管理改善實(shí)施及匯報(bào)模板之一

管理改善項(xiàng)目實(shí)施及匯報(bào)模板（之一）

項(xiàng)目名稱：具體項(xiàng)目名稱發(fā)布人：發(fā)布單位：項(xiàng)目時(shí)間：

年

月至

年

月改善項(xiàng)目實(shí)施階段1、項(xiàng)目來源2、項(xiàng)目概要3、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)介4、改善前價(jià)值流圖（分析、確定主要原因）5、改善計(jì)劃6、改善實(shí)施匯總7、改善后價(jià)值流圖8、改善效果9、成果固化10、活動(dòng)感想及今后計(jì)劃P：立項(xiàng)階段D：實(shí)施階段A：總結(jié)、固化階段C：檢查階段一、項(xiàng)目來源

項(xiàng)目來源要求給出項(xiàng)目來源的梳理過程（承接公司、部門級(jí)項(xiàng)目），項(xiàng)目選擇主要采用兩種方法：

1、公司方針目標(biāo)管理圖自上而下梳理出的項(xiàng)目。

2、自下而上梳理出的本部門存在的重點(diǎn)難題。項(xiàng)目來源可以采用以上兩種方法中的任意一種，但最好是依據(jù)公司方針目標(biāo)管理圖選出的項(xiàng)目。戰(zhàn)略方針目標(biāo)衡量指標(biāo)指標(biāo)值行動(dòng)計(jì)劃

自下而上梳理出的本部門存在的重點(diǎn)難題。

依據(jù)現(xiàn)場(chǎng)各種數(shù)據(jù)報(bào)表或客戶反饋信息運(yùn)用帕累托圖或頭腦風(fēng)暴法梳理出重點(diǎn)難題。例：

利用帕拉圖找出造成部門成本的主要因素立項(xiàng)解決280190100201045廢品輔料浪費(fèi)設(shè)備故障返修人員閑置其他645010020030040050060043.4%72.8%88.4%95.3%98.4%數(shù)額（萬元）1000255075累計(jì)百分比N=645(萬元)（%）一、項(xiàng)目來源二、項(xiàng)目概要現(xiàn)狀描述：預(yù)期目標(biāo)：指標(biāo)現(xiàn)狀目標(biāo)注：預(yù)期目標(biāo)指P：生產(chǎn)效率、Q：質(zhì)量、C：成本、D：交付周期、S：安全、M：士氣。單位立項(xiàng)報(bào)告附件改善項(xiàng)目立項(xiàng)表

項(xiàng)目名稱立項(xiàng)單位項(xiàng)目負(fù)責(zé)人：日期1、現(xiàn)狀描述：要求：重大的改善項(xiàng)目要用價(jià)值流圖等工具梳理出生產(chǎn)或管理過程中存在的問題。2、預(yù)期目標(biāo)：3、項(xiàng)目成果輸出：

質(zhì)量□成本□

生產(chǎn)效率□

安全□

士氣□

其它：4、主管批準(zhǔn)：

批準(zhǔn)人（簽字）：

年

月

日三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)介序號(hào)姓名組內(nèi)分工職責(zé)團(tuán)隊(duì)照片注：組內(nèi)成員要分工明確，比如：XX組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織推動(dòng)；XX，技術(shù)員，負(fù)責(zé)改善項(xiàng)目的技術(shù)改進(jìn)；XX，計(jì)劃員，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施落實(shí)。三、項(xiàng)目團(tuán)隊(duì)簡(jiǎn)介序號(hào)姓名組內(nèi)分工職責(zé)團(tuán)隊(duì)照片注：組內(nèi)成員要分工明確，比如：XX組長(zhǎng)，負(fù)責(zé)項(xiàng)目的組織推動(dòng)；XX，技術(shù)員，負(fù)責(zé)改善項(xiàng)目的技術(shù)改進(jìn)；XX，計(jì)劃員，具體負(fù)責(zé)項(xiàng)目實(shí)施落實(shí)。四、改善前價(jià)值流圖四、改善前價(jià)值流圖生產(chǎn)保障室機(jī)身對(duì)合工段運(yùn)輸運(yùn)輸部裝生產(chǎn)計(jì)劃室生產(chǎn)管理部物資需求計(jì)劃訂單公司ERP系統(tǒng)工段部裝廠月計(jì)劃骨架預(yù)裝工序1鉚接打膠工序4風(fēng)道加強(qiáng)筋安裝工序5蒙皮鉚接工序六蒙皮打膠下架工序7油箱段接頭900梁預(yù)裝制孔工序2去毛刺組合工序3月生產(chǎn)計(jì)劃年生產(chǎn)計(jì)劃生產(chǎn)周期：45天目標(biāo)：縮短30天2天14天7天5天8天4天5天8天4天5天3天3天3天1.5天準(zhǔn)備時(shí)間=12.6天交付周期=45天檢驗(yàn)時(shí)間=3.8天準(zhǔn)備時(shí)間長(zhǎng)檢驗(yàn)時(shí)間長(zhǎng)質(zhì)量不穩(wěn)當(dāng)利用價(jià)值流圖分析、確定主要原因，形成改善要素循環(huán)時(shí)間=1.5天準(zhǔn)備時(shí)間=3H檢驗(yàn)時(shí)間=0.7H班次=1單機(jī)超差條=0條循環(huán)時(shí)間=天準(zhǔn)備時(shí)間=38H檢驗(yàn)時(shí)間=16H班次=1單機(jī)超差條=1條循環(huán)時(shí)間=1天準(zhǔn)備時(shí)間=7H檢驗(yàn)時(shí)間=0.2H班次=1單機(jī)超差條=0條循環(huán)時(shí)間=天準(zhǔn)備時(shí)間=14H檢驗(yàn)時(shí)間=0.5H班次=1單機(jī)超差條=0條循環(huán)時(shí)間=天準(zhǔn)備時(shí)間=15H檢驗(yàn)時(shí)間=0.5H班次=1單機(jī)超差條=0條循環(huán)時(shí)間=天準(zhǔn)備時(shí)間=23H檢驗(yàn)時(shí)間=12H班次=1單機(jī)超差條=2條循環(huán)時(shí)間=天準(zhǔn)備時(shí)間=1H檢驗(yàn)時(shí)間=1H班次=1單機(jī)超差條=0條增值時(shí)間=27.5天和客戶一起做項(xiàng)目合并、取消、設(shè)備自動(dòng)化改造、專用檢具、縮短準(zhǔn)備時(shí)間、改善要素1、看板拉動(dòng)2、價(jià)值流分析3、標(biāo)準(zhǔn)化作業(yè)4、防錯(cuò)技術(shù)5、現(xiàn)場(chǎng)6S管理6、目視管理7、全面生產(chǎn)維護(hù)8、現(xiàn)場(chǎng)班組改善9、問題解決方式10、減少生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間精益生產(chǎn)改善工具五、改善計(jì)劃序號(hào)改善要素改善對(duì)策責(zé)任人完成時(shí)間1縮短生產(chǎn)準(zhǔn)備時(shí)間快換工裝設(shè)計(jì)制作制定改變工裝管理模式，實(shí)施工裝配送2縮短工序檢驗(yàn)時(shí)間設(shè)計(jì)工裝實(shí)現(xiàn)工序2在線測(cè)量制定檢驗(yàn)標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書更改測(cè)具結(jié)構(gòu)3提高工序質(zhì)量穩(wěn)定性制定工序標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)指導(dǎo)書制定防錯(cuò)措施對(duì)員工進(jìn)行工藝知識(shí)培訓(xùn)1、將確認(rèn)后的改善要素列表制定對(duì)策，原因分析中的要因有幾項(xiàng)，相應(yīng)的對(duì)策就有幾項(xiàng)，制定對(duì)策與原因分析之間有嚴(yán)密的邏輯關(guān)系；2、對(duì)策制定要有可行性和可操作性。六、改善項(xiàng)目實(shí)施匯總

針對(duì)每個(gè)改善要素都要有實(shí)施對(duì)策，并以圖片、數(shù)據(jù)（改善前/改善后、數(shù)據(jù)、文字）的形式說明改善效果實(shí)施一、實(shí)施二、實(shí)施三、實(shí)施四、改善實(shí)施對(duì)策名稱改善實(shí)施對(duì)策例一改善前改善后

問題點(diǎn):發(fā)現(xiàn)日期:改善效果:改善日期:11.10.811.11.28發(fā)現(xiàn)者:改善者:1、表現(xiàn)方式：圖片/改善前/改善后、數(shù)據(jù)、文字。要求:圖片直觀；數(shù)據(jù)，量化科學(xué)；文字，描述準(zhǔn)確；改善前/改善后，有對(duì)比效果。2、對(duì)于圖片上改進(jìn)部位可標(biāo)注，重點(diǎn)說明。改善實(shí)施對(duì)策名稱改善實(shí)施對(duì)策例二改進(jìn)措施：項(xiàng)目收益改善結(jié)果收益=

減少周期天數(shù)*時(shí)間*工時(shí)費(fèi)用*臺(tái)份-改善前后降低的工裝夾具費(fèi)用

=5.5*8*38*50-2000=81600元改善前描述實(shí)施對(duì)策二證明材料七、改善后價(jià)值流圖機(jī)身對(duì)合工段運(yùn)輸運(yùn)輸部裝生產(chǎn)計(jì)劃室生產(chǎn)管理部物資需求計(jì)劃訂單公司ERP系統(tǒng)工段部裝廠月計(jì)劃骨架預(yù)裝2鉚接打膠8風(fēng)道加強(qiáng)筋安裝2蒙皮鉚接4蒙皮打膠下架4油箱段接頭900梁預(yù)裝制孔6去毛刺組合2月生產(chǎn)計(jì)劃年生產(chǎn)計(jì)劃目標(biāo)：35天生產(chǎn)周期：32天循環(huán)時(shí)間=1.5天準(zhǔn)備時(shí)間=1H檢驗(yàn)時(shí)間=0.17H班次=1單機(jī)超差條=0條循環(huán)時(shí)間=8天準(zhǔn)備時(shí)間=5H檢驗(yàn)時(shí)間=0.2H班次=1單機(jī)超差條=0條循環(huán)時(shí)間=4天準(zhǔn)備時(shí)間=3H檢驗(yàn)時(shí)間=0.2H班次=1單機(jī)超差條=0條循環(huán)時(shí)間=5天準(zhǔn)備時(shí)間=3H檢驗(yàn)時(shí)間=0.2H班次=1單機(jī)超差條=0條循環(huán)時(shí)間=3天準(zhǔn)備時(shí)間=2H檢驗(yàn)時(shí)間=0.5H班次=1單機(jī)超差條=0條循環(huán)時(shí)間=3天準(zhǔn)備時(shí)間=2H檢驗(yàn)時(shí)間=1H班次=1單機(jī)超差條=0條循環(huán)時(shí)間=3天準(zhǔn)備時(shí)間=1H檢驗(yàn)時(shí)間=1H班次=1單機(jī)超差條=0條八、改善效果現(xiàn)況：不良品率達(dá)47.1%28%21%14%目標(biāo)：不良品率達(dá)35.3%現(xiàn)況：47.1%項(xiàng)目：時(shí)間:2006年12月2007年4月7%%35%42%49%有形效果無形效果提高生產(chǎn)效率、減少生產(chǎn)成本提升了職工的質(zhì)量意識(shí)和車間的質(zhì)量管理水平挽回的直接質(zhì)量損失14×500=7000元同時(shí)避免主機(jī)廠1.5倍成本價(jià)索賠價(jià)格：7000×1.5=10500元共計(jì)：7000+10500=17500元1、主題活動(dòng)要保留原始的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)資料，以便再確認(rèn)；2、單位內(nèi)有形效果計(jì)算方法要統(tǒng)一科學(xué)，以便確認(rèn)數(shù)據(jù)的有效性。3、有形效果最好將具體的成績(jī)轉(zhuǎn)化為財(cái)務(wù)效果，同時(shí)，要減去實(shí)施對(duì)策中的各項(xiàng)投入。無形效果可為士氣/方法掌握/意識(shí)提升/管理手法等。九、成果固化序號(hào)成果固化點(diǎn)改善前標(biāo)準(zhǔn)改善后標(biāo)準(zhǔn)文件編號(hào)責(zé)任人完成日期1、成果固化就是問題的關(guān)閉，就是今后執(zhí)行的管理文件；

2、項(xiàng)目改善過程中凡是涉及單位內(nèi)部的管理制度、流程、方法、工程等變更的，都要經(jīng)主管部門確認(rèn)后下發(fā)執(zhí)行，并附在本