企業(yè)戰(zhàn)略管理分析

《企業(yè)分析》第一單元一、基礎知識：1、企業(yè)戰(zhàn)略的定義（1）錢德勒的定義“確定企業(yè)最基本的長期宗旨和目標，制定行動方案和為實現這些宗旨和目標配置所需的資源?！保?）奎恩的定義“一種將企業(yè)的主要宗旨、目標、政策和行動次序結合為一個有內聚力的整體的機制或計劃?！保?）明茨伯格的定義“一系列或整套的決策或行動方式?！边@套方式包括可以安排的（計劃性的）戰(zhàn)略和任何臨時出現的（非計劃性的）戰(zhàn)略。現代思想認為：企業(yè)中許多成功戰(zhàn)略是在實現無計劃的情況下產生的。事實上，企業(yè)大部分戰(zhàn)略是由事先計劃和突發(fā)應變的組合成。2、企業(yè)戰(zhàn)略的特征（1）是企業(yè)主管人員對企業(yè)未來經營方向和目標的綱領性規(guī)劃和設計；（2）有助于企業(yè)處理好與環(huán)境的關系；（3）有助于企業(yè)協(xié)調經營活動與資源之間的關系；（4）由于企業(yè)戰(zhàn)略是對未來的預測，所以具有一定的風險性；（5）企業(yè)戰(zhàn)略與管理模式相適應；（6）企業(yè)戰(zhàn)略著眼于長期發(fā)展；（7）體現利益相關者的價值觀與期望值。3、戰(zhàn)略管理的含義戰(zhàn)略管理是一個包括戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施、戰(zhàn)略評價與戰(zhàn)略控制的過程。企業(yè)戰(zhàn)略管理是指在企業(yè)總體戰(zhàn)略的形成過程中，以及在企業(yè)運行是貫徹這些戰(zhàn)略的過程中，制定的決策和采取的行動。4、戰(zhàn)略管理的層次企業(yè)戰(zhàn)略管理的層次可以分為三層：公司戰(zhàn)略、競爭戰(zhàn)略和職能戰(zhàn)略。（1）公司戰(zhàn)略公司戰(zhàn)略是企業(yè)戰(zhàn)略中最高層次的戰(zhàn)略，是企業(yè)的戰(zhàn)略總綱，是企業(yè)最高管理層指導和控制企業(yè)的一切行為的最高行動綱領。公司戰(zhàn)略的對象是企業(yè)整體。公司戰(zhàn)略的側重點是：確定企業(yè)使命；劃分戰(zhàn)略經營單位和制定其發(fā)展規(guī)劃；確定關鍵的戰(zhàn)略經營的戰(zhàn)略目標。（2）競爭戰(zhàn)略競爭戰(zhàn)略是在公司戰(zhàn)略的制約下，指導和管理具體戰(zhàn)略經營單位的計劃和行動，是公司戰(zhàn)略的子戰(zhàn)略，它為企業(yè)的整體目標服務。競爭戰(zhàn)略的重點：改進一個戰(zhàn)略經營單位在它所從事的行業(yè)中，或某一特定的細分市場中所提供的產品和服務的競爭地位。競爭戰(zhàn)略的側重點是：如何貫徹企業(yè)使命；戰(zhàn)略經營單位的環(huán)境分析；戰(zhàn)略經營單位的目標與要求；確定競爭戰(zhàn)略的重點；戰(zhàn)略階段和主要戰(zhàn)略措施。（3）職能戰(zhàn)略職能戰(zhàn)略是為貫徹、實施和支持公司戰(zhàn)略與競爭戰(zhàn)略，在企業(yè)特定的職能管理領域制定的戰(zhàn)略。它是企業(yè)內主要職能部門的短期戰(zhàn)略計劃，使職能部門的管理人員可以更加清楚地認識到本部門在實施公司戰(zhàn)略中的責任和要求，更有效地運用研究發(fā)展、營銷、生產、財務、人力資源等方面的經營職能，保證企業(yè)目標的實現。職能戰(zhàn)略的側重點是：貫徹競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略目標；職能目標的論證及細化；確定職能戰(zhàn)略的戰(zhàn)略重點、戰(zhàn)略階段、主要戰(zhàn)略措施；風險分析與應變能力分析。二、解析題：解析上海遠程教育集團的戰(zhàn)略框架?！镀髽I(yè)分析》第二單元一、基礎知識：1、戰(zhàn)略管理的一般過程戰(zhàn)略管理的一般過程包括四個相互聯(lián)系的階段：（1）戰(zhàn)略分析此階段主要是對影響企業(yè)現在與未來生存與發(fā)展的一些關鍵因素進行分析，包括：確定企業(yè)經營宗旨：經營哲學、經營范圍、市場目標的描述、利益相關者對企業(yè)期望的估計；外部環(huán)境分析：宏觀外部環(huán)境包括PEST，微觀外部環(huán)境包括顧客與市場、經營環(huán)境、競爭對手、政府，對外部環(huán)境進行分析的目的是抓住機會，規(guī)避風險；內部環(huán)境分析：分析的內容一般有——企業(yè)資源條件分析、企業(yè)戰(zhàn)略能力分析、企業(yè)核心能力分析。對內部環(huán)境進行分析的目的是發(fā)揮優(yōu)勢，規(guī)避劣勢。（2）戰(zhàn)略選擇戰(zhàn)略選擇的過程有四個組成部分：提出戰(zhàn)略備選方案：此階段需考慮的最基本問題是“哪一種戰(zhàn)略方向最明智？”為使選擇有較大的余地，所以，備選方案越多越好。②評估戰(zhàn)略備選方案：一般會使用兩個標準來評估，一是要選擇的戰(zhàn)略是否發(fā)揮了企業(yè)的優(yōu)勢，善用了機會？二是戰(zhàn)略是否能被利益相關者們接受？評價的工具是財務功能。戰(zhàn)略選擇：選擇方案時依據的標準不存在“最佳”的概念， 企業(yè)管理者的價值觀與利益相關者的價值觀和期望值在很大程度上影響到戰(zhàn)略方案的選擇。制定政策和計劃：管理層制定的相關政策與計劃是為了確保戰(zhàn)略實施的基本需要， 所以，政策與計劃必須與戰(zhàn)略一脈相承。（3）戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略實施包括五方面的內容：建立和調整企業(yè)的組織結構；人員和制度管理；企業(yè)文化建設；創(chuàng)造企業(yè)核心能力；處理沖突、政治和變革。（4）戰(zhàn)略控制主要將經過信息反饋回來的實際績效與預期的戰(zhàn)略目標進行比較， 發(fā)現偏差及時采取有效措施加以糾正。它是戰(zhàn)略管理過程周而復始進行的重要環(huán)節(jié)。二、解釋題：本單元自習題?！镀髽I(yè)分析》第三單元一、基礎知識：1、企業(yè)宗旨的表述企業(yè)宗旨是表明企業(yè)的類型以及現在和將來的企業(yè)活動方向與范圍。 它體現了企業(yè)在社會中存在的意義，明確在滿足社會需求中所承擔的責任。一個好的企業(yè)宗旨應包括的內容有：（1）企業(yè)顧客；（2）企業(yè)市場；（3）企業(yè)技術能提供的產品或服務；（4）生存、發(fā)展和獲利能力；（5）企業(yè)理念；（6）自我評價；（7）公眾形象；（8）利益群體。2、企業(yè)目標的確定企業(yè)目標是企業(yè)戰(zhàn)略的核心。在確定企業(yè)目標是需考慮的具體問題有（1）盈利能力衡量指標：利潤率、投資利潤率、股份收益率、銷售利潤率等。（2）市場衡量指標：市場份額、銷售量。（3）生產能力衡量指標：投入——產出比、單位產品成本。（4）產品衡量指標：產品或產品系列的銷售量與盈利能力、新產品開發(fā)完成期（5）資本資源衡量指標：資本結構、新發(fā)行普通股數量、現金流量、營運資本、以支付股利數量、賒銷貨款回收期等。（6）物質設施衡量指標：工作面積、固定成本、生產量等。（7）研究與創(chuàng)新衡量指標：投入資金量、完成的項目數量。（8）企業(yè)結構與活動衡量指標：需要作出的改變、需要采取的方案。9）人力資源衡量指標：曠工率、怠工人數、新補充工人數、需要培訓的人數、即將實施的培訓計劃數目等。（10）顧客服務衡量指標：送貨次數、顧客投訴次數等。（11）社會責任衡量指標：活動種類、社會服務天數、財政資助數額等。二、解釋題：你作為企業(yè)高層管理者，你對企業(yè)目標的認識程度如何？你制定的企業(yè)目標一般會強調哪些內容？《企業(yè)分析》第四單元一、基礎知識：1、利益相關者定義利益相關這是指對企業(yè)產生影響的或者受企業(yè)行為影響的任何團體和個人。2、利益相關者的類型與利益期望企業(yè)主要的利益相關者有兩大類：內部利益相關者和外部利益相關者。（1）內部利益相關者內部利益相關者包括：股東、機構投資者、經理階層、員工。股東的利益期望：每年的股息額、股值的增長、企業(yè)增長速度和利潤、股票價格的波動；機構投資者的利益期望：高風險投資項目的數量、對高回報的期望、證券組合的合理搭配；經理階層的利益期望：經理人員工資和獎金規(guī)模、額外津貼的種類、在公司中的地位、職責范圍、工作穩(wěn)定性、工作的挑戰(zhàn)程度；④員工的利益期望：工作穩(wěn)定性、收入水平、有薪假日和工作條件、地位的體現程度、晉升的機會、工作滿足感程度。（2）外部利益相關者外部利益相關者包括：政府、消費者、推銷商、供應商、貸款人、社會公眾。①政府的利益期望：提供就業(yè)、支付稅款、履行法律責任、對經濟增長的貢獻、對國際支付的貢獻；消費者的利益期望：理想的產品、相宜的價格、安全的產品性能、適時推出的新產品、商品的選擇余地；推銷商的利益期望：售后服務、交貨及時、交貨可靠、產品質量與交貨時的服務；④供應商的利益期望：持續(xù)定貨、足夠的準備時間、準時和按信用條件付款、相互依賴的程度；貸款人的利益期望：償付貸款的能力、償付利息的能力、企業(yè)現金流量管理思想；社會公眾的利益期望：對環(huán)境和污染的關注、對地方活動的貢獻、行動要對社會負責、傾聽社會團體意見的誠意。3、 利益相關者之間的利益均衡利益相關者之間的利益均衡是在各方討價還價的基礎上產生的。以合作性為橫坐標，堅定性為縱坐標來分析利益均衡問題的話，可以將利益相關者分為五類：（1） 對抗：呈現為堅定行為和不合作行為的組合。此類利益相關者是企業(yè)需要嚴密防范的對象；（2） 支持：呈現為不堅定行為和合作行為的組合。此類利益相關者是企業(yè)經營管理可邀請參與的；（3） 混合：呈現為堅定行為和合作行為的組合。此類利益相關者是企業(yè)經營管理過程可以協(xié)作的對象；（4） 折衷：呈現為中等程度的堅定行為和中等程度的合作行為的組合。具體可以分為積極折衷與消極折衷。（5） 規(guī)避：呈現為不堅定行為和不合作行為的組合。具體可以分為調整規(guī)避和主動撤退。此類利益相關者是企業(yè)必須嚴密監(jiān)控的對象。4、 戰(zhàn)略決策過程對權力的應用權力是戰(zhàn)略決策的重要基礎，有膽識的戰(zhàn)略家對權力的應用會恰到好處、游刃有余。有四種一般的政治性策略可共決策時選用：（1） 誘導：是指決策者盡量與其利益相關者溝通，以求改變他們對事物的看法，使他們感受到決策者的意見對他們是有利的，從而按照決策者所建議的方案行動。此種策略能化解戰(zhàn)略變革的阻力，但也會降低戰(zhàn)略變革的速度。（2） 強迫：是指決策者使用其權力強迫別人順從其意愿。此種策略能在短期內盡快地控制局面，加速戰(zhàn)略變革的進程，但由于其強迫性所導致的消極一面，會產生抵制戰(zhàn)略變革的阻力。（3）勸說：是指決策者給予其他利益相關者一定的好處或補償，勸說他們放棄自己的部分利益。此種策略體現出一種主動性，但會增加額外成本，一旦被勸說者不相信決策者的承諾，也會降低戰(zhàn)略變革的速度。（4）責任：是指決策者要求人們按照一定的責任范圍行事。此種策略不會給企業(yè)帶來額外成本，可以促進戰(zhàn)略變革的速度，較適用于員工具有高度責任感的企業(yè)。上述策略不是絕對獨立的，在實際工作中可以同時運用，只要能產生效果和收益。二、解析題：分析一下你的社會身份、市場身份，解釋利益相關者對企業(yè)而言的重要性?！镀髽I(yè)分析》第五單元一、基礎知識：1、企業(yè)道德的表述道德是評價人的行為、調整人與人、人與自然環(huán)境、個人與社會之間關系的行為準則和規(guī)范的總和。也可以認為是人對事物的一種判斷標準。不同的人由于對事物的判斷標準不一致，因此所表現的道德水準也會有差異。企業(yè)作為一種經濟組織存在于社會之中，必然會受到社會各種因素的影響，它具有人格化的特征，基于這樣一種特征，企業(yè)行為也會呈現出一定的道德水平。由此解釋企業(yè)道德的概念如下企業(yè)道德，是指一個企業(yè)在處理內部問題與外部環(huán)境相關的問題是所采用的道德標準和準則，是調節(jié)企業(yè)與社會、企業(yè)與員工、員工與員工關系的行為規(guī)范的總和。具有時代發(fā)展意識與可持續(xù)發(fā)展意識的企業(yè)必定會對企業(yè)道德題給予重視。2、企業(yè)道德管理道德管理，是指管理人工作行為的標準。由三方面內容構成企業(yè)完整的道德管理框架：（1）公司如何對待雇員；（2）雇員如何對待公司；（3）公司如何對待其他公司和其他人。3、改善道德氛圍的措施般可以通過以下企業(yè)道德氛圍的創(chuàng)造有賴于企業(yè)高層管理者對道德標準的認識程度。般可以通過以下幾方面的措施來改善企業(yè)道德氛圍：（1）最高管理層的道德示范；（2）懲戒道德原則的違反者；（3）制定道德標準與準則；（4）建立道德委員會來管理與執(zhí)行道德標準。4、企業(yè)社會責任的含義企業(yè)社會責任，是指企業(yè)決策者采取措施在保證自身利益的同時也保護和改善整個社會福利的義務。此定義指明了企業(yè)社會責任的兩個積極方面：保護與改善整個社會福利。“保護”意味著避免給社會造成負效應；“改善”意味著給社會創(chuàng)造正效益。企業(yè)社會責任的具體表現如下：（1）承擔對企業(yè)利益相關者的責任；（2）承擔對自然環(huán)境的責任；（3）承擔對整個社會福利事業(yè)的責任。5、企業(yè)承擔社會責任的方式企業(yè)在承擔社會責任時的態(tài)度不盡相同，根據承擔責任的程度由大至小排列，有四種承擔誰責任的態(tài)度：（1）社會障礙：企業(yè)盡可能少地解決社會或環(huán)境問題，有道德問題出現時的態(tài)度是拒絕承認和隱瞞其行為；（2）社會義務：企業(yè)只做法律要求做的事情，不承擔任何額外義務；（3）社會反應：企業(yè)不僅承擔法律和道德所要求的社會責任，還在某些方面比法律要求的做得更多；（4）社會貢獻：企業(yè)積極承擔社會責任，把自己視作社會公民，積極尋找為社會作貢獻的機會。二、解析題：舉例說明企業(yè)不道德行為的具體表現，并對這種不道德行為進行分析，找出造成這種行為的原因是什么？《企業(yè)分析》第六單元一、基礎知識：1、公司治理研究背景20世紀80年代，對公司治理的研究出現高潮，主要原因在于：（1）人們普遍對經理人員的高薪不滿；（2）兼并高潮的影響；（3）股東訴訟案件的增加；（4）利益相關者的要求；（5）不道德行為的頻繁發(fā)生；（6）轉制經濟國家中存在的“內部人控制”問題；2、公司治理的理論依據理論依據是現代企業(yè)理論。它的基本研究內容包括：企業(yè)的本質與界限；企業(yè)內部的等級制度；企業(yè)的資本結構；企業(yè)所有權與控制權的分離四部分內容?，F代企業(yè)理論的兩個分支理論——交易成本理論和代理理論可以較好地解釋為何需要公司治理。交易成本理論，其重點研究的是企業(yè)與市場之間的關系；代理理論主要研究的是企業(yè)內部的組織結構以及不同企業(yè)成員之間的關系。3、企業(yè)的本質與界限企業(yè)的本質是一個可以在一定條件下替代市場進行資源分配的主體。企業(yè)的合理界限是邊際管理成本等于邊際交易成本。由此得出，企業(yè)是不可以無限制合并的。4、代理成本的產生由于企業(yè)內部等級制的實質是一種內部代理制度，因此，內部等級制的最高層使企業(yè)投資者（股東）與職業(yè)經理之間的委托代理關系。當職業(yè)經理不是股東時，如果職業(yè)經理努力工作，他們可能承擔了全部成本而只獲得一部分利潤。而當職業(yè)經理在消費額外收益時，他們會得到全部的好處而只需承擔一小部分成本。基于這情況，職業(yè)經理有可能對管理工作缺乏積極性而熱衷于額外消費。由此帶來的后果是：職業(yè)經理管理的企業(yè)價值低于由完全所有者管理的企業(yè)價值，由此產生的差額便是代理成本。解決代理成本的途徑是：使職業(yè)經理成為企業(yè)完全所有者。二、解析題：尋找一家存在代理問題的企業(yè)，結合所學理論對其代理問題提出解決的方法?！镀髽I(yè)分析》第七單元一、基礎知識：1、公司治理框架公司治理框架包括兩個側面：外部治理與內部治理。外部治理是政府政策、法律法規(guī)、市場共同構成的對公司行為的約束，目的是提供公平的、濕度競爭的商務環(huán)境和游戲規(guī)則，規(guī)范公司行為。內部治理是公司所有者、董事會、高級執(zhí)行人員所構成的公司最高制度。二、解析題：就你所在公司的情況，分析一下如何對其進行有效的治理？影響有效治理的因素有哪些？《企業(yè)分析》第八單元一、基礎知識：1、外部環(huán)境分析所謂外部環(huán)境是指存在于企業(yè)周圍、影響企業(yè)經營活動及發(fā)展的各種客觀因素與力量的總體。外部環(huán)境是一種不斷變化、錯綜復雜、甚至不可抵抗的動態(tài)力量，可以從宏觀環(huán)境與競爭環(huán)境兩方面加以分析。2、PEST分析模型對宏觀環(huán)境的分析可以借助PEST分析模型。P：政治和法律影響因素。包括政府的法律法規(guī)、各種政策與規(guī)定等；E：經濟影響因素。包括國民生產總值、經濟增長率、利率、匯率、通貨膨脹與緊縮等；S：社會文化影響因素。包括人口規(guī)模、地理分布、年齡分布、受教育程度、收入水平等；T：技術影響因素。包括科技發(fā)展速度、新技術、新工藝、新材料、技術結構的變化、網絡資源的開發(fā)利用等。3、環(huán)境不確定性分析企業(yè)所面對的外部環(huán)境不確定是絕對的。除了分析PEST之外，還需對影響環(huán)境因素的復雜程度與變化速度加以分析，即對環(huán)境的不確定性進行分析。環(huán)境的不確定程度可以用兩個特性指標來確認：環(huán)境的簡單與復雜、環(huán)境的穩(wěn)定與動蕩。環(huán)境的簡單與復雜是指那些與企業(yè)經營有關的外部因素的數量及差異程度。 復雜程度可能來自于企業(yè)面臨的環(huán)境因素的多寡，也可能來自于處理環(huán)境影響因素所需要的知識的多寡。環(huán)境的穩(wěn)定與動蕩是指影響企業(yè)的那些外部環(huán)境的變化速度。 正因為受到PEST各種因素的影響，使得一些企業(yè)面臨的外部環(huán)境的變化速度過快，企業(yè)對環(huán)境的適應就會產生困難。根據這一分析，可以形成一個評估環(huán)境不確定性的框架，形成由兩個特性指標構成的四種環(huán)境狀況：簡單與穩(wěn)定狀況、簡單與不穩(wěn)定狀況、復雜與穩(wěn)定狀況、復雜與不穩(wěn)定狀況。4、環(huán)境不確定性的處理有兩種戰(zhàn)略可以處理環(huán)境的不確定性：內部戰(zhàn)略與外部戰(zhàn)略。內部戰(zhàn)略：范圍選擇、招聘、緩沖與調整方法、環(huán)境審視、定量方法等。外部戰(zhàn)略：廣告宣傳、合同方法、招納方式、聯(lián)合方式、游說方式等。5、競爭環(huán)境分析包括產業(yè)與市場兩部分內容。其中產業(yè)分析包括：產業(yè)生命周期分析、產業(yè)結構分析、競爭者分析、產業(yè)內戰(zhàn)略群體分析等。6、產業(yè)結構分析產業(yè)結構分析可以借助波特教授的五種力量模式進行分析。（1）潛在進入者的威脅潛在進入者是指產業(yè)外隨時可能進入某產業(yè)成為競爭者的企業(yè)。當某個產業(yè)的邊際利潤較高、進入壁壘較低時就會吸引新的競爭者進入市場。當企業(yè)存在高獲利情況時，對新進入者的吸引力越大，對現有企業(yè)的威脅性也越大，這種威脅成為進入威脅。潛在進入者的威脅可以從進入壁壘和現有企業(yè)反應程度兩方面來分析。進入壁壘構成的威脅因素有：①規(guī)模經濟；②產品差異化；③資本需求；④轉換成本；⑤銷售渠道；⑥與規(guī)模無關的成本劣勢；⑦政府政策。現有企業(yè)對新進入者的強烈反應情況有：①過去曾強烈報復進入者；②現有企業(yè)有足夠用于反擊的資源；③現有企業(yè)所處的產業(yè)退出壁壘較高；④產業(yè)發(fā)展緩慢，吸引新進入者的能力有限。（2）現有企業(yè)之間的競爭現有企業(yè)之間的競爭是指產業(yè)內各企業(yè)之間的競爭關系和程度。與競爭強度有關的因素如下：①競爭者數量；②產業(yè)增長速度；③產品差異性；④固定成本或庫存成本；⑤生產能力；⑥退出壁壘。（3） 替代品的威脅替代品的威脅是指那些與本產業(yè)產品具有相同功能、可以互相代替的產品。決定替代品壓力大小的因素有：①替代品的盈利能力；②替代品生產企業(yè)的經營能力；③購買者的轉換成本。（4） 供應方的議價能力供應方是指企業(yè)從事生產經營活動所需要的各種資源、配件等的供應單位。供應方總是希望提高其產品的價格、適當降低產品的質量與服務質量來獲取盡可能多的利潤，由此存在供需雙方的討價還價。決定供應方議價能力大小取決于以下因素：①供應方產業(yè)的集中程度；②供應方提供的產品對現有產業(yè)的影響程度；③產品差異性；④供貨量；⑤前向一體化的可能性。（5）買方的議價能力影響買方討價還價能力的因素有：①購買量；②產品差異性；③本產業(yè)的集中程度；④轉換成本；⑤買方盈利能力；⑥買方后向一體化的可能性；⑦買方信息的掌握程度。7、競爭者分析對競爭者進行分析可以運用競爭對手分析模型。競爭對手分析模型的主要內容有：未來目標、自我假設、現行戰(zhàn)略、潛在能力。（1）未來目標對競爭對手的未來目標加以分析與了解，有利于預測競爭對手對其目前的市場地位和財務狀況的滿意程度，從而推斷其改變現行戰(zhàn)略的可能性以及對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的敏感性。（2）自我假設競爭者的目標是以其對環(huán)境和對自己的認識為前提的，這種認識便是假設。自我假設往往是企業(yè)各種行為趨向的最根本動因，因此，了解競爭對手的假設有利于正確判斷競爭對手的戰(zhàn)略意圖（3）現行戰(zhàn)略對競爭對手的現行戰(zhàn)略進行分析，目的在于揭示競爭對手當前的行動趨向、市場情況、產品情況、銷售情況、研發(fā)情況等，幫助企業(yè)調整自身戰(zhàn)略。（4）潛在能力競爭對手的潛在能力將決定它對其他企業(yè)戰(zhàn)略行為的反應速度與強度。 因此，全方位的分析一定包括對競爭對手潛在能力的分析，這本身就是一種戰(zhàn)略行為的體現。8、戰(zhàn)略群體戰(zhàn)略群體是指某一個產業(yè)中，在某一戰(zhàn)略方面采用相同或相似戰(zhàn)略的各企業(yè)組成的集團。產業(yè)中可以有多個戰(zhàn)略群體，也可以只有一個戰(zhàn)略群體，主要視競爭的激烈程度以及相互殘殺的激烈程度所帶來的收益狀況。約束戰(zhàn)略群體的因素有兩個：一個是專業(yè)化，另一個是縱向一體化。戰(zhàn)略群體的最主要特征表現為：每個戰(zhàn)略群體內的企業(yè)個數不同，但其戰(zhàn)略基本相同。差異性也僅表現為縱向一體化程度不同、專業(yè)化程度不同、研發(fā)重點不同、推銷重點不同。也正是由于存在著這種差異性，導致各群體在行業(yè)中的競爭地位不同，采取的具體競爭手段也不同。9、國家競爭優(yōu)勢理論波特教授在他的《國家競爭優(yōu)勢》一書中提出了全球競爭的基本原則：今天要問的不再是為什么某個國家有競爭力，而是為什么某個國家在某個產業(yè)特別具有競爭力，進而提出國家競爭優(yōu)勢的“鉆石體系”理論?！般@石體系”的基本思想是：一個國家的競爭優(yōu)勢就是企業(yè)、行業(yè)的競爭優(yōu)勢。一國興衰的根本原因在于能否在國際市場競爭中取得優(yōu)勢，競爭優(yōu)勢的關鍵在于能否使主導產業(yè)具有優(yōu)勢，產業(yè)具備優(yōu)勢就必須提高生產效率，而不斷提高生產效率的源泉則在于企業(yè)建立和培育自我加壓、不斷進取的創(chuàng)新機制。構成“鉆石體系”的四個方面分別是：生產要素、需求條件、相關與支撐產業(yè)、企業(yè)戰(zhàn)略與組織。二、解析題：請對“海爾”家電系列產品作一調查，運用所學理論，分析一下它的競爭優(yōu)勢何在？《企業(yè)分析》第九單元一、基礎知識：1、內部資源分析的主要內容（1）組織結構企業(yè)組織結構是隨戰(zhàn)略而定的。安索夫認為：戰(zhàn)略與組織結構關系的基本原則是組織結構要服從組織戰(zhàn)略。（2）財務資源好戰(zhàn)略需有強有力的財力來支持，因此，對財務能力的分析有助于了解企業(yè)的戰(zhàn)略能力并幫助企業(yè)進行自身的評估與分析，找出優(yōu)勢與劣勢。（3）營銷營銷的主要任務就是通過恰當的市場活動，實現蘊藏在產出物中的價值。也就是發(fā)現市場需求，滿足市場需求。（4）生產活動生產是企業(yè)的核心任務，是將投入要素進行合理組合，轉變?yōu)槟軌驖M足企業(yè)對價值要求的產出。這里的價值要求是一個非常廣義的含義，包含的方方面面相當多，需注意這個問題。（5）研究與開發(fā)企業(yè)研發(fā)的主要目的是：通過研發(fā)投資，為企業(yè)帶來更高級的產品和服務，增強企業(yè)的競爭優(yōu)勢。（6）人力資源人是生產力要素的第一位，是企業(yè)最關鍵的資源，對人力資源分析的目的是為企業(yè)發(fā)掘、培養(yǎng)、儲備適合企業(yè)戰(zhàn)略的有效人才。（7）系統(tǒng)與程序系統(tǒng)與程序是企業(yè)中常常被忽視的部分，但卻又是任何內部評估不可或缺的組成部分。應該確保這部分內容有一個合理的地位。2、價值鏈分析波特教授提出的價值鏈分析的基本思想是：企業(yè)每項生產經營活動都是其創(chuàng)造價值的經濟活動，因此，企業(yè)所有互不相同但又相互關聯(lián)的生產經營活動，便構成了創(chuàng)造價值的一個動態(tài)過程，這個過程便是價值鏈。價值鏈分析的重點在于價值活動分析。價值活動可以分為兩大類：一類是基本活動，另一類是輔助活動。基本活動包括：內部后勤、生產作業(yè)、發(fā)貨后勤、市場營銷、服務。內部后勤——是指與產品投入品的進貨、倉儲和分配有關的活動；生產作業(yè)——是指將投入轉換成最終產品的活動；發(fā)貨后勤——是指與產品的庫存、分送給購買者有關的活動；市場營銷——是指與促進和引導購買者購買企業(yè)產品有關的活動；服務——是指與保持或提高產品價值有關的活動。輔助活動包括：企業(yè)基礎結構、人力資源管理、技術開發(fā)、采購。企業(yè)基礎結構——是指企業(yè)的組織結構、控制系統(tǒng)以及文化等活動；人力資源管理——是指企業(yè)員工的招聘、雇傭、培訓、提拔和退休等各項管理活動；技術開發(fā)——是指可以改進企業(yè)產品和工序的一系列技術活動；采購——是指購買所需資源的全部活動。價值鏈分析能幫助企業(yè)有效地確定自身的競爭優(yōu)勢，并采用相應的競爭策略。在價值鏈分析過程中，還須充分注意價值鏈體系，因為企業(yè)的活動不是孤立進行的，而是在一個相當寬泛的社會環(huán)境中體系中進行的，此間會與供應商、銷售商、消費者等利益團體發(fā)生關聯(lián)，因此，從價值鏈分析的整體出發(fā)，必須注意其體系的完整，斷章取義是不可取的。3、波士頓矩陣它是一種投資組合分析方法。這種方法將企業(yè)全部產品或業(yè)務的組合作為一個整體來分析，找出企業(yè)資源的產生單位和這些資源的最佳使用單位。根據有關業(yè)務或產品的行業(yè)市場增長率和企業(yè)相對市場占有率，波士頓矩陣可以把企業(yè)全部的經營業(yè)務定位在四個區(qū)域中：（1）市場增長率高、相對市場占有率高的“明星”產品或業(yè)務這類業(yè)務或產品處于迅速增長的市場，具有很大的市場份額，在企業(yè)的全部業(yè)務或產品中，“明星”在增長和獲利上有著極好的長期機會，同時它們也是企業(yè)資源的主要消費者，需要大量投資。對這類產品或業(yè)務應給與關注，支持它們的發(fā)展。（2）市場增長率低、相對市場占有率高的“金?！碑a品或業(yè)務這類業(yè)務或產品處于成熟的低速增長的市場中，市場地位有利，盈利率高，本身不需要投資，反而能為企業(yè)提供大量資金，用以支持其他業(yè)務的發(fā)展。（3）市場增長率高、相對市場占有率低的“問題”產品或業(yè)務這類業(yè)務或產品通常處于最差的現金流狀態(tài)， 企業(yè)在對這類產品或業(yè)務的進一步投資上需要加強分析，判斷使其轉移到“明星”業(yè)務所需要的投資量，分析其未來盈利，研究是否值得投資等問題。（4）市場增長率低、相對市場占有率低的“瘦狗”產品或業(yè)務這類業(yè)務或產品處于飽和的市場中， 競爭激烈，可獲利空間極小，不能成為企業(yè)資金的來源。如果這類經營業(yè)務還能自我維持， 則應縮小其經營范圍，并加強內部管理； 如果這類業(yè)務或產品已經徹底失敗，企業(yè)應及早采取措施，清理業(yè)務或推出經營。4、SWOT分析SWOT分析是一種綜合考慮企業(yè)內部條件和外部環(huán)境的各種因素，進行系統(tǒng)評價，從而選擇最佳經營戰(zhàn)略的方法。S:是指企業(yè)內部的優(yōu)勢；W:是指企業(yè)內部的劣勢；O:是指企業(yè)外部環(huán)境的機會；T：是指企業(yè)外部環(huán)境的威脅。建立SWOT矩陣的步驟如下；（1） 列出企業(yè)的關鍵外部機會；（2） 列出企業(yè)的關鍵外部威脅；（3） 列出企業(yè)的關鍵內部優(yōu)勢；（4） 列出企業(yè)的關鍵內部劣勢；（5）將內部優(yōu)勢與外部機會相匹配，得出 SO戰(zhàn)略；（6）將內部劣勢與外部機會相匹配，得出 WO戰(zhàn)略；（7）將內部優(yōu)勢與外部威脅相匹配，得出 ST戰(zhàn)略；（8）將內部劣勢與外部威脅相匹配，得出 WT戰(zhàn)略。保持空白優(yōu)勢（S）列出優(yōu)勢劣勢（W）列出劣勢機會（O）SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略列出機會增長戰(zhàn)略轉型戰(zhàn)略威脅（T）ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略列出威脅多樣化戰(zhàn)略防御戰(zhàn)略優(yōu)勢一一機會：這種戰(zhàn)略是一種發(fā)揮企業(yè)內部優(yōu)勢而利用企業(yè)外部機會的戰(zhàn)略。 這也是所有的管理者最希望運用的戰(zhàn)略，希望企業(yè)處于這樣一種狀況。優(yōu)勢威脅：這種戰(zhàn)略是利用本企業(yè)的優(yōu)勢回避或減少企業(yè)外部威脅的影響。 但這并不意味著一個很具有優(yōu)勢的企業(yè)在發(fā)展中一定會遇到威脅。劣勢——機會：這種戰(zhàn)略的目標是通過利用外部機會來彌補內部劣勢。劣勢——威脅：這種戰(zhàn)略是旨在減少內部劣勢的同時，回避外部環(huán)境威脅，是一種防御性技術。二、解析題：選擇一個你比較熟悉的產品或業(yè)務，對其作SWOT分析?！镀髽I(yè)分析》第十單元一、基礎知識：1、內部發(fā)展戰(zhàn)略內部發(fā)展戰(zhàn)略，旨在通過對產品與市場的組合分析，利用內部資源獲得企業(yè)發(fā)展的途徑。安索夫提供的產品與市場組合分析方法，提出了四種企業(yè)內部發(fā)展戰(zhàn)略。（1）市場滲透這是一種以現有產品在現有市場上盡量保持原有用戶的同時，力爭新用戶的戰(zhàn)略。實施這種戰(zhàn)略的前提條件是：企業(yè)和產品在現有市場上有較好的聲譽，又有一定的銷售潛力實施途徑是：擴大銷售服務，使老用戶增加購買，也可通過加強促銷努力，爭取新用戶。（2）市場開發(fā)這是一種為現有產品開辟新市場上的戰(zhàn)略。當現有產品在現有市場上的占有率已經很高，很難挖掘銷售潛力時，就要為現有產品尋找新的目標市場或新用途。實施途徑是：將現有產品或服務打入一個新的市場，小范圍地改變自己的產品使它適應某些市場需要。（3）產品開發(fā)這是一種以新產品或更新?lián)Q代產品滿足現有市場不斷發(fā)展的需要，以鞏固在現有市場上的地位的戰(zhàn)略。（4）多元化這是一種以不同產品滿足不同市場需要，求得產品市場綜合發(fā)展的戰(zhàn)略。多元化有兩條途徑，一條是行業(yè)內多元化，另一條是跨行業(yè)多元化，具體實施時，要根據自身具備的實力選擇不同的多元化形式。2、外部發(fā)展戰(zhàn)略外部發(fā)展戰(zhàn)略，一般是通過企業(yè)兼并、合并、合資、購買和約定那些處在本企業(yè)前向或反向價值鏈上的外部企業(yè)來得以實施的。外部發(fā)展戰(zhàn)略的目的是增加市場占有率，尋求獲得財務協(xié)力優(yōu)勢的機會。外部發(fā)展戰(zhàn)略的主要形式有：（1）多元化戰(zhàn)略一般可以理解為企業(yè)現有產品和市場組合的延伸。多元化戰(zhàn)略具體可以分為集中型多元化、跨行業(yè)多元化。①集中型多元化：是指購買那些與自己現有的產品或服務相類似的企業(yè)。目的是追求企業(yè)規(guī)模的擴容。采取集中型多元化的出發(fā)點是：兩種不同經營方案的組合可以帶來協(xié)力優(yōu)勢；掩飾現存的弱點；彌補先天不足。從財務角度觀察，這種多元化形式的回收期會較長。②跨行業(yè)多元化：是指購買那些與自己現有的產品、服務或市場不盡相同的企業(yè)?？缧袠I(yè)多元化一般會帶來一定的財務協(xié)力優(yōu)勢，但是這種多元化形式的風險程度很高，不具備相當的條件是無法實施這一戰(zhàn)略的。（2）聯(lián)合戰(zhàn)略聯(lián)合戰(zhàn)略有兩種形式：橫向聯(lián)合、縱向聯(lián)合。①橫向聯(lián)合：是指企業(yè)兼并或合并一個與自己企業(yè)產品的價值鏈處于相同階段的競爭對手或企業(yè)。②縱向聯(lián)合：是指在企業(yè)的深度上采取聯(lián)合，又可以具體分為前向聯(lián)合與后向聯(lián)合。前向聯(lián)合即購買與企業(yè)產出有關的企業(yè)，這樣有助于爭取消費者或鞏固銷售網絡，促進銷售。后向聯(lián)合即購買原材料或服務提供者，這樣可以確保以低于競爭對手的價格獲得原材料和服務的供應。3、 國際化擴展戰(zhàn)略分析實施國際化擴展戰(zhàn)略的原因分析：（1） 可以開拓新市場，避免依賴本地市場；（2） 當國外客戶對本企業(yè)產品的需求呈現增長趨勢時，可以開發(fā)這個空間；（3） 可以利用國外較低廉的勞動力和原材料，減少成本，增加競爭優(yōu)勢；（4） 可以享受國外政府的各種優(yōu)惠政策。實施國際化擴張戰(zhàn)略的困難：（1） 很難滿足不同的國外市場的需求；（2） 在資金調撥和外匯管理方面存在著很大的難度；（3） 由于受貨幣波動的影響，很難預測成本和利潤率；（4） 不同的文化與社會環(huán)境給管理帶來許多問題；（5） 經常會面臨采用何種組織結構更合理的問題；（6） 轉移價格的問題往往使得在評估不同分部的利潤情況時出現問題；（7） 較難處理稅務問題；（8）政治風險會影響到投資效果。4、 國際化擴展戰(zhàn)略的形式（1）出口可以分為直接出口和間接出口。直接出口：是指企業(yè)把產品直接賣給國外的客戶或最終用戶，而不是通過 ］國內的中介機構轉賣給國外顧客。這種形式要求企業(yè)有自己的國際營銷渠道，由專人負責出口營銷的管理工作。這種形式的投資額相對較大，風險也較大，但潛在回報也較高。間接出口：是指企業(yè)通過設在本國的各種外貿機構或國外企業(yè)設在本國的分支機構出口自己的產品與服務。這種形式的特點是企業(yè)不直接參與自己出口產品的國際營銷活動。 這種形式的風險較低，既不要求新增加投資，也不會牽涉到跨國經營的多項風險。但期望收益相對有限。（2）海外生產海外生產，是指把一部分的生產工序放到國外，以降低成本。海外生產一般建在那些勞動力成本較低的國家，而最終產品往往銷售給跨國公司的本國市場。（3）許可證許可證，是指許可企業(yè)通過簽訂合同的方式，向北許可企業(yè)提供生產所必需的專利、商標或專有技術的使用權以及產品的制造權和銷售權。被許可企業(yè)要支付使用費，并承擔保守秘密的義務。被許可企業(yè)一般只能在特定的區(qū)域內銷售其產品，并且有時間限制。許可企業(yè)一般不需要進行大規(guī)模的投資或參與管理，主要是幫助被許可企業(yè)掌握技術，協(xié)助其初始生產。（4）特許經營特許經營，是指企業(yè)提供給被特許經營者以有限的權力，允許其使用它的商標品牌，并收取一次性付清的費用和被特許經營者利潤的一部分。作為特許經營的提供者，它們要把必要的技術、必要的商品或設備提供給被特許經營者，以此來保證達到技術的要求，而被特許經營者要嚴格遵守許可放的經營規(guī)定。（5）合資企業(yè)合資企業(yè)，是指兩個或兩個以上不同國家和地區(qū)的投資者共同組成的具有法人地位的企業(yè)。合資企業(yè)一般的表現形式為：股權合資、非股權合資。股權合資：合資雙方都要投入一定數量的資本金、技術、管理技能等。非股權合資：合資雙方一方只提供服務，不投入一定數量的資本金。提供服務的一方往往比另一方的規(guī)模大，提供資本金的一方往往也是利用這種規(guī)模實施合資行為。（6）全資擁有的子公司全資擁有的子公司，是指跨國公司全部擁有和控制的海外投資，即獨資經營的海外子公司。全資擁有的子公司可以是企業(yè)獲得100%的所有權，全部利潤歸自己所有；可以擺脫合資經營在利益、目標上的沖突，使海外子公司的營銷戰(zhàn)略與企業(yè)總體戰(zhàn)略融為一體；可以更直接、更全面第積累國際營銷經驗。全資擁有的子公司需要大量的資金投入，風險較大；東道國政府的政策、態(tài)度、合作姿態(tài)會對其產生較大影響；靈活性較差。5、國際化戰(zhàn)略的財務問題國際化戰(zhàn)略實施的財務問題是必須引起關注的重要問題，一般在實施國家化戰(zhàn)略時會面臨的主要財務問題有：（1）資金的可供性問題；（2）貨幣匯率的波動問題；（3）幣值的調整問題；（4）稅務的問題；（5）從海外調資的問題；（6）轉移價格的問題；（7）海外子公司的績效評估問題。6、復蘇戰(zhàn)略復蘇戰(zhàn)略，是指企業(yè)所面臨的危機程度較低，導致衰退的原因較少，并且這些危機不至于造成對企業(yè)本質上的危害與影響，企業(yè)可以通過適當的措施與對策來解決其生存問題的戰(zhàn)略。選擇復蘇戰(zhàn)略取決于兩個因素：環(huán)境因素與內部因素。（1）環(huán)境因素環(huán)境因素包括：市場需求、市場供應。市場需求的因素有：衰退的性質、行業(yè)結構、價格穩(wěn)定性、產品的區(qū)分性、細分市場等。市場供應的因素有：剩余生產能力的水平、縱向聯(lián)合、行業(yè)結構、企業(yè)所有權、資產特征等。（2）內部因素內部因素主要有：管理層的態(tài)度、行業(yè)的成本狀況、市場占有率、專利等。7、緊縮戰(zhàn)略緊縮戰(zhàn)略，是指采取適當的措施來減緩企業(yè)的衰退。它的基點是：企業(yè)能夠生存。采取緊縮戰(zhàn)略的原因是：企業(yè)所處的行業(yè)處于夕陽狀態(tài)，企業(yè)有衰退的征兆。而緊縮戰(zhàn)略主要是采取補救的措施來挽救利潤下跌的狀況。一般情況下，企業(yè)要將挽救的重點放在有明顯能力和競爭優(yōu)勢的經營活動及地區(qū)。企業(yè)采取的緊縮戰(zhàn)略一般有以下五種：（1）機制變革；（2）財政與財務政策；（3）削減成本戰(zhàn)略；（4）削減資產戰(zhàn)略；（5）創(chuàng)造收入戰(zhàn)略。8、轉向戰(zhàn)略轉向戰(zhàn)略，它是緊縮戰(zhàn)略的延伸與發(fā)展，當短期效益實現之后，處在夕陽行業(yè)中的企業(yè)究竟如何生存與發(fā)展，如何擺脫衰退的困境便是轉向戰(zhàn)略需要考慮的問題，因此，轉向戰(zhàn)略往往涉及到企業(yè)整個營銷方案的改變，整個經營方向的改變。具體的轉向戰(zhàn)略有：（1）改變價格；（2）重新調整力量；（3）新產品開發(fā)；（4）改組生產線；（5）強調銷售與廣告9、退出戰(zhàn)略退出戰(zhàn)略，是指出讓企業(yè)內部的某一部分業(yè)務、某個產品系列、某個市場分布、某個子公司等。退出并不一定意味著失敗，戰(zhàn)略性地收縮陣地也是一種退出，因此，要根據退出的動機來具體分析退出的原因。具體的退出戰(zhàn)略有：（1）收縮戰(zhàn)略；（2）清算戰(zhàn)略；（3）放棄戰(zhàn)略；（4）管理層收購。二、解析題：肯德基與麥當勞的經營形式屬于哪一種國際化戰(zhàn)略？試分析這種國際化戰(zhàn)略的優(yōu)勢與不足。《企業(yè)分析》第十一單元、基礎知識：1、成本領先戰(zhàn)略成本領先戰(zhàn)略，是指企業(yè)通過加強內部成本的控制，在研究與開發(fā)、生產、銷售、服務和廣告宣傳等方面把成本降到最低限度，使企業(yè)在行業(yè)中處于領先地位，同時，憑借其低成本優(yōu)勢，在市場上獲取競爭優(yōu)勢。采用成本領先戰(zhàn)略的出發(fā)點有：（1）形成進入行業(yè)的障礙；（2）增強議價的能力；（3）降低替代品的威脅；（4）保持領先的競爭地位。2、成本領先戰(zhàn)略的益處與風險成本領先戰(zhàn)略的益處可以概括為：（1）低檔現有競爭者的對抗；（2）抵御購買商議價的能力；（3）更靈活地處理供應商的提價行為；（4）形成進入障礙；（5）樹立與替代品的競爭優(yōu)勢。成本領先戰(zhàn)略的風險可以概括為：（1）競爭對手可能開發(fā)出更低成本的生產方法后來居上；（2）競爭對手采用模仿手段生產與企業(yè)相似的產品，形成相同的低成本；（3）降價過渡導致的利潤率下跌；（4）過分關注降低成本而失去對市場變化觀察的敏銳性；（5）技術的變化會降低企業(yè)資源效用；（6）容易受外部環(huán)境影響。3、差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略，是指企業(yè)提供與眾不同的產品與服務，滿足顧客的特殊需要，形成競爭的優(yōu)勢它的核心是：取得某種對顧客有價值的獨特性，突出自己產品和服務與競爭對手之間的差異性。這種戰(zhàn)略主要依靠的是產品與服務本身，而不是產品與服務的成本。采用差異化戰(zhàn)略的出發(fā)點有：（1）形成進入障礙；（2）降低顧客的敏感程度；（3）增強議價的能力；（4）防止替代品的威脅。4、差異化戰(zhàn)略的益處與風險差異化戰(zhàn)略的益處可以概括為：（1）建立起顧客對企業(yè)的忠誠；（2）形成強有力的產業(yè)進入壁壘；（3）增強了企業(yè)對供應商的議價能力；（4）削弱了購買者的議價能力；（5）減低了替代品的威脅。差異化戰(zhàn)略的風險可以概括為：（1）過渡強調差異化會導致成本過高，一旦顧客無法接受，將造成盈利困難；（2）競爭對手可以推出類似產品，降低企業(yè)差異化的特色；（3）競爭對手推出更具差異化的產品，導致企業(yè)顧客的流失；（4）當顧客變得越發(fā)老練時，可能會發(fā)生忽略差異的情況。5、集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略，是指企業(yè)把經營戰(zhàn)略的重點放在一個特定目標市場上，為特定的地區(qū)或特定的購買者集團提供特殊的產品和服務。它的核心是：圍繞一個特定的目標進行密集性的生產經營活動并要求能夠比競爭對手提供更為有效的服務。采用集中戰(zhàn)略的出發(fā)點有：（1）可以防御行業(yè)中各種競爭力量，使企業(yè)在本行業(yè)中獲得高于一般水平的收益；（2）可以用來防御替代品的威脅；（3）可以針對競爭對手最薄弱的環(huán)節(jié)采取行動，根據需要形成產品差異化或低成本。6、集中戰(zhàn)略的益處與風險集中戰(zhàn)略的益處可以概括為：（1）便于集中使用整個企業(yè)的力量和資源，更好地服務于某一特定的目標；（2）將目標集中于特定的細分市場，可以更好地調查研究與產品有關的技術、市場、顧客以及競爭對手等情況；（3）可以使戰(zhàn)略目標更集中明確，經濟效果易于評價，戰(zhàn)略管理過程易于控制，管理更便捷。集中戰(zhàn)略的風險可以概括為：（1）由于企業(yè)將全部力量與資源投入到一種產品和服務或一個特定市場中，一旦顧客偏好發(fā)生變化，技術出現創(chuàng)新或有新的替代品出現，就會使企業(yè)蒙受很大的沖擊；（2）競爭者進入企業(yè)選定的目標市場，并且采取了由于企業(yè)的更為集中的戰(zhàn)略，將會導致企業(yè)面臨困境；（3）產品銷量可能變小，產品要求不斷提高，造成生產成本的增加，降低競爭能力。二、解析題：海爾白色家電采用的是何種競爭戰(zhàn)略？取得什么成效？潛藏哪些危機？《企業(yè)分析》第十二單元一、基礎知識：1、戰(zhàn)略評估系統(tǒng)的構成有效的戰(zhàn)略評估系統(tǒng)由四部分內容構成：（1）評估動機即確認為什么要評估，出發(fā)點是什么，通過評估要達到什么目的等。（2）評估信息評估時需要一定的信息作基礎，因此，企業(yè)的管理信息系統(tǒng)是否有效會影響到評估的質量。（3）評估標準這是評估最實質的內容，根據評估標準對現有的各項工作作一檢查，發(fā)現問題并加以改進與完善。（4）評估結果評估的目的在于指導企業(yè)對戰(zhàn)略的選擇，因此，評估結果很重要。2、戰(zhàn)略評估標準在進行戰(zhàn)略評估的過程中，可以依照的評估標準有：（1）一致性主要考慮戰(zhàn)略與組織活動是否一致。（2）和諧與適合性主要考慮企業(yè)必須配合和適應環(huán)境的變化，并在同時與其他試圖適應環(huán)境的企業(yè)相競爭。（3）可行性主要考慮在企業(yè)可配置的資源受到制約時，是否能夠推行所制定的戰(zhàn)略。（4）可接受性主要考慮企業(yè)所制定的戰(zhàn)略是否與利益相關者的期望相一致。（5）優(yōu)勢性主要考慮戰(zhàn)略的競爭優(yōu)勢可以從哪里體現。3、產品組合分析產品組合分析也稱為波士頓矩陣分析，它主要幫助企業(yè)經理人員確定企業(yè)中不同經營單位的現金流量需要，或