課件管理成就生活

管理成就生活弗雷德蒙﹒德馬利克

著/李亞等譯弗雷德蒙德.馬利克教授(FredmundMalik),1944年出生于奧地利，是歐洲著名的管理大師和管理教育家，以及歐洲著名的"圣加侖管理學(xué)派"的創(chuàng)始人。自1968年起就讀于奧地利"因斯布魯克大學(xué)"（InnsbruckUniversity）和瑞士"圣加侖大學(xué)"（St.GallenUniversity），獲商業(yè)管理學(xué)博士學(xué)位。他是歐洲著名頂尖商學(xué)院"圣加侖大學(xué)"的教授和"維也納經(jīng)濟(jì)大學(xué)"的客座教授。管理成就生活第一篇：專業(yè)化管理第二篇：有效管理的原則第三篇：有效管理的任務(wù)第四篇：有效管理的工具管理工具texttexttexttext有效管理原則溝通溝通決策監(jiān)督評(píng)估和判斷人的發(fā)展管理已知事物管理新事物組織制定目標(biāo)會(huì)議報(bào)告書面交流工作設(shè)計(jì)與任務(wù)控制個(gè)人工作方法績(jī)效評(píng)估系統(tǒng)的“垃圾”處理管理任務(wù)第一篇專業(yè)化管理理想的管理者全能的天才：能打造團(tuán)隊(duì)、有遠(yuǎn)見、會(huì)溝通、有領(lǐng)導(dǎo)魅力、忠于公司、有國(guó)際視野、關(guān)注生態(tài)環(huán)境和社會(huì)問(wèn)題、誠(chéng)信、具備跨文化管理能力、能用直覺進(jìn)行決策。90%的招聘廣告會(huì)提到這些特定要求。許多常見的管理工具也是根據(jù)這些管理者特質(zhì)而設(shè)計(jì)的：績(jī)效評(píng)估體系、潛力分析、人員篩選流程、薪酬體系等等。高效能的普通人：不要問(wèn)誰(shuí)是理想的管理者，而要問(wèn)誰(shuí)是高效能的管理者。這個(gè)問(wèn)題的出發(fā)點(diǎn)不是天才，而是普通人。任何兩個(gè)人都是有所不同的。這個(gè)觀察結(jié)果的重要性遠(yuǎn)比人們心目中認(rèn)為的更高。關(guān)鍵因素是條件還是行為：高效能管理者取得成績(jī)的關(guān)鍵是他們的行為方式。那些根本無(wú)法完成的績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不但不能激勵(lì)人，實(shí)際上還會(huì)打擊人。只有很少的高效能管理者能夠描述自己的行為方式。首先，他們沒(méi)有明確學(xué)習(xí)過(guò)這些東西；其次，他們最關(guān)注的是工作的實(shí)質(zhì)內(nèi)容，因此并不關(guān)注具體的工作方式。專業(yè)化管理是可以學(xué)習(xí)的：一個(gè)人無(wú)法通過(guò)學(xué)習(xí)而變得和另一個(gè)人完全一樣。但是，在某種程度上，他們可以學(xué)習(xí)像另外一個(gè)人一樣采取行動(dòng)。管理可以變成一種職業(yè)，并且能夠達(dá)到與所有其他職業(yè)同樣的水準(zhǔn)。錯(cuò)誤的理論和管理誤區(qū)

有兩種思考方法可以很好地解讀那些管理方面具有誤導(dǎo)性和有害的觀點(diǎn)。第一種稱之為“追求快樂(lè)”的思路，第二種稱之為“偉大領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性”的思路。最求快樂(lè)的思路：無(wú)論我們?cè)趺唇缍?，滿足感可能不會(huì)帶來(lái)任何變化或進(jìn)步，變革的動(dòng)力至少要來(lái)自于對(duì)現(xiàn)狀的某種不滿。在組織中我們最希望看到的就是某個(gè)管理者異常專注于成就。偉大領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性：對(duì)所謂偉大領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)性和特征的研究常常會(huì)引起大家的興趣。人們通常相信可以從以獨(dú)特的歷史現(xiàn)象和歷史人物中學(xué)到些東西。管理誤區(qū)：1.只有高級(jí)管理者才是管理者2.只有擁有下屬才是管理者3.只有下屬才需要管理4.管理是一個(gè)商業(yè)問(wèn)題5.管理是一個(gè)心里學(xué)問(wèn)題6.管理依賴于文化管理是一種職業(yè)法治思想：測(cè)試一位管理者是否卓越的方法不是看他在任時(shí)所取得的成就，而是要看他離任后組織的狀況。對(duì)管理者的選擇并不是工作的重點(diǎn)，對(duì)其的培訓(xùn)才是重點(diǎn)。作為一項(xiàng)職業(yè)的管理：如果把管理理解成一項(xiàng)職業(yè)，那么管理的學(xué)習(xí)和交手內(nèi)容的重要性就會(huì)提高，在一定程度上，從展現(xiàn)手藝方面來(lái)說(shuō)，可稱為職業(yè)主義。管理對(duì)社會(huì)的組織、控制和知道同樣決定者經(jīng)濟(jì)價(jià)值的創(chuàng)造，繼而影響社會(huì)的繁榮水平。管理可以動(dòng)員全社會(huì)資源或讓其閑置，它將原材料轉(zhuǎn)變?yōu)橘Y源，再將這些資源轉(zhuǎn)化為經(jīng)濟(jì)價(jià)值。管理職業(yè)的組成要素：1.任務(wù)2.工具3.原則4.職責(zé)第二篇有效管理的原則有效管理的原則關(guān)注結(jié)果為整體作貢獻(xiàn)信任正面思考聚焦關(guān)鍵利用優(yōu)勢(shì)原則一：關(guān)注結(jié)果優(yōu)秀經(jīng)理人的主要興趣點(diǎn)就是結(jié)果，對(duì)他們而言，其他任何事情都是次要的。管理是一種以取得結(jié)果為目標(biāo)的職業(yè)，其評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)就是目標(biāo)和任務(wù)的完成程度。關(guān)注結(jié)果與粗暴管理、壓迫式管理或其他類似的管理并無(wú)關(guān)系，我們并非只能在那些粗暴甚至是不人道的商業(yè)組織中看到這項(xiàng)原則的身影，在每一家管理優(yōu)秀、業(yè)績(jī)突出的組織中，都可以看到這項(xiàng)原則。關(guān)注結(jié)果這一原則會(huì)深深第影響某些傳統(tǒng)信念，我們可以在公司使命中看到這些信念，它們也是培訓(xùn)中的常用說(shuō)法，被當(dāng)做信仰一般傳播和接受，人們會(huì)情緒激烈地維護(hù)它們，有時(shí)甚至?xí)邩O端。要快樂(lè)還是要結(jié)果：作為一名管理者，我們應(yīng)當(dāng)盡量讓大部分員工能夠享受工作中的快樂(lè)。沒(méi)有一項(xiàng)工作在任何時(shí)候都會(huì)讓人快樂(lè)。每一項(xiàng)工作中都存在使人不快樂(lè)的因素。有些工作不會(huì)給任何人帶來(lái)快樂(lè)，但也必須做。原則二：為整體作貢獻(xiàn)

一個(gè)人不是因?yàn)樯矸荨⒌匚?、收入、特?quán)而成為管理者的。一個(gè)管理者應(yīng)當(dāng)意識(shí)到整體的存在，并從中找出自己的任務(wù)，他要為組織整體作貢獻(xiàn)。卓有成效的管理者不是從自身職位的角度，而是從他們?cè)谶@個(gè)職位上能以其知識(shí)、能力、經(jīng)驗(yàn)做出什么貢獻(xiàn)的角度去理解他們的職責(zé)。職位以及所有與之相關(guān)的事物，都只是做事和成事的前提條件。要專家還是要通才：專家只關(guān)心他們自己的領(lǐng)域，組織的現(xiàn)狀與他們無(wú)關(guān)，因此他們對(duì)自己的無(wú)知很自豪，能夠不顧現(xiàn)實(shí)、泰然自若地工作。我們提倡的專家是能夠融入整體的專家。整體思維：一個(gè)人的行為是與思維方式對(duì)應(yīng)的，他不會(huì)按照他人的思考方式去做事。管理者首要任務(wù)之一就是讓下級(jí)有整體意識(shí)，使他們能夠更容易的認(rèn)識(shí)到整體。貢獻(xiàn)與激勵(lì)：為整體作貢獻(xiàn)也會(huì)影響組織的激勵(lì)形式。了解整體情況，服務(wù)于整體，為組織整體的創(chuàng)建維持與成功做出重要貢獻(xiàn)等等，在很大程度上不同于日常的激勵(lì)策略。組織管理的結(jié)果：過(guò)去靠工作把人組織起來(lái)的日子已經(jīng)一去不復(fù)返了，今天的情況恰恰相反。原則三：聚焦關(guān)鍵聚焦關(guān)鍵這一原則無(wú)論在哪里都很重要，在管理活動(dòng)中更是十分重要。這是因?yàn)闆](méi)有任何一個(gè)職業(yè)、任何一項(xiàng)工作，會(huì)如此嚴(yán)重地受到精力分散和浪費(fèi)的影響。沒(méi)有道理的反對(duì)：導(dǎo)致聚焦原則無(wú)法應(yīng)用的最重要、最常見、最明顯的原因，就是不自律的上司。組織的主要任務(wù)不是為年輕人提供多樣化的工作，除非這些員工同時(shí)也是組織的客戶。應(yīng)用范例時(shí)間管理：不管哪種類型的組織中，很多管理者都會(huì)遇到時(shí)間問(wèn)題。

我們只有兩個(gè)選擇：要么是有意識(shí)地不去做很多事情，但能夠在幾個(gè)有限領(lǐng)域取得顯著成就，要么是一事無(wú)成。目標(biāo)管理：很有可能所有的組織都從某個(gè)角度研究或者應(yīng)用過(guò)這種管理方法，遺憾的是，并沒(méi)有多少組織在這方面取得成功。新型生產(chǎn)力：為了有效地工作，腦力勞動(dòng)者需要大塊的不被干擾的工作時(shí)間。失敗的原因并不是努力程度不夠，而且精力分散。原則四：利用優(yōu)勢(shì)

只要把利用優(yōu)勢(shì)原則提出來(lái)，幾乎每個(gè)人都會(huì)認(rèn)同，當(dāng)然，有些人只是口頭上說(shuō)說(shuō)，但確實(shí)有很多人真的認(rèn)同這個(gè)原則。沒(méi)有人反對(duì)這項(xiàng)原則，但仍然有很多人的行動(dòng)與之不一致。對(duì)弱點(diǎn)的過(guò)分關(guān)注：如果我們從利用優(yōu)勢(shì)的角度觀察人們，我們肯定會(huì)一致地達(dá)成一項(xiàng)結(jié)論：每個(gè)人都有優(yōu)勢(shì)，即使是那些看起來(lái)能力最差的人，也許優(yōu)勢(shì)不是很多，通常只有一項(xiàng)。讓優(yōu)勢(shì)和任務(wù)匹配：讓員工在自己擅長(zhǎng)的領(lǐng)域內(nèi)工作。消除一個(gè)弱點(diǎn)并不意味著會(huì)自動(dòng)形成一個(gè)優(yōu)勢(shì)，它僅僅是減少了一個(gè)弱點(diǎn)而已。消除弱點(diǎn)往往要付出巨大的努力，卻常見失敗的后果，相反，如果利用現(xiàn)有的優(yōu)勢(shì)去完成工作任務(wù)，所需要付出的努力會(huì)小得多。不要試圖改變個(gè)性：在管理過(guò)程中，我們都請(qǐng)求大家不要試圖去改變員工，特別是不要試圖改變員工的個(gè)性。政治領(lǐng)袖也一次又一次地試圖改變?nèi)藗?。但是，歷史上一些最嚴(yán)重的、最血腥的災(zāi)難，就是由于政治領(lǐng)袖試圖改變?nèi)藗冊(cè)斐傻摹Ｈ绾巫R(shí)別優(yōu)勢(shì)：喜歡做某件事和把某件事做好，兩者之間甚至可能根本沒(méi)什么聯(lián)系。原則五：信任

最終起決定作用的還是相互信任。真正重要的是信任，而不是其他任何事物，比如我們經(jīng)常提到的動(dòng)機(jī)、管理風(fēng)格和企業(yè)文化。如何建立信任？創(chuàng)建信任就意味著傾聽。創(chuàng)建信任時(shí)要真誠(chéng)。管理風(fēng)格并不重要。創(chuàng)建信任時(shí)要誠(chéng)信。創(chuàng)建信任意味著遠(yuǎn)離陰謀家。幾條簡(jiǎn)單的規(guī)則：下屬的錯(cuò)誤就是上司的錯(cuò)誤，至少在組織外部和高管層看來(lái)是這樣。上司的錯(cuò)誤只是上司本人的錯(cuò)誤。下屬的成功只是下屬本人的成功。管理者只能把自己通過(guò)個(gè)人努力取得的成功說(shuō)成是自己的成功。不愿意全面深入分析這些問(wèn)題并在這些方面盡量采取一種誠(chéng)實(shí)態(tài)度的人，不應(yīng)當(dāng)被任命為管理者，更不應(yīng)當(dāng)被提升到更高的位置。否則，這就是組織內(nèi)的員工和組織本身的責(zé)任。原則六：正面思考

不管形式如何，基于“正面思考”這一原則的行為常常出現(xiàn)在有效率的管理者身上。關(guān)注機(jī)遇而非問(wèn)題：即使一個(gè)組織中的所有問(wèn)題都已解決完了，那也并不意味著組織已經(jīng)充分利用了所有機(jī)會(huì)。從激勵(lì)到自我激勵(lì)：自我激勵(lì)更像一種行為習(xí)慣，或者叫自律。通常，它是一種自我主動(dòng)承擔(dān)的責(zé)任，因?yàn)槎床炝?、理性和智慧要求我們這么做。擺脫依賴：每一個(gè)在各自領(lǐng)域創(chuàng)出最優(yōu)績(jī)效的人，即“突破障礙的人”，都懂得一個(gè)人的能力極限首先是由他的意志決定的。做到最好：積極的、建設(shè)性的思維方式所帶來(lái)的結(jié)果，通常是讓人們?cè)谒λ芗暗姆秶鷥?nèi)，在他自我選擇的約束條件下，做到了最好。至少這是否等同于絕對(duì)的優(yōu)秀，并無(wú)定論，但至少這是這個(gè)人的最好水平。可以利用的資源永遠(yuǎn)不可能滿足所有值得做的事情的需要。不管是哪種類型的組織，如果我們非得對(duì)人員進(jìn)行激勵(lì)，非得給員工提供做事的“理由”，非得督促員工從事某項(xiàng)工作，那么，這個(gè)組織的運(yùn)營(yíng)一定有問(wèn)題。第三篇有效管理的任務(wù)有效管理的任務(wù)制定目標(biāo)監(jiān)督人的發(fā)展組織決策任務(wù)一：制定目標(biāo)

制定目標(biāo)時(shí)，管理者也必須親自上陣，而不可能把這個(gè)任務(wù)授權(quán)給別人去完成。目標(biāo)管理的基本原則：

1.少數(shù)幾個(gè)目標(biāo)，而不是很多目標(biāo)——“假重點(diǎn)”是指那些僅僅在表面是那個(gè)很重要，但占用我們很多精力和時(shí)間的事情。我們必須控制這些事，并且一直讓它們處于受控狀態(tài)。2.少數(shù)重大的目標(biāo)——我們需要的是少數(shù)重大目標(biāo)，即那些顯著的，一旦達(dá)成就意義重大的目標(biāo)。3.哪些事情已失去價(jià)值——高效人士會(huì)把這個(gè)問(wèn)題反過(guò)來(lái)問(wèn)：我不應(yīng)該做什么？不想做什么？4.要量化，但不要教條化——我們需要盡可能多地量化，但又不能走向極端，忽視那些同等重要卻不能量化的事情。5.互相矛盾的目標(biāo)6.資源——為了實(shí)現(xiàn)目標(biāo)，員工最需要的重要資源是什么？7.個(gè)別管理——目標(biāo)管理應(yīng)當(dāng)個(gè)性化實(shí)施。8.形勢(shì)越困難，目標(biāo)期限越短9.應(yīng)當(dāng)明確地把目標(biāo)寫下來(lái)10.是上級(jí)規(guī)定目標(biāo)，還是共同制定目標(biāo)？任務(wù)二：組織

高效人士絕不會(huì)坐等別人來(lái)指揮，他們會(huì)在個(gè)人工作與責(zé)任范圍內(nèi)，為了自己的利益而進(jìn)行自我組織。對(duì)“重組病”的警告：重組病主要發(fā)生在兩種人身上，一種認(rèn)為不惜一切代價(jià)都必須保持“動(dòng)態(tài)化”，另一種總想成為媒體的焦點(diǎn)。沒(méi)有“完美”的組織：很多人，特別是沒(méi)有經(jīng)驗(yàn)的人，認(rèn)為一定有種組織形勢(shì)可以“無(wú)摩擦”運(yùn)行?？蔁o(wú)論是管理學(xué)理論還是企業(yè)管理實(shí)踐都發(fā)現(xiàn)：這種形式是否存在是不確定的?！皦摹苯M織的癥狀：管理層級(jí)的增加經(jīng)常談?wù)摗翱绮块T工作”過(guò)多的人參加過(guò)多的會(huì)議人浮于事協(xié)調(diào)者及助理太多太多“蜻蜓點(diǎn)水”式的工作任務(wù)三：決策

只有管理者才能決策。只要作決策的就是管理者，而不必考慮他的身份、頭銜或職位。而且反過(guò)來(lái)也是正確的：如果某人不作決策，那么他就不是管理者，同樣不用考慮他的職位、身份、相關(guān)的權(quán)利等。制定決策的程序?qū)?wèn)題的界定界定相關(guān)要求尋找備選方案決策執(zhí)行決策建立反饋制度：跟進(jìn)和后續(xù)行動(dòng)考慮每種備選方案的風(fēng)險(xiǎn)與后果誤區(qū)與錯(cuò)誤：假象：?jiǎn)栴}已經(jīng)找到假象：決策既快又多就是優(yōu)秀管理者假象：備選方案已足夠誤解：決策本身很重要誤解：一致通過(guò)很重要誤解：只要用復(fù)雜方法才會(huì)得出好的決策任務(wù)四：監(jiān)督

人們不喜歡很多事情，然而正因?yàn)槿绱?，這些事情才重要，并且必須做。在商界中，如果能夠進(jìn)行更加審慎的監(jiān)督，很多丑聞可能永遠(yuǎn)都不會(huì)發(fā)生。信任是基礎(chǔ)：信任人們的能力，信任他們努力工作的意愿。如果我們不相信員工可以滿足這些要求，那么這就不是監(jiān)督問(wèn)題，而是人員問(wèn)題或招聘問(wèn)題。如何監(jiān)督：檢查次數(shù)最小化抽樣而非全面檢查行動(dòng)導(dǎo)向而非信息導(dǎo)向不要有意外對(duì)正在進(jìn)行的工作實(shí)施全面監(jiān)督僅有報(bào)告是不夠的善意的視而不見監(jiān)督必須針對(duì)人評(píng)估和判斷力：不采取行動(dòng)實(shí)際上也是一種行動(dòng)，不作決策實(shí)際上也是一種決策。只要我們能夠進(jìn)行評(píng)估的，我們就應(yīng)該去評(píng)估。任務(wù)五：人的發(fā)展

管理中一個(gè)首要的任務(wù)就是人的發(fā)展。事實(shí)上人們只能自己發(fā)展，就像只有自己能改變自己的一樣。重要的是人而不是雇員。具體個(gè)人而非抽象個(gè)人：如果我們想幫助他們發(fā)展，就必須找到對(duì)其最適合的學(xué)習(xí)方式。任務(wù)：人們總是伴隨著任務(wù)的發(fā)展而發(fā)展。發(fā)展優(yōu)勢(shì)：已經(jīng)完成的任務(wù)、過(guò)去的表現(xiàn)以及所取得的成果，這些東西可以展現(xiàn)這個(gè)人的優(yōu)勢(shì)。人的發(fā)展應(yīng)該主要以他的優(yōu)勢(shì)為基礎(chǔ)，包括現(xiàn)有優(yōu)勢(shì)和尚待形成的優(yōu)勢(shì)，但并不包括克服弱點(diǎn)。慎對(duì)夸獎(jiǎng)：只有在特殊的情況下，也就是夸獎(jiǎng)的次數(shù)比較少，并且來(lái)自正確的人、針對(duì)正確的事時(shí)，夸獎(jiǎng)才會(huì)有效。切莫儲(chǔ)君：如果我們想要使人發(fā)展，無(wú)論有意無(wú)意，通過(guò)正式的行動(dòng)或?qū)嶋H行為建立儲(chǔ)君（接班人）制度，都是一個(gè)嚴(yán)重的錯(cuò)誤。無(wú)社會(huì)地位之別：不應(yīng)按照人們的社會(huì)地位將人劃分為三六九等。第四篇有效管理工具工具一：會(huì)議

哪些在會(huì)議上花費(fèi)超過(guò)30%的時(shí)間的管理者，應(yīng)該認(rèn)真考慮怎樣減少被會(huì)議占用的時(shí)間。如果實(shí)在做不到，他們至少應(yīng)該關(guān)注如何提高會(huì)議的效率。會(huì)議關(guān)鍵成功要素：真正的工作通常不是在會(huì)議期間完成的，而是在它之前和之后完成的。一次會(huì)議的效率取決于所做的準(zhǔn)備工作，這實(shí)際上意味著要去準(zhǔn)備會(huì)議的議程以及針對(duì)會(huì)議決議的執(zhí)行方案。主持會(huì)議需要自律：到會(huì)者會(huì)本能地關(guān)心主持者能否控制會(huì)議的一切最重要的因素：執(zhí)行和后期跟進(jìn)工作—如果我們想變得效率，那么，管理中的每一件事都必須聚焦在行動(dòng)上。會(huì)議的類型：正式的大型會(huì)議日常會(huì)議工作小組、跨部門團(tuán)隊(duì)等會(huì)議臨時(shí)性的小型會(huì)議及討論會(huì)議不應(yīng)該蛻化成社交活動(dòng)工具二：報(bào)告

在會(huì)議中，口頭表達(dá)往往占據(jù)重要地位。書面表達(dá)則是提高效率的另一種工具。這里的報(bào)告包括會(huì)議記錄，通知，文件說(shuō)明，商業(yè)新建以及建議書等。從一分鐘的閱讀中所收獲的東西很可能比聽一分鐘電話（除非是大聲讀文字稿）要多得多。提升效能的一小步：報(bào)告必須改為接收者導(dǎo)向型或讀者導(dǎo)向型。只有這樣去寫報(bào)告，才最有可能引發(fā)預(yù)期的效果：讓接收者迅速采取行動(dòng)。語(yǔ)言簡(jiǎn)明準(zhǔn)確：現(xiàn)代溝通技術(shù)使得各種形式的工作都成為可能，然而，專業(yè)化報(bào)告的寫作水平將會(huì)對(duì)這些工作的成敗起著至關(guān)重要的作用。陋習(xí)、無(wú)理要求和愚蠢行為：寫報(bào)告應(yīng)該是促進(jìn)溝通，而不是阻礙溝通。所以，我們?cè)谄鸩菸募蛘邷?zhǔn)備報(bào)告時(shí)，應(yīng)該牢記：我們關(guān)注的是效果，或者我們應(yīng)當(dāng)關(guān)注效果。工具三：工作設(shè)計(jì)與任務(wù)控制

如果目標(biāo)是有效的，則必須適當(dāng)?shù)卦O(shè)計(jì)所有員工的任務(wù)和工作。在商界，很多錢都花在了產(chǎn)品設(shè)計(jì)上，而且這么做也是對(duì)的。在這種時(shí)候，設(shè)計(jì)費(fèi)用不是問(wèn)題，只有最好的產(chǎn)品設(shè)計(jì)才能夠被企業(yè)接受。然而，只有少數(shù)公司注重工作設(shè)計(jì)問(wèn)題。工作設(shè)計(jì)中的六種錯(cuò)誤：錯(cuò)誤一：工作量不足錯(cuò)誤二：工作量過(guò)大錯(cuò)誤三：缺乏實(shí)質(zhì)性工作內(nèi)容錯(cuò)誤四：多人參與同一項(xiàng)工作錯(cuò)誤五：“幾乎包含一切”的工作錯(cuò)誤六：要命的工作或無(wú)法完成的工作工作量必須充足，我們必須使人們集中精力，必須有內(nèi)在的相關(guān)性，而不能是簡(jiǎn)單的非相關(guān)工作的集合，必須讓相關(guān)目標(biāo)能夠達(dá)到，必須根據(jù)普通人的能力設(shè)計(jì)工作。任務(wù)控制：在某種程度上，工作設(shè)計(jì)這種工具是靜態(tài)的。然而，它也有動(dòng)態(tài)的部分，我們稱之為任務(wù)控制。工具四：個(gè)人工作方法

對(duì)管理者而言，個(gè)人的工作方法是及其重要的。幾乎沒(méi)有別的什么東西能夠像它這樣直接而廣泛地影響管理者的績(jī)效。高效能工作方法的基本原則：工作方法是個(gè)性化工作方法取決于總體環(huán)境和條件，包括個(gè)人的職業(yè)、組織中的職位、年齡、出差、基本工作條件、組織、上司、行業(yè)定期評(píng)估和調(diào)整：大約每三年評(píng)估一次、承擔(dān)新任務(wù)時(shí)進(jìn)行評(píng)估、每次得到晉升時(shí)進(jìn)行評(píng)估、更換上司時(shí)進(jìn)行評(píng)估、發(fā)生重大變化時(shí)進(jìn)行評(píng)估個(gè)人工作方法的幾個(gè)基本問(wèn)題：時(shí)間的利用：通過(guò)減少做事提高成功的效率。溝通工具：電話、傳真、電子郵件：隨意地、沖動(dòng)地打電話通常不是什么好的工作方法，文字交流常常會(huì)比口頭交流更準(zhǔn)確。準(zhǔn)備文件日常事務(wù)和預(yù)約記憶系統(tǒng)秘書的使用工具五：預(yù)算和預(yù)算編制

預(yù)算是對(duì)管理者要求最高的工具之一。一份合格的預(yù)算申請(qǐng)往往要求預(yù)算編制者掌握企業(yè)管理知識(shí)、事實(shí)依據(jù)及二者