項目全套報告

寶鋼集團貿(mào)易重組項目

第二階段：終期報告會(第二部分)

二OO一年七月二十三日THEBOSTONCONSULTINGGROUP第一頁，共二百零三頁。終期報告會的目的

我們希望實現(xiàn)的目標向?qū)氫摴芾韺尤嬲故卷椖垦芯砍晒徒ㄗh探討我們對未來寶鋼貿(mào)易組織結(jié)構(gòu)所提出的建議有關(guān)最高層組織結(jié)構(gòu)和公司總體架構(gòu)的考慮成品貿(mào)易和鐵礦石貿(mào)易的第二層組織結(jié)構(gòu)的備選方案寶鋼剪切加工業(yè)務(wù)的潛在的發(fā)展途徑分享新貿(mào)易體系實施的途徑，并概要提出我們對下一步戰(zhàn)略安排的看法關(guān)鍵的后繼決策及其實施步驟寶鋼貿(mào)易的后繼發(fā)展和項目內(nèi)容就其它國際鋼鐵企業(yè)（如：ThyssenKrupp）是怎樣開發(fā)并管理他們的鋼鐵和貿(mào)易的業(yè)務(wù)組合，來分享新近調(diào)研成果第二頁，共二百零三頁。為時十周的項目已進入尾聲數(shù)據(jù)采集初步的業(yè)務(wù)理念和戰(zhàn)略備選方案初步的組織結(jié)構(gòu)備選方案和關(guān)鍵績效指標市場細分服務(wù)供應(yīng)顧客需求組織結(jié)構(gòu)比照最高層組織結(jié)構(gòu)設(shè)計模塊/階段目標細分市場增值步驟服務(wù)供應(yīng)所需能力和業(yè)務(wù)流程第二層組織結(jié)構(gòu)設(shè)計關(guān)鍵實施步驟階段一階段二寶鋼內(nèi)部總結(jié)1234567周8910準備準備11回顧回顧第三頁，共二百零三頁。我們已經(jīng)完成了所有工作

關(guān)鍵信息綜述設(shè)計了完整的新貿(mào)易體系，涵蓋寶鋼集團整個價值鏈貿(mào)易業(yè)務(wù)范圍資產(chǎn)整合規(guī)劃公司架構(gòu)的決策邏輯定義了核心貿(mào)易業(yè)務(wù)的業(yè)務(wù)模式，并設(shè)計了詳細的組織結(jié)構(gòu)備選方案主要的戰(zhàn)略推動力和發(fā)展方向組織結(jié)構(gòu)設(shè)計發(fā)展途徑貿(mào)易業(yè)務(wù)與寶鋼集團的聯(lián)系整個寶鋼貿(mào)易和采購供應(yīng)鏈電子商務(wù)戰(zhàn)略備選方案和接口物流接口備選方案戰(zhàn)略實施步驟和總體實施路徑

第四頁，共二百零三頁。產(chǎn)出成果已經(jīng)完成的工作第二階段成果和目前進展情況（一）按照需要對戰(zhàn)略的服務(wù)和定義進行修訂：目標產(chǎn)業(yè)顧客細分市場重點客戶領(lǐng)域初步定義了將提供的增值服務(wù)：成品業(yè)務(wù)的增值服務(wù)鐵礦石業(yè)務(wù)的增值服務(wù)物流與電子商務(wù)的潛在接口完善業(yè)務(wù)的收入成本分析；收益/利潤潛力；初步對投資領(lǐng)域進行了估算建立了大致的財務(wù)模型：新貿(mào)易業(yè)務(wù)的財務(wù)戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)建議可能帶來的影響重組對凈資產(chǎn)的影響服務(wù)的初步定義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計業(yè)務(wù)理念方案和組織結(jié)構(gòu)詳細的現(xiàn)狀評估3333333確定了成品業(yè)務(wù)的重點客戶管理和目標，以及鐵礦石業(yè)務(wù)擴展的目標領(lǐng)域（第一階段）進一步完善了剪切業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略、服務(wù)定義和發(fā)展途徑定義了整個價值鏈上的顧客細分市場邏輯和電子商務(wù)服務(wù)供應(yīng)邏輯為貿(mào)易和鋼廠間的重點客戶管理賦予增值步驟和服務(wù)內(nèi)容鐵礦石業(yè)務(wù)擴展的增值服務(wù)（第一階段）定義了電子商務(wù)與物流之間的接口方案鐵礦石業(yè)務(wù)的收入成本（第一階段）；剪切業(yè)務(wù)的經(jīng)濟收益和開發(fā)途徑計算營業(yè)收入、成本、毛利和凈資本估計關(guān)鍵建議對毛利可能產(chǎn)生的影響模擬寶鋼國際貿(mào)易公司新結(jié)構(gòu)的凈資產(chǎn)情況333第五頁，共二百零三頁。第二階段成果和目前進展情況（二）產(chǎn)出成果為寶鋼整合后的貿(mào)易公司在總體上設(shè)計第二層組織結(jié)構(gòu)寶鋼貿(mào)易相關(guān)資源的整合方案成品和鐵礦石業(yè)務(wù)的詳細組織職能完善商業(yè)理念、能力和流程開發(fā)的內(nèi)容–側(cè)重于成品和鐵礦石業(yè)務(wù)定義部門職能；管理層的職能與責(zé)任；初步定崗定編，關(guān)鍵績效指標及薪酬設(shè)計原則方案確定物流與電子商務(wù)的接口–提出進一步發(fā)展的建議未來公司的關(guān)鍵績效指標關(guān)鍵的實施步驟和階段性目標已經(jīng)完成的工作服務(wù)的初步定義組織結(jié)構(gòu)設(shè)計業(yè)務(wù)理念方案和組織結(jié)構(gòu)詳細的現(xiàn)狀評估3333333設(shè)計整個價值鏈上的第二層組織結(jié)構(gòu)外部股東戰(zhàn)略的決策架構(gòu)和初步的合法重組方案修訂職能與責(zé)任業(yè)務(wù)模式（第一階段）；管理原則和核心流程修訂核心業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計與職能新貿(mào)易公司自上而下的員工總數(shù)比照分析；修訂可能會有的員工總數(shù)目標確定電子商務(wù)與物流的聯(lián)系方案確定貿(mào)易公司整個價值鏈上的關(guān)鍵績效指標實施步驟；確定下一步的關(guān)鍵事項；制定寶鋼貿(mào)易業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略大綱33第六頁，共二百零三頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計服務(wù)內(nèi)容初步定義第一階段的工作致力于業(yè)務(wù)模式和組織結(jié)構(gòu)發(fā)展設(shè)計調(diào)整業(yè)務(wù)戰(zhàn)略并推動下一階段重組制定業(yè)務(wù)模式與組織結(jié)構(gòu)實施并建立相應(yīng)組織結(jié)構(gòu)；制定業(yè)務(wù)組合第一階段：10周第二階段第三階段寶鋼貿(mào)易相關(guān)產(chǎn)業(yè)資源的評估和重組方案；職能部門分工、初步定崗定編；市場潛力和顧客需求評估；服務(wù)內(nèi)容定義和內(nèi)在收入成本分析;高層次組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（第一與第二管理層次)描繪所需建立的能力和運作流程；組織結(jié)構(gòu)的績效指標。定義實施進度以及下一步工作詳細的現(xiàn)狀評估業(yè)務(wù)理念選擇方案和組織結(jié)構(gòu)第七頁，共二百零三頁。更多的工作和挑戰(zhàn)留待寶鋼去面對

機構(gòu)重組只是發(fā)展進程的序曲推動貿(mào)易業(yè)成長目標的實現(xiàn)制定具體的發(fā)展戰(zhàn)略確定合作伙伴以及投資者需求國際戰(zhàn)略電子商務(wù)戰(zhàn)略推動下一階段的集團結(jié)構(gòu)整合集團內(nèi)各鋼廠采購戰(zhàn)略的整合集團內(nèi)各鋼廠的成品銷售的整合“公司上市戰(zhàn)略”改善業(yè)務(wù)組合管理價值管理資產(chǎn)利用率人員管理第一階段：7月23日第二階段第三階段為核心業(yè)務(wù)設(shè)計新的貿(mào)易組織和業(yè)務(wù)模式貿(mào)易業(yè)務(wù)范圍資產(chǎn)整合需求確定公司結(jié)構(gòu)的內(nèi)在邏輯為核心貿(mào)易業(yè)務(wù)設(shè)計組織結(jié)構(gòu)關(guān)鍵步驟以及路徑明確貿(mào)易業(yè)務(wù)與寶鋼集團的接口確定新的貿(mào)易結(jié)構(gòu)實施公司組織結(jié)構(gòu)，啟動新型組織推廣新型組織結(jié)構(gòu)制定詳細實施規(guī)劃任命核心管理層調(diào)整管理梯隊，達成共識調(diào)整業(yè)務(wù)組合對現(xiàn)有貿(mào)易業(yè)務(wù)組合進行價值創(chuàng)造評估確定需要發(fā)展和剝離的業(yè)務(wù)第八頁，共二百零三頁。本項目第二階段的范圍及成果

我們對寶鋼的發(fā)展目標和發(fā)展方向的理解...國際貿(mào)易設(shè)備廢鋼成品鐵礦石戰(zhàn)略與方向13貿(mào)易公司結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)剪切加工服務(wù)電子商務(wù)以及物流接口4管理層目標發(fā)展的架構(gòu)第一階段成果5變革途徑2調(diào)整后的發(fā)展路徑戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第九頁，共二百零三頁。今日的關(guān)鍵議題6:00–9:00PM1:00–5:00PM第一部分第二部分核心戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)綜述公司架構(gòu)變革的途徑核心業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略推動力組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的備選方案管理原則和核心業(yè)務(wù)流程潛在的電子商務(wù)以及物流接口綜述最高層組織結(jié)構(gòu)定義總部職能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的備選方案業(yè)務(wù)方向以及業(yè)務(wù)模型戰(zhàn)略資產(chǎn)：所需能力；關(guān)鍵績效指標核心建議所產(chǎn)生的財務(wù)影響發(fā)展的架框：舉例ThyssenKrupp寶鋼貿(mào)易今后要面對的問題第十頁，共二百零三頁。內(nèi)容綜述公司架構(gòu)變革的途徑核心戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第十一頁，共二百零三頁。綜述（一）

遠景與方向許多國外鋼廠進入了下游領(lǐng)域，但同時也在核心鋼鐵領(lǐng)域加緊整合過程在上游，鋼鐵貿(mào)易，下游和其它多元化領(lǐng)域有約37家貿(mào)易相關(guān)部門和公司寶鋼管理層已在幾個關(guān)鍵領(lǐng)域?qū)M織設(shè)計設(shè)定了方向新貿(mào)易公司業(yè)務(wù)將在一個獨立的有多家股東的法人實體中運作寶鋼集團將保持最大股東地位，但不介入日常工作在剪切服務(wù)領(lǐng)域的發(fā)展計劃將使集團進入低資產(chǎn)密集度業(yè)務(wù)，并擴散了投資風(fēng)險寶鋼貿(mào)易業(yè)成為集團第二大支柱產(chǎn)業(yè)分析結(jié)論對寶鋼的啟示需在發(fā)展獨立下游產(chǎn)業(yè)與整合核心鋼鐵業(yè)務(wù)之間作平衡需要復(fù)雜的重組努力，但同時也有很大機會產(chǎn)生整合和協(xié)同利益組織設(shè)計需平衡寶鋼管理層的要求和業(yè)務(wù)邏輯新貿(mào)易公司需要能獨立運作的組織構(gòu)架需要評價各下游業(yè)務(wù)擴張方案的價值創(chuàng)造潛力，優(yōu)先化投資項目需要設(shè)計合適的組織機構(gòu)，制定業(yè)務(wù)組合第十二頁，共二百零三頁。寶鋼需要大力進行優(yōu)化重組下游上游中游礦石與煤炭采購與貿(mào)易客戶成品貿(mào)易國內(nèi)貿(mào)易重點客戶管理加工配送剪切服務(wù)中心廢鋼設(shè)備與零件分銷與制造礦石物流港口與船運電子商務(wù)電子采購電子銷售電子貿(mào)易寶鋼集團成品物流鋼廠競爭對手礦山設(shè)備供應(yīng)商船運商貿(mào)易商運輸倉儲新業(yè)務(wù)汽車包裝機械制造家電金屬制品供應(yīng)商客戶國際業(yè)務(wù)設(shè)備成品其他海外客戶寶鋼股份其他寶鋼鋼廠物流倉儲運輸汽車銷售鋼鐵產(chǎn)品深加工第十三頁，共二百零三頁。1.在所參與的細分市場中成為市場領(lǐng)導(dǎo)者2.增強寶鋼集團的利潤率和資產(chǎn)回報率3.成為集團內(nèi)部的第二大支柱產(chǎn)業(yè)新貿(mào)易業(yè)務(wù)的遠景目標因此得以確立

基于寶鋼方的意見，我們提出如下建議遠景目標核心鋼鐵生產(chǎn)貿(mào)易技術(shù)金融寶鋼集團寶鋼集團的業(yè)務(wù)組合...第十四頁，共二百零三頁。寶鋼管理層所面對的兩個重要的發(fā)展方向1.在所參與的細分市場中成為市場領(lǐng)導(dǎo)者2.增強寶鋼集團的利潤率和資產(chǎn)回報率3.成為集團內(nèi)部的第二大支柱產(chǎn)業(yè)遠景目標組織結(jié)構(gòu)設(shè)計集團的職能公司結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略資產(chǎn)及能力關(guān)鍵績效指標建立組織結(jié)構(gòu)決策體制優(yōu)先發(fā)展的領(lǐng)域價值創(chuàng)造的衡量投資與剝離決定貿(mào)易業(yè)務(wù)組合今天報告會的重點發(fā)展方向第十五頁，共二百零三頁。市場因素對寶鋼的啟示綜述（二）

公司結(jié)構(gòu)新的組織結(jié)構(gòu)由七個業(yè)務(wù)部門和三個中央職能部門組成最高層領(lǐng)導(dǎo)包括CEO/總裁，COO，CFO/CAO，CIO，人事總監(jiān)和七個業(yè)務(wù)副總激活型公司總部將注重公司發(fā)展，業(yè)務(wù)組合管理和業(yè)務(wù)間協(xié)調(diào)聯(lián)系引入外部股東戰(zhàn)略由業(yè)務(wù)需要決定，但需由上向下地協(xié)調(diào)和控制基于一系列考慮因素，在每一業(yè)務(wù)中建立最優(yōu)的法定資產(chǎn)控制權(quán)結(jié)構(gòu)–50%凈資產(chǎn)限制是關(guān)鍵問題各業(yè)務(wù)有著各自獨特的戰(zhàn)略，業(yè)務(wù)模型，資產(chǎn)，能力和績效指標–對鋼材貿(mào)易（重點客戶管理）需用一體化的角度對待所設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)立即適應(yīng)發(fā)展的步伐明確反映寶鋼價值鏈上各個環(huán)節(jié)的市場要求貿(mào)易資產(chǎn)的分配應(yīng)符合客戶群/細分市場的要求確保有足夠的資源支持最重要的細分市場和/或客戶內(nèi)部因素確保貿(mào)易和生產(chǎn)的資產(chǎn)/業(yè)務(wù)目標一致，完全整合整合現(xiàn)有貿(mào)易相關(guān)資產(chǎn)確保得到整個公司的認同，充分利用公司內(nèi)的各種戰(zhàn)略資產(chǎn)第十六頁，共二百零三頁。綜述（三）

核心戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（KAM）研究成果對寶鋼的啟示寶鋼定位于高增長和高附加值產(chǎn)品細分市場，并已經(jīng)獲得約45%的市場份額在戰(zhàn)略重點行業(yè)，重點客戶約占54%的貿(mào)易量國內(nèi)鋼材市場主要是以產(chǎn)品技術(shù)要求為導(dǎo)向的，客戶對服務(wù)的要求隨著行業(yè)與客戶的具體情況而不同許多小型客戶對與鋼廠或貿(mào)易商在地理上的距離相當(dāng)看重客戶在業(yè)務(wù)中，有時會遇到復(fù)雜的流程，并需要和鋼廠以及地區(qū)公司等不同的機構(gòu)進行業(yè)務(wù)聯(lián)系外部比照顯示，大部分鋼鐵聯(lián)合企業(yè)采用協(xié)同的重點客戶管理（KAM）將KAM在寶鋼內(nèi)部制度化，來服務(wù)重點行業(yè)的大型客戶KAM的總體方針是“鋼廠牽頭，貿(mào)易協(xié)調(diào)”由鋼廠負責(zé)戰(zhàn)略導(dǎo)向和技術(shù)服務(wù)貿(mào)易公司來管理客戶關(guān)系和提供商務(wù)服務(wù)在貿(mào)易公司里，KAM將集中于總部，而地區(qū)KAM代表則派駐于各地區(qū)具體定義了KAM相關(guān)人員的職責(zé)（鋼廠的KAM經(jīng)理，貿(mào)易公司的KAM行業(yè)經(jīng)理和地區(qū)KAM代表），來協(xié)調(diào)鋼廠、貿(mào)易公司和地區(qū)公司之間的業(yè)務(wù)聯(lián)系第十七頁，共二百零三頁。國內(nèi)貿(mào)易中重點客戶銷量超過半壁江山

向這些客戶提供獨特的服務(wù)項目，顯得意義重大寶鋼在重點行業(yè)內(nèi)的客戶集中度很高客戶調(diào)查顯示，每個客戶都有著不同的服務(wù)需求2000年內(nèi)貿(mào)銷售的比例汽車集裝箱金屬制品其他非直供客戶46%27%流通商5%7%54%直供客戶34%18%9%產(chǎn)品推薦及介紹運輸質(zhì)量異議處理付款方式的靈活性技術(shù)服務(wù)用戶走訪用戶反饋剪切配送基本服務(wù)付款方式貼身服務(wù)客戶群１客戶群２客戶群３增值服務(wù)資料來源：寶鋼股份，客戶訪談，客戶調(diào)查第十八頁，共二百零三頁。剪切市場預(yù)計到2005年達到1000萬噸的規(guī)模，需要大約83家剪切中心服務(wù)于中高檔市場基本剪切服務(wù)市場近期仍將處于供過于求的狀態(tài)80%的需求集中在沿海地區(qū)，超過一半的高端需求來自于家電和汽車行業(yè)寶鋼給客戶帶來的價值將不僅限于基本剪切服務(wù)剪切服務(wù)的盈利能力主要取決于是否具有服務(wù)于高附加值需求的能力從ThyssenSchulte和Ryerson的外部比照看，剪切服務(wù)應(yīng)當(dāng)采取區(qū)域性組織架構(gòu)近期內(nèi)應(yīng)著重于提高現(xiàn)有剪切中心的產(chǎn)能利用率剪切服務(wù)的進一步投資與擴張只有在現(xiàn)有產(chǎn)能被充分利用和投資回報被證實的情況下才應(yīng)當(dāng)進行今后的業(yè)務(wù)發(fā)展應(yīng)當(dāng)按地區(qū)和行業(yè)進行優(yōu)先排序戰(zhàn)略伙伴的能力和資產(chǎn)將有助于寶鋼在一定的細分市場中進行擴張寶鋼的剪切服務(wù)中心應(yīng)當(dāng)采用多元采購并加強庫存管理和客戶關(guān)系管理剪切服務(wù)應(yīng)采取區(qū)域性架構(gòu)，成為區(qū)域性成品貿(mào)易業(yè)務(wù)的一個重要組成部分剪切服務(wù)與成品貿(mào)易在區(qū)域內(nèi)需要協(xié)同合作，各區(qū)域剪切服務(wù)相互之間也需要協(xié)調(diào)運作綜述（四）

核心戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)（剪切服務(wù)）分析結(jié)論對寶鋼的啟示第十九頁，共二百零三頁。目前剪切加工市場已經(jīng)供過于求

但從長遠觀點來看，市場增長潛力樂觀剪切加工服務(wù)中心的數(shù)目樂觀基本保守17%11%8%年增長率（99-05’）（剪切加工中心實際的數(shù)目）（剪切加工中心需要的數(shù)目）注：所需的剪切加工中心的數(shù)據(jù)是基于如下假設(shè)–每個剪切中心應(yīng)達到80%作業(yè)率，這樣可使得投資回報率為5%，目前平均作業(yè)率僅為60%資料來源：BCG估計第二十頁，共二百零三頁。綜述（五）

核心戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)（鐵礦石）有足夠的市場空間以供寶鋼發(fā)展其礦業(yè)整合的市場戰(zhàn)略礦業(yè)整合的兩大主要業(yè)務(wù)模式要素：以北方和長江地區(qū)為重點；直供中型鋼廠而利用中間商向小型鋼廠銷售權(quán)衡風(fēng)險和收益，采取謹慎的擴張戰(zhàn)略建立新的組織構(gòu)架，整合所有礦業(yè)相關(guān)資源，以利于發(fā)揮規(guī)模優(yōu)勢和物流協(xié)同效應(yīng)迅速建立營銷和銷售能力以利市場拓展主要發(fā)現(xiàn)對寶鋼啟示進口鐵礦石目標市場巨大，且較具成長潛力市場較為分散，為寶鋼擴展礦石貿(mào)易提供了基礎(chǔ)條件市場需求基本由地區(qū)與鋼廠規(guī)模的不同而有所變化推進礦業(yè)整合戰(zhàn)略需策略性地處理好與礦山，貿(mào)易商和鋼廠的博奕關(guān)系充分實現(xiàn)規(guī)模和物流的協(xié)同優(yōu)勢，并建立相應(yīng)的組織構(gòu)架與能力是寶鋼礦業(yè)面臨的主要挑戰(zhàn)第二十一頁，共二百零三頁。鐵礦石業(yè)務(wù)具有良好的市場基礎(chǔ)

市場巨大，客戶分散寶鋼應(yīng)針對中小鋼廠目標市場規(guī)模約2900萬噸進口礦（萬噸）寶鋼份額98030%110017%80040%長江地區(qū)北方地區(qū)南方地區(qū)邯鄲北臺通化宣化承德小鋼廠(1)

#>20南京重慶新余萍鄉(xiāng)杭州沙洲鄂州合肥南昌蘇州蕪湖銅陵達鋼唐山太原天鐵安陽凌鋼萊蕪撫順長治威遠順達泰鋼沙華三明湘潭昆明水城攀枝花柳州漣源韶關(guān)廣州成都寶鋼份額鞍鋼年鋼產(chǎn)量（萬噸）年礦石進口（萬噸）馬鋼武鋼首鋼濟南微型鋼廠(1)

目標市場中國鋼廠綜覽年鋼產(chǎn)量小于20萬噸，或年進口礦小于1萬噸資料來源：鋼鐵工業(yè)年鑒，寶鋼國貿(mào)原料部第二十二頁，共二百零三頁。綜述（六）

變革的途徑相對于國貿(mào)來說人數(shù)增長43%，利潤上升114%，資本增長54%根據(jù)財務(wù)模型的估計，戰(zhàn)略實施和結(jié)構(gòu)重組后潛在的利潤影響為4.6億人民幣外部比照不能為人員效率提高的潛在影響提供結(jié)構(gòu)性意見貿(mào)易品種組合的發(fā)展是寶鋼貿(mào)易公司管理層今后的關(guān)鍵任務(wù)成功的業(yè)務(wù)應(yīng)當(dāng)給予較高的優(yōu)先級并將重心放在有較高價值創(chuàng)造行業(yè)為了今后的戰(zhàn)略實施/架構(gòu)重組，寶鋼貿(mào)易公司需要做大量細致周到的準備工作包含五個重點領(lǐng)域的戰(zhàn)略發(fā)展進程已經(jīng)基本擬定–需要采取循序漸進的方式研究成果對寶鋼的啟示應(yīng)當(dāng)盡早著手研究財務(wù)匯報和人員整合的意義考慮到集團的綜合績效，應(yīng)當(dāng)著重鐵礦石業(yè)務(wù)整合戰(zhàn)略（占到80%的利潤影響）和KAM戰(zhàn)略通過提高貿(mào)易業(yè)務(wù)組合的業(yè)績來實現(xiàn)利潤增長采用戰(zhàn)略性的成長模型管理現(xiàn)有貿(mào)易資產(chǎn)和新的貿(mào)易資產(chǎn)利用從其它鋼鐵企業(yè)（如ThyssenKrupp)學(xué)到的經(jīng)驗發(fā)展自身的業(yè)務(wù)在新的組織架構(gòu)實施之前需要制定詳細的實施方案，列示關(guān)鍵的業(yè)務(wù)移交流程集中精力進行新公司組織架構(gòu)的實施和貿(mào)易業(yè)務(wù)組合的發(fā)展–考慮下一個可能的整合階段第二十三頁，共二百零三頁。工作重點應(yīng)首先放在鐵礦石、KAM和企業(yè)法人結(jié)構(gòu)對貿(mào)易的潛在影響力對整個集團的意義高高低低高層組織結(jié)構(gòu)鐵礦石企業(yè)法人結(jié)構(gòu)物流成品（重點客戶管理）電子商務(wù)剪切加工總部職能最高優(yōu)先級管理層關(guān)注焦點中等優(yōu)先級長期優(yōu)先級例外：在整個貿(mào)易業(yè)務(wù)中建立財務(wù)透明度第二十四頁，共二百零三頁。寶鋼貿(mào)易業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略實施步驟

需要管理層關(guān)注的六大問題

在所參與的細分市場中成為市場領(lǐng)導(dǎo)者增強寶鋼集團的利潤率和資產(chǎn)回報率成為集團內(nèi)部的第二大支柱產(chǎn)業(yè)遠景目標資產(chǎn)利用率價值管理人員管理5.改善業(yè)務(wù)組合管理采購戰(zhàn)略銷售整合“上市戰(zhàn)略4.推動下一階段的集團結(jié)構(gòu)整合具體的成長戰(zhàn)略合伙關(guān)系國際戰(zhàn)略電子商務(wù)3.推動成長目標的實現(xiàn)對實施的管理制定詳細實施規(guī)劃任命核心管理層調(diào)整管理梯隊1.確保實施評估價值創(chuàng)造的能力發(fā)展還是剝離2.調(diào)整業(yè)務(wù)組合第二十五頁，共二百零三頁。戰(zhàn)略日程的2-3年實施計劃

五大關(guān)鍵階段目標實施日程1.確保實施對實施的管理制定詳細實施規(guī)劃任命核心管理層調(diào)整管理梯隊2.調(diào)整業(yè)務(wù)組合評估價值創(chuàng)造的能力發(fā)展還是剝離3.推動成長目標的實現(xiàn)具體的成長戰(zhàn)略合伙關(guān)系國際戰(zhàn)略電子商務(wù)4.推動下一階段的集團結(jié)構(gòu)整合采購戰(zhàn)略銷售整合“上市戰(zhàn)略”5.改善業(yè)務(wù)組合管理資產(chǎn)利用率價值管理人員管理200420032002200101/12啟動新的組織結(jié)構(gòu)01/03明確的業(yè)務(wù)組合戰(zhàn)略01/03制定業(yè)務(wù)戰(zhàn)略01/10上市目標？01/12詳細實施規(guī)劃確定新的組織結(jié)構(gòu)第二十六頁，共二百零三頁。管理層在審閱了第一階段的發(fā)現(xiàn)后已經(jīng)確定了

在多個領(lǐng)域的發(fā)展方向（一）公司架構(gòu)新近整合后的貿(mào)易業(yè)務(wù)將成為一個獨立的法人實體寶鋼集團將是這一新貿(mào)易公司的最大股東寶鋼集團不介入貿(mào)易業(yè)務(wù)的日常運作貿(mào)易業(yè)將成為寶鋼集團未來四大支柱產(chǎn)業(yè)之一核心鋼鐵生產(chǎn)貿(mào)易與采購金融服務(wù)技術(shù)戰(zhàn)略投資者由外部戰(zhàn)略投資者參股的多元化的股東結(jié)構(gòu)是新貿(mào)易公司的首選方案將允許外部股東直接參股貿(mào)易公司或是直接參股具體的業(yè)務(wù)……特別是剪切加工業(yè)務(wù)，管理層認識到在加工業(yè)務(wù)上非常需要合作伙伴，以實現(xiàn)快速擴張在業(yè)務(wù)層面，首選方案是采用”事業(yè)部“結(jié)構(gòu)–但是，也應(yīng)該同時研究”子公司“結(jié)構(gòu)的優(yōu)點和缺點第二十七頁，共二百零三頁。管理層在審閱了第一階段的發(fā)現(xiàn)后已經(jīng)確定了

在多個領(lǐng)域的發(fā)展方向（二）剪切加工業(yè)務(wù)管理層在這一領(lǐng)域雄心勃勃，準備在中國設(shè)立20-30個加工中心以占據(jù)市場主導(dǎo)地位支持這一目標的幾個理由從一個集團的視角來看，需要考慮向資本密集度更低的業(yè)務(wù)發(fā)展分散投資風(fēng)險是一個國有企業(yè)尋求新的融資方案的可行的途徑

主要顧慮向下游業(yè)務(wù)擴展，對上游資產(chǎn)和戰(zhàn)略的影響如何管理向新業(yè)務(wù)領(lǐng)域的過渡外部投資者的利益的整合與協(xié)調(diào)整個發(fā)展戰(zhàn)略對寶鋼集團總體形象的影響第二十八頁，共二百零三頁。內(nèi)容綜述公司架構(gòu)最高層的組織結(jié)構(gòu)總部的職能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的選擇方案各個貿(mào)易業(yè)務(wù)的描述變革的途徑核心戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第二十九頁，共二百零三頁。貿(mào)易相關(guān)資產(chǎn)目前分散在集團內(nèi)部不同位置(一)

資產(chǎn)結(jié)構(gòu)非貿(mào)易公司寶鋼國貿(mào)控股比例寶鋼集團或集團下公司(非國貿(mào))控股比例實業(yè)公司新華公司業(yè)通公司寶立公司欣然公司寶鋼國貿(mào)鋼鐵貿(mào)易部山東寶鋼寶鋼商貿(mào)寶鋼技術(shù)發(fā)展公司捆帶公司申井寶森東方鋼鐵電子商務(wù)公司.寶歐寶通寶鐵原材料貿(mào)易部馬跡山港（在建）寶江分銷中心/貨運公司山西原料貿(mào)易公司中油寶順寶礦寶島寶金寶運物資貿(mào)易部設(shè)備貿(mào)易一部設(shè)備貿(mào)易二部備件貿(mào)易部浦東國貿(mào)寶鋼舊車貿(mào)易公司安徽皖寶上海大屯湖南寶豫工業(yè)公司丹東播磨耐火材料公司廢鋼貿(mào)易部招標辦公室寶鋼集團公司北方貿(mào)易公司西南貿(mào)易公司寶井昌寶儲菱寶鋼企業(yè)開發(fā)總公司遼寧寶鋼重慶(在建)南方貿(mào)易公司杭寶華東貿(mào)易公司廣州國貿(mào)青島(在建)物資貿(mào)易公司寶美寶和寶法寶德寶新股份公司上鋼一廠上鋼二廠上鋼三廠梅山鋼鐵廠上鋼五廠運輸公司工貿(mào)實業(yè)公司新寶工貿(mào)寶鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司工貿(mào)爐料公司寶鋼公司擁有控制權(quán)寶鋼公司不擁有控制權(quán)股權(quán)所有關(guān)系資料來源:寶鋼項目組益昌薄板寶信公司外部股東外部股東第三十頁，共二百零三頁。貿(mào)易相關(guān)資產(chǎn)目前分散在集團內(nèi)部不同位置(二)

管理結(jié)構(gòu)非貿(mào)易公司法人實體非法人實體管理歸屬權(quán)注:假定擁有多數(shù)股權(quán)則擁有了管理控制權(quán),如果有兩個或兩個以上持相同股份的股東,則他們擁有同等管理控制權(quán)寶鋼集團公司寶鋼國貿(mào)設(shè)備貿(mào)易一部設(shè)備貿(mào)易二部備件貿(mào)易部廢鋼貿(mào)易部招標辦公室業(yè)通公司寶井昌寶儲菱杭寶鋼鐵貿(mào)易部寶鋼技術(shù)發(fā)展公司捆帶公司原材料貿(mào)易部物資貿(mào)易部山東寶鋼寶森遼寧寶鋼寶鋼商貿(mào)浦東國貿(mào)寶鋼舊車貿(mào)易公司上海大屯湖南寶豫工業(yè)公司北方貿(mào)易公司西南貿(mào)易公司重慶(在建)華東貿(mào)易公司分銷中心/貨運公司山西原料貿(mào)易公司中油寶順安徽皖寶丹東播磨耐火材料公司南方貿(mào)易公司廣州國貿(mào)青島(在建)物資貿(mào)易公司實業(yè)公司寶立公司欣然公司東方鋼鐵電子商務(wù)公司.寶礦寶鋼企業(yè)開發(fā)總公司工貿(mào)實業(yè)公司新寶工貿(mào)股份公司上鋼一廠上鋼二廠上鋼三廠梅山鋼鐵廠上鋼五廠益昌薄板寶信公司寶歐馬跡山港（在建）寶島寶運寶美寶金寶和寶法寶德寶新新華公司寶通寶鐵寶江運輸公司申井寶鋼產(chǎn)業(yè)發(fā)展公司外部股東外部股東備份第三十一頁，共二百零三頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計取決于一系列設(shè)計標準（一）

組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計原則企業(yè)戰(zhàn)略應(yīng)該激進，組織設(shè)計卻不應(yīng)如此不存在完美無缺的組織結(jié)構(gòu)每一種組織結(jié)構(gòu)方案都各存利弊關(guān)鍵是確定核心要素，然后圍繞它來進行組織設(shè)計運用整合機制來抵消可能出現(xiàn)的副作用組織結(jié)構(gòu)設(shè)計前必須充分認識外部情況...市場機遇和用戶需求比照其它企業(yè)的經(jīng)驗教訓(xùn)...然后了解自身的企業(yè)文化和核心能力管理層是否達成一致準備重組現(xiàn)有組織是否有接受變革的意愿和能力組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計無法解決更為基礎(chǔ)的問題崗位職責(zé)是否明晰，行動目標是否統(tǒng)一是否存在可能阻礙溝通交流的系統(tǒng)缺陷第三十二頁，共二百零三頁。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計取決于一系列設(shè)計標準（二）市場因素一旦管理層設(shè)定了發(fā)展方向，所設(shè)計的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)能立即適應(yīng)發(fā)展的步伐明確反映寶鋼價值鏈上各個環(huán)節(jié)的市場要求貿(mào)易資產(chǎn)的分配應(yīng)符合客戶群/細分市場的要求符合外部和內(nèi)部供應(yīng)商關(guān)系的要求確保有足夠的資源支持最重要的細分市場和/或客戶減少風(fēng)險和對客戶服務(wù)的影響內(nèi)部因素能支持寶鋼集團整體戰(zhàn)略確保組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計兼顧到影響成功的關(guān)鍵管理因素確保貿(mào)易和生產(chǎn)的資產(chǎn)/業(yè)務(wù)目標一致，完全整合整合現(xiàn)有貿(mào)易相關(guān)資產(chǎn)充分利用共享職能，避免重復(fù)設(shè)置優(yōu)化/整合地區(qū)性組織結(jié)構(gòu)，以提高效率第三十三頁，共二百零三頁。123456由設(shè)計準則可推導(dǎo)出新的組織結(jié)構(gòu)包含

五到六個相關(guān)組織模塊下游上游中游礦石與煤炭國內(nèi)貿(mào)易重點客戶管理剪切服務(wù)中心廢鋼設(shè)備與零件港口與船運其他鋼廠礦山設(shè)備供應(yīng)商船運商?運輸倉儲新業(yè)務(wù)汽車包裝機械制造家電金屬制品電子采購電子銷售電子貿(mào)易設(shè)備成品其他海外客戶寶鋼股份其他集團鋼廠電子商務(wù)國際貿(mào)易倉儲運輸鋼鐵產(chǎn)品深加工物資貿(mào)易汽車貿(mào)易捆帶業(yè)務(wù)第三十四頁，共二百零三頁。相關(guān)資產(chǎn)在新貿(mào)易公司組織體系中的各自位置原材料運輸公司原材料貿(mào)易部海外礦山（計劃中）寶江分銷中心/貨運公司山西原料貿(mào)易公司中油寶順寶礦寶島寶金寶運安徽皖寶上海大屯湖南寶豫工業(yè)公司新的貿(mào)易公司設(shè)備和零件設(shè)備貿(mào)易一部設(shè)備貿(mào)易二部備件貿(mào)易部招標辦公室寶鋼技術(shù)發(fā)展公司捆帶公司寶鋼舊車貿(mào)易公司新業(yè)務(wù)實業(yè)公司新華公司業(yè)通公司寶立公司欣然公司物資貿(mào)易公司物資貿(mào)易部丹東播磨耐火材料公司廢鋼貿(mào)易部廢鋼物資資料來源：寶鋼項目組；BCG分析成品貿(mào)易+剪切山東寶鋼寶鋼商貿(mào)申井寶森浦東國貿(mào)廣州國貿(mào)北方公司西南公司寶井昌寶儲菱遼寧寶鋼重慶(在建)青島(在建)南方公司杭寶華東公司鋼鐵貿(mào)易部寶歐國際貿(mào)易寶美寶和寶法寶德寶新物流寶通寶鐵馬跡山港（在建）人力資源部人事部財務(wù)預(yù)算室資金室會計室經(jīng)營管理室規(guī)劃發(fā)展室市場室企業(yè)規(guī)劃發(fā)展合同管理室法律IT/電子商務(wù)東方鋼鐵電子商務(wù)公司計算機中心稽核組審計翻譯公司翻譯第三十五頁，共二百零三頁。四套常見高層結(jié)構(gòu)設(shè)計方案直接向CEO匯報總部職能集中匯報事業(yè)部匯報COO匯報CEO副總裁國際貿(mào)易總經(jīng)理物流CFOCIO總監(jiān)人力資源副總裁原材料副總裁設(shè)備/備件副總裁廢鋼副總裁成品副總裁新業(yè)務(wù)CEO副總裁國際貿(mào)易總經(jīng)理物流CFOCIO總監(jiān)人力資源副總裁原材料副總裁成品副總裁新業(yè)務(wù)原材料設(shè)備/備件廢鋼CEO副總裁國際貿(mào)易總經(jīng)理物流CAO/CFO副總裁原材料副總裁設(shè)備/備件副總裁廢鋼副總裁成品副總裁新業(yè)務(wù)財務(wù)電子商務(wù)/IT人力資源CEOCFO總經(jīng)理物流CIO副總裁原材料副總裁設(shè)備/備件副總裁廢鋼副總裁成品COO副總裁新業(yè)務(wù)總監(jiān)人力資源副總裁國際貿(mào)易第三十六頁，共二百零三頁。來自寶鋼管理層的一些具體想法

引入新職位-首席運營官（COO）企業(yè)發(fā)展目標中長期目標是貿(mào)易單元上市–寶鋼集團將保持對貿(mào)易業(yè)務(wù)的控股權(quán)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計應(yīng)能支持最后向上市公司的轉(zhuǎn)化在恰當(dāng)時機選擇合適方式上市側(cè)重于拓展上游和下游的業(yè)務(wù)組合逐漸將關(guān)聯(lián)交易量降低至50%以下（例如：為寶鋼股份銷售的部分）高層管理人員的具體職能貿(mào)易公司最高層職位的確定應(yīng)能反映企業(yè)的中長期組織結(jié)構(gòu)目標協(xié)調(diào)業(yè)務(wù)運營任務(wù)–研究設(shè)立首席運營官（COO）職位的各種可能性協(xié)調(diào)整個貿(mào)易業(yè)務(wù)的電子商務(wù)、企業(yè)資源計劃和IT管理–研究設(shè)立首席信息官（CIO）職位的各種可能性協(xié)調(diào)財務(wù)報告和業(yè)務(wù)組合管理–研究設(shè)立首席財務(wù)官（CFO）職位的各種可能性整合成品業(yè)務(wù)中第二層面的匯報路線和責(zé)任原材料業(yè)務(wù)擁有專門的匯報體系第三十七頁，共二百零三頁。北方南方華東西南剪切服務(wù)經(jīng)理物流管理成品物流合資剪切中心車間車間合資剪切中心成品物流合資剪切中心車間車間合資剪切中心成品物流合資剪切中心車間車間合資剪切中心成品物流合資剪切中心車間車間合資剪切中心物流物流物流物流地區(qū)重點客戶管理地區(qū)重點客戶管理地區(qū)重點客戶管理地區(qū)重點客戶管理總部市場規(guī)劃/協(xié)調(diào)引入首席運營官的職位所推薦的組織結(jié)構(gòu)設(shè)備備件副總裁廢鋼副總裁首席信息官物流總經(jīng)理新業(yè)務(wù)副總裁物流管理物流管理電子商務(wù)/IT系統(tǒng)進出口海運/陸運碼頭管理首席運營官為股份公司服務(wù)北方南方長江流域采購銷售/服務(wù)鐵礦石煤炭鐵礦石輔料礦山投資市場調(diào)查技術(shù)研究技術(shù)服務(wù)研發(fā)采購銷售/服務(wù)煤炭采購銷售/服務(wù)輔料物流租船/碼頭國際貿(mào)易副總裁人力資源總監(jiān)企業(yè)規(guī)劃發(fā)展;財務(wù);法律人力資源戰(zhàn)略/政策首席財務(wù)/行政官首席執(zhí)行官董事會成品副總裁原材料副總裁總部重點客戶管理第三十八頁，共二百零三頁。需研究的關(guān)鍵性問題管理層職責(zé)的整合關(guān)鍵業(yè)務(wù)的組織設(shè)計采用每個業(yè)務(wù)單元都直接匯報到最高管理層的形式，還是將若干相關(guān)業(yè)務(wù)單元分組管理到達最高管理層的可行的直接匯報數(shù)目合格管理人員能否即刻到位或是其它內(nèi)部因素剪切業(yè)務(wù)與其它成品銷售的聯(lián)系重點客戶管理是放在鋼廠銷售處還是放在貿(mào)易公司里?物流業(yè)務(wù)的定位和整合程度第三十九頁，共二百零三頁。我們已經(jīng)在一些有整合潛力的領(lǐng)域內(nèi)

達成了可行性共識財務(wù)法律人事企業(yè)規(guī)劃發(fā)展財務(wù)及行政管理上游深加工其它新業(yè)務(wù)廢鋼設(shè)備和備件廢鋼設(shè)備和備件或深加工產(chǎn)品汽車捆帶2原材料原材料鐵礦石煤炭21原材料鐵礦石煤炭1原材料達成共識：1財務(wù)法律企業(yè)規(guī)劃發(fā)展財務(wù)及行政管理221物資設(shè)備達成共識：達成共識：第四十頁，共二百零三頁。如果設(shè)立了首席運營官這一職位，最高層面將有

三種基本匯報結(jié)構(gòu)方案直接匯報間接匯報責(zé)任分擔(dān)首席執(zhí)行官或總裁擁有絕對控制權(quán)第二級管理層直接向貿(mào)易公司最高領(lǐng)導(dǎo)人匯報對業(yè)務(wù)層的戰(zhàn)略和運作決策擁有最直接的影響力首席運營官代表最高領(lǐng)導(dǎo)人協(xié)調(diào)貿(mào)易業(yè)務(wù)的運營活動主要通過業(yè)績合同和關(guān)鍵績效指標對第二級管理層進行管理11條直接向最高層匯報的匯報線首席執(zhí)行官或總裁側(cè)重公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合管理和人力資源發(fā)展主營和支持型業(yè)務(wù)向首席運營官匯報由一名高層管理人員負責(zé)貿(mào)易業(yè)務(wù)運營的監(jiān)督管理要求首席運營官有很強的能力，且最高管理層對其非常信任使最高領(lǐng)導(dǎo)人能集中精力考慮業(yè)務(wù)發(fā)展戰(zhàn)略3條直接向最高層匯報的匯報線首席執(zhí)行官或總裁側(cè)重公司總體戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)組合管理和人力資源發(fā)展……一到兩項主營業(yè)務(wù)擁有最高優(yōu)先級其它主營和支持型業(yè)務(wù)向一名首席運營官匯報由首席運營官負責(zé)貿(mào)易業(yè)務(wù)運營的監(jiān)督管理……且最高管理層(CEO)有選擇地對部分業(yè)務(wù)進行直接管理4-6條直接向最高層匯報的匯報線方案決策在很大程度上取決于個人的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格–從總體上看方案3較具優(yōu)勢123

第四十一頁，共二百零三頁。建議最高層組織結(jié)構(gòu)備選方案（一）方案一：直接匯報主營業(yè)務(wù)最高管理層運營和協(xié)調(diào)管理層支持型業(yè)務(wù)支持職能新業(yè)務(wù)副總裁成品副總裁原材料副總裁廢鋼副總裁CEO或總裁運輸物流總經(jīng)理設(shè)備和備件副總裁CIOCFO或CAO人力資源總監(jiān)鐵礦石煤國際貿(mào)易副總裁廢鋼材料設(shè)備備件重點客戶管理地區(qū)分支加工服務(wù)深加工汽車其它成品設(shè)備其它電子商務(wù)企業(yè)資源計劃IT系統(tǒng)進出口船運/陸運碼頭管理公司規(guī)劃發(fā)展財務(wù)法律人力資源戰(zhàn)略人力資源政策向CEO報告向COO報告運營協(xié)調(diào)COO第四十二頁，共二百零三頁。建議最高層組織結(jié)構(gòu)備選方案（二）方案二：間接匯報新業(yè)務(wù)副總裁成品副總裁原材料副總裁廢鋼副總裁運輸物流總經(jīng)理設(shè)備和備件副總裁CIO國際貿(mào)易副總裁CFO或CAO人力總監(jiān)COOCEO或總裁鐵礦石煤廢鋼材料設(shè)備備件深加工汽車其它成品設(shè)備其它電子商務(wù)企業(yè)資源計劃IT系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略人力資源政策向CEO報告向COO報告主營業(yè)務(wù)最高管理層支持型業(yè)務(wù)支持職能重點客戶管理地區(qū)分支加工服務(wù)進出口船運/陸運碼頭管理公司規(guī)劃發(fā)展財務(wù)法律第四十三頁，共二百零三頁。建議最高層組織結(jié)構(gòu)備選方案（三）方案三：責(zé)任共擔(dān)型新業(yè)務(wù)副總裁成品副總裁原材料副總裁廢鋼副總裁運輸物流總經(jīng)理設(shè)備和備件副總裁CIO國際貿(mào)易副總裁CFO或CAO人力總監(jiān)COOCEO或總裁鐵礦石煤廢鋼材料設(shè)備備件深加工汽車其它成品設(shè)備其它電子商務(wù)企業(yè)資源計劃IT系統(tǒng)人力資源戰(zhàn)略人力資源政策向CEO報告向COO報告主營業(yè)務(wù)最高管理層支持型業(yè)務(wù)支持職能重點客戶管理地區(qū)分支加工服務(wù)進出口船運/陸運碼頭管理公司規(guī)劃發(fā)展財務(wù)法律第四十四頁，共二百零三頁。需研究的關(guān)鍵性問題管理層職責(zé)的整合關(guān)鍵業(yè)務(wù)的組織設(shè)計采用每個業(yè)務(wù)單元都直接匯報到最高管理層的形式，還是將若干相關(guān)業(yè)務(wù)單元分組管理到達最高管理層的可行的直接匯報數(shù)目合格管理人員能否即刻到位或是其它內(nèi)部因素剪切業(yè)務(wù)與其它成品銷售的聯(lián)系重點客戶管理是放在鋼廠銷售處還是放在貿(mào)易公司里?物流業(yè)務(wù)的定位和整合程度第四十五頁，共二百零三頁。成品剪切業(yè)務(wù)的推薦組織結(jié)構(gòu)成品業(yè)務(wù)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計（已達成共識）支持職能重點客戶管理地區(qū)性成品銷售地區(qū)性加工服務(wù)銷售成品副總裁北部地區(qū).........南部地區(qū)西南地區(qū)重點客戶管理東部地區(qū)成品剪切成品剪切成品剪切成品剪切運營協(xié)調(diào)稍后將詳細探討重點客戶管理、成品和剪切業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)第四十六頁，共二百零三頁。成品剪切業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的考慮因素（一）

市場因素在重點行業(yè)內(nèi)，鞏固并增長市場份額國外的大型鋼鐵企業(yè)大都設(shè)有獨立的剪切加工配送體系國外的大型鋼鐵企業(yè)都制定了一整套的業(yè)務(wù)管理原則，來協(xié)調(diào)成品貿(mào)易和配送體系間的業(yè)務(wù)沖突國外的大型鋼鐵企業(yè)都實行KAM來服務(wù)于關(guān)鍵行業(yè)和重點客戶確保新的組織結(jié)構(gòu)可以強化客戶關(guān)系，更好地滿足客戶的需要設(shè)計出的組織結(jié)構(gòu)應(yīng)當(dāng)有助于將來新業(yè)務(wù)的拓展確保新的組織架構(gòu)能協(xié)調(diào)成品貿(mào)易和剪切配送體系，避免業(yè)務(wù)沖突，從而使得兩塊業(yè)務(wù)能有機的結(jié)合確保組織結(jié)構(gòu)的資源按照客戶重要性進行配置考慮因素設(shè)計準則第四十七頁，共二百零三頁。成品剪切業(yè)務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計的考慮因素（二）

內(nèi)部因素剪切加工業(yè)務(wù)現(xiàn)在作業(yè)率低下，大都處于虧損階段大力發(fā)展和擴張剪切加工業(yè)務(wù)地區(qū)公司和剪切中心的職責(zé)和業(yè)務(wù)劃分不夠明確剪切業(yè)務(wù)將考慮引入多元化的投資主體提高現(xiàn)有貿(mào)易相關(guān)資產(chǎn)的使用效率和實際效用實施設(shè)計方案所需時間及風(fēng)險對現(xiàn)有體制和業(yè)務(wù)基礎(chǔ)不會產(chǎn)生過大的沖擊確保新的組織機構(gòu)可以提供充分的業(yè)務(wù)支持，實現(xiàn)剪切業(yè)務(wù)有盈利地成長幫助剪切業(yè)務(wù)健康發(fā)展并為未來擴展留有空間確保新組織機構(gòu)明確成品貿(mào)易和剪切加工的職責(zé)分工確保新組織機構(gòu)的設(shè)置，有利于管理合資分支機構(gòu)間的復(fù)雜關(guān)系吸收和整合現(xiàn)有貿(mào)易相關(guān)資產(chǎn)，納入適當(dāng)?shù)慕M織框架保證新的組織體制下不添加無謂的業(yè)務(wù)活動或是造成事務(wù)的重疊盡量減少對現(xiàn)有業(yè)務(wù)的影響考慮因素設(shè)計準則第四十八頁，共二百零三頁。兩個基本的設(shè)計方案“以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向”“以地區(qū)為導(dǎo)向”貿(mào)易成品貿(mào)易剪切加工華東南方北方西南成品／剪切華東西南南方北方成品貿(mào)易剪切加工12華東南方北方西南貿(mào)易第四十九頁，共二百零三頁。對照設(shè)計標準，評估備選方案（一）設(shè)計標準強化客戶關(guān)系，更好地滿足客戶的需要幫助剪切業(yè)務(wù)健康發(fā)展并為未來擴展留有空間整合利用現(xiàn)有貿(mào)易資產(chǎn)提供充分的業(yè)務(wù)支持，實現(xiàn)剪切業(yè)務(wù)有盈利地成長緊密聯(lián)系成品貿(mào)易和剪切業(yè)務(wù)，盡量減少業(yè)務(wù)間的沖突1.以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向2.以地區(qū)為導(dǎo)向方案高度滿足無法滿足第五十頁，共二百零三頁。對照設(shè)計標準，評估備選方案（二）設(shè)計標準1.以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向2.以地區(qū)為導(dǎo)向方案成品貿(mào)易和剪切業(yè)務(wù)間職責(zé)和責(zé)任明確有利于管理合資分支機構(gòu)間的復(fù)雜關(guān)系確保新的組織結(jié)構(gòu)不會增加沒有價值的活動或重復(fù)勞動確保結(jié)構(gòu)的改變不會引起不必要的風(fēng)險和管理失控盡量減少對現(xiàn)有業(yè)務(wù)運行的影響高度滿足無法滿足第五十一頁，共二百零三頁。共識和建議從根本上說，這兩個方案沒有好壞之分，只能說每種方案都有各自的優(yōu)缺點“以業(yè)務(wù)為導(dǎo)向”的結(jié)構(gòu)……剪切業(yè)務(wù)有高度的透明度；有利于其迅速擴展和成長…但同時也使剪切業(yè)務(wù)脫離了地區(qū)分公司的羽翼，將剪切單獨置于一個競爭非常激烈的市場之中“以地區(qū)為導(dǎo)向”的結(jié)構(gòu)…能最大限度地減小對目前業(yè)務(wù)結(jié)構(gòu)的影響，并對剪切業(yè)務(wù)提供一定支持…但是剪切業(yè)務(wù)會埋沒在地區(qū)性結(jié)構(gòu)中剪切業(yè)務(wù)將成為貿(mào)易發(fā)展的核心，確保明確的權(quán)責(zé)和建立一個成長發(fā)展的平臺將對剪切業(yè)務(wù)發(fā)展意義重大。我們與寶鋼的管理層已經(jīng)達成共識，并在此推薦“橫向協(xié)同的地區(qū)性”的結(jié)構(gòu)，考慮在如下領(lǐng)域，引入跨地區(qū)的橫向溝通協(xié)調(diào)服務(wù)項目質(zhì)量標準，設(shè)備維修，企業(yè)形象，等等第五十二頁，共二百零三頁。對KAM以外的成品貿(mào)易組織的建議北方南方成品貿(mào)易和剪切配送市場規(guī)劃成品貿(mào)易成品貿(mào)易貿(mào)易公司股份公司市場部KAMABCA與地區(qū)公司聯(lián)手制定市場機會收集并匯總各地區(qū)公司的銷售數(shù)據(jù)收集并匯總各地區(qū)公司提交的市場信息及競爭對手情況盈利情況分析（按地區(qū)和按產(chǎn)品市場）將鋼廠的市場推廣計劃傳達給各個地區(qū)公司跨地區(qū)協(xié)調(diào)成品銷售通過總部的市場規(guī)劃部，來協(xié)調(diào)同鋼廠及各個地區(qū)公司之間的業(yè)務(wù)B與KAM協(xié)調(diào)并了解戰(zhàn)略重點行業(yè)的市場發(fā)展情況C協(xié)助鋼廠制定市場計劃將匯總的市場信息反饋給鋼廠.........第五十三頁，共二百零三頁。重點客戶管理（KAM）的推薦組織結(jié)構(gòu)

達成共識綜述華東公司經(jīng)理南方公司經(jīng)理...成品貿(mào)易和剪切服務(wù)副總裁總部KAM經(jīng)理地區(qū)KAM代表地區(qū)KAM代表地區(qū)KAM代表KAM（鋼廠）鋼廠貿(mào)易公司組織結(jié)構(gòu)角色主要職責(zé)接觸與洽談戰(zhàn)略定價新產(chǎn)品開發(fā)高級技術(shù)服務(wù)交易的執(zhí)行一般技術(shù)支持定期顧客訪問同剪切中心協(xié)調(diào)加工工作向鋼廠傳達客戶的反饋信息“領(lǐng)導(dǎo)”設(shè)定客戶管理的戰(zhàn)略方向“協(xié)調(diào)者”鋼廠和貿(mào)易公司之間地區(qū)公司之間“執(zhí)行者”商務(wù)服務(wù)當(dāng)?shù)刂攸c客戶的主要聯(lián)系人協(xié)助鋼廠制定戰(zhàn)略客戶規(guī)劃跨地區(qū)協(xié)調(diào)KAM，實現(xiàn)協(xié)同效應(yīng)第五十四頁，共二百零三頁。成品貿(mào)易和剪切服務(wù)副總裁華東公司經(jīng)理南方公司經(jīng)理北方公司經(jīng)理剪切加工服務(wù)合資公司1剪切加工服務(wù)合資公司2剪切加工服務(wù)合資公司3車間車間車間剪切加工服務(wù)合資公司5剪切加工服務(wù)合資公司6車間車間車間..................匯報路徑經(jīng)理跨地區(qū)職能剪切加工業(yè)務(wù)領(lǐng)導(dǎo)小組...1.總部2.地區(qū)分公司3.當(dāng)?shù)毓炯羟屑庸し?wù)合資公司4職責(zé)負責(zé)政策制定和業(yè)務(wù)規(guī)劃負責(zé)跨地區(qū)的剪切業(yè)務(wù)的協(xié)調(diào)和管理負責(zé)區(qū)域性業(yè)務(wù)匯總報告負責(zé)成品貿(mào)易與剪切服務(wù)的銷售管理協(xié)調(diào)負責(zé)各項業(yè)務(wù)政策的執(zhí)行負責(zé)日常的經(jīng)營運作和管理組織架構(gòu)剪切加工業(yè)務(wù)的推薦組織結(jié)構(gòu)

達成共識綜述第五十五頁，共二百零三頁。礦業(yè)的推薦組織結(jié)構(gòu)

達成共識綜述1. 主管2. 業(yè)務(wù)部門3. 職能部門崗位和職責(zé)戰(zhàn)略、政策和計劃協(xié)調(diào)跨業(yè)務(wù)的工作管理的運營：采購和發(fā)展客戶提高各自業(yè)務(wù)的經(jīng)營收入與利潤向業(yè)務(wù)部門提供支持在三項業(yè)務(wù)的運營中形成最大的協(xié)同效應(yīng)組織結(jié)構(gòu)鐵礦石煤炭輔料原材料副總裁采購礦山投資物流管理科研開發(fā)銷售/服務(wù)采購銷售/服務(wù)采購銷售/服務(wù)第五十六頁，共二百零三頁。物流體系的推薦組織結(jié)構(gòu)

達成共識綜述1. 各部門的物流管理2. 集中物流管理3. 地區(qū)性物流管理崗位和職責(zé)只服務(wù)于單項業(yè)務(wù)物流管理的職能支持所有業(yè)務(wù)進出口文件，提供運輸有形資產(chǎn)的服務(wù)支持整個地區(qū)的運營同時具備物流管理和倉儲職能組織結(jié)構(gòu)礦石成品+剪切設(shè)備/備件其它貿(mào)易公司物流管理物流管理物流管理物流管理物流運輸A地區(qū)成品貿(mào)易剪切物流物流第五十七頁，共二百零三頁。內(nèi)容綜述公司架構(gòu)最高層的組織結(jié)構(gòu)總部的職能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的選擇方案各個貿(mào)易業(yè)務(wù)的描述變革的途徑核心戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第五十八頁，共二百零三頁。集團總部的作用從涵蓋一切的“統(tǒng)治者”

變成有所選擇的“激活者”198019991990高度干預(yù)總部參與活動的范圍僅僅是財務(wù)控制制定規(guī)劃大型官僚主義總部的規(guī)?！敖y(tǒng)治型”“極簡型"“激活型"“激活者”的特點有針對性的干預(yù)試圖影響而非直接干預(yù)業(yè)務(wù)精簡的流程和組織結(jié)構(gòu)由最優(yōu)秀的人才管理小型第五十九頁，共二百零三頁。成功范例

“激活型”總部規(guī)模小，且僅僅選擇性地干預(yù)通用電氣公司首席執(zhí)行官是戰(zhàn)略主設(shè)計師為業(yè)務(wù)選擇制定規(guī)則- 成為行業(yè)內(nèi)的第一或第二- 在小范圍的壁壟市場有很高的占有率- 行業(yè)內(nèi)僅有4-5名競爭者- 規(guī)模密集型總部不參與戰(zhàn)略和執(zhí)行的細節(jié)英國石油公司總部是來自各分部的職能專家組成的網(wǎng)絡(luò)，目的是共同改善運作和流程規(guī)劃和財會激勵措施培訓(xùn)和調(diào)配高級管理人員發(fā)展專門行業(yè)知識百事公司25人緊密監(jiān)督主要業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略規(guī)劃過程發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵問題拓寬業(yè)務(wù)單元的視野制定跨業(yè)務(wù)單元的長期計劃股東價值分析第六十頁，共二百零三頁。就寶鋼貿(mào)易公司總部角色提出的建議

貿(mào)易公司總部應(yīng)起到“激活者”的功能總部職能統(tǒng)治型總部激活型總部極簡型總部對組織結(jié)構(gòu)的影響xxxBCG建議激活型總部的定位控股職能控股職能控股職能總部服務(wù)/其它員工以市場為基礎(chǔ)的總部服務(wù)官僚主義重復(fù)勞動額外檢查有產(chǎn)生獨裁的風(fēng)險自我封閉戰(zhàn)術(shù)應(yīng)對緩慢缺少創(chuàng)新高效率協(xié)調(diào)性強靈活性強各事業(yè)部必須對自己負責(zé)不利于擴大規(guī)模難以互相交流先進經(jīng)驗可能產(chǎn)生戰(zhàn)略不一致的風(fēng)險確定企業(yè)發(fā)展方向股權(quán)結(jié)構(gòu)和合作伙伴的戰(zhàn)略制定管理業(yè)務(wù)組合提高事業(yè)部績效實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)協(xié)同價值有選擇的增值活動第六十一頁，共二百零三頁。管理委員會激活型總部所需具備的中央職能與服務(wù)激活型的總部確定企業(yè)發(fā)展方向股權(quán)結(jié)構(gòu)和合作伙伴的戰(zhàn)略制定管理業(yè)務(wù)組合提高事業(yè)部績效實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)協(xié)同價值責(zé)任確定和更新企業(yè)的遠景目標制定企業(yè)戰(zhàn)略與規(guī)劃確定業(yè)務(wù)組合中的優(yōu)先級別制定企業(yè)組織結(jié)構(gòu)發(fā)現(xiàn)跨業(yè)務(wù)的發(fā)展機會與威脅沖突收購、兼并和其它形式的合作分配資金和資源建立新業(yè)務(wù)監(jiān)督事業(yè)部的戰(zhàn)略規(guī)劃集約化運作與專業(yè)知識共享以實現(xiàn)規(guī)模效應(yīng)確保對總部資源的合理與有效利用設(shè)立事業(yè)部，分配資源將集團的目標分派到各個業(yè)務(wù)部并監(jiān)督完成情況招聘、培養(yǎng)高級管理人員（最高的100名？）并決定他們的薪酬監(jiān)督是否遵守規(guī)定和完成質(zhì)量總部職能/服務(wù)企業(yè)規(guī)劃發(fā)展戰(zhàn)略規(guī)劃業(yè)務(wù)發(fā)展價值管理控制和匯報現(xiàn)金流量和資本管理人力資源財務(wù)法律第六十二頁，共二百零三頁。重要職能的角色和責(zé)任設(shè)計發(fā)現(xiàn)和評估業(yè)務(wù)機會和潛在威脅行業(yè)對策建議戰(zhàn)略規(guī)劃發(fā)現(xiàn)和評估兼并收購以及其它企業(yè)聯(lián)合的機會行動對策建議業(yè)務(wù)發(fā)展企業(yè)規(guī)劃發(fā)展評估和監(jiān)測各項業(yè)務(wù)的價值創(chuàng)造就資源和資本劃分到新業(yè)務(wù)提出建議價值管理向企業(yè)內(nèi)部用戶提供法律咨詢服務(wù)重要合同談判和歸檔對外法律代表法律環(huán)境和安全事務(wù)接待和后勤工作其它行政事務(wù)行政管理協(xié)調(diào)和建議各事業(yè)部的戰(zhàn)略財務(wù)規(guī)劃每月跟蹤監(jiān)測主要財務(wù)績效指標向最高管理層匯報和更新財務(wù)情況財務(wù)控制主動組織活動和積累經(jīng)驗達到規(guī)模效益監(jiān)測并評估現(xiàn)金流量，資本使用和回報率協(xié)調(diào)總部資源的最大化利用資本管理財務(wù)會計會計和報表合成電子商務(wù)IT系統(tǒng)開發(fā)和維護ERP企業(yè)資源電子規(guī)劃IT審計保險翻譯黨支部工會...監(jiān)測分析總體的人力資源生產(chǎn)率，成本以及效率招聘、培訓(xùn)、評估和存檔（中層管理干部）人力資源發(fā)展人員任命和減退定崗定編工資福利人力資源管理人力資源第六十三頁，共二百零三頁?，F(xiàn)有職能部門的重組整合（一）國貿(mào)現(xiàn)有部門功能/職責(zé)新組織體系中的位置企劃發(fā)展部規(guī)劃發(fā)展室經(jīng)營管理層市場室合同管理室發(fā)展規(guī)劃、長期投資、企業(yè)形象，等經(jīng)營計劃，貫標，經(jīng)營協(xié)調(diào)管理，等市場信息收集，分析，等經(jīng)營財務(wù)部預(yù)算室資金室會計室稽核組預(yù)算，統(tǒng)計，合并報表，等資金管理，等會計處理內(nèi)部審計法律事務(wù)，合同管理，等企業(yè)規(guī)劃發(fā)展財務(wù)企業(yè)規(guī)劃發(fā)展法律財務(wù)財務(wù)財務(wù)審計第六十四頁，共二百零三頁。人事部組織人事室人才開發(fā)室勞動工資室中層干部管理，任免，綜合測評，等員工培訓(xùn)，考核和招聘，等業(yè)績考核，定崗定編，員工福利，等辦公室文秘總務(wù)文件發(fā)放、接待，等車輛，辦公用品，安環(huán)管理，等計算機中心計算機系統(tǒng)的開發(fā)和維護翻譯公司為寶鋼生產(chǎn)提供現(xiàn)場翻譯黨群黨，工，團建設(shè)人力資源人力資源人力資源行政管理行政管理IT翻譯黨支部現(xiàn)有職能部門的重組整合（二）國貿(mào)現(xiàn)有部門功能/職責(zé)新組織體系中的位置第六十五頁，共二百零三頁。企業(yè)職能的演進

舉例：日本一大型綜合商社職能基本職能企業(yè)運營所必需的最基礎(chǔ)的管理職能服務(wù)職能專門的服務(wù)型功能或是業(yè)務(wù)管理的重要部分領(lǐng)導(dǎo)職能“大腦”職能，用于建立企業(yè)優(yōu)勢和創(chuàng)造價值分類演進方向提高效率外包利潤中心加強并建成為戰(zhàn)略性的企業(yè)職能計劃人事公關(guān)法律財務(wù)流程管理...人事計劃...普通法律事項...財會...簡單公關(guān)...咨詢勞動環(huán)境法律咨詢保險服務(wù)公關(guān)服務(wù)的宣傳戰(zhàn)略建議企業(yè)整體全球化集團化收財兼并人力資源管理專門人才培養(yǎng)通過財務(wù)管理審查投貸款備份第六十六頁，共二百零三頁。內(nèi)容綜述公司架構(gòu)最高層的組織結(jié)構(gòu)總部的職能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的選擇方案各個貿(mào)易業(yè)務(wù)的描述變革的途徑核心戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第六十七頁，共二百零三頁。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)討論的起點已做決定法律限制關(guān)鍵假設(shè)貿(mào)易單元將作為一個獨立法人實體存在多股東結(jié)構(gòu)作為優(yōu)先方案集團層面和業(yè)務(wù)層面都可引入外部股東參與–尤其是剪切加工業(yè)務(wù)除非新的寶鋼貿(mào)易公司成為控股公司，否則對其子公司的長期投資不能超過其凈資產(chǎn)的50%只有外國公司或合資企業(yè)（且外國公司占多數(shù)股份）才能采取控股公司的形式–因此對寶鋼貿(mào)易公司不可行新的法人實體將基于寶鋼國貿(mào)建立要保持對合資企業(yè)的管理控制權(quán)，至少要擁有67%的股份僅是初步的分析–在具體實施前需要進一步詳細研究第六十八頁，共二百零三頁。兩大關(guān)鍵戰(zhàn)略需要考慮外部投資者戰(zhàn)略資產(chǎn)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略在最高層面上講，有兩套資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方案事業(yè)部模式子公司模式事業(yè)部不是一個獨立的法人實體–每個事業(yè)部管理歸貿(mào)易公司所有的一系列部門和子公司分公司是獨立法人實體，擁有部門和子公司的所有權(quán)采取不同的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)會對財會產(chǎn)生不同影響，并且需要落實的工作也不同企業(yè)總部在管理外部投資者時的職能選擇外部投資者的標準需要考慮的關(guān)鍵問題流程控制和與外部股東關(guān)系的管理第六十九頁，共二百零三頁?！凹せ钚汀笨偛啃栌谜{(diào)控方式來決定股權(quán)結(jié)構(gòu)“激活型”的總部確定企業(yè)發(fā)展方向股權(quán)結(jié)構(gòu)和合作伙伴的戰(zhàn)略制定管理業(yè)務(wù)組合提高事業(yè)部績效實現(xiàn)跨業(yè)務(wù)協(xié)同價值自上而下方式在企業(yè)總體層面上尋找金融合作伙伴幾乎不考慮業(yè)務(wù)單元的能力要求調(diào)控的方式設(shè)置業(yè)務(wù)優(yōu)先權(quán)尋找優(yōu)先業(yè)務(wù)中的能力差距尋找合作伙伴彌補差距考慮交叉業(yè)務(wù)協(xié)同效應(yīng)可在總部或是事業(yè)單元層次形成合作伙伴未協(xié)調(diào)的自下而上的方式事業(yè)部決定合作伙伴對象與其它事業(yè)部隔離貿(mào)易總部事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3...貿(mào)易總部事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3...XX貿(mào)易總部事業(yè)部1事業(yè)部2事業(yè)部3...第七十頁，共二百零三頁。在業(yè)務(wù)需求驅(qū)動下的股權(quán)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略兩大關(guān)鍵標準決策邏輯框架引入外部投資者的風(fēng)險程度引入外部投資者的必要程度+-引入外部投資者的必要程度在有關(guān)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的能力差距業(yè)務(wù)增長所需的資金投入合作帶來的產(chǎn)品服務(wù)價值提升業(yè)務(wù)層面的對外合作能夠給集團帶來的利益引入外部投資者的風(fēng)險程度與其他業(yè)務(wù)的競爭性沖突實施的難易程度是否符合長遠的發(fā)展目標股東關(guān)系管理的復(fù)雜性企業(yè)優(yōu)勢或知識的外泄+-廢鋼鐵礦石國際貿(mào)易剪切加工設(shè)備和備件成品運輸?shù)谄呤豁?，共二百零三頁。選擇合作伙伴需考慮價值貢獻、競爭沖突及易操作性對寶鋼的價值貢獻投資者必須是與鋼產(chǎn)業(yè)相關(guān)的，或參與了部分的鋼產(chǎn)業(yè)價值鏈帶來至少以下一方面的價值先進技術(shù)新增客戶群管理經(jīng)驗資金競爭利益沖突專有技術(shù)/信息的外泄市場重合（地區(qū)，產(chǎn)品，顧客群）性質(zhì)類似的業(yè)務(wù)拓展容易在寶鋼的控制下能夠達成一致并且實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略需創(chuàng)造“雙贏”局面，提供可見的利益和激勵給外部投資者合資所受的法律或內(nèi)部政策限制退出和轉(zhuǎn)換機制的靈活性競爭利益沖突易操作和管理第七十二頁，共二百零三頁。決定合作伙伴要事先確定一套可掌控的方法以及流程IIIIIIIVV制定選擇合作伙伴的條件和標準評估業(yè)務(wù)組合的優(yōu)先級別明確每一個優(yōu)先業(yè)務(wù)的內(nèi)部能力差距業(yè)務(wù)單元1業(yè)務(wù)單元2業(yè)務(wù)單元3整合并對新需求的能力排序考慮跨業(yè)務(wù)的協(xié)同效應(yīng)按已制訂標準選擇確定合作伙伴實施引入合伙伙伴不斷的對投資結(jié)構(gòu)進行監(jiān)控以確保寶鋼的控制實施引入合伙伙伴步驟貿(mào)易總部業(yè)務(wù)單元選擇實施第七十三頁，共二百零三頁。兩大關(guān)鍵戰(zhàn)略領(lǐng)域外部投資者戰(zhàn)略資產(chǎn)結(jié)構(gòu)戰(zhàn)略在最高層面上講，有兩套資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方案事業(yè)部模式子公司模式事業(yè)部不是一個獨立的法人實體–每個事業(yè)部管理歸貿(mào)易公司所有的一系列部門和子公司子公司是獨立法人實體，擁有部門和子公司的所有權(quán)采取不同的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)會對財會產(chǎn)生不同影響，并且需要落實的工作也不同企業(yè)總部在管理外部投資者問題上的職能選擇外部投資者的標準需要考慮的關(guān)鍵問題流程控制和外部股東關(guān)系的管理第七十四頁，共二百零三頁。兩套基本的資產(chǎn)結(jié)構(gòu)方案“事業(yè)部模式”貿(mào)易公司成品+剪切事業(yè)部2事業(yè)部3部門1部門2子公司1子公司2......事業(yè)部1“子公司模式”貿(mào)易公司成品+剪切子公司2子公司3部門1部門2子公司1子公司2......子公司1管理關(guān)系資產(chǎn)所有關(guān)系獨立法人非獨立法人第七十五頁，共二百零三頁。長期投資凈資產(chǎn)的比例將提高，可能超過50%的投資限度長期投資占凈資產(chǎn)的比例保持不變受長期投資占凈資產(chǎn)須低于50%的限制，事業(yè)部模式更為可行

前提假設(shè)：寶鋼國貿(mào)作為接受投資的法人實體貿(mào)易公司事業(yè)部1事業(yè)部2子公司1子公司2XXX事業(yè)部模式子公司模式資產(chǎn)結(jié)構(gòu)不變只有管理結(jié)構(gòu)的變化資產(chǎn)結(jié)構(gòu)和管理結(jié)構(gòu)的雙重變化目前寶鋼國貿(mào)部分資產(chǎn)所有權(quán)可能劃至子公司名下資產(chǎn)所有關(guān)系獨立法人非獨立法人貿(mào)易公司第七十六頁，共二百零三頁。相關(guān)資產(chǎn)在新貿(mào)易公司組織體系中的位置

假設(shè)暫無資本重組原材料(708)運輸公司原材料貿(mào)易部海外礦山（計劃中）寶江分銷中心/貨運公司山西原料貿(mào)易公司中油寶順寶礦寶島寶金寶運安徽皖寶上海大屯湖南寶豫工業(yè)公司新的貿(mào)易公司設(shè)備和備件設(shè)備貿(mào)易一部設(shè)備貿(mào)易二部備件貿(mào)易部招標辦公室寶鋼技術(shù)發(fā)展公司捆帶公司寶鋼舊車貿(mào)易公司新業(yè)務(wù)(67)國貿(mào)或集團控股非國貿(mào)或集團控股業(yè)務(wù)/職能單元寶鋼國貿(mào)股份比例寶鋼集團股份比例資產(chǎn)實收資本加總(百萬元)實業(yè)公司新華公司業(yè)通公司寶立公司欣然公司物資貿(mào)易公司物資貿(mào)易部丹東播磨耐火材料公司廢鋼貿(mào)易部廢鋼(192)物資(150)資料來源：寶鋼項目組成品貿(mào)易+剪切(961)山東寶鋼寶鋼商貿(mào)申井寶森浦東國貿(mào)廣州國貿(mào)北方公司西南公司寶井昌寶儲菱遼寧寶鋼重慶(在建)青島(在建)南方公司杭寶華東公司鋼鐵貿(mào)易部寶歐國際貿(mào)易(39)寶美寶和寶法寶德寶新物流(1714)寶通寶鐵馬跡山港（在建）人力資源部人事部財務(wù)預(yù)算室資金室會計室經(jīng)營管理室規(guī)劃發(fā)展室市場室企業(yè)規(guī)劃發(fā)展合同管理室法律IT/電子商務(wù)東方鋼鐵電子商務(wù)公司計算機中心稽核組審計翻譯公司翻譯(XX)第七十七頁，共二百零三頁。寶鋼國貿(mào)長期投資比例已經(jīng)接近50%的上限

假設(shè)寶鋼國貿(mào)是資產(chǎn)整合的法人殼體國貿(mào)財務(wù)報表摘要寶鋼國貿(mào)對貿(mào)易相關(guān)公司的長期投資

寶鋼國貿(mào)對非貿(mào)易相關(guān)公司的長期投資

長期投資總額

截至2000年底寶鋼國貿(mào)凈資產(chǎn)

8.90 3.8012.7027.73長期投資/凈資產(chǎn)=45.6%資料來源：寶鋼國貿(mào)財務(wù)部億元 億元億元億元備份第七十八頁，共二百零三頁。根據(jù)寶鋼國貿(mào)的控股比例

可將資產(chǎn)分為四個不同的優(yōu)先等級安徽皖寶礦山公司丹東播磨耐火材料公司上海大屯能源公司湖南寶豫工業(yè)公司寶鋼國貿(mào)或集團控股比例<50%，且不是最大的股東N=4申井寶通寶鐵新華運輸公司寶江寶礦寶島寶金寶運欣然公司寶鋼集團控股比例>50%或者是最大的股東馬跡山港（在建）N=18寶儲菱寶順東方鋼鐵電子商務(wù)公司(1)寶鋼國貿(mào)控股比例<50%但是是最大的股東寶鋼舊車貿(mào)易公司(2)N=4N=22寶鋼商貿(mào)公司山東分公司西南貿(mào)易公司廣州國貿(mào)山西原材料公司寶立寶井昌物資貿(mào)易公司重慶(在建)實業(yè)公司寶鋼國貿(mào)控股比例>50%東方貿(mào)易公司南方貿(mào)易公司遼寧分公司北方貿(mào)易公司青島(在建)寶歐寶森公司業(yè)通公司杭寶分銷中心/貨運公司寶鋼技術(shù)經(jīng)濟發(fā)展有限公司廢鋼寶美寶法寶和寶德寶新浦東國貿(mào)寶鋼國貿(mào)與股份公司各控股25%寶鋼國貿(mào)直接控股12%；寶鋼商貿(mào)所有的66%股份也計為寶鋼國貿(mào)所有第七十九頁，共二百零三頁。寶鋼國貿(mào)只對25%的資產(chǎn)沒有實現(xiàn)控股(馬跡山港除外)

如果加入馬跡山港，這一比例將升至68%資料來源：寶鋼項目組寶鋼國貿(mào)控股>50%寶鋼國貿(mào)控股<50%但是最大的股東寶鋼集團控股>50%或是最大的股東寶鋼國貿(mào)或集團控股<50%且不是最大的股東實投資本（百萬元）4,0003,0002,0001,0005.96億15.2%20.88億53.4%3.00億7.7%9.27億23.7%寶鋼商貿(mào)135杭寶74浦東國貿(mào)72寶森72……寶儲菱140馬跡山港(在建)1,700申井98寶島83…上海大屯.470耐火材料公司100…所有資產(chǎn)加總資本

39.11億元第八十頁，共二百零三頁?？赡苄枰系馁Y產(chǎn)主要集中在上游產(chǎn)業(yè)加總實投資本（百萬元）寶鋼國貿(mào)控股<50%且不是最大的股東國貿(mào)或集團控股>50%或是最大的股東寶鋼國貿(mào)控股<50%但是最大的股東寶鋼國貿(mào)控股>50%上游2,749中游下游1,094675961,937651531552722220152資料來源：寶鋼項目組第八十一頁，共二百零三頁。資產(chǎn)結(jié)構(gòu)重組應(yīng)側(cè)重于少數(shù)一些關(guān)鍵資產(chǎn)上

有系統(tǒng)的篩選過程上海大屯能源公司寶儲菱寶鐵丹東耐火材料公司運輸公司馬跡山港（在建）寶江寶礦寶島寶金寶運安徽皖寶礦山公司湖南寶豫工業(yè)公司新華欣然公司申井寶歐寶美寶和寶法寶德寶新寶通排除滿足以下條件資產(chǎn)寶鋼國貿(mào)擁有多數(shù)股權(quán)寶鋼國貿(mào)與集團其它公司加起來占多數(shù)股權(quán)排除滿足以下條件資產(chǎn)寶鋼國貿(mào)的直屬部門和分公司其余公司按兩項標準決定優(yōu)先地位資料來源：寶鋼項目組；BCG分析高低低高國貿(mào)或集團控股非國貿(mào)或集團控股寶鋼國貿(mào)股份比例寶鋼集團股份比例123寶通寶鐵丹東耐火材料公司物資貿(mào)易公司寶鋼技術(shù)經(jīng)濟發(fā)展寶鋼舊車交易運輸公司馬跡山港（在建）海外礦山（計劃中）寶江分銷中心/貨運公司山西原材料公司寶順寶礦寶島寶金寶運安徽皖寶礦山公司湖南寶豫工業(yè)公司實業(yè)公司新華業(yè)通公司寶立欣然公司山東分公司寶鋼商貿(mào)申井寶森浦東國貿(mào)廣州國貿(mào)北方貿(mào)易公司西南貿(mào)易公司寶井昌遼寧分公司重慶（在建）青島（在建）南方貿(mào)易公司杭寶東方貿(mào)易公司寶歐寶美寶和寶法寶德寶新上海大屯能源公司東方鋼鐵電子商務(wù)公司第八十二頁，共二百零三頁。其余資產(chǎn)將根據(jù)兩項標準決定其優(yōu)先地位高低低高改變的難度/所需變化的程度控股的必要性控股的必要性5年后的相對收入份額5年后的利潤貢獻對所支持業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性其它，如合理避稅等改變控股結(jié)構(gòu)的難度目前股權(quán)份額與理想狀況的差距其余股東數(shù)目資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)方式其它立即處理分階段處理聽其自然稍后處理第4優(yōu)先級第2優(yōu)先級第3優(yōu)先級第1優(yōu)先級第八十三頁，共二百零三頁。對各項資產(chǎn)的初步評判（一）

基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)–有待進一步核實5年后的相對收入份額利潤貢獻對業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性控股的必要性寶鋼以外的股東數(shù)目改變的難度(1)XXX==寶江寶礦寶金安徽皖寶礦山公司寶鐵申井丹東耐火材料公司欣然公司寶歐寶美寶和寶通按1-5打分1:極小 5:極大按實際數(shù)據(jù)填寫54422234544432211124222253333314433251%51%51%51%51%51%31%12%51%51%51%21%11111122411140.250.250.250.250.250.250.622.880.250.250.250.8475242466666440242416公司寶鋼國貿(mào)目前持股距51%的差距（1）：考慮到集團內(nèi)部資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)相對容易，對于集團或集團內(nèi)公司控股的資產(chǎn)的難度打分乘上0.5備份第八十四頁，共二百零三頁。對各項資產(chǎn)的初步評判（二）

基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)–有待進一步核實馬跡山港（在建）新華寶法上海大屯能源公司寶儲菱運輸公司寶島寶運湖南寶豫工業(yè)公司寶德寶新324424545422132123213133333252543186362461675162548651%51%51%51%51%2%10%49%51%30%51%111111241410.250.250.250.250.250.020.21.960.250.60.25公司5年后的相對收入份額利潤貢獻對業(yè)務(wù)的戰(zhàn)略重要性控股的必要性寶鋼以外的股東數(shù)目改變的難度XXX==寶鋼國貿(mào)目前持股距51%的差距按1-5打分1:極小 5:極大按實際數(shù)據(jù)填寫（1）：考慮到集團內(nèi)部資產(chǎn)劃轉(zhuǎn)相對容易，對于集團或集團內(nèi)公司控股的資產(chǎn)的難度打分乘上0.5備份第八十五頁，共二百零三頁。將會單獨討論處理辦法由此得出資產(chǎn)結(jié)構(gòu)重組優(yōu)先級

基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)–有待進一步核實高低難馬跡山港（在建）新華寶法上海大屯能源公司寶儲菱運輸公司寶島寶運湖南寶豫工業(yè)公司寶德寶新30.40易401000寶江寶礦寶金安徽皖寶礦山公司寶鐵申井寶歐寶美寶和寶通欣然公司丹東耐火材料公司第2優(yōu)先級第4優(yōu)先級第3優(yōu)先級第1優(yōu)先級改變的難度/所需變化的程度控股的必要性第八十六頁，共二百零三頁。寶鋼國貿(mào)在第1和第2優(yōu)先級公司中

都占51%以上股份的目標應(yīng)該能夠?qū)崿F(xiàn)

基于現(xiàn)有數(shù)據(jù)–有待進一步核實(1)假設(shè)提高寶鋼的份額需要提高長期投資，而凈資產(chǎn)同時以相同數(shù)額增長第1優(yōu)先級的公司第2優(yōu)先級的公司第3優(yōu)先級的公司(除馬跡山港外）將寶鋼國貿(mào)的份額提供到51%新的長期投資（百萬元）1,3401,3591,4982,348新的凈資產(chǎn)(1)

（百萬元）長期投資/凈資產(chǎn)比例相對于目前提高的比例&2,8432,8623,0013,85147%47%49.9%61%+1%+1%+4%+15%&第3優(yōu)先級的公司(包括馬跡山港）第八十七頁，共二百零三頁。法律細節(jié)問題有關(guān)法規(guī)摘要(2)“除中央特別批準的投資公司和控股公司外，如果一個公司要投資于其它有限責(zé)任公司或股份有限公司，則累計投資額不得超過該公司凈資本的50%。投資后，通過接受投資的公司的利潤所增加轉(zhuǎn)移資本不計入投資額內(nèi)?！薄吨腥A人民共和國公司法》第1章第12條1999年12月修訂版有關(guān)法規(guī)摘要(1)“控股公司和投資公司可以采取外商獨資或合資企業(yè)的形式。在實際操作過程中，這類公司往往都采用外商獨資形式，除非外國公司想找到一個在全中國都有運作的中國合伙人或有意在中國上市。”ERUChinaHand“中國企業(yè)很少采用控股形式。寶鋼集團是一個例外，但這是要得到中央批準的。寶鋼國貿(mào)不可能再得到特殊照顧，特別是它還是集團下屬的一個子公司”寶鋼集團法律部備份第八十八頁，共二百零三頁。內(nèi)容綜述公司架構(gòu)最高層的組織結(jié)構(gòu)總部的職能資產(chǎn)結(jié)構(gòu)的選擇方案各個貿(mào)易業(yè)務(wù)的描述變革的途徑核心戰(zhàn)略與組織結(jié)構(gòu)第八十九頁，共二百零三頁。寶鋼貿(mào)易業(yè)務(wù)的總體布局業(yè)務(wù)模型能力戰(zhàn)略資產(chǎn)關(guān)鍵績效指標戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)方向國際貿(mào)易新業(yè)務(wù)原材料廢鋼設(shè)備與備件成品中游深加工產(chǎn)品上游下游IT和電子商務(wù)總部行政職能組織結(jié)構(gòu)組成部分鐵礦石煤礦集裝箱汽車其它重點客戶管理地區(qū)公司剪切中心運輸物流第九十頁，共二百零三頁。如何衡量？貿(mào)易收入占集團收入百分比增長率貿(mào)易利潤率投資回報率成品，剪切加工以及鐵礦石收入占貿(mào)易收入百分比增長率優(yōu)選業(yè)務(wù)所占相對市場份額優(yōu)選業(yè)務(wù)與其他業(yè)務(wù)增長率比較更高的客戶滿意度新的貿(mào)易遠景目標轉(zhuǎn)化成為有形的關(guān)鍵績效指標（一）如何轉(zhuǎn)化遠景目標？1. 成為集團內(nèi)部的第二大支柱產(chǎn)業(yè)2.在所服務(wù)的細分市場中成為市場領(lǐng)導(dǎo)者在保證效益的基礎(chǔ)上推動鋼材以及相關(guān)貿(mào)易業(yè)務(wù)發(fā)展關(guān)注核心業(yè)務(wù)：成品，剪切加工以及鐵礦石多元化業(yè)務(wù)組合評估市場機會優(yōu)先程度在市場潛力較大而且與寶鋼自身能力接近的細分市場中投資第九十一頁，共二百零三頁。如何衡量？對重點行業(yè)及重要客戶行業(yè)/重要客戶銷售量行業(yè)/重要客戶市場占有率行業(yè)/重要客戶利潤成品貿(mào)易和剪切配送業(yè)務(wù)的有機結(jié)合采購和銷售流程效率時間，流程成本，材料成本鋼廠采購成本集團資產(chǎn)回報集團人均投入產(chǎn)出率如何轉(zhuǎn)化遠景目標3.增強寶鋼集團的利潤率和資產(chǎn)回報率核心鋼鐵制造業(yè)收入核心鋼鐵制造業(yè)成本集團資產(chǎn)回報協(xié)調(diào)為處于重點行業(yè)的大客戶進行的KAM管理將寶鋼產(chǎn)品作為在加工及其他業(yè)務(wù)中優(yōu)先的鋼材資源整合原料需求以降低采購成本理順在采購和產(chǎn)品銷售上的流程利用集團現(xiàn)有資產(chǎn)整合可以獲得規(guī)模效應(yīng)的業(yè)務(wù)活動新的貿(mào)易遠景目標轉(zhuǎn)化成為有形的關(guān)鍵績效動因（二）第九十二頁，共二百零三頁。原材料原材料貿(mào)易業(yè)務(wù)模型能力戰(zhàn)略資產(chǎn)關(guān)鍵績效指標戰(zhàn)略與業(yè)務(wù)方向國際貿(mào)易新業(yè)務(wù)廢鋼設(shè)備與備件成品中游深加工產(chǎn)品上游下游IT和電子商務(wù)總部行政職能組織結(jié)構(gòu)組成部分鐵礦石煤礦集裝箱汽車其它重點客戶管理地區(qū)公司剪切中心運輸物流指導(dǎo)性假設(shè)高層次定義第九十三頁，共二百零三頁?？傮w戰(zhàn)略方向