2023年領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)與團(tuán)隊(duì)管理

引言課程目的為提高部屬執(zhí)行力,必須同時(shí)兼顧上級(jí)的「績(jī)效」及部屬內(nèi)心的「滿意度」。假如兩者有沖突,何者重要？了解主管應(yīng)具有的態(tài)度及條件學(xué)習(xí)管理循環(huán)及其中常用的工具與作法具有計(jì)劃性哺育部屬的對(duì)的觀念及環(huán)節(jié)彈性運(yùn)用管理技巧，提高部屬解決工作的意愿與能力運(yùn)用“人格特質(zhì)交流分析”，強(qiáng)化部門間溝通協(xié)調(diào)能力有效模仿團(tuán)隊(duì)活動(dòng)，營(yíng)造高效能團(tuán)隊(duì)心理公約展現(xiàn)共識(shí)心得整理討論提綱您對(duì)本次培訓(xùn)課程,期待學(xué)習(xí)到何種技巧?您在“管理者的角色扮演”上，碰到何種阻礙？您認(rèn)為一位優(yōu)秀的管理者，應(yīng)具有何項(xiàng)條件：選出組長(zhǎng)選定組名擁有代表本組精神的隊(duì)呼★小組討論6分鐘★每組報(bào)告以2分鐘為限整理一下：請(qǐng)問(wèn)您打算如何將心理公約，運(yùn)用在平常管理工作中?成功管理者的畫像主管在組織中所扮演的角色心得整理A×B=ＣA×B=CA:B：C:啟動(dòng)成功之匙…輔導(dǎo)者…?征詢者…監(jiān)督者…整理一下：請(qǐng)問(wèn)您打算如何善用A×B=C,啟動(dòng)日后成功大門管理是一門藝術(shù)何謂管理何謂管理?管理者的誕生任何的公司創(chuàng)業(yè)之初，只有少數(shù)的人參與公司的經(jīng)營(yíng)，創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)者對(duì)公司內(nèi)的大小事務(wù)了若指掌，他有能力及時(shí)間管理公司的一切;但等到業(yè)務(wù)擴(kuò)充，員工人數(shù)增長(zhǎng)后,經(jīng)營(yíng)者必將分身乏術(shù),無(wú)暇親臨所有的事物，畢竟一個(gè)人的能力及時(shí)間是有限的。于是創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)者就必須尋求能代替自己管理某些特定部門（比如制造部門、銷售部門、行政部門……等部門）的人才，這些就是「管理者」。創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)者將自己部分的權(quán)力及責(zé)任委任給管理者，由管理者代替他執(zhí)行自己想要進(jìn)行的工作，這就是管理者的由來(lái)。因此，管理者也可說(shuō)是創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)者的“替身”,既然是替身,當(dāng)然管理者必須站在和創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)者同樣的立場(chǎng),判斷、解決部門的事務(wù)。創(chuàng)業(yè)經(jīng)營(yíng)者的立場(chǎng)是什么?經(jīng)營(yíng)者是由公司整體經(jīng)營(yíng)的角度去思考公司應(yīng)當(dāng)如何經(jīng)營(yíng)，例如公司連續(xù)成長(zhǎng)最重要的因素是什么?公司資源有限，投入的優(yōu)先順序是什么？公司該加速擴(kuò)充呢?還是減緩擴(kuò)充的速度?如何提高競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)？如何滿足我們的客戶?……等，這些都是經(jīng)營(yíng)者由公司整體的角度思考公司該如何做，各個(gè)部門的管理者都該共同配合以完畢經(jīng)營(yíng)者的想法，這就是我們所說(shuō)的管理者必須站在和經(jīng)營(yíng)者同樣的立場(chǎng)判斷、解決部門的事務(wù)。管理是什么？什么是管理？最原始的定位是“透過(guò)別人達(dá)成目的”。管理者都是某個(gè)工作單位或部門的責(zé)任者,因此我們可以更具體的說(shuō)“管理就是有效運(yùn)用人力、物力、金錢、情報(bào)等資源，以達(dá)成工作單位的目的”。（其它部門）（其它部門）何謂管理者的角色立場(chǎng)與重要職責(zé)管理者的角色立場(chǎng)（公司內(nèi))（公司外)經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)層高級(jí)高級(jí)管理人員其它部門同僚市場(chǎng)、顧客外部環(huán)境其它部門同僚市場(chǎng)、顧客外部環(huán)境管理者管理者部屬部部屬部屬部屬部屬何謂管理者的角色立場(chǎng)與重要職責(zé)管理者的重要職責(zé)輔佐上司輔佐業(yè)務(wù)是回答經(jīng)營(yíng)層的征詢及對(duì)經(jīng)營(yíng)層提供自己的意見(jiàn)。恪盡管理之責(zé),保證目的達(dá)成管理的最終目的是在于達(dá)成組織所賦予的任務(wù)，因此您必須充足運(yùn)用資源做好管理工作，以產(chǎn)生最有價(jià)值的成果。激勵(lì)與哺育部屬主管無(wú)法獨(dú)立完畢任務(wù),必須透過(guò)部屬的合力。因此提高部屬的能力，激發(fā)部屬發(fā)揮所長(zhǎng)，才干獲得良好的績(jī)效。主導(dǎo)革新，發(fā)明競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)管理工作是不斷解決問(wèn)題、不斷改善的過(guò)程，隨著公司競(jìng)爭(zhēng)環(huán)境的日趨劇烈與復(fù)雜，作為管理者的您不能抱持保守的心態(tài)，必須不斷提出有創(chuàng)意的想法來(lái)應(yīng)因時(shí)代的變化發(fā)明競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。管理者認(rèn)知管理的功能與循環(huán)管理的循環(huán)管理者的基本認(rèn)知公司五大機(jī)能管理者的工作層面工作的管理進(jìn)行中的工作管理運(yùn)用計(jì)劃、組織、指令、控制、協(xié)調(diào)等技巧，保證工作有效的進(jìn)行。工作的改善不斷地秉持問(wèn)題意識(shí)，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題、改善流程、解決問(wèn)題,以提高工作品質(zhì)。人的管理建立一個(gè)有效的工作團(tuán)隊(duì)將部門建立成一個(gè)有效的工作團(tuán)隊(duì),充足于個(gè)人意愿及潛力，發(fā)揮部門的整體力量。部屬哺育從達(dá)成部門目的及提高人格的方向，哺育部屬的能力及引導(dǎo)部屬形成健全、成熟的人格特質(zhì)。四大循環(huán)管理四大循環(huán)PＤCＡ1.計(jì)劃（Ｐl(wèi)an）2.組織（Do）３.監(jiān)督（Ｃhｅck)4.領(lǐng)導(dǎo)(Ａctiｏn)PDＣＡ的由來(lái)PDCA循環(huán)是品管大師戴明(W.EdｗaｒdｓDｅｍing)博士于1950年受邀在日本公司界人事舉行的講習(xí)會(huì)中最早提出的一項(xiàng)管理理念,故又被稱為戴明循環(huán)(ＤemingCycle)或戴明轉(zhuǎn)輪(DemingWｈeel）。ＰDＣA循環(huán)最初應(yīng)用于品質(zhì)管理中，后擴(kuò)及應(yīng)用到公司各階層的管理思維及行動(dòng)上,是能使任何一項(xiàng)活動(dòng)有效進(jìn)行的一種合乎邏輯的工作程序。P、D、C、Ａ四個(gè)英文字母所代表的意義如下:P(Pｌaｎ)——計(jì)劃涉及方針和目的的擬定以及活動(dòng)計(jì)劃的制定。D（Dｏ)——執(zhí)行執(zhí)行就是具體運(yùn)作,實(shí)現(xiàn)計(jì)劃中的內(nèi)容。C(Check)——檢查就是要總結(jié)執(zhí)行計(jì)劃的結(jié)果，分清哪些對(duì)了,哪些錯(cuò)了,明確效果，找出問(wèn)題。A(Action)——領(lǐng)導(dǎo)對(duì)總結(jié)檢查的結(jié)果進(jìn)行解決，成功的經(jīng)驗(yàn)加以肯定,并予以標(biāo)準(zhǔn)化,或制定作業(yè)指導(dǎo)書，便于以后工作時(shí)遵循；對(duì)于失敗的教訓(xùn)也要總結(jié),以免重現(xiàn)。對(duì)于沒(méi)有解決的問(wèn)題,應(yīng)提交于下一個(gè)ＰDCA循環(huán)中去解決。PＤＣA四大特點(diǎn)：四種階段:周而復(fù)始PDCＡ循環(huán)的四個(gè)過(guò)程不是運(yùn)營(yíng)一次就完結(jié)，而是周而復(fù)始地進(jìn)行。一個(gè)循環(huán)結(jié)束了，解決了一部分問(wèn)題，也許尚有問(wèn)題沒(méi)有解決，或者又出現(xiàn)了新的問(wèn)題，再進(jìn)行下一個(gè)ＰＤCＡ循環(huán),依此類推。大環(huán)帶小環(huán)類似行星輪系,一個(gè)公司或組織的整體運(yùn)營(yíng)體系與其內(nèi)部各子體系的關(guān)系,是大環(huán)帶動(dòng)小環(huán)的有機(jī)邏輯組合體。階梯式上升PDCA循環(huán)不是停留在一個(gè)水平上的循環(huán)，不斷解決問(wèn)題的過(guò)程就是水平逐步上升的過(guò)程。記錄的工具PDCA循環(huán)應(yīng)用了可科學(xué)的記錄觀念和解決方法。作為推動(dòng)工作、發(fā)現(xiàn)問(wèn)題和解決問(wèn)題的有效工具，典型的模式被稱為“四個(gè)階段”、“八個(gè)環(huán)節(jié)”和“七種工具”。八大環(huán)節(jié)Casesｔudｙ早吃店分析現(xiàn)狀，發(fā)現(xiàn)問(wèn)題；分析質(zhì)量問(wèn)題中各種影響因素；分析影響質(zhì)量問(wèn)題的重要因素；針對(duì)重要因素，采用解決的措施;——為什么要制定這個(gè)措施？——達(dá)成什么目的？——在何處執(zhí)行?——由誰(shuí)負(fù)責(zé)完畢?——什么時(shí)間完畢？——怎么執(zhí)行?執(zhí)行，按措施計(jì)劃的規(guī)定去做；檢查,把執(zhí)行結(jié)果與規(guī)定達(dá)成的目的進(jìn)行對(duì)比;標(biāo)準(zhǔn)化，把成功的經(jīng)驗(yàn)總結(jié)出來(lái),制定相應(yīng)的標(biāo)準(zhǔn)；把沒(méi)有解決或新出現(xiàn)的問(wèn)題轉(zhuǎn)入下一個(gè)PＤCＡ循環(huán)中去解決。領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的量化分析個(gè)人領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的建立民主與威權(quán)式的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格,何種比較適合我們組織領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的量化分析X理論: ________＿_(dá)_＿_(dá),＿_(dá)_＿_(dá)＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)__。Ｙ理論： ＿_(dá)_____＿＿_(dá)_＿_(dá),＿＿_(dá)_＿＿_(dá)___＿_(dá)＿_(dá)＿_(dá)。Z理論：?___＿＿_(dá)____＿＿_(dá),＿_(dá)＿＿_(dá)_____＿_(dá)__＿_(dá)。情境式彈性領(lǐng)導(dǎo)對(duì)人關(guān)心對(duì)人關(guān)心對(duì)事關(guān)心(1,9)(9,9)(1,1)(9,1)1．１領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作和對(duì)人都極不關(guān)心,多一事不如少一事，只維持自己職務(wù)所必需的最低限度的工作。１．9領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作極為關(guān)心,但忽略對(duì)人的關(guān)心,強(qiáng)調(diào)有效的控制下屬，努力完畢各項(xiàng)工作。9．１領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)人極為關(guān)心,重視同下屬的關(guān)系,強(qiáng)調(diào)部屬與自己的感情,而忽略工作的效果。9.9領(lǐng)導(dǎo)者對(duì)工作和人都極為關(guān)心，既高度重視組織的各項(xiàng)工作，又能通過(guò)溝通與激勵(lì)，使部屬自覺(jué)自愿齊心合力。這是一種抱負(fù)的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。部屬哺育診斷部屬發(fā)展的原則：能力：_＿_(dá)_＿＿＿_(dá)__，___＿_(dá)__＿_(dá)_。意愿:＿_(dá)____＿_(dá)__,＿_(dá)_____＿_(dá)_。部屬發(fā)展的四大階段：能力低,意愿高能力提高，意愿減少能力中高,意愿變動(dòng)能力高,意愿高四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格主管的領(lǐng)導(dǎo)行為命令行為:____＿_(dá)________＿_(dá)＿＿_(dá)_______＿_(dá)＿_(dá)_____。支持行為：_＿_(dá)_＿＿_(dá)______＿＿＿＿_(dá)_____＿_(dá)_＿_(dá)___＿_(dá)_＿。高命令，低支持高命令,高支持低命令,高支持低命令,低支持部屬哺育模擬演練１.2.3.4．5.6.7．8.9.1０.授權(quán)的自我評(píng)估請(qǐng)閱讀下列每句話，并將你對(duì)該陳述的感受勾選于右邊字段中。要提醒您的是,在做自我評(píng)估時(shí)，很容易選出「應(yīng)當(dāng)」選的答案，但是這樣做卻無(wú)法對(duì)自我了解提供實(shí)質(zhì)的助益。此外，并沒(méi)有人會(huì)去分析你是如何作答。因此,請(qǐng)?jiān)囍钥陀^的態(tài)度,真正的審閱自己。請(qǐng)務(wù)必每一題都做答，再計(jì)算分?jǐn)?shù)。完全批準(zhǔn)有些批準(zhǔn)有些不批準(zhǔn)完全不批準(zhǔn)1我是想要更加授權(quán)，但我所授權(quán)的工作似乎從未依我想要的方式完畢過(guò)?！酢酢酢?我感到自己沒(méi)有時(shí)間好好地將任務(wù)授權(quán)給部屬。□□□□３我能很小心地檢查部屬的工作，而不讓他們知道。

因此,我能在任何小錯(cuò)誤引發(fā)大問(wèn)題前加以改正。□□□□４我將工作所有授權(quán)下去，也就是在我完全不參與的情況下，讓部屬有機(jī)會(huì)去完畢一項(xiàng)工作。然后,我會(huì)檢查最后的結(jié)果?！酢酢酢酰诞?dāng)我已經(jīng)給了明確的指示，而工作卻沒(méi)有作對(duì)時(shí)?,我會(huì)氣憤?！酢酢酢?我覺(jué)得部屬不像我同樣那么有使命感。因此,任何工作授權(quán)出去都不會(huì)像我自己做的那么好?！酢酢酢?我是想要更加授權(quán)。但我認(rèn)為自己能比任何接受授權(quán)的人將一件事做得更好?！酢酢酢?我是想要更加授權(quán),但是假如對(duì)方無(wú)法把工作做好,我將會(huì)是受到指責(zé)的人。□□□□9假如我非得將某些工作授權(quán)出去的話,我自己的工作就不會(huì)那么有樂(lè)趣?！酢酢酢?0每當(dāng)我授權(quán)某件工作時(shí)，我總是會(huì)發(fā)現(xiàn)它不符合我的標(biāo)準(zhǔn)，結(jié)果我還得自己重新做一遍。□□□□11我還沒(méi)有真正的覺(jué)得授權(quán)可以節(jié)省時(shí)間。有時(shí)候花在授權(quán)與追蹤上的時(shí)間比我自己去做還要多?！酢酢酢踝晕曳答?2在授權(quán)時(shí)，我做得既清楚又明確。我會(huì)精確地說(shuō)明要怎么去完畢這件工作?！酢酢酢?3我不能完全如自己所愿的去授權(quán)，由于我的部屬欠缺所需的經(jīng)驗(yàn)?！酢酢酢?4當(dāng)授權(quán)時(shí),我感到自己會(huì)失去掌控。□□□□15我想要更加授權(quán)，但我是個(gè)十足的完美主義者?！酢酢酢?6我工作的時(shí)間比我的部屬長(zhǎng)，有時(shí)也比我自己希望的時(shí)間還長(zhǎng)?！酢酢酢?7我可以將例行的工作交給部屬做，但我覺(jué)得那些非例行的工作還是必須留在自己手上。□□□□１8我發(fā)現(xiàn)我經(jīng)常將工作帶回家做?！酢酢酢?9有時(shí)我發(fā)現(xiàn)自己在做別人的工作（這些事是他們自己也可以做的)?！酢酢酢?0在休假或出差后,我的公文盒都會(huì)堆的滿滿的?！酢酢酢?１我經(jīng)常會(huì)由于其它人來(lái)問(wèn)我問(wèn)題，或就一些特別項(xiàng)目向我提出請(qǐng)求，而將工作打斷?！酢酢酢?2有時(shí)候我發(fā)現(xiàn)自己花在例行性工作上的時(shí)間,要多過(guò)用在計(jì)劃與督導(dǎo)上?！酢酢酢?3我有喜歡插手每一件事情的傾向?！酢酢酢?4我經(jīng)常趕著在限期內(nèi)完畢工作，并且會(huì)親自花很多時(shí)間在重要工作上。□□□□２5我是想要多授權(quán),但我的老板期待我對(duì)所有細(xì)節(jié)都非常清楚。□□□□現(xiàn)在請(qǐng)將每列勾選的總數(shù)分別乘以右邊的數(shù)字，來(lái)計(jì)算分?jǐn)?shù)。1２3４然后,將每列的分?jǐn)?shù)相加,填入右方格內(nèi)，這便是你的總分。授能Poweｒ部屬哺育OJT法則部屬哺育的迷思:成年人改變的行為模式:1).經(jīng)驗(yàn)累積2).漸次改善3).由做中學(xué)(Ｌearningbydoing）部屬OJT（OntｈeJobTraiｎiｎg）法則：１)．說(shuō)給他聽(tīng)２).做做他看3).請(qǐng)他做做看4）．檢討改善繪制特性要因圖的順序請(qǐng)舉出各部門執(zhí)行力不佳的真實(shí)案例．一、特性要因圖(魚(yú)骨圖,Fishbｏne)的繪制順序。(第1步）把主題對(duì)全體出席人員講清楚。(第2步)把魚(yú)的背景畫在紙的中央部分,并把特性項(xiàng)目記在箭頭記號(hào)的前面。(第３步)把因素大體加以分類后，才去填寫大骨(參照下圖)。(第４步)把因素大體上加以分類后,再分類為中骨、小骨、細(xì)骨,來(lái)填進(jìn)去(盡量要使因果關(guān)系畫得清楚一些）。（第５步)畫完后，還要看看重要因素有否漏掉。(第６步)要定因素的順位。＝1\*GB3①根據(jù)資料繪出柏拉圖并要順位。=２\*GB3②假如,沒(méi)有資料的話，要依據(jù)過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)去定順位。注意事項(xiàng)在繪制第一次因素和第二次因素時(shí)，則可舉出外在因素（不可控制操作的因素)，但在繪制最終因素時(shí),則可回到內(nèi)在因素（控制操作也許因素)。內(nèi)在因素應(yīng)依使命、任務(wù)和職位等而不同,因此，不同的繪制人必然會(huì)導(dǎo)致不同的因素。特別是,在對(duì)策也許因素（控制操作也許因素)上，要畫個(gè)紅圈記號(hào)。所以，我們通常把這個(gè)對(duì)策也許因素叫做問(wèn)題重點(diǎn)。如何發(fā)揮發(fā)明力解決問(wèn)題發(fā)揮發(fā)明力的障礙封建保守式環(huán)境對(duì)事物的執(zhí)著觀念自己的個(gè)人感情我們更應(yīng)當(dāng)知道,發(fā)明力只有在自由精神的活動(dòng)環(huán)境中和對(duì)的的訓(xùn)練方法下,才干充足發(fā)揮其威力。因此，作為推行公司發(fā)展核心人物的管理者,就應(yīng)當(dāng)先培養(yǎng)自己的發(fā)明力，接著培養(yǎng)部屬們的能力，最后則要替整個(gè)組織開(kāi)出一條能發(fā)揮發(fā)明力的環(huán)境。二、Braｉｎstorming（腦力激蕩法)１.請(qǐng)用一筆完畢四條直線串連平面中九個(gè)點(diǎn)?！瘛瘛瘛瘛瘛瘛瘛瘛?．用三條線分割矩形內(nèi)部成為八個(gè)部分。3.公司真實(shí)案例研討活用創(chuàng)意的激勵(lì)詞句三．活用創(chuàng)意的表達(dá)詞句,請(qǐng)主管經(jīng)常放在嘴邊。對(duì)，這樣講仿佛不錯(cuò),我們一起來(lái)試試如何?從另一個(gè)角度去想想看怎么樣?讓我們消除“不也許”這三個(gè)字吧。發(fā)明力跟年齡與學(xué)歷是扯不上關(guān)系的。你能有這么好的創(chuàng)意，所以,應(yīng)當(dāng)能想出更好的辦法。那種事你都能做到，那辦這件事主線就沒(méi)問(wèn)題啦。好吧！責(zé)任由我來(lái)負(fù)，發(fā)揮你所有的力量去完畢這項(xiàng)工作吧。目的愈大，所培養(yǎng)出來(lái)的工作能力也就更高。只差一步,再加油吧！快要完畢啦。你的工作進(jìn)度相稱快喲！一切要看你啦。腦力激蕩法四．運(yùn)用腦力激蕩法來(lái)解決各部分的問(wèn)題。創(chuàng)意構(gòu)思法(ＢrａiｎStorｍing)通常，集團(tuán)比一個(gè)人提出更多的構(gòu)思。其理由四連想的互相刺激作用與競(jìng)爭(zhēng)的刺激作用。因此創(chuàng)意構(gòu)思法，對(duì)得到構(gòu)思很有效的理由也在此。腦力激蕩法就是把這些刺激作用高度運(yùn)用，藉以一次得到更多的構(gòu)思。這種方法稱為歐斯本法，據(jù)說(shuō)于19３9年歐斯本博士參觀了在ＧE公司所實(shí)行之發(fā)明工學(xué)訓(xùn)練課程技術(shù)人員所做的狀況后，把其一部分手法導(dǎo)入廣告界為其開(kāi)始。以下為其方法之重點(diǎn)不批判不批判歡迎自由奔放的思考盡量收集構(gòu)思數(shù)發(fā)展別人的構(gòu)思基本原則腦力激蕩法沒(méi)有一定的形式，但如按照下列事項(xiàng)做，也許更有效:基本原則人數(shù)為5人—10人為宜,與會(huì)者成員，最佳來(lái)自各領(lǐng)域。時(shí)間約3０分，最長(zhǎng)不得超過(guò)1小時(shí)。實(shí)行最佳在情緒好的上午，也可以在下班后。會(huì)議室要安靜,不被煩瑣的事打擾,不接電話。設(shè)領(lǐng)導(dǎo)者與記錄，記錄最佳二人為宜。會(huì)議室準(zhǔn)備大黑板或紙，不斷寫出所提的構(gòu)思并讓大家可以看得到。準(zhǔn)備小鈴，如有參與者違反基本原則時(shí),予以警鈴控制。問(wèn)題最佳幾天前告知,請(qǐng)求預(yù)先準(zhǔn)備好構(gòu)思，問(wèn)題的內(nèi)容以須要發(fā)明力的問(wèn)題,并且問(wèn)題大小適當(dāng)。自我人格特質(zhì)分析自我人格特質(zhì)分析對(duì)公司組織的意義了解同事的人格導(dǎo)向與特質(zhì)，有助于團(tuán)隊(duì)精神的發(fā)揮增進(jìn)同事間的溝通效率，有效提高工作品質(zhì)善用適合工作職務(wù)的人格導(dǎo)向與特質(zhì),讓工作績(jī)效得以充足發(fā)揮幫助組織同事成長(zhǎng),知已知彼，并做自我調(diào)整與適應(yīng)。自我人格特質(zhì)分析對(duì)個(gè)人的啟示了解自我認(rèn)知自我人格導(dǎo)向與特質(zhì),并尋求充足發(fā)揮特質(zhì)潛力的機(jī)會(huì)適應(yīng)環(huán)境自我定位組織中的角色扮演，使個(gè)人工作生涯規(guī)劃更明確而有彈性人際溝通對(duì)同事或客戶可運(yùn)用各種人格物質(zhì)技巧,使溝通更順暢有效,并建立自我良好人際風(fēng)格SWOT分析心得整理因人而異的溝通方式()型人格特質(zhì)…贊__＿_(dá)__＿_(dá)_＿_(dá)________()型人格特質(zhì)…說(shuō)＿_(dá)_____＿_(dá)_＿＿_(dá)______（)型人格特質(zhì)…誘_______＿＿_(dá)_＿＿_(dá)＿_(dá)___()型人格特質(zhì)…動(dòng)__＿_(dá)______＿_(dá)＿＿_(dá)__＿_(dá)心得整理學(xué)習(xí)建立互信基礎(chǔ)情境仿真建立部門間溝通無(wú)障礙，你真應(yīng)當(dāng)好好試一試!??！基本動(dòng)作語(yǔ)言的表達(dá)眼神的交流肢體語(yǔ)言同理心的運(yùn)用學(xué)習(xí)運(yùn)用以上技巧,實(shí)務(wù)演練!營(yíng)造高效能團(tuán)隊(duì)霍桑團(tuán)隊(duì)實(shí)驗(yàn)１9２9年，原籍澳大利亞的美國(guó)行為科學(xué)家、人際關(guān)系理論的創(chuàng)始人、美國(guó)藝術(shù)與科學(xué)院院土梅奧(