生產運營對標管理規(guī)定

生產運營對標管理規(guī)定生產運營對標管理制度控制表XXXXXXXXXXXXXXXXXXXXX度XXXXXXXXXXXXX核部節(jié)能崗位生產運營對標管理制度XXYWXXXX為全面貫徹集團公司“三步走”發(fā)展戰(zhàn)略，堅持以安全生產為基礎，以經濟效益為中心的工作要求，公司通過開展對標管理制度、工作程序，全面提升企業(yè)安全生產運營管理水平，提高企業(yè)經營績效和能源利用率，力爭到“十一五”期末，公司能耗指堅持科學發(fā)展觀，全面落實節(jié)約資源、保護環(huán)境的基本國策；以提高企業(yè)經營績效、不斷降低能耗和提高能源利用率為目的，強化企業(yè)節(jié)能技術改造力度，提高節(jié)能減排管理水平，實現(xiàn)公司經濟效益、社會效益和環(huán)境效益的協(xié)調發(fā)展；落實集團公司“三步走”的發(fā)展戰(zhàn)略，建立表述企業(yè)經營和發(fā)展過程的指標體系，瞄準同行業(yè)的先進水平，學習標桿企業(yè)的最佳管理實踐，樹立經濟生產理念，全面提高企業(yè)管理水平，實現(xiàn)公司發(fā)展的戰(zhàn)略力爭到“十二五”期末，公司生產運營指標達到國內同行業(yè)真實準確。各項生產運營指標必須真實，能準確反映企業(yè)生產運獲循序漸進。生產運營對標工作要結合企業(yè)實際，在總結經驗的基目標管理工作。第二級為公司工作小組，具體組織開展、制定計劃.公司成立以副總經理為組長的生產運營對標工作領導小組和以各部門主管領導為組長的工作小組。領導小組職責：負責落實集團公司對標工作的要求，組織領導公司生產運營對標工作。工作小組職責：負責制定公司生產運營對標管理辦法，協(xié)調生產運營對標工作中的關聯(lián)問題，組織建立和完善指標體系、標桿體系的內營的對標數據公司成立生產運營對標組織機構；策劃部是對標管理職能部門。負責按照集團公司的統(tǒng)一安排和公司的具體部署，制定本公司對標管理實施細則，提出本公司的階段目標及計劃，組織開展專題調研；正確填報對標信息和對標指標，查找與標桿指標的差距和工作中的不足，制定改進計劃與措施并負責實施，不斷超越新的對標工作的要求，查找機組歷史最好運行水平的先進值等資料，指標分為一級指標和二級指標。一級指標是指主要的安全生產指指影響一級指標的小指標。指標結構見附件1,指標說明見附件指標統(tǒng)計指標按照集團公司要求、公司機組歷史最好運行水平的先進值指桿指標標桿指標是選自同行業(yè)可比的國內國際最先進水平的指標，并隨。7.5.1確定本公司機組核定設計值，并結合機組實際情況及時更7.5.2公司負責搜集國內的指標先進值和平均值，并定期更新后制定本公司生產運營對標管理實施細則和工作計劃，明確任務、落實責任，建立工作流程和考核機制。按照公司對標工作的整體。公司根據集團公司對標管理信息系統(tǒng)平臺，建立本公司的對標數據庫，實現(xiàn)實際指標、標桿指標及參考指標的收集、存儲、匯總、分析、排序、查詢等功能，了解發(fā)電企業(yè)持續(xù)改進的良好實踐案例，達到信息資源共享，促進公司對標工作更加高效、便捷。專項調研公司不定期組織各專業(yè)人員對典型機組或典型企業(yè)進行專項調研，分析總結企業(yè)在生產經營管理過程中的先進經驗，查找差距公提供借鑒。9.1.2通過集團公司在系統(tǒng)內的對標管理平臺和各種信息渠道，查詢、收集標桿單位的管理情況及各類指標標桿值和對比參考值等資料，分析標桿單位的管理模式和主要經濟技術指標水平，確9.1.3制定對標計劃，建立對標平臺，并不斷豐富指標體系、標9.2.1根據機組目前實際運行現(xiàn)狀，查找各項技術經濟指標與設9.2.2按照對標管理平臺上提供的指標及先進的管理實踐，不斷地將本企業(yè)的指標和管理實踐與標桿及優(yōu)秀的企業(yè)比較，認真分析，查找在管理方式、管理手段、技術措施等方面的差距和問9.2.3公司根據對標過程的實際情況，每季度召開一次對標工作分析會，分析季度機組主要技術經濟指標現(xiàn)狀和問題，在總結經驗的基礎上，動態(tài)調整指標體系、標桿值及對比參考值，逐步達指標建立要科學合理，突出企業(yè)經營績效和公司發(fā)展目標，根據節(jié)能目標，制定落實主要技術經濟指標先進值對標工作的實施計認真查找與先進值的差距，經常審視改進計劃和實施方案的有效標負責。件下的最佳經濟運行方式，實現(xiàn)機組在最優(yōu)工況下運行，提高機組高檢修質量，消除機組跑、冒、滴、漏造成的損失，強化檢修后1)能耗指標2)可靠性指標3)安全指標4)管理指標5)文明指標(詳見對標手冊)企業(yè)年度工作目標和對題論證。對標工