現(xiàn)代質(zhì)量管理六西格瑪管理課件

2012.2現(xiàn)代質(zhì)量工程

（工業(yè)工程專業(yè)）

王穎2012.2本章重點(diǎn)：1、6的起源及其含義2、DAMIC流程及各階段工具3、6實(shí)施的組織架構(gòu)第十章六西格瑪管理2012.2我們每天都在做什么?預(yù)防?救火?第一節(jié)六西格瑪概述2012.2許多企業(yè)面臨的問(wèn)題：“野火燒不盡，春風(fēng)吹又生”許多的企業(yè)管理人員：“生命不息，救火不止”為什么不做預(yù)防工作？企業(yè)中的情況2012.2

六西格瑪是一套系統(tǒng)的業(yè)務(wù)改進(jìn)方法體系，是旨在持續(xù)改進(jìn)企業(yè)業(yè)務(wù)流程，實(shí)現(xiàn)客戶滿意的管理方法。它通過(guò)系統(tǒng)地、集成地采用質(zhì)量改進(jìn)流程，實(shí)現(xiàn)無(wú)缺陷的過(guò)程設(shè)計(jì)（面向六西格瑪?shù)脑O(shè)計(jì)，簡(jiǎn)稱DFSS），并對(duì)現(xiàn)有過(guò)程進(jìn)行過(guò)程定義(Define)、測(cè)量(Measure)、分析(Analyze)、改進(jìn)(Improve)、控制(Control)，簡(jiǎn)稱DMAIC流程，消除過(guò)程缺陷和無(wú)價(jià)值作業(yè)，從而提高質(zhì)量和服務(wù)、降低成本、縮短運(yùn)轉(zhuǎn)周期，達(dá)到客戶完全滿意，增強(qiáng)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力。

客戶驅(qū)動(dòng)的持續(xù)改進(jìn)的管理模式。六西格瑪?shù)亩x2012.2以顧客為關(guān)注焦點(diǎn)的管理理念

強(qiáng)調(diào)骨干隊(duì)伍的建設(shè)通過(guò)提高顧客滿意度和降低資源成本促使組織的業(yè)績(jī)提升注重?cái)?shù)據(jù)和事實(shí)，使管理成為一種真正意義上基于數(shù)字上的科學(xué)遵循DMAIC的改進(jìn)方法一種以項(xiàng)目為驅(qū)動(dòng)力的管理方法六西格瑪管理的特點(diǎn)實(shí)現(xiàn)對(duì)產(chǎn)品和流程的突破性質(zhì)量改進(jìn)2012.26質(zhì)量管理——

世界500強(qiáng)公司中的應(yīng)用1987198919911993199519971999摩托羅拉IBMDECABB柯達(dá)GE聯(lián)信康柏NEC杜邦索尼西門子諾基亞?wèn)|芝摩根福特LG愛立信三星飛利浦美國(guó)快遞NCR更多的知名和著名企業(yè)2002

如果把成功運(yùn)用6管理的企業(yè)羅列出來(lái)，好像是一個(gè)精選版的財(cái)富500強(qiáng)。2012.2

GE公司的前CEO杰克·韋爾奇曾評(píng)價(jià)說(shuō)：

6σ是GE公司歷史上最重要、最有價(jià)值、最贏利、最大受益的事業(yè)。我們的目標(biāo)是成為一個(gè)6σ公司，這將意味著公司的產(chǎn)品、服務(wù)、交易零缺陷?！?σ是管理工具中最強(qiáng)有力的、最有突破性的，它適用于各種公司用來(lái)增加市場(chǎng)份額、降低成本及提高利益底線?！?σ意味著在一個(gè)過(guò)程中您能否測(cè)量出有多少‘缺陷’，以及您能否系統(tǒng)地找出消除它們的方式，并盡可能地接近‘零缺陷’。

6σ已經(jīng)改變了通用電氣公司的遺傳基因——現(xiàn)在，它貫穿我們所做的每一件事情，融入我們?cè)O(shè)計(jì)的每一件產(chǎn)品，成為了我們的運(yùn)作方式。2012.2

麥肯錫公司的調(diào)查和研究表明:

對(duì)一個(gè)3σ水平的企業(yè)來(lái)說(shuō)，提高一個(gè)σ水平可獲得下述收益：利潤(rùn)率增長(zhǎng)20%

產(chǎn)出能力提高12%—18%

減少勞動(dòng)力12%

資本投入減少10%—30%

為何要追求6σ？用中國(guó)郵政的統(tǒng)計(jì)資料，如果信件的處理達(dá)到99%（3.8σ）的準(zhǔn)確投遞率，這表明約每小時(shí)要投錯(cuò)或丟失郵件數(shù)超過(guò)9500件，6σ意味著這一數(shù)字將降到3.4。

可見6σ并不是不現(xiàn)實(shí)的標(biāo)準(zhǔn)！2012.2六西格瑪在中國(guó)Motorola(China)在1990’s開始六西格瑪活動(dòng)

Motorola(China)從1996開始首批BB培訓(xùn)

2001聯(lián)想開始推廣六西格瑪并取得良好的效果近年來(lái)，推廣六西格瑪?shù)钠髽I(yè)越來(lái)越多，有中興、寶鋼、上海日立……2012.2企業(yè)生存與發(fā)展客戶滿意連續(xù)改進(jìn)質(zhì)量成本服務(wù)時(shí)間6

統(tǒng)計(jì)學(xué)/工業(yè)工程/信息技術(shù)/管理科學(xué)2012.2標(biāo)準(zhǔn)差σ對(duì)正態(tài)分布曲線的影響132450.60.40.20.82012.2ppm—PartsPerMillion,百萬(wàn)分之一，10E-6s3-Xs3+XTargetUSLs6-XTargetLSLUSLs6+XLSL6σ——3.4ppm2012.24.5XT66LSLUSL未發(fā)生漂移XT61.5LSLUSL發(fā)生漂移（1.5）2012.26σ計(jì)數(shù)值質(zhì)量特性的意義與ppm值（漂移1.5σ時(shí)）66810ppm6210ppm233ppm3.4ppm≈0ppm3σ4σ5σ6σ7σ不合格品數(shù)2012.2產(chǎn)品質(zhì)量持續(xù)改進(jìn)提高的工程統(tǒng)計(jì)描述持續(xù)質(zhì)量改進(jìn)=0Cp=2Cp=1Cp=0.5=0是最終目標(biāo)2012.2六西格瑪，質(zhì)量管理體系與持續(xù)改進(jìn)整體業(yè)務(wù)持續(xù)改進(jìn)質(zhì)量管理體系DMAIC6六西格瑪，質(zhì)量管理體系與持續(xù)改進(jìn)2012.26σ管理與TQM比較6σTQM企業(yè)和客戶的利益領(lǐng)導(dǎo)層的參與清晰且具挑戰(zhàn)的目標(biāo)跨職能流程管理瞄準(zhǔn)核心流程綠帶、黑帶和黑帶主管關(guān)注經(jīng)濟(jì)企業(yè)利益領(lǐng)導(dǎo)層的領(lǐng)導(dǎo)追求全面職能部門管理聚焦產(chǎn)品質(zhì)量全員關(guān)注技術(shù)2012.26σ管理適用場(chǎng)合6σ管理開始主要是針對(duì)制造業(yè)，以后逐步發(fā)展到其他所有的過(guò)程，適合于各種不同的商業(yè)活動(dòng)。一個(gè)組織可以從整體上全面推行6σ管理，也可以選擇組織內(nèi)部的某幾個(gè)部門或業(yè)務(wù)的某些環(huán)節(jié)先行試點(diǎn)。2012.2不宜使用6σ管理的情況

組織已有良好的業(yè)績(jī)，6σ管理法或許不會(huì)給組織帶來(lái)很多價(jià)值，甚至?xí)箚T工產(chǎn)生思想混亂組織當(dāng)前的變革已經(jīng)使員工不堪重負(fù)如果組織現(xiàn)階段不具備使用6σ的資金實(shí)力，那么最好不用6σ管理法。2012.2公司戰(zhàn)略Y（公司層面）y（產(chǎn)量）X（項(xiàng)目選擇）六西格瑪項(xiàng)目選擇邏輯圖2012.2

界定

測(cè)評(píng)

改進(jìn)

分析

控制什么是最重要的問(wèn)題？當(dāng)前的水平？差距多大？原因何在？如何改進(jìn)？如何保持成果？二、DMAIC的基本邏輯PAD&C2012.22、測(cè)量（Measure）

完成界定階段的工作后，就要開始測(cè)量與評(píng)估現(xiàn)有過(guò)程。本階段主要活動(dòng)有：確定輸入、過(guò)程、輸出等具體指標(biāo)起草操作定義和測(cè)量計(jì)劃采集并分析數(shù)據(jù)確定特殊原因的存在與否確定當(dāng)前過(guò)程達(dá)到幾個(gè)西格瑪水平（Cp或Cpk），收集其他基準(zhǔn)業(yè)績(jī)數(shù)據(jù)。2012.23、分析（Analyze）

本階段主要活動(dòng)有：整理過(guò)程、數(shù)據(jù)找出存在的具體并起草問(wèn)題陳述報(bào)告找出引發(fā)問(wèn)題的根本原因并進(jìn)行確認(rèn)分析、比較分析波動(dòng)源研究失效模式與效應(yīng)分析（FMEA）回歸分析等2012.24、改進(jìn)（Improve）

通過(guò)建立模型找出可控的輸入因子與可測(cè)量的輸出響應(yīng)之間的因果關(guān)系，優(yōu)化設(shè)計(jì)方案，確定最優(yōu)方案，改進(jìn)過(guò)程。本階段的主要活動(dòng)有：通過(guò)實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)構(gòu)思解決方案及其將產(chǎn)生的有益作用評(píng)估并確定解決方案起草過(guò)程圖和粗計(jì)劃起草并講解綱要與所有利益相關(guān)方溝通解決方案2012.25、控制（Control）

控制階段是項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)通過(guò)制度化、標(biāo)準(zhǔn)化來(lái)保持已取得的成效的重要步驟。完成改進(jìn)后，下一步要持續(xù)地監(jiān)控過(guò)程的實(shí)施情況。本階段的主要活動(dòng)有：起草試運(yùn)行計(jì)劃和試運(yùn)行解決方案確認(rèn)由于解決方案觸及根本原因而產(chǎn)生的西格瑪水平的改進(jìn)確定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)是否必需的其他解決方案，找出類似的情況，對(duì)機(jī)會(huì)進(jìn)行標(biāo)準(zhǔn)化處理將解決方案融入日常工作過(guò)程并對(duì)之進(jìn)行管理集中學(xué)到的經(jīng)驗(yàn)明確團(tuán)隊(duì)的下一步行動(dòng)以及針對(duì)其余機(jī)會(huì)的計(jì)劃2012.2DMAIC的實(shí)施步驟過(guò)程改進(jìn)模式DMAIC定義階段D識(shí)別顧客需求編寫項(xiàng)目計(jì)劃繪制SIPOC圖測(cè)量階段M描述過(guò)程收集數(shù)據(jù)驗(yàn)證測(cè)量系統(tǒng)測(cè)量過(guò)程能力分析階段A收集并分析數(shù)據(jù)提出并驗(yàn)證因果關(guān)系確定關(guān)鍵因素改進(jìn)階段I提出改進(jìn)意見選擇改進(jìn)方案實(shí)施改進(jìn)策略控制階段C制定標(biāo)準(zhǔn)明確管理職責(zé)實(shí)施監(jiān)控2012.2三、六西格瑪思想的構(gòu)成質(zhì)量改進(jìn)計(jì)劃如8D歷史基礎(chǔ)

TQM,ZD,PM企業(yè)實(shí)踐質(zhì)量大師的質(zhì)量理念SixSigma2012.2界定Define測(cè)評(píng)Measure

分析Analyze改進(jìn)Improve控制Control問(wèn)題/目標(biāo)陳述排列圖SIPOC圖流程圖KANO分析因果圖

關(guān)系矩陣因果矩陣散點(diǎn)圖

趨勢(shì)圖直方圖

盒狀圖檢查表排列圖測(cè)量系統(tǒng)分析過(guò)程能力分析因果圖

因果矩陣ANOVA多變異分析假設(shè)檢驗(yàn)FMEA回歸相關(guān)性分析散點(diǎn)圖殘差分析實(shí)驗(yàn)設(shè)計(jì)（DOE）頭腦風(fēng)暴法親和圖隨機(jī)文字多輪投票CDAM力場(chǎng)分析控制圖控制計(jì)劃過(guò)程能力分析四、六西格瑪改進(jìn)各階段使用的主要工具方法圖2012.2五、實(shí)施六西格瑪?shù)慕M織保障6推廣者/經(jīng)理

過(guò)程負(fù)責(zé)人/資助者

GB，BB，MBB6推進(jìn)委員會(huì)2012.2

6角色的作用倡導(dǎo)者公司領(lǐng)導(dǎo)，專職副總裁高水平理解6承諾6的成功實(shí)現(xiàn)資深黑帶領(lǐng)導(dǎo)能力黑帶的老師全面正確的提供6技術(shù)支持，包括數(shù)學(xué)、統(tǒng)計(jì)學(xué)等要求教學(xué)和溝通技巧在GE：

200名資深黑帶，800名黑帶，222000職員2012.2

6角色的作用黑帶6技術(shù)或業(yè)務(wù)人員大學(xué)水平的數(shù)學(xué)基礎(chǔ)基礎(chǔ)統(tǒng)計(jì)學(xué)知識(shí)計(jì)算基礎(chǔ)，統(tǒng)計(jì)分析軟件接受黑帶主管6的課程培訓(xùn)和項(xiàng)目輔導(dǎo)綠帶6項(xiàng)目和相應(yīng)團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者五天的6項(xiàng)目培訓(xùn)項(xiàng)目管理，質(zhì)量管理和控制工具，解決問(wèn)題技巧，數(shù)學(xué)分析。在GE：

200名資深黑帶，800名黑帶，222000職員2012.26σ管理培訓(xùn)6σ管理培訓(xùn)類型包括黑帶培訓(xùn)和團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)。黑帶培訓(xùn)的目的是使學(xué)員能夠整合并應(yīng)用各種統(tǒng)計(jì)技術(shù)和工具，熟練地分析和解決問(wèn)題；具備指導(dǎo)并訓(xùn)練6σ項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)成員以及領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的能力。團(tuán)隊(duì)培訓(xùn)是6σ項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)組建后開始的培訓(xùn)。一般由黑帶大師或黑帶承擔(dān)，培訓(xùn)的對(duì)象為團(tuán)隊(duì)成員，特別是綠帶。2012.2案例：某鑄造生產(chǎn)企業(yè)質(zhì)量改進(jìn)2012.2項(xiàng)目背景

世達(dá)鑄造公司是國(guó)內(nèi)鑄造業(yè)的大型生產(chǎn)企業(yè)，產(chǎn)品覆蓋國(guó)內(nèi)、國(guó)際市場(chǎng)。目前，如何快速有效地提高產(chǎn)品質(zhì)量已經(jīng)成為該企業(yè)能否抓住發(fā)展機(jī)遇的關(guān)鍵。消失模鑄鐵管件是該公司的主要產(chǎn)品，由于質(zhì)量原因?qū)е?003年直接現(xiàn)金被索賠達(dá)80萬(wàn)元（并不包括由此產(chǎn)生的返修、檢驗(yàn)鑒定、故障等隱性成本），并有上升趨勢(shì)。為解決這一問(wèn)題，該公司在專業(yè)咨詢公司的協(xié)助下，成立了QC小組，對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行全面系統(tǒng)改進(jìn)。2012.2問(wèn)題分析

項(xiàng)目啟動(dòng)后，有關(guān)成員對(duì)生產(chǎn)過(guò)程進(jìn)行了長(zhǎng)達(dá)一個(gè)月的調(diào)查研究及相關(guān)數(shù)據(jù)收集，發(fā)現(xiàn)管件的鑄造缺陷是主要質(zhì)量問(wèn)題，鑄造缺陷率超過(guò)6200×10?6，于是，項(xiàng)目組將其定為重點(diǎn)改善項(xiàng)目，并設(shè)立一期改進(jìn)目標(biāo)為2000×10?6，成立包括質(zhì)量、計(jì)量、工藝、設(shè)備和生產(chǎn)各部門人員的跨部門QC小組，以大量數(shù)據(jù)為基礎(chǔ)，詳細(xì)分析找出如下鑄造缺陷是影響管件質(zhì)量的主要原因：

1.尺寸偏差、2.冷隔、3.渣孔、4.裂紋2012.2問(wèn)題分析項(xiàng)目改進(jìn)目標(biāo)2012.2問(wèn)題分析為此，項(xiàng)目組利用頭腦風(fēng)暴法展開熱烈討論，從生產(chǎn)質(zhì)量管理及生產(chǎn)過(guò)程控制方面出發(fā)，認(rèn)為造成這些原因的問(wèn)題點(diǎn)是：（1）生產(chǎn)過(guò)程：

1）環(huán)境溫度變化

2）澆注系統(tǒng)不合理

3）澆注溫度低2012.2問(wèn)題分析為此，項(xiàng)目組利用頭腦風(fēng)暴法展開熱烈討論，從生產(chǎn)質(zhì)量管理及生產(chǎn)過(guò)程控制方面出發(fā)，認(rèn)為造成這些原因的問(wèn)題點(diǎn)是：（2）質(zhì)量管理

1）基礎(chǔ)管理工作較落后，質(zhì)量管理工作難度大。

2）質(zhì)量觀念落后，缺乏改進(jìn)動(dòng)力。

3）生產(chǎn)部門憑經(jīng)驗(yàn)解決問(wèn)題，無(wú)法控制整個(gè)生產(chǎn)過(guò)程。

4）質(zhì)量檢驗(yàn)是出現(xiàn)問(wèn)題的事后補(bǔ)救，大量不合格品導(dǎo)致成本增加。

5）質(zhì)量檢驗(yàn)沒有形成完善的標(biāo)準(zhǔn)體系，無(wú)法完全剔除不合格品，導(dǎo)致管件質(zhì)量問(wèn)題。2012.2生產(chǎn)過(guò)程解決方案制模熔煉鐵水振實(shí)造型抽真空澆注落砂清理掛涂料