最不同的觀點簡要匯總如下，供企業(yè)界有關領導部門的同志們分析參考，希望從中能得出一些有益的結論，使今后的國際智力引進工作能取得較大的實效。持肯定意見的同志認為：施密特雖然沒有過去媒介所說的那么完美，但也絕不像在一些人講的那么不行。他來河南工作了兩年，盡管未能完全實現(xiàn)預期目標，但畢竟付出了巨大努力，而且在企業(yè)內(nèi)部管理上取得一定成績。需要強調(diào)的是，施密特在德國的生活條件遠比這里優(yōu)勢，給他的待遇雖然在我們眼里似乎己令咋舌，但按德國的標準衡量，幾乎是半義務性的服務。況且，前一時期報刊電臺廣為宣傳的26萬字的《汽輪機廠管理改革方案》，就是他離職前一個月里，基本上是用業(yè)余時間寫出來的。對此，施密物先生沒有索取一分錢的報酬。他來廠后推行的“三扳斧”可以概括為抓紀律、抓質(zhì)量、抓干部。應當說，他的每一斧砍的都是地方，都是我們?nèi)袼兄破髽I(yè)里普遍存在的、急于解決又不易解決的難題。河南省經(jīng)委整理出一本厚達342頁的《施密特管理經(jīng)驗談》匯編集。一位頗有影響的中央部委領導同志為該書寫的序言中對施密特作了極為中肯的評價：我們應該學習他不圖安逸、忘我工作的奉獻精神；學習他嚴以律己、一絲不茍的精神；學習他從細小而關鍵的事抓起、一抓起底的求實精神；學習他時時處處精打細算的勤儉精神。所有這些事跡和介紹，足以得出這樣的結論：施密特是一位很值得我們尊敬和學習的好老頭。持否定意見的同志認為：盡管前面講的都是事實，但衡量企業(yè)領導干部優(yōu)劣的主要標志是業(yè)績。無論中國人外國人，只要在我國企業(yè)里工作，都得用“德、能、勤、績，以績?yōu)橹鳌边@個準繩來考核。從某種程度上說，對外國專家這方面要求更高一些，因為畢竟是花了遠遠高于我國企業(yè)領導人的薪金把他請來的，他們應當做出更大的貢獻。事實上也確有這樣成功的外國專家，如同樣在兩年前北京鋼琴廠請來的德國專家切爾，但任該廠的技術副廠長，就很有成效。他領導該廠的技術人員，僅花了五個月的時間，就開發(fā)出新一代鋼琴，并利用切爾在國際享有的鋼琴制作專家的知名席，產(chǎn)品出口東南亞，一炮打響，贏得了較好的經(jīng)濟效益。所以，雖然在切爾身上每月要付出一萬出美金的代價，但大家都覺得很值，認為引進專家—－開發(fā)新產(chǎn)品—－開拓國際市場這條路走得很對頭。但是，施密特卻令人大失所望。他在就職演說中曾明確提出三大任職目標：一是在不增加設備、資金和人員的前提下，把產(chǎn)量提高25%；二是汽輪機質(zhì)量達到世界先進水平；三是產(chǎn)品打入國際市場。他在離任時的實際狀況是：產(chǎn)量倒反而比兩年前下降了13%；質(zhì)量—－在給施密特送行后的第二天，中央部委派人來廠全面測試檢查，結論是“產(chǎn)品達不到優(yōu)質(zhì)標準”；至于開拓國際市場，事實是他沒有為該廠向國外推銷過一臺機器。雖然從主觀愿望上，施密特確實想把企業(yè)搞好，而且在德國任職期間，他的業(yè)績也確屬上乘，但他所推行的某些措施，明明在我們這兒是行不通的，可是權威部門一再表態(tài)，明確支持他硬行貫徹。職工群眾包括相當一部分廠級及中層干部氣不順，因此造成了越搞越糟的客觀結果?？梢哉f，這是一顆崇洋媚外的苦果，應當從中認真吸取教訓。當我們在綜合整理這份材料時，又傳來了最新消息：這位聞名遐邇的施密特先生，不久前又被請到了山西?！断⒖靾蟆肥沁@樣報道的：66歲高齡的施密特先生德國飛抵北京，當即轉車于次日上午9點到達太原，午飯后沒有休息馬上直往工作地點。他來到省級先進企業(yè)山西內(nèi)燃機廠后，不顧旅途疲勞，當天就深入車間科室進行調(diào)查研究，繼續(xù)發(fā)揚他過去檢查工作時采取的“三件寶”精神：手電筒、磁鐵棒和放大鏡。他用手電筒在每一個不顯眼的地方尋找“蛛絲馬跡”，發(fā)現(xiàn)沒有達到文明生產(chǎn)要求的地方，并當即嚴肅指出：他用磁鐵棒在機床上翻來倒去，發(fā)現(xiàn)沾有鐵屑就要“大做文章”；他用放大鏡檢查零部件光潔度，任何不符合圖紙要求的產(chǎn)品休想從他眼皮底下溜過去。三天后，施密特先生對該廠生產(chǎn)和管理等方面提出了70多條中肯意見，把這個省級先進企業(yè)搞得“翻江倒海，人人自危。”消息傳到河南，持肯定意見者進一步找到了這位洋廠長敬業(yè)務實、雷厲風行等優(yōu)秀品質(zhì)的證據(jù)。而持否定意見者則嘆息說：“如果這樣管下去，也許兩年以后省級先進的牌子就要被搞下來了?！睕]有卷入爭議的人既對施密特先生的事業(yè)心、熱情和干勁表示敬佩，又擔心事與愿違的結局將再一次出現(xiàn)。問題：請談你對這位“洋”廠長的評價。參考答案：施密特先生嚴于律己，具有奉獻精神，勤儉求實，是十分敬業(yè)的企業(yè)家，但他在任期中沒有完成預期目標，業(yè)績不佳，因此，他不是一位成功的企業(yè)家按照領導＝s（領導者、被勞動者、環(huán)境）的模式，有效的領導者的工作方式必須適應被領導者的特點和特定的組織環(huán)境。施密特先生的失誤是因為他缺乏對中國特定環(huán)境、組織文化和員工素質(zhì)的深刻了解，他所提出的“三件寶”的單一的管理模式并不是一成不變的定理和法則，無論是施密特本人還是中國地區(qū)的領導人，有應該由此取得教訓，學會運用管理的權變理論。3裁員問題的沖突劉明是某機械設備有限公司的總經(jīng)理。該公司上半年出現(xiàn)虧損，年底又要還清一大筆銀行貸款，在實行了兩個月的節(jié)約計劃失敗后，劉明向各部門經(jīng)理和各廠長發(fā)出了緊急備忘錄。備忘錄要求各部門各工廠嚴格控制經(jīng)費支出，裁減百分之十的員工，裁員名單在一周內(nèi)交總經(jīng)理。并且規(guī)定全公司下半年一律不招新員工，現(xiàn)有員工暫停加薪。該公司閥門廠的廠長王超看到備忘錄后，急忙找到總經(jīng)理詢問：”這份備忘錄不適用于我們廠吧?”總經(jīng)理回答，”你們也包括在內(nèi)。如果我把你們廠排除在外，那么別的單位也都想作為特殊情況處理，正象上兩個月發(fā)生的一樣，公司的計劃如何實現(xiàn)?我這次要采取強制性行動，以確?？s減開支計劃的成功?！蓖醭q解道：”可是我們廠完成的銷售額超過預期的百分之五，利潤也達到指標。我們的合同訂貨量很大，需要增加銷售人員和擴大生產(chǎn)能力，只有這樣才能進一步為公司增加收入。為了公司的利益，我們廠應免于裁員。哪個單位虧損就讓哪個單位裁員，這才公平?！眲⒚鲃t說：”我知道你過去的成績不錯。但是，你要知道每一位廠長或經(jīng)理都會對我講同樣的話，作同樣的保證。現(xiàn)在，每個單位必須為公司的目標貢獻一份力量，不管有多大的痛苦!況且，雖然閥門廠效益較好，但你要認識到，這是和公司其他單位提供資源及密切的協(xié)作分不開的。”“無論你怎么講，你的裁員指標會毀了閥門廠。所以，我不想解雇任何人。你要裁人就從我開始吧!”王超說完，氣沖沖地走了。劉明心想：”這正是我要做的。”但是，當他開始考慮如何向董事會解釋這一做法的理由時，他又開始有點為此感到犯難了。假如你是該公司的一名常務董事，你對上述沖突過程有相當清楚的了解，你不想讓王廠長因此而離開公司，但又要推動公司裁員計劃的落實。試問在這樣的情況下，你如何分析和處理王廠長與劉總經(jīng)理的沖突?參考答案：沖突原因--”一刀切”的裁員方案沒有考慮各單位經(jīng)營業(yè)績的差異，局部與整體視角不同造成溝通障礙，人際技能有待提高。處理對策--分析節(jié)約計劃失敗原因，尋找壓縮開支的各種可行途徑，如果裁員為相對優(yōu)化方案，則應加強內(nèi)部溝通，爭取各部門管理人員的理解和支持。4.葉萍服裝店私營企業(yè)“葉萍服裝店”店主兼經(jīng)理呂葉萍三年前辦起這家服裝店以來，一直經(jīng)營得很順利。最近，她不斷收到許多顧客的口頭或書面抱怨，反映該店在產(chǎn)品質(zhì)量和交貨方面都有很多問題，還常常碰上原材料不足的情況；有兩家關鍵主顧甚至取消了對該店的大宗訂貨。這使她困惑不解，不明白她的生意究竟出了什么毛病。小呂1974年高中畢業(yè)后，就下鄉(xiāng)插隊落戶。那時，她就迷上了服裝裁剪縫制這門手藝，在生產(chǎn)隊的縫紉組里跟一位老裁縫學習與實踐操練，并贏得過“巧手姑娘”的美譽。1977年她返城回家，大學沒考上，在家待業(yè)，很覺技癢，就先參加了一個里弄縫紉組的工作。一年多以后，她進入街道成衣廠當了一名集體所有制工人。她的經(jīng)驗、手藝和才能，使她很快脫穎而出，當上了廠服裝設計組組長。小呂十分喜愛這工作，白天干活，晚上買來有關書籍自學，還自費先后進了服裝設計和剪裁訓練班。1980—1982年期間，廠里交給她各式各樣的任務，有些還相當艱巨，她都欣然接受，因為她認為這對于她全面掌握成衣業(yè)務是個難得的好機會。她參加設計了婦女時裝和童裝，跟各種布匹供應商打交道，選購合適的衣料，與有特殊訂貨要求的客戶磋商，討價還價，洽淡合同，她還負責過特殊訂貨設計、剪裁和縫制間的協(xié)調(diào)工作，甚至協(xié)助過會計整理賬目。到1983年初，小呂覺得自己已經(jīng)熟諳服裝業(yè)務，可稱“羽翼豐滿”，終于決定停薪留職自己籌資開辦服裝店。這樣，經(jīng)過積極準備，在當年6月正式辦起了這家“葉萍服裝店”。創(chuàng)業(yè)之初，一切從簡，她自己任經(jīng)理，包攬了內(nèi)、外的全部管理工作，還兼任服裝設計師；找來幾位熟悉業(yè)務的待業(yè)知青，一個當秘書兼會計，一個負責下樣剪裁，另兩人操作縫紉機。小呂覺得一開始就在顧客中建立起信譽，這是至關重要的。由于過去在廠里她參加過跟顧客打交道的活動，一些老“關系戶”對她的手藝有些了解，所以開店伊始就得到了幾小筆訂貨。她兢兢業(yè)業(yè)地加工這幾批衣服，力求做到優(yōu)質(zhì)低價，打響第一炮。這頭批主顧果然對“葉萍服裝店”的活計十分滿意。到翌年春天，這小店已經(jīng)以質(zhì)量優(yōu)異、價格公道并能承做特制服裝而贏得了聲譽。訂貨額提高了60%，大主顧也由6家增加到了11家。為了配合生產(chǎn)的增長，小呂又增聘了一位剪裁師傅，并把縫紉機操作工從2人增加到4人。她自己主要還是搞服裝設計，同顧客談判特殊訂貨，以及走訪各家供應商選購布料。生意在繼續(xù)迅速擴展，到1986年春，訂貨額又增加了150%，并招來了8位成批訂貨的大主顧。考慮到業(yè)務的進一步增長，小呂再請了一位兼職會計員，負責顧客應付賬款的造表、登記，以及編制職工工資表和發(fā)放工資；還增加了兩位剪裁師傅和四名縫紉工。小呂自己則將更多的時間放在服裝尤其是時裝設計上，因為“葉萍服裝店”已經(jīng)以其優(yōu)質(zhì)特制時裝而聲譽遠揚；同時，她還去采購布料，走訪可能的主顧，以爭取更多的業(yè)務?？墒?，到了1986年初夏，她開始聽到了一些顧客的埋怨，反映產(chǎn)品質(zhì)量有所下降，交貨也不及時。這使小呂警覺起來，她十分關心主顧們的感覺，便通過打電話、走訪和寫信等方式，對出現(xiàn)的問題再三表示抱歉，并保證改進。但是，以后的日子里，顧客們的牢騷反而越來越多了。有位老主顧甚至取消了一筆訂貨，并且揚言今后不再跟“葉萍服裝店”做生意，另一位老主顧則說，情況若不見改善，他也要撤消訂貨，斷絕往來。為此，小呂召開了一次全體職工會議，向職員們說明了顧客反映的情況，并征求大家意見。職工們議論紛紛，有的說，縫紉機買來是舊貨，活又重，早就該維修了；有的說，買來的布料有不少疵點；還有的提醒說，有一種布料存貨已經(jīng)用光了。后來她又收到一張沒署名的便條，說有幾位工人午餐時間太長，干活還常常磨洋工，等等。因此，小呂認為如今真該去請求管理專家來給她一些指點和幫助了。有人告訴她，本地一所大學有一位管理學教授趙博士，對小型企業(yè)的經(jīng)營管理經(jīng)驗豐富，造詣頗深。她決定登門請教，只要確實能改善她家店的營業(yè)狀況，即使付一筆咨詢費也心甘情愿。如果你就是趙博士，根據(jù)案例所提供的情況，試分析“葉萍服裝店”目前的經(jīng)營到底出了什么問題以及原因何在？目前的經(jīng)營出現(xiàn)業(yè)務擴大，管理跟不上，而導致質(zhì)量達不到客戶要求的問題.因為到1986年春，服裝店的訂貨額又增加了150％后，業(yè)務的不斷發(fā)展，小呂只注意到按生產(chǎn)擴大增人，并沒有規(guī)范的人員崗位責任方面的規(guī)定，也就有了”有人磨洋工”的反映。而這只是眾多管理不力的表現(xiàn)之一，還有諸如員工反映的設備老化，庫存供應等等問題。出現(xiàn)這些因素最終歸結于小呂，從店的發(fā)展過程來看，不能合理地轉換自已的管理角色。她要設計時裝、跑客戶、采購還要負責售后工作，顯然，小呂對店內(nèi)經(jīng)營太集權，精力太分散，從而出現(xiàn)管理控制不力的問題.5.美國銀行企業(yè)的組織結構調(diào)整從本世紀80年代初開始，由于聯(lián)邦政府放松了對銀行業(yè)產(chǎn)品和地理區(qū)域的管制，美國各銀行企業(yè)的經(jīng)營環(huán)境都發(fā)生了很大的變化。銀行和金融服務中不斷增強的競爭，以及迅猛發(fā)展的技術進步，都迫使各家銀行改變經(jīng)營戰(zhàn)略，以實現(xiàn)利潤和增長的雙重目標。由于激烈競爭的緣故，存款與貸款之間的價值差縮小了，銀行不能再通過簡單地增加一筆存款或貸款而提高；其利潤水平。發(fā)放更多的新貸款也許只是為了維持存貸平衡，因為低質(zhì)的貸款正變成壞帳，使貸款損失猛增。一些銀行并沒有及。時地意識到，為贏利性地展開競爭、避免破產(chǎn)，它們將不得不在金融服務行業(yè)的經(jīng)營領域中尋得一席之地。他們必須著眼于總利潤，而不能簡單地看貸款額的增長幅度。這些變化迫使許多銀行從經(jīng)營戰(zhàn)略的角度得出結論：組織需要變得更少集權，更加關注顧客需要，而且應與市場保持更緊密的聯(lián)系；必須確定出能獲利的產(chǎn)品市場領域，并在企業(yè)內(nèi)組織專門的隊伍，為那些能帶來高利潤的顧客提供營銷服務。結果，從80年代以來，許多商業(yè)銀行便開始重組，從職能型結構轉變成按顧客類型和需要進行組織的事業(yè)部型體制。這些銀行中很大一部分都由總經(jīng)理(即與來領導各個事業(yè)部，事業(yè)部經(jīng)理是直接為某一特定職能經(jīng)理相對應的“總經(jīng)理”）顧客群體提供服務的銷售和營業(yè)人員。這些經(jīng)理現(xiàn)在要為事業(yè)部的盈利和資產(chǎn)回報負責,而這也將在他們的個人收入上得到反映。確定了向事業(yè)部型和顧客驅(qū)動型結構轉變的目標以后，各銀行的領導者們便著手考慮如何變革組織結構，以便將可能發(fā)生的混亂減少到最低限度,同時又能獲得各類群體員工的大力支持。因為所擬定的組織變革方案正使企業(yè)中的大多數(shù)員工感到某種精神上的不適應和利益上的受損害，所以，成功的組織變革就必須考慮采取一些對策和辦法來克服阻力，使企業(yè)的員工了解自己應該為變革作些什么,并置身于這一變革行列中，推動變革的順利實施。銀行業(yè)的許多領導者都認為，他們所涉及的組織變革問題需要自己投入盡可能多的時間。問題是如此重要，使得銀行業(yè)的領導者們必須采取一種教育的策略，促進高層管理人員和一般員工都充分認識干擾企業(yè)運營的問題的嚴重性和緊迫性，只有這樣，組織變革才會有成功的可能。而這種教育和認識自然地會引導企業(yè)采取參與的變革策略。有些銀行還聘請了外部顧問擔任他們的變革推動人。這些顧問人員在仔細審查變革計劃時，常會問及高層管理人員一些平時難得考慮到的問題。顧問人員的“局外者”身份，使得他們能脫身于對企業(yè)持續(xù)運行看來似乎相當緊要的日常瑣碎事務之外，看清企業(yè)所面臨問題的本質(zhì)。另外，顧問人員可以從高層領導者的合法權力中，以及他們自身在該領域的專家權力中，取得某種權威來推動變革的進程。在許多銀行企業(yè)中，高層管理人員通常要花費兩年時間與顧問人員和內(nèi)部委員會仔細商討諸如銀行要在哪些領域開展經(jīng)營，如何照此要求設立組織結構，以及如何在企業(yè)中盡快、盡可能有效地推進所需要的組織變革等等問題。兩年以后，各組織層次的管理人員對企業(yè)重新確定的經(jīng)營方針、經(jīng)營領域、經(jīng)營成功的關鍵因素以及將來需要采取的行動方案等都獲得了較為全面的了解。這樣，每個人都做好了變革的準備，并在激勵之下去推行組織結構、管理系統(tǒng)和管理風格等方面所需的變革。采取教育和鼓勵參與策略的銀行領導者們發(fā)現(xiàn)，這些變革發(fā)動方式不僅有利于產(chǎn)生更好的決策，同時也有利于順利地執(zhí)行這些決策。因為投身其中的人們，都對競爭對手、市場顧客、銀行自身的文化和運營能力等有了更好的了解。企業(yè)一旦作出了變革的決策，實際負責執(zhí)行變革決策的管理人員乃至一般員工，他們已經(jīng)是變革隊伍中的一員，已經(jīng)得到良好的激勵去做所需要做的事情。盡管如此，當高層和中層管理人員開始將已達成共識的變革付諸實踐的時候，他們中的許多人才發(fā)現(xiàn)，要讓守舊的管理人員和一般員工改變其態(tài)度和行為并不容易。為使預想的變革得到理解、信任和執(zhí)行，密切溝通、仔細調(diào)整作業(yè)流程及建立起有效的激勵機制，這些手段就變得日益重要了。文化是許多銀行變革中的一個最大阻礙力量。這些銀行的員工們已習慣地認為，他們工作的白的是為了更好地生活，他們工作的時間只能嚴格地從早上9點到下午5點。辭退，對他們來說是件新鮮而不受歡迎的事。參考答案：組織變革的成功不僅依賴于正確的組織設計方案的選定，更取決于他們對組織變革過程的一種卓有成效的管理和領導能力。該組織的組織變革是極為重要而且是非常必要的，但它絕對不是輕而易舉的事情。6．康涅狄格互助保險公司的蘇·雷諾茲蘇·雷諾茲今年22歲，即將獲得哈佛大學人力資源管理的本科學位。在過去的兩年里，她每年暑假都在康涅狄格互助保險公司打工，填補去度假的員工的工作的空缺，因此她在這里做過許多不同類型的工作。目前，她已接受該公司的邀請，畢業(yè)后將加入互助保險公司，成為保險單更換部的主管?？的腋窕ブｋU公司是一家大型保險公司，僅蘇所在的總部就有5000多人。公司奉行員工的個人開發(fā)，這已成為公司的經(jīng)營哲學，公司自上而下都對員工十分信任。蘇將要承擔的工作要求她直接負責25名職工。他們的工作不需要什么培訓而且具有高度的程序化，但員工的責任感十分重要，因為更換通知要先送到原保險單所在處，要列表顯示保險費用與標準表格中的任何變化；如果某份保險單因無更換通知的答復而將取消，還需要通知銷售部。蘇工作的群體成員全部是女性，年齡從19歲到62歲，平均年齡為25歲。其中大部分人是高中學歷，以前沒有過工作經(jīng)驗，她們的薪金水平為每月：420美元到2070美元。蘇將接替梅貝爾·芬徹的職位。梅貝爾為互助保險公司工作了37年，并在保險單更換部做了17年的主管工作，現(xiàn)在她退休了。蘇去年夏天曾在梅貝爾的群體中工作過幾周，因此比較熟悉她的工作風格，并認識大多數(shù)群體成員。她預計除了麗蓮·蘭茲之外，其他將成為她下屬的成員都不會有什么問題。麗蓮今年50多歲，在保險單更換部工作了10多年。而且，作為一位“老大太”，她在員工群體中很有分量。蘇斷定，如果她的工作得不到麗蓮的支持，將會十分困難。蘇決心以正確的步調(diào)開始她的職業(yè)生涯。因此，她一直在認真思考：一名有效的領導者應具備什么樣的素質(zhì)？問題：影響蘇成功地成為領導者的關鍵因素是什么？為了幫助蘇贏得和控制麗蓮，你有何建議？試題答案根據(jù)評分標準，分析題得較高分的關鍵是；要對問題進行有效地識別，即要判斷所給的案例是屬于管理知識的什么范圍。如此題，有關蘇的提問明顯屬于領導理論的范圍，因此，應考慮運用領導的理論給予合適的解釋。參考答題要點:蘇的特點是：有較好的專業(yè)背景，有一定的工作經(jīng)驗，但缺乏擔任領導的經(jīng)驗。因而在委任為主管以后，其關鍵是如何積累領導經(jīng)驗，干出成果，樹立威信。麗蓮明顯有非正式組織領袖的特征，因此，蘇在工作初期應尊重麗蓮，主動地與之搞好關系。然后，可考慮用處理非正式組織的方法處理此事。7.唐（TANG）氏玩具公司“我希望我的部門的所有管理人員都能進行完全合理的決策?！彼_瑪?shù)隆ぐ⑷鸱蛘f。他是唐氏玩具公司市場營銷部副總裁。他說：“我們中的每一個人，無論職位高低，被雇用是希望成為一名專業(yè)的合理化主義者。我希望我們所有的人不僅知道自己在做什么和為什么做，而且知道他們的決策是正確的。我知道有些人曾說過，一名優(yōu)秀的管理人員僅僅需要做出一半以上正確的決策。但是，這對于我來說還不夠。我同意偶然犯一次錯誤是可以原諒的，尤其是當事情超出了你的控制范圍時，但我決不會原諒不合理的行動。”廣告部經(jīng)理約翰·李說：“阿瑞夫，我同意你的看法，而且我總是努力實現(xiàn)合理的和合乎邏輯的決策。但是你愿意幫助我解釋一下什么是‘合理的行動’嗎？問題：如果約翰·李說沒有方法能使他自己實現(xiàn)完全合理化，你對此有何建議？根據(jù)決策理論，完全合理的決策是少見的，提倡的是滿意的決策。但作為一名高級主管，阿瑞夫的要求也是基本合理的。李說他無法實現(xiàn)完全的合理化有一定的道理，但李應知道，作為一名高級主管，他應努力地按科學決策的方法和程序作好決策，保證決策工作盡可能地完美?？蛇m當介紹科學決策的程序，幫助李進行決策。8、海爾的崛起海爾集團是在1984年引進德國利勃海爾電冰箱生產(chǎn)技術成立的青島電冰箱總廠基礎上發(fā)展起來的國家特大型企業(yè)。經(jīng)過短短15年的時間，海爾集團從一個虧空147萬元的集體小廠迅速成長為擁有白色家電、黑色家電和米色家電的中國家電第一品牌，到1999年海爾產(chǎn)品包括58大門類9200多個品種，企業(yè)銷售收入以平均每年81.6％的速度高速、持續(xù)、穩(wěn)定增長，1999年，集團工業(yè)銷售收入實現(xiàn)215億元。1997年8月，海爾被國家經(jīng)貿(mào)委確定為中國六家首批技術創(chuàng)新試點企業(yè)之一，重點扶持沖擊世界500強。而海爾長期的成功的企業(yè)文化的建設，對海爾的崛起有著舉足輕重的作用。以下就是海爾文化的具體體現(xiàn)：A.美國海爾人：當日的工作決不往后拖！1999年7月中旬，美國洛杉磯地區(qū)的氣溫高達40多度，連路上也少有人在這么熱的天氣里走動。一次，因運輸公司駕駛員的原因，運往洛杉磯的洗衣機零部件多放了一箱，這件事本來不影響工作，找機會調(diào)回來即可，但美國海爾貿(mào)易有限公司零部件經(jīng)理丹先生不這么認為，他說：當天的日清中就定下了要調(diào)回來的內(nèi)容，哪能把當日該完成的工作往后拖呢？于是丹先生冒著酷暑把這箱零部件及時調(diào)換了回來。B.金昌順現(xiàn)在工作為何這么”順”？金昌順經(jīng)過培訓上崗，干起了冰箱總裝焊接工，他的夢想是想當”海爾焊接大王”。光想當不行，更要平日好好練。怎么個練法？因為心急，剛開始金昌順就碰了”釘子”，在一次焊接比賽中成績不理想，便一度產(chǎn)生了消沉情緒。他的師傅發(fā)現(xiàn)這個現(xiàn)象后，便開導他說：任何能力的提高都有一個過程，不要心急，工作效果如果日事日畢，日清日高，每天提高1%，長期堅持下來，就會有幾何級數(shù)的提高。師傅的話深深觸動了金昌順。從此后，他苦練基本功，工余時間尋來些廢舊的切割管子，天天晚上進行練習。同事們說：”發(fā)現(xiàn)廢舊管子就給小金，他這個拼勁真讓人佩服！”金昌順焊接技術天天有提高，他終于實現(xiàn)了自己的夢想，在98年冰箱事業(yè)部舉行的焊接比武中，金昌順連續(xù)三次奪得焊接明星，并受到公司的嘉獎。C.這位員工的上級應負責什么責任！1995年7月的一天，原洗衣機有限總公司公布了一則處理決定，某質(zhì)檢員由于責任心不強，造成洗衣機選擇開關差錯和漏檢，被罰款50元。這位員工作為最基層的普通員工承擔了她所應該承擔的工作責任，但是，從這位員工身上所反映出的質(zhì)保體系上存在問題--如何防止漏檢的不合格品流入市場，這一責任也應該像處理這位員工這樣落到實處，找到責任人。這位員工問題的背后，實際還存在著更大的隱患，畢竟當時的洗衣機有限總公司的產(chǎn)品開箱合格率和社會返修與第一名牌的要求還有很大的差距，這一切決不是這位員工一個人有能力造成的，體系上的漏洞使這位員工?偶然行為”變成了”必然”。既然如此，掌握全局的干部更應該承擔責任在前，先檢查系統(tǒng)保障的問題，才能使錯誤越來越少。根據(jù)80/20原則，這位員工的上級--原洗衣機有限總公司分管質(zhì)量的負責人也自罰300元并做出了書面檢查。問題：請從企業(yè)文化角度分析海爾崛起的原因。答案要點：海爾通過對統(tǒng)一的企業(yè)精神、企業(yè)價值觀的認同使集團有強大的向心力和凝聚力。海爾文化是一項系統(tǒng)工程，是海爾的無形資產(chǎn)，是具有海爾特色的意識形態(tài)。海爾的企業(yè)文化包括企業(yè)理念和具體體現(xiàn)兩大部分，這兩大部分和諧地貫徹到海爾集團各個分支機構和各個部門的經(jīng)營、管理工作中，十四年來，不斷積累不斷豐富，形成了許多實用的新的理念及思路。企業(yè)理念即思路是經(jīng)營企業(yè)總的指導思想，是比較抽象的，（如海爾精神：敬業(yè)報國、追求卓越；海爾作風：迅速反映，馬上行動，海爾管理模式：OEC管理模式等），這些理念又具體體現(xiàn)為具有海爾特征的企業(yè)經(jīng)營策略和各種規(guī)范制度等。9.“莊媽媽”和她的凈菜青年服務社“莊媽媽”原名叫莊衛(wèi)紅，是上海紡織廠的一名女工。1996年下崗，面對挫折，自強不息，帶領四個人，借款3萬元，創(chuàng)辦了“莊媽媽”凈菜社，開辟了上海服務行業(yè)的一個新行當，作為普普通通女工的莊衛(wèi)紅，文化程度不高，有沒有管理經(jīng)驗，只能從簡單的行業(yè)做起。1996年5月16日，莊衛(wèi)紅凈菜青年服務社正式開張，第一批顧客就是家門口的六家鄰居，每家每月收10元服務費。凈菜社的口號是“以媽媽的精神為客戶服務”。開張后不久，上海媒體競相報道了莊衛(wèi)紅創(chuàng)業(yè)的經(jīng)過，并親切地稱其為“莊媽媽”。就在當年底，她被評為“上海十大杰出青年”，“中國青年五四獎章獲得者”。當時的莊媽媽頓時被包圍在鮮花和閃光定中間，作為下崗再就業(yè)的典范。莊媽媽會議纏身，應酬不斷的同時，還在社會方方面面的支持下，迅速將凈菜社的規(guī)模做大。凈菜社起家的時候，資金有限，設備簡陋，但在不到一年的時間內(nèi)，她就得到各種社會扶植資金70多萬元，前來洽談合作的機構也絡繹不絕。一時間，連莊衛(wèi)紅自己也覺得，除不失時機地做大“蛋糕”之外，凈菜社幾乎沒有別的選擇。首先是機構，迅速膨脹，員工從4個增加到70多人，在進一步，發(fā)展到100多人。莊媽媽還成了董事會自任董事長，她的丈夫出來當副手，并在凈菜社建立了財務、統(tǒng)計、生產(chǎn)一部、生產(chǎn)二部，辦公室，運貨，倉庫，采購等部門。光是辦公室就有5名成員。但是凈菜社的經(jīng)營情況卻并不理想，自開業(yè)以來從未曾盈利，最好的月份每月營業(yè)額可達20萬元，一般月份平均不過10萬余元，100余名員工一靠這點收入維持，其困難是可想而知的，更何況莊媽媽要出席大會小會，交流演講，光車費每年有要花去20多萬元。這樣算來，最少的月份也要虧損4000元。開業(yè)四年來，已經(jīng)負債達100多萬元。在這種情況下，許多員工不斷流失。2000年凈菜社的員工又從100余人銳減到4人。當8月1日，莊媽媽的凈菜社銀錢房租近10萬元被迫關門。2000年9月1日，當記者在上海靜安區(qū)石門一路一條普通的小弄堂里找到莊媽媽凈菜社時，昔日熙熙攘攘，如今已是人去樓空，門縫里夾著一張電話費催賬單和幾封郵件。透過門縫往里瞧，屋里只有一輛自行車和幾個菜盆。據(jù)周圍的鄰居講，自從凈菜社關門后，莊衛(wèi)紅閉門不出，一直沒有再來過。短短四年，凈菜社從發(fā)展到失敗，引起社會各方面的關注和再議論。一位熟悉莊媽媽發(fā)展歷程的人士說：“莊衛(wèi)紅由于創(chuàng)業(yè)心切，步子邁得太快，失敗是難免的?！北M管如此，人們還是贊揚莊衛(wèi)紅的創(chuàng)業(yè)精神，為她的失敗深深惋惜。有人從經(jīng)營管理上和個人素質(zhì)上幫助她尋求原因和出謀劃策，而莊衛(wèi)紅本人也說：“我在社會上下崗這么多年，政府對我創(chuàng)業(yè)如此關心，我很想回報社會，但是當了老伴后，才發(fā)現(xiàn)市場經(jīng)濟是無情的，我犯的最大的錯誤就是只想解決就業(yè)崗位，卻沒有考慮這些崗位的持久性，企業(yè)不成功，什么崗位都是空的，一個行業(yè)能否在市場上立足，才能證明有多少真正的崗位需求?！眴栴}：1．莊衛(wèi)紅小小的凈菜社得到社會如此關注和媒體炒作，原因是什么？2．請分析“莊媽媽”凈菜社失敗的直接原因和深層原因是什么？參考答案：凈菜社之所以得到社會的關注和重視，在于莊衛(wèi)紅等人自強不息的創(chuàng)業(yè)精神。下崗工人自創(chuàng)就業(yè)門路，幫組社會分擔困難，從政治的因素的考慮，有重要的實際意義。但人們卻忽略了作為企業(yè)，經(jīng)營是否成功僅靠熱情和輿論的支持是絕對不夠的。莊衛(wèi)紅失敗的直接原因是身為企業(yè)的負責人，不會理財，在營業(yè)額和市場很小的情況下盲目擴張，入不敷出，嚴重虧損，最終破產(chǎn)。莊衛(wèi)紅失敗的深層次原因是：(1)缺乏企業(yè)家必要的素(2)家族式的管理(3)急于求成，缺乏對經(jīng)營環(huán)境的認識(4)社會環(huán)境因素：過度宣傳，吹捧與外部輸血，而缺乏對管理上的支持，引導和扶植10.阿迪達斯與耐克在20世紀60年代或70年代，長跑愛好者只有一種合適的鞋可供選擇：阿迪達斯。阿迪達斯是德國的一家公司，是為競技運動員生產(chǎn)輕型跑鞋的先驅(qū)。在1976年的蒙特利爾奧運會上，田徑賽中有82%的獲獎者穿的是阿迪達斯牌運動鞋。阿迪達斯的優(yōu)勢在于試驗。它試用新的材料和技術來生產(chǎn)更結實和更輕便的鞋。它采用袋鼠皮繃緊鞋邊。四釘跑鞋和競賽鞋采用的是尼龍鞋底和可更換鞋釘。高質(zhì)量、創(chuàng)新性和產(chǎn)品多樣化，使阿迪達斯在20世紀70年代中支配了這一領域的國際競爭。20世紀70年代，蓬勃興起的健康運動使阿迪達斯公司感到吃驚。一瞬間成百萬以前不好運動的人們對體育鍛煉產(chǎn)生了興趣。成長最快的健康運動細分市場是慢跑。據(jù)估計，到1980年有2500萬——3000萬美國人加入了慢跑運動，還有1000萬人是為了休閑而穿跑鞋。盡管如此，為了保護其在競技市場中的統(tǒng)治地位，阿迪達斯并沒有大規(guī)模地進入慢跑市場。20世紀70年代出現(xiàn)了一大批競爭者，如美洲獅、布魯克斯、新布蘭斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有進取性和創(chuàng)新性，那就是耐克。由前俄勒岡大學的一位長跑運動員創(chuàng)辦的耐克公司，在1972年俄勒岡的尤金舉行的奧林匹克選拔賽中首次亮相。穿著新耐克鞋的馬拉松運動員獲得了第4至第7名，而穿阿迪達斯鞋的參賽者在那次比賽中占據(jù)了前三名。耐克的大突破出自1975年的“夾心餅干鞋底”方案。它的鞋底上的橡膠釘使之比市場上出售的其他鞋更富有彈性，夾心餅干鞋底的流行及旅游鞋市場的快速膨脹，使耐克公司1976年的銷售額達到1400萬美元。而在1972年僅為200萬美元，自此耐克公司的銷售額飛速上升。今天，耐克公司的年銷售額超過了35億美元，并成為行業(yè)的領導者，占有運動鞋市場的26%的份額。耐克公司的成功源于它強調(diào)的兩點：一是研究和技術改進；二是風格式樣的多樣化。公司有將近100名雇員從事研究和開發(fā)工作。它的一些研究和開發(fā)活動包括人體運動高速攝影分析，對300個運動員進行的試穿測驗，以及對新的和改進的鞋和材料的不斷的實驗和研究。在營銷中，耐克公司為消費者提供了最大范圍的選擇。它吸引了各種各樣的運動員，并向消費者傳遞出最完美的旅游鞋制造商形象。到20世紀80年代初慢跑運動達到高峰時，阿迪達斯已成了市場中的”落伍者”。競爭對手推出了更多的創(chuàng)新品，更多的品種，并且成功地擴展到了其他運動市場。例如，耐克公司的產(chǎn)品已經(jīng)統(tǒng)治了籃球和年輕人市場，運動鞋已進入了時裝時代。到20世紀90年代，阿迪達斯的市場份額降到了可憐的4%。請采取一種有效的分析方法來說明阿迪達斯不良決策導致的市場份額極大的減少，以及阿迪達斯今天所能采取的糾正措施？參考答案：使用SWOT分析法，可以清晰地廓清阿迪達斯不良決策出臺的原因以及這種決策在當時條件下會帶來如此嚴重的后果：內(nèi)部優(yōu)勢：阿迪達斯由于固守自身所具有的競爭優(yōu)勢（敢于在材料和技術上進行試驗），而蔑視組織環(huán)境的發(fā)展變化（消費者偏好引發(fā)對不同功能鞋的認可），自動放棄了順應市場發(fā)展方向的消費需求（慢跑鞋市場）。內(nèi)部劣勢：阿迪達斯管理當局沉迷于原有的經(jīng)營理念，缺乏靈活多變的領導方式；阿迪達斯組織內(nèi)部欠缺把握市場、搜集市場信息的功能。威脅：忽視競爭對手競爭戰(zhàn)略的發(fā)展方向（夾心餅干鞋底）、以及競爭對手的競爭優(yōu)勢所在（研究開發(fā)隊伍壯大、研究開發(fā)項目豐富多彩，貼近消費者——300個運動員試穿測驗，以及使用材料的不斷大膽實驗和研究）機遇：輕視環(huán)境中的變化：健康運動的興起本身就是一種商業(yè)風向轉變的開始。而對于70年代大批的新加入者也缺乏分析。尤其是俄勒岡選拔賽中耐克的突起，仍未能喚醒阿迪達斯的管理層進行戰(zhàn)略調(diào)整。90年代運動鞋的時裝化則是第二次市場發(fā)出的機遇信號。因此，阿迪達斯管理當局應在原優(yōu)勢基礎上，首先對企業(yè)的戰(zhàn)略進行大的調(diào)整，順應消費偏好的變化，開發(fā)多元化產(chǎn)品市場。其次，加強員工隊伍建設，進行人力資源培訓、招募專門有經(jīng)驗的人員從事市場信息收集和分析工作。最后，重新樹立富有創(chuàng)新意識的企業(yè)文化，放棄最初在運動鞋市場上的居高臨下的領先者的自傲態(tài)度，使整個組織緊隨環(huán)境變動的脈絡。11.中國工商銀行的進一步發(fā)展中國工商銀行是中國政府于1984年1月1日建立的。它的初始資產(chǎn)、負債、資本、運營設備、系統(tǒng)分支網(wǎng)絡及員工均是由中國人民銀行工商信貸管理司劃撥而來的。工商銀行在一開始的角色就被定位為”國有企業(yè)和集體企業(yè)運營資金貸款的主要來源”。而且被要求在國家政策的基礎上實行眾所周知的政策性貸款。在工商銀行的基礎資產(chǎn)中存在著巨額的這種貸款。這些貸款利率低而且償債情況不良。另一個困難是工商銀行作為國有銀行有義務用自己存款的一個固定的部分去購買政策性銀行債券。同時，工商銀行還面臨著各種內(nèi)部和外部的問題。首先是缺乏受過西方銀行業(yè)務訓練的專業(yè)管理人才。從而影響了銀行的效率、靈活性，以及滿足顧客需要的快速反應能力。另一個方面的問題是儲戶正在向其他地方分散。一方面是因為幾次政策性的調(diào)息，是股市難以抵御的吸引。而已作為國有銀行，工商銀行在裁員、培訓員工、選擇更多的貸款開拓新的金融業(yè)務方面的自由度較小。此外工商銀行也在面臨越來越激烈的競爭。既有國內(nèi)的，也有國外的。截止到1997年7月，中國大約有20家國內(nèi)銀行，其中不僅包括一些100%的國有銀行，而且包括一些股份制銀行。這些銀行一般比工商銀行更小更靈活。國外的銀行如花旗銀行、東京三菱銀行等，也給工商等國有銀行造成很大威脅。當然，作為中國國內(nèi)第二大銀行，工商銀行也有其不可比擬的優(yōu)勢，即它具有穩(wěn)定性和與政府聯(lián)系方面的優(yōu)越性。正因為如此，很多外國銀行愿意和工商銀行聯(lián)合經(jīng)營。這給了工商銀行和西方金融機構許多必要的接觸機會以及與它們交往的經(jīng)驗。在1996年一1997年間，中國政府對金融部門進行了廣泛的改革。這些改革要求中國工商銀行在繼續(xù)作為國有企業(yè)運作的同時，向以市場為導向完全商業(yè)銀行平穩(wěn)過渡。尤其需要關注的是允許外國銀行更容易地進入市場，這就意味著工商銀行將要面臨更為激烈的競爭。因此，工商銀行高層管理所面臨的挑戰(zhàn)不僅是如何提高運作，而且當務之急還是如何盡快進行機構改革，如何給顧客更好的服務以及使顧客滿意?？傊?，如果工商銀行要保持其競爭能力，就必須進行快速而深刻的改革。問題：請用波特的行業(yè)競爭分析法來辨識中國工商銀行所處的行業(yè)競爭性，并提供中國工商銀行未來發(fā)展戰(zhàn)略的可行性措施。答提要點：1.現(xiàn)存的競爭對手：其他的國有銀行、國內(nèi)股份制銀行、國外銀行等。這些銀行在專業(yè)化管理人才方面要優(yōu)于中國工商銀行。2.潛在新進入銀行：是否能進入中國銀行業(yè)，以及有多少家外資銀行進入在中國加入WTO之前，中國政府的政策導向還將發(fā)揮舉足輕重的作用。因此，為迎接入關后的激烈挑戰(zhàn)，中國政府有可能放快在這方面的改革步伐，即中國工商銀行將面臨眾多潛在進入銀行。3.替代品：金融領域市場化的發(fā)達，會提供給消費者更多的投資渠道，包括一些新興起的金融機構，在一定程度上會轉移人們的儲蓄注意力和分流貸款。4.供應商：作為國有銀行，政府對銀行的財政支持，也帶來了后續(xù)的政策指導，因而在適應市場快速變化的今天，中國工商銀行的靈活性較弱5.顧客：越來越多的儲蓄和投資對象的選擇，使得顧客的自主權限放大，中國工商銀行將面臨威脅。建議未來發(fā)展戰(zhàn)略：(1)宏觀領域的改革：①政府轉化對中國工商銀行的指導為以市場為導向。②允許、鼓勵、支持中國工商銀行與國內(nèi)其他銀行和外資銀行的合作。③政府在推動金融制度改革的同時，要加快對中國工商銀行的機構改革。(2)中國工商銀行：競爭優(yōu)勢戰(zhàn)略與多樣化經(jīng)營：利用穩(wěn)定性和與政府的緊密聯(lián)系等方面的優(yōu)勢，加強與西方金融機構的接觸，開拓新的金融業(yè)務，從而擴大經(jīng)營規(guī)模。(3)人力資源開發(fā)與培訓：吸引受過西方銀行業(yè)務訓練的專業(yè)人員加入中國工商銀行、輸送相關人員去國外銀行去學習等。12.鼎立建筑公司鼎立建筑公司原本是一家小企業(yè)，僅有10多名員工，主要承攬一些小型建筑項目和室內(nèi)裝修工程。創(chuàng)業(yè)之初，大家齊心協(xié)力，干勁十足，經(jīng)過多年的艱苦創(chuàng)業(yè)和努力經(jīng)營，目前已經(jīng)發(fā)展成為員工過百的中型建筑公司，有了比較穩(wěn)定的顧客，生存己不存在問題，公司走上了比較穩(wěn)定的發(fā)展道路。但仍有許多問題讓公司經(jīng)理胡先生感到頭疼。創(chuàng)業(yè)初期，人手少，胡經(jīng)理和員工不分彼此，大家也沒有分工，一個人頂幾個人用，拉項目，與工程隊談判，監(jiān)督工程進展，誰在誰干，大家不分晝夜，不計較報酬，有什么事情飯桌上就可以討論解決。胡經(jīng)理為人隨和，十分關心和體貼員工。由于胡經(jīng)理的工作作風以及員工工作具有很大的自由度，大家工作熱情高漲，公司因此得到快速發(fā)展。然而，隨著公司業(yè)務的發(fā)展，特別是經(jīng)營規(guī)模不斷擴大之后，胡經(jīng)理在管理工作中不時感覺到不如以前得心應手了。首先，讓胡經(jīng)理感到頭痛的是那幾位與自己一起創(chuàng)業(yè)的”元老”，他們自恃勞苦功高，對后來加入公司的員工，不管現(xiàn)在公司職位高低，一律不看在眼里。這些”元老”們工作散漫，不聽從主管人員的安排。這種散漫的作風很快在公司內(nèi)部蔓延開來，對新來者產(chǎn)生了不良的示范作用。鼎立建筑公司再也看不到創(chuàng)業(yè)初期的那種工作激情了。其次，胡經(jīng)理感覺到公司內(nèi)部的溝通經(jīng)常不順暢，大家誰也不愿意承擔責任，一遇到事情就來向他匯報，但也僅僅是遇事匯報，很少有解決問題的建議，結果導致許多環(huán)節(jié)只要胡經(jīng)理不親自去推動，似乎就要”停擺”。另外，胡經(jīng)理還感到，公司內(nèi)部質(zhì)量意識開始淡化，對工程項目的管理大不如從前，客戶的抱怨也正逐漸增多。上述感覺令胡經(jīng)理焦急萬分，他認識到必須進行管理整頓。但如何整頓呢？胡經(jīng)理想抓紀律，想把”元老”們請出公司，想改變公司激勵系統(tǒng)……。他想到了許多，覺得有許多事情要做，但一時又不知道從何處入手，因為胡經(jīng)理本人和其他”元老”們一樣，自公司創(chuàng)建以來一直一門心思地埋頭苦干，并沒有太多地琢磨如何讓別人更好地去做事，加上他自己也沒有系統(tǒng)地學習管理知識，實際管理經(jīng)驗也欠豐富。出于無奈，他請來了管理顧問，并坦誠地向顧問說明了自己遇到的難題。顧問在做了多方面調(diào)研之后，首先與胡經(jīng)理一道分析了公司這些年取得成功和現(xiàn)在遇到困難的原因。歸納起來，促使鼎立建筑公司取得成功的因素主要有：①人數(shù)少，組織結構簡單，行政效率高；②公司經(jīng)營管理工作富有彈性，能適應市場的快速變化；③胡經(jīng)理熟悉每個員工的特點，容易做到知人善任，人盡其才；④胡經(jīng)理對公司的經(jīng)營活動能夠及時了解，并快速作出決策。對于鼎立建筑公司目前出現(xiàn)問題的原因，管理顧問歸納為：①公司規(guī)模擴大，但管理工作沒有及時地跟進；②胡經(jīng)理需要處理的事務增多，對”元老”們疏于管理；③公司的開銷增大，資源運用效率下降。對管理顧問的以上分析和判斷，胡經(jīng)理表示贊同，并急不可耐地詢問解決問題的”藥方”。這里就請你代替這位管理顧問向胡經(jīng)理提出具體可行的改進建議。參考答案：這是一個典型的小企業(yè)從創(chuàng)業(yè)向穩(wěn)定發(fā)展轉變過程中所遇到的管理問題。改進建議有：加強制度建設，使行政管理工作納入正軌，強化公司組織建設，做好內(nèi)部分工；向各部門適當放權，增加管理人員的責任心；加強公司紀律，并以”元老”們?yōu)橥黄瓶?3．銷售部經(jīng)理人選S實業(yè)公司是一家電子計算機芯片的銷售公司。它是美國一家知名公司在中國的總代理，也是歐洲其他兩家著名公司在中國的分銷商。該公司的總部設在廣州市，其銷售網(wǎng)點遍及北京、上海、武漢等地，用戶達八千余家，每年的銷售業(yè)務以50%以上的速度遞增。S公司中設有產(chǎn)品、銷售、服務、人事部等部門，其中銷售部在武漢、南京、西安等地設有分部，負責當?shù)氐匿N售業(yè)務。S公司總經(jīng)理邵剛現(xiàn)在面臨一個難題：公司的銷售部需要改組。上星期，銷售部經(jīng)理楊帆向公司提交了辭呈，理由是另一家公司給他的薪水更加優(yōu)厚。公司幾次挽留楊帆，但仍沒有改變他的決定?，F(xiàn)在急需任命一位銷售部經(jīng)理來代替楊帆。同時，邵剛從這件事中得出教訓：從公司長遠利益著想，必須從現(xiàn)在起著手培養(yǎng)后備力量，這樣才能形成人才梯隊，使公司不至于出現(xiàn)一個走，整個部門都得進行大變動的局面。因此，邵剛決定再確定一兩個作為銷售經(jīng)理未來接班人的人選?？墒?，問題并沒有想象的那么簡單。邵剛和公司其他部門幾位負責人在一起討論了幾天，也沒有形成明確的意見。怎不讓人焦急！邵剛首先考慮銷售部經(jīng)理人選。他私下認為現(xiàn)任副經(jīng)理于多不錯，可以接楊帆的班。但邵剛的這個想法遭到其他幾個人的反對，他記得前天開會的情景。當時他把想法向公司其他部門負責人宣布，這些人表情怪異。邵剛不解地望著他們：“你們該不會反對他吧？你們都是有目共睹的，他的表現(xiàn)堪稱一流?！比耸虏拷?jīng)理周林發(fā)言到：“于多這個人能力的確不錯。他才思敏捷、犀利過人、分析透徹，對于外在變化永不畏縮，也能立刻適應情況，但我認為他擔任銷售部經(jīng)理恐怕不合適。他實在太咄咄逼人，他不喜歡聽別人的意見，目中無人。如果提拔他當經(jīng)理，我擔心他日后和下屬關系搞不好而導致下屬辭職而去。如今我們公司銷售部有很多大學畢業(yè)生，他們會不會對讓這樣一個沒有什么學歷的人來擔任經(jīng)理表示不服氣呢？另外，現(xiàn)在單位任命主管干部都考慮知識化，一般主管干部都要求有較高學歷。我們這樣做，會不會自毀公司的形象呢了？產(chǎn)品部負責人插言：“我認為于多是個很稱職的銷售員。但我總覺得他的過分熱心和樂觀態(tài)度令人感到有點不安。他可能無法進行正確而實際的市場調(diào)查和研究工作。而這一點對于我們公司銷售部門及其他部門的發(fā)展是非常重要的。我也認為他不宜出任公司銷售主管?！逼渌麕讉€人也同意這種看法。邵剛幾乎不相信自己的耳朵，他沒想到他一向欣賞的于多受到如此批評。雖然可以堅持己見任命于多，但其必然是于多處處樹敵，公司的管理階層會面目會非，往后利害斗爭更是沒完沒了。更何況邵剛一向看重公司和諧，尊重下屬的意見。為了公司長遠發(fā)展著想，他或許應該換一個人選；可是于多會不會因此憤而辭職離開公司呢？如果真是這樣，對公司是一個損失呀！想到這些，邵剛就變得心緒難平。邵剛又想到銷售部另一位副經(jīng)理胡波。胡波與于多屬于完全不同類型的人。胡波外表很不顯眼，但他生性平和，擅于團結下屬，能讓手下一群人很好地結合在一起。辦起事來毅力十足，百折不撓，名利也看得很淡，做事不喜歡張揚。比如去年，胡波受命代表S公司與歐洲一家公司談判分銷事宜，事后，邵剛從這家公司代表口中聽到他們對胡波的贊揚：“我們開始并不想與貴公司合作，因為我們認為貴公司在這一方面經(jīng)驗不足，但你們代表胡波先生，把我們說服了。而結果證明，合作對大家都有利?！比绻尯ǔ鋈武N售部經(jīng)理，似乎順應民心，可邵剛還是猶豫不定。胡波有時做事不夠果斷，缺乏領導魄力。他有時心太軟，在他手下，有