東華大學(xué)人力資源管理

第七章企業(yè)績效管理體系【本章提要】本章重點(diǎn)闡明了企業(yè)績效和績效管理的概念，論述了以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系的構(gòu)建思想和方法，系統(tǒng)研討了關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的演進(jìn)過程和開發(fā)方法，對(duì)績效管理在企業(yè)中的實(shí)施過程進(jìn)行了詳細(xì)的論述。并且，通過一個(gè)全景案例展示了企業(yè)績效管理體系的全貌。

課程目標(biāo)通過對(duì)本章內(nèi)容的學(xué)習(xí)，應(yīng)了解和掌握如下問題：

1.什么是企業(yè)績效？什么是績效管理？績效管理的核心思想是什么？

2.績效管理實(shí)踐中常見的問題有哪些？

3.什么是以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系？是如何構(gòu)建的？

4.績效管理體系和人力資源管理體系的關(guān)系是什么？

5.指標(biāo)體系在績效管理體系中發(fā)揮著什么樣的作用？

6.什么是關(guān)鍵績效指標(biāo)？關(guān)鍵績效指標(biāo)如何開發(fā)？

7.平衡計(jì)分卡的核心思想是什么？如何應(yīng)用？需要注意什么問題？

8.績效管理實(shí)施過程包括哪些環(huán)節(jié)？目標(biāo)體系如何建立？監(jiān)控體系如何建立？績效考評(píng)常見的方法有哪些，應(yīng)該注意哪些問題？

9.溝通在真?zhèn)€績效管理體系中發(fā)揮著什么樣的作用？應(yīng)該如何溝通？【開篇案例】AAA集團(tuán)績效考核的困惑和郁悶

AAA集團(tuán)為一家民營企業(yè)，成立于1989年，靠著創(chuàng)始人的果敢敏銳和創(chuàng)業(yè)者們的共同努力，經(jīng)歷了不同時(shí)期的曲折，成長為一個(gè)綜合性企業(yè)集團(tuán)群體，主要投資領(lǐng)域是城市燃?xì)?、燃?xì)鈾C(jī)械、生命科技和地產(chǎn)開發(fā)，在國內(nèi)和境外擁有2個(gè)上市公司。到2003年5月，擁有員工8000余人，總資產(chǎn)50多億元。60多個(gè)全資、控股公司和分支機(jī)構(gòu)分布在國內(nèi)20多個(gè)省市及香港、悉尼、倫敦等地。其中，AAA燃?xì)馐茿AA集團(tuán)的支柱產(chǎn)業(yè)，以城市燃?xì)膺\(yùn)營為主業(yè)。除了少數(shù)新開發(fā)的項(xiàng)目外，更多的是通過購并當(dāng)?shù)卦械慕?jīng)營不善的國有企業(yè)實(shí)現(xiàn)快速擴(kuò)張，至今已氣化30多個(gè)城市。2001年5月在香港上市，是國內(nèi)目前規(guī)模最大的民營城市燃?xì)鈱I(yè)運(yùn)營商之一。2001年、2002年AAA燃?xì)膺B續(xù)被美國《福布斯》評(píng)為"全球最佳小公司"，并入選《亞洲周刊》"國際華商500強(qiáng)"。應(yīng)該說，AAA集團(tuán)是一個(gè)發(fā)展很快的企業(yè)。企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人感覺到如此之快的速度，管理必須跟上，于是建立了相對(duì)而言比較完備的管理體系?？冃Э己俗鳛槿肆Y源管理最重要的內(nèi)容自然也在其中。AAA集團(tuán)的員工考核分為年度考核、年中考核和月度考核，而且對(duì)于普通員工和管理者分開進(jìn)行考核。相應(yīng)的也設(shè)計(jì)了一系列表格來支持考核體系的實(shí)現(xiàn)。此外，考核結(jié)果與員工的獎(jiǎng)金掛鉤的機(jī)制也確立了起來?！鹃_篇案例】（續(xù)）但是，實(shí)際情況是績效考核最后變成了AAA集團(tuán)管理者和員工的相互折磨。員工抱怨要填大量的表，而且老覺得管理者打分就憑個(gè)人印象，不公正。管理者們覺得下屬老是應(yīng)付，同時(shí)感覺要打出一個(gè)準(zhǔn)確的分?jǐn)?shù)真的很困難。雙方在填表的問題上都很痛苦，在分?jǐn)?shù)這個(gè)敏感問題上也都不愿意多談。當(dāng)然，最終的考核分?jǐn)?shù)也打了出來，也與獎(jiǎng)金掛了鉤。但是對(duì)于很多管理者和員工來說，績效考核變成了周期性的、繁重的、感覺“毫無意義”但是又不能不做的工作。之所以不得不做，是因?yàn)楫吘躬?jiǎng)金發(fā)放和人員晉升還需要依據(jù)。但是，績效考核成為了一件影響大家情緒的事情。對(duì)于集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)者來說，面臨著困惑：設(shè)計(jì)得這么完備的一套體系，怎么就沒有用呢？對(duì)AAA集團(tuán)經(jīng)過系統(tǒng)分析之后發(fā)現(xiàn)，重要的問題有以下幾個(gè)方面：第一、考核指標(biāo)的設(shè)置沒有指導(dǎo)原則，到底怎么設(shè)各有各的說法和做法；第二、指標(biāo)完成情況沒有清晰的評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)，比較模糊和籠統(tǒng)；第三、重形式走過場現(xiàn)象突出，為考核而考核；第四，考核結(jié)果集中趨勢明顯，是考核結(jié)果提供管理信息的作用大大折扣；第五，溝通反饋機(jī)制確實(shí)，管理者甚至害怕和員工就考核結(jié)果進(jìn)行溝通；第六，對(duì)考核制度的宣傳培訓(xùn)以及考核方法的培訓(xùn)幾乎沒有。而且，從大的方面來說，AAA集團(tuán)整個(gè)績效考核與企業(yè)戰(zhàn)略、發(fā)展方向沒有什么關(guān)系，更談不上支撐戰(zhàn)略的實(shí)施了。就是要營造一個(gè)公平得氣氛，也沒有辦到?？瓷先ズ芡陚涞目己梭w系，用起來卻到處都是問題。應(yīng)該說，AAA集團(tuán)面臨的問題和困惑很多企業(yè)都有體會(huì)。那么，對(duì)于企業(yè)來說，績效考核的根本目的是什么？如何消除和避免績效考核中的這些問題？績效考核就是績效管理嗎？企業(yè)究竟如何建立以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系？這就是我們本章所要探討的主要問題。

主要內(nèi)容第一節(jié)企業(yè)績效與績效管理的概念第二節(jié)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系

第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系第四節(jié)績效管理實(shí)施過程

第一節(jié)企業(yè)績效與績效管理的概念企業(yè)績效的概念（1）績效（Performance），也稱為業(yè)績、效績、成效等，反應(yīng)的是人們從事某一種活動(dòng)所產(chǎn)生的成績和成果。只要有需求、有目標(biāo)，就有績效。我們做任何事情都存在著績效，績效的問題始終伴隨在我們周圍，也存在于與我們相關(guān)的各種組織、團(tuán)體之中。角度不同，對(duì)績效的看法不同，總的來說，績效就是結(jié)果。如果某些因素相對(duì)于其他因素而言，對(duì)結(jié)果有明顯、直接的影響的話，績效往往就會(huì)與這些因素等同起來。改變這些因素能產(chǎn)生良好的結(jié)果時(shí)，控制這些因素也就等于控制了績效。

企業(yè)績效的概念（2）我們通常所說的企業(yè)績效，指的就是企業(yè)管理活動(dòng)的效果和效率。后者是為前者服務(wù)的。企業(yè)的績效包含著兩層意思，一個(gè)是組織績效，也就是組織的最終運(yùn)營管理的成果；一個(gè)是個(gè)人績效，就是個(gè)人是否按照規(guī)則去做事。組織績效和個(gè)人績效之間并不是孤立的，二者之間的關(guān)系如下圖所示。

個(gè)人素質(zhì)團(tuán)隊(duì)素質(zhì)組織核心競爭能力個(gè)人行為團(tuán)隊(duì)合作組織行為個(gè)人績效團(tuán)隊(duì)績效組織績效投入轉(zhuǎn)換（過程）產(chǎn)出績效管理的概念績效管理本身代表著一種觀念和思想，代表著對(duì)于企業(yè)績效相關(guān)問題的系統(tǒng)思考。績效管理的指導(dǎo)思想就是為了持續(xù)改善組織和個(gè)人的績效，最終實(shí)現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略。為改善企業(yè)績效而進(jìn)行的管理活動(dòng)都可以納入到績效管理的范疇之內(nèi)。應(yīng)該說績效管理作為一種管理思想，滲透在企業(yè)管理的整個(gè)過程之中，涉及到企業(yè)文化、戰(zhàn)略和計(jì)劃、組織、人力資源、領(lǐng)導(dǎo)、激勵(lì)、統(tǒng)計(jì)與控制等各個(gè)方面。比如流程再造、全面質(zhì)量管理、目標(biāo)管理等等，都可以納入到績效管理的范疇之中。因此，給績效管理下一個(gè)定義并不容易。

第二節(jié)以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系目前績效管理中的常見問題企業(yè)績效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)績效管理成了人力資源部門的責(zé)任績效指標(biāo)設(shè)置繁瑣和單一現(xiàn)象并存過分關(guān)注企業(yè)短期績效而忽視長期績效績效考評(píng)結(jié)果僅僅服務(wù)于獎(jiǎng)金分配溝通不足造成績效管理遭遇抵觸

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系的基本假設(shè)企業(yè)的價(jià)值觀念是明確的，而且已經(jīng)得到了所有員工的認(rèn)同，員工的心智模式已經(jīng)得到了文化的改造。

企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃是明確清晰的。

企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置是合理和高效的。

企業(yè)具有足夠的領(lǐng)導(dǎo)力去發(fā)動(dòng)變革，而且各級(jí)管理者對(duì)于績效管理的基本思想和理念都是理解的。

企業(yè)已經(jīng)建立了分層分類的人力資源管理體系。包括任職資格體系，以及與之相適應(yīng)的薪酬福利制度、職業(yè)發(fā)展通道和晉升機(jī)制、培訓(xùn)制度等各項(xiàng)與之相適應(yīng)的人力資源管理機(jī)制。

以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系模型戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)各級(jí)管理者在績效管理實(shí)踐中的責(zé)任和作用戰(zhàn)略規(guī)劃績效考核經(jīng)營管理目標(biāo)與計(jì)劃績效監(jiān)控考核結(jié)果用于分配和激勵(lì)戰(zhàn)略發(fā)展部分管企業(yè)管理部及財(cái)務(wù)部分管人力資源部分管績效管理體系與人力資源管理體系之間的關(guān)系招聘（選人）進(jìn)入（用人）培訓(xùn)（育人）調(diào)配、晉升（留人）價(jià)值分配人力資源規(guī)劃愿景使命職位說明書任職資格標(biāo)準(zhǔn)任職資格等級(jí)制度職業(yè)發(fā)展計(jì)劃課程設(shè)置考試認(rèn)證薪酬制度培訓(xùn)制度考核評(píng)價(jià)KPI指標(biāo)考核制度戰(zhàn)略目標(biāo)體系績效監(jiān)控人力資源規(guī)劃系統(tǒng)職業(yè)化行為評(píng)價(jià)系統(tǒng)培訓(xùn)系統(tǒng)考核評(píng)價(jià)系統(tǒng)薪酬分配系統(tǒng)第三節(jié)關(guān)鍵績效指標(biāo)體系關(guān)鍵績效指標(biāo)體系的概念關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI，KeyPerformanceIndicators）是指企業(yè)宏觀戰(zhàn)略目標(biāo)決策經(jīng)過層層分解產(chǎn)生的可操作性的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo)，是宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的監(jiān)測指針。通常情況下，KPI是用來反映策略執(zhí)行效果。KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo)。其目的是建立一種機(jī)制，將企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為內(nèi)部過程和活動(dòng)，以不斷增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力和持續(xù)地取得高效益。使得績效管理體系不僅成為激勵(lì)約束手段，更成為戰(zhàn)略實(shí)施工具。KPI不但是對(duì)組織和個(gè)人進(jìn)行績效目標(biāo)設(shè)計(jì)的工具、績效監(jiān)控的對(duì)象、績效評(píng)價(jià)的依據(jù)，更重要的是KPI的設(shè)置代表了企業(yè)運(yùn)行管理的價(jià)值導(dǎo)向和戰(zhàn)略方向。戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系與一般績效考核體系之間的區(qū)別

戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系一般的績效考核體系假設(shè)前提假定人們會(huì)采取一切必要的行動(dòng)努力達(dá)到事先確定的目標(biāo)。假定人們不會(huì)主動(dòng)采取行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定人們不清楚應(yīng)采取什么行動(dòng)以實(shí)現(xiàn)目標(biāo)；假定制定與實(shí)施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān)?？己说哪康囊詰?zhàn)略為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用都是為戰(zhàn)略服務(wù)的。以控制為中心，指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)與運(yùn)用來源于控制的意圖，也是為更有效地控制個(gè)人的行為服務(wù)。指標(biāo)的產(chǎn)生在組織內(nèi)部自上而下對(duì)戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行層層分解產(chǎn)生。通常是自下而上根據(jù)個(gè)人以往的績效與目標(biāo)產(chǎn)生的。指標(biāo)的來源來源于組織的戰(zhàn)略目標(biāo)與競爭的需要。來源于特定的程序，即對(duì)過去行為與績效的修正。指標(biāo)的構(gòu)成及作用通過財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益，兼顧長期發(fā)展的原則；指標(biāo)本身不僅傳達(dá)了結(jié)果，也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程。以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主，非財(cái)務(wù)指標(biāo)為輔，注重對(duì)過去績效的評(píng)價(jià)（“what”），且指導(dǎo)績效改進(jìn)的出發(fā)點(diǎn)是過去的績效存在的問題，績效改進(jìn)行動(dòng)與戰(zhàn)略需要脫鉤。收入分配體系與戰(zhàn)略的關(guān)系與KPI指標(biāo)的值、權(quán)重相搭配，有助于推進(jìn)組織戰(zhàn)略的實(shí)施。與組織戰(zhàn)略的相關(guān)程度不高，但與個(gè)人績效的好壞密切相關(guān)。建立戰(zhàn)略導(dǎo)向的企業(yè)KPI指標(biāo)體系的意義使KPI指標(biāo)體系不僅成為企業(yè)員工行為的約束機(jī)制，同時(shí)發(fā)揮戰(zhàn)略導(dǎo)向的牽引作用通過員工的個(gè)人行為、目標(biāo)與企業(yè)的戰(zhàn)略相契合，使KPI指標(biāo)體系有效地闡釋與傳播企業(yè)的戰(zhàn)略，成為企業(yè)的戰(zhàn)略實(shí)施工具是對(duì)傳統(tǒng)績效考核理念（以控制為核心）的創(chuàng)新，戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI指標(biāo)體系在評(píng)價(jià)、監(jiān)督員工行為的同時(shí)，強(qiáng)調(diào)戰(zhàn)略在績效考核過程中的核心作用。

企業(yè)績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn)過程

啟示：經(jīng)營環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營績效評(píng)價(jià)指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因。成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（19世紀(jì)初－20世紀(jì)初）簡單成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期（約20世紀(jì)初－20世紀(jì)90年代）以銷售利潤率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)階段企業(yè)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期（20世紀(jì)90年代—）核心競爭優(yōu)勢的形成與保持是由多方面因素決定的，那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營成功的重要因素在業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn)，非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要。平衡計(jì)分卡1992年，羅伯特·S·卡普蘭（Robert·S·Kaplan）、大衛(wèi)·P·諾頓（David·P·Norton）在對(duì)當(dāng)時(shí)績效測評(píng)方面處于領(lǐng)先地位的12家公司進(jìn)行的項(xiàng)目研究的基礎(chǔ)上，在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了論文《平衡計(jì)分卡：良好績效的測評(píng)體系》，第一次提出了平衡計(jì)分卡的概念。他們1993年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了論文《平衡計(jì)分卡的實(shí)際應(yīng)用》，1996年在《哈佛商業(yè)評(píng)論》上發(fā)表了論文《把平衡計(jì)分卡作為戰(zhàn)略管理體系的基石》，使得平衡計(jì)分卡的理論框架更加完善。平衡計(jì)分卡最突出的特點(diǎn)是：將企業(yè)的遠(yuǎn)景、使命和發(fā)展戰(zhàn)略與企業(yè)的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)系統(tǒng)聯(lián)系起來，它把企業(yè)的使命和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)變?yōu)榫唧w的目標(biāo)和評(píng)測指標(biāo)，以實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略和績效的有機(jī)結(jié)合。平衡計(jì)分卡以企業(yè)的戰(zhàn)略為基礎(chǔ)，并將各種衡量方法整合為一個(gè)有機(jī)的整體，它既包含了財(cái)務(wù)指標(biāo)，又包含了顧客角度、內(nèi)部流程、學(xué)習(xí)和成長的業(yè)務(wù)指標(biāo)，使組織能夠一方面追蹤財(cái)務(wù)結(jié)果，一方面密切關(guān)注能使企業(yè)提高能力并獲得未來增長潛力的無形資產(chǎn)等方面的進(jìn)展，這樣就使企業(yè)既具有反映“硬件”的財(cái)務(wù)指標(biāo)，同時(shí)又具備能在競爭中取勝的“軟件”指標(biāo)。

平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面及其相互關(guān)系我們?cè)鯓訚M足股東要求財(cái)務(wù)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)顧客如何要求我們顧客角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)我們必須擅長什么內(nèi)部業(yè)務(wù)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)我們能否繼續(xù)持續(xù)創(chuàng)造價(jià)值創(chuàng)新與學(xué)習(xí)角度目標(biāo)測評(píng)指標(biāo)在企業(yè)內(nèi)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的一般步驟

準(zhǔn)備

第一輪訪問記錄第一輪研討會(huì)

第二輪訪問記錄

第二輪研討會(huì)

第三輪研討會(huì)

完成

定期檢查和改進(jìn)

企業(yè)應(yīng)用平衡計(jì)分卡的障礙與困難

企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡的障礙主要表現(xiàn)在以下幾個(gè)方面：溝通與共識(shí)上的障礙

組織與管理系統(tǒng)方面的障礙

信息交流方面的障礙

對(duì)績效考核認(rèn)識(shí)方面的障礙

常見的應(yīng)用困難主要包括以下一些方面：

指標(biāo)的創(chuàng)建和量化方面

平衡計(jì)分卡要確定結(jié)果與趨動(dòng)因素間的關(guān)系，而大多數(shù)情況結(jié)果與驅(qū)動(dòng)因素間的關(guān)系并不明顯或并不容易量化

實(shí)施的成本方面

企業(yè)實(shí)施平衡計(jì)分卡應(yīng)注意的問題

切勿照抄照搬其他企業(yè)的模式和經(jīng)驗(yàn)

提高企業(yè)管理信息質(zhì)量的要求

正確對(duì)待平衡計(jì)分卡實(shí)施時(shí)投入成本與獲得效益之間的關(guān)系

平衡計(jì)分卡的執(zhí)行要與獎(jiǎng)勵(lì)制度結(jié)合

KPI的開發(fā)過程

戰(zhàn)略戰(zhàn)略目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)組織）部門CSF和KPI（關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng)）關(guān)鍵的程序指標(biāo)從下而上從上而下愿景部門目標(biāo)、CSF和KPI（針對(duì)部門）環(huán)境參數(shù)目標(biāo)設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)必須表明達(dá)到最終期望結(jié)果的活動(dòng)目標(biāo)的描述必須具體，不能籠統(tǒng)和抽象目標(biāo)必須表述行動(dòng)。比如提高……

目標(biāo)必須涉及與管理者的責(zé)任范圍相適應(yīng)每位管理者的目標(biāo)數(shù)量都應(yīng)該是有限的

CSF（成功關(guān)鍵因素）設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)每一個(gè)目標(biāo)必須用至少一個(gè)結(jié)果CSF和一個(gè)努力CSF計(jì)測

為每一個(gè)CSF開發(fā)的KPI數(shù)量必須限制，比如不得超過三個(gè)。這樣做是為了限制信息量，減少開發(fā)時(shí)間和費(fèi)用

CSF不僅要包含財(cái)務(wù)信息，還應(yīng)該包含非財(cái)務(wù)信息，確保二者平衡

CSF是定性概念，用語句描述如何計(jì)測目標(biāo)。比如不能說“滿足的客戶數(shù)量”，而只能說“客戶滿意程度”

CSF應(yīng)該清晰明確，只能有一種解釋

CSF只涉及需要計(jì)測的內(nèi)容，而不是敘述價(jià)值去向。比如不能說“高質(zhì)量員工”，只能說“員工質(zhì)量”

KPI（關(guān)鍵績效指標(biāo)）設(shè)置的標(biāo)準(zhǔn)SMART原則

KPI定義最好使用百分比

KPI定義要包括報(bào)告頻率，比如每月、每季或者每年

KPI指標(biāo)是考核者和被考核者雙方充分溝通達(dá)成共識(shí)的結(jié)果

KPI指標(biāo)除了目標(biāo)之外，還應(yīng)該有一個(gè)警戒值

第四節(jié)績效管理實(shí)施過程績效管理實(shí)施過程目標(biāo)/計(jì)劃輔導(dǎo)/監(jiān)控評(píng)價(jià)/檢討反饋/激勵(lì)目標(biāo)體系框架X年戰(zhàn)略規(guī)劃公司KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)部門KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)分解KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)改進(jìn)員工X+1年戰(zhàn)略規(guī)劃KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)改進(jìn)分解KPI指標(biāo)和管理要項(xiàng)分解改進(jìn)分解KPI指標(biāo)和x行為指標(biāo)分解改進(jìn)公司目標(biāo)責(zé)任書（績效計(jì)劃）部門目標(biāo)責(zé)任書

（績效計(jì)劃）員工考核表（績效計(jì)劃）績效計(jì)劃的確定原則這里所說的績效計(jì)劃，也可以稱之為績效契約、績效合同，是目標(biāo)體系的組成單元，是看得見摸得著的東西，比如部門的目標(biāo)責(zé)任書、員工績效考核表?？冃в?jì)劃的確定需要遵循一些基本的原則：

績效計(jì)劃是考核者和被考核者的契約

績效計(jì)劃是考核者和被考核者雙方充分溝通的結(jié)果

績效計(jì)劃的確定程序準(zhǔn)備階段溝通階段確認(rèn)階段

溝通階段要遵循的一些基本原則相對(duì)寬松和良好的環(huán)境與氣氛，盡可能減少環(huán)境和氣氛帶來的壓力，同時(shí)減少來自外界的干擾

雙方在溝通中是一種相對(duì)平等的關(guān)系，都應(yīng)該認(rèn)真聽取對(duì)方的一件和建議

應(yīng)該承認(rèn)被考核者是自己所負(fù)責(zé)業(yè)務(wù)領(lǐng)域的專家，因此確定衡量標(biāo)準(zhǔn)時(shí)應(yīng)該更多的發(fā)揮被考核者的主動(dòng)性，更多的提取被考核者的建議和意見

考核者的責(zé)任主要在于如何時(shí)被考核者的工作目標(biāo)和整個(gè)業(yè)務(wù)單元或者這個(gè)組織的目標(biāo)結(jié)合在一起

雙方應(yīng)該一起作決定，而不是考核者依靠自己職位上的權(quán)威代替員工進(jìn)行決定。實(shí)踐證明，被考核者自己做決定的成分越大，績效管理的阻力越小，最終越容易成功

確認(rèn)階段需要確認(rèn)的內(nèi)容經(jīng)過認(rèn)真的準(zhǔn)備和充分的溝通之后，形成了初步的績效計(jì)劃。最后還需要對(duì)績效計(jì)劃進(jìn)行審定和確認(rèn)，以保證績效計(jì)劃完成了以下的結(jié)果和目的：

績效目標(biāo)和計(jì)劃與被考核者的工作指責(zé)是一致的

被考核者的工作目標(biāo)與公司的組織的總體目標(biāo)緊密相聯(lián)，并且被考核者清楚的知道自己的工作目標(biāo)與組織的整體目標(biāo)之間的關(guān)系

考核者和被考核者對(duì)被考核者的主要工作任務(wù)、各項(xiàng)工作任務(wù)的重要程度、完成任務(wù)的標(biāo)準(zhǔn)、在完成任務(wù)過程中享有的權(quán)限都達(dá)成了共識(shí)

考核者和被考核者雙方都十分清楚在完成工作目標(biāo)的過程中可能遇到的困難和障礙，并且明確了考核者所能提供的支持和幫助

形成了一個(gè)經(jīng)過雙方確認(rèn)的文檔，該文檔中包含員工的工作目標(biāo)、衡量工作目標(biāo)完成情況的標(biāo)準(zhǔn)或者方法、各個(gè)工作目標(biāo)的權(quán)重，并且考核者和被考核者都在這份文檔上簽字確認(rèn)。

績效溝通的必要性在績效計(jì)劃確定完成到考核期末績效評(píng)價(jià)之間，考核者有一個(gè)重要的責(zé)任就是準(zhǔn)確把握組織或者部門的運(yùn)作狀況，與被考核者保持持續(xù)的溝通。這是非常重要和必要的。一方面，競爭的需要迫使企業(yè)不斷地進(jìn)行改進(jìn)和調(diào)整。

另一方面，從管理的角度來講，即使沒有大的環(huán)境變化和調(diào)整，考核者和被考核者也都需要溝通。對(duì)于企業(yè)的各級(jí)管理者來說，很難做到定期的和每一個(gè)員工都進(jìn)行程度相同的溝通，需要一個(gè)能夠準(zhǔn)確反饋各級(jí)工作節(jié)點(diǎn)狀態(tài)的信息系統(tǒng)為管理者提供支持，這就是績效監(jiān)控體系。

績效監(jiān)控體系的設(shè)計(jì)原則經(jīng)營戰(zhàn)略對(duì)監(jiān)控體系貫穿始終?？冃ПO(jiān)控體系的設(shè)計(jì)應(yīng)該注重覆蓋監(jiān)控企業(yè)管理與運(yùn)營全過程的關(guān)鍵績效指標(biāo)（KPI）。因?yàn)?，所有這些關(guān)鍵績效指標(biāo)在開發(fā)時(shí)都指向企業(yè)戰(zhàn)略，保障了各業(yè)務(wù)模塊指標(biāo)之間清晰的關(guān)系。

監(jiān)控重點(diǎn)放在關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)上。在監(jiān)控指標(biāo)體系的設(shè)計(jì)中，應(yīng)該力求抓住對(duì)管理與業(yè)務(wù)流程起關(guān)鍵作用的業(yè)績指標(biāo)，避免因考核體系“大而全”而引起的可控性和可操作性差的問題。

績效監(jiān)控體系的設(shè)計(jì)思路績效監(jiān)控表KPI庫統(tǒng)計(jì)表（1）統(tǒng)計(jì)表（2）統(tǒng)計(jì)表（3）統(tǒng)計(jì)表（…）新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)來源部門A部門C部門B員工甲員工乙員工丙員工丁前臺(tái)后臺(tái)績效監(jiān)控體系運(yùn)行過程的三個(gè)環(huán)節(jié)第一個(gè)環(huán)節(jié)要求各個(gè)擔(dān)負(fù)有統(tǒng)計(jì)職能的部門和員工按照統(tǒng)計(jì)的要求，如實(shí)及時(shí)的將所應(yīng)該統(tǒng)計(jì)的數(shù)據(jù)填入要求的統(tǒng)計(jì)表中；

第二個(gè)環(huán)節(jié)由會(huì)計(jì)統(tǒng)計(jì)部門根據(jù)統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析，將績效狀況報(bào)告定時(shí)提交給相關(guān)管理者和決策者；

第三個(gè)環(huán)節(jié)由各級(jí)經(jīng)營管理部門定期根據(jù)戰(zhàn)略調(diào)整和反饋意見，對(duì)KPI進(jìn)行修訂，對(duì)于一些比較重要、比較綜合、涉及面比較廣的指標(biāo)可以召開研討會(huì)達(dá)成共識(shí)。

對(duì)指標(biāo)體系進(jìn)行修正需要注意的幾點(diǎn)所謂重點(diǎn)指標(biāo)的選擇只是考慮到實(shí)現(xiàn)方便性或成本，企業(yè)可以不提供更多或更細(xì)的觀察角度，但不表示其他指標(biāo)不重要。

在IT手段的配合下，許多財(cái)務(wù)類指標(biāo)、生產(chǎn)過程指標(biāo)等是能夠比較方便實(shí)現(xiàn)的，建議盡可能采用，并交由專業(yè)部門提供分析報(bào)告。

績效監(jiān)控體系的重點(diǎn)不是進(jìn)行考核，而是為企業(yè)持續(xù)改進(jìn)績效、為下一步的生產(chǎn)經(jīng)營提供決策依據(jù)和方向。

績效考評(píng)的內(nèi)容和意義定義：績效考評(píng)，也可以稱之為績效考核、績效評(píng)價(jià)。是對(duì)績效結(jié)果進(jìn)行衡量、評(píng)價(jià)和反饋的過程。

內(nèi)容：績效考評(píng)包括組織考核與員工考核，組織考核的結(jié)果與員工個(gè)人考核的結(jié)果是緊密相關(guān)的。

意義：績效考評(píng)是績效管理中的反饋環(huán)節(jié)，考核的目的不僅僅是為了給出一個(gè)分?jǐn)?shù)，更為重要的是通過充分的溝通，使得組織或者員工進(jìn)行目的性更強(qiáng)的績效改進(jìn)。

績效考評(píng)所提供的信息可以促進(jìn)管理者和他們的下屬一起去探討問題，發(fā)現(xiàn)缺陷，從而為實(shí)現(xiàn)績效改進(jìn)指明方向。此外，站在人力資源管理的角度來看，員工配置、績效考評(píng)、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策是保證企業(yè)人力資源管理有效性必不可少的四個(gè)關(guān)鍵系統(tǒng)。在這四個(gè)系統(tǒng)中，績效考評(píng)是最重要的，它是其他三個(gè)系統(tǒng)賴以建立的基礎(chǔ)?？冃Э荚u(píng)所提供的信息，對(duì)于員工配置、人才培養(yǎng)和激勵(lì)政策都會(huì)產(chǎn)生直接的影響?？冃Э荚u(píng)的主要方法圖尺度評(píng)價(jià)法

關(guān)鍵事件法

交替排序法配對(duì)比較法強(qiáng)制比例法圖尺度評(píng)價(jià)法圖尺度評(píng)價(jià)法也可以稱之為等級(jí)評(píng)價(jià)法，是最簡單和運(yùn)用最普遍的工作效率評(píng)價(jià)技術(shù)之一。這種方法先給出不同等級(jí)的定義和描述，然后考核者針對(duì)每一個(gè)績效指標(biāo)、管理要項(xiàng)按照給定的等級(jí)進(jìn)行評(píng)估，然后再給出總的評(píng)估。這種方法的關(guān)鍵在于評(píng)價(jià)等級(jí)說明。如下圖所示：等級(jí)符號(hào)

等級(jí)

評(píng)價(jià)尺度

評(píng)價(jià)等級(jí)說明

O杰出（Outstanding）

100~90

在所有方面的績效都是十分突出，并且明顯地比其他人地績效優(yōu)異得多。V很好（VeryGood）

90~80

工作績效的大多數(shù)方面明顯超出職位的要求。工作績效是高質(zhì)量的并且在考核期間一貫如此。

G好（Good）

80~70

是一種稱職的和可信賴的工作績效水平，達(dá)到了工作績效標(biāo)準(zhǔn)的要求。

I需要改進(jìn)（Improvementneeded）

70~60

在績效某一方面存在缺陷，需要進(jìn)行改進(jìn)。

U不令人滿意（Unsatisfactory）

60分以下

工作績效水平總的來說無法讓人接受，必須立即加以改進(jìn)。績效評(píng)價(jià)等級(jí)在這一水平上的雇員不能增加工資。

N不做評(píng)價(jià)（Notrated）

在績效等級(jí)表中沒有可以利用的標(biāo)準(zhǔn)或因時(shí)間太短而無法得出結(jié)論。

關(guān)鍵事件法（一）在應(yīng)用這種方法時(shí)，考核者將每一位被考核者在工作活動(dòng)中所表現(xiàn)出來的非同尋常的好方式或者非常尋常的不良行為（或事故）記錄下來。然后在每隔一段時(shí)間，比如一個(gè)季度或者半年，考核者和被考核者根據(jù)所記錄的特殊事件來討論后者的工作績效。優(yōu)點(diǎn)：（1）它為考核者向被考核者解釋績效評(píng)估結(jié)果提供了一些確切的事實(shí)證據(jù)。（2）它保持一種動(dòng)態(tài)的關(guān)鍵時(shí)間記錄，可以使考核者獲得一份關(guān)于被考核者根據(jù)何種途徑消除不良績效的具體實(shí)例。注意事項(xiàng)：如果要應(yīng)用關(guān)鍵事件法對(duì)被考核者進(jìn)行績效考評(píng)的話，那么在確定績效目標(biāo)和計(jì)劃的時(shí)候，就要將關(guān)鍵事件和績效目標(biāo)和計(jì)劃結(jié)合起來。關(guān)鍵事件法通?？勺鳛槠渌冃Э荚u(píng)方法的一種很好的補(bǔ)充。它在認(rèn)定雇員特殊的良好表現(xiàn)和劣等表現(xiàn)方面是十分有效的，而且對(duì)于制定改善不良績效的規(guī)劃也是十分方便的，但是，在對(duì)員工進(jìn)行比較或者做出與之相關(guān)的薪酬、晉升的培訓(xùn)時(shí)，可能不會(huì)有太明顯的作用。

關(guān)鍵事件法（二）

下表是一個(gè)運(yùn)用關(guān)鍵事件法對(duì)工廠助理管理人員進(jìn)行工作績效評(píng)價(jià)的實(shí)例。

工作責(zé)任

目標(biāo)

關(guān)鍵事件

安排工廠的生產(chǎn)計(jì)劃

充分利用工廠中的人員和機(jī)器；及時(shí)發(fā)布各種指令為工廠建立新的生產(chǎn)計(jì)劃系統(tǒng)；上個(gè)月的指令延遲率降低了10%；上個(gè)月提高機(jī)器利用率20%

監(jiān)督原材料采購和庫存控制在保證充分的原材料供應(yīng)的前提下，使原材料的庫存成本降低到最小上個(gè)月使原材料庫存成本上升了15%；“A”部件和“B”部件的定購富裕了20%，而“C”部件的定購卻短缺了30%監(jiān)督機(jī)器的維修保養(yǎng)不出現(xiàn)因機(jī)器故障而造成的停產(chǎn)為工廠建立了一套新的機(jī)器維護(hù)和保養(yǎng)系統(tǒng)；由于及時(shí)發(fā)現(xiàn)機(jī)器部件故障而阻止了機(jī)器的損壞交替排序法定義：這種方法也稱之為個(gè)體排序法、排隊(duì)法，是根據(jù)績效考評(píng)的要素對(duì)員工從績效最好的人到績效最差的人進(jìn)行排序。通常來說，從被考核者中挑出最好的和最差的，要比絕對(duì)地對(duì)他們的績效進(jìn)行考評(píng)要容易得多。操作方法是：（1）將需要進(jìn)行考評(píng)的所有被考核者名單列舉出來，然后將不是很熟悉因而無法對(duì)其進(jìn)行評(píng)價(jià)的人的名字劃去；（2）在被評(píng)價(jià)的某個(gè)方面，挑出最好的和最差的；（3）在剩下的被考核者中再挑出最好的和最差的。依此類推，指導(dǎo)所有必須被考評(píng)的對(duì)象都被排列在表格中為止。

配對(duì)比較法定義：將每一個(gè)被考核對(duì)象按照評(píng)價(jià)要素與其他被考核者一一配對(duì)，分別進(jìn)行比較。它使排序型的工作績效評(píng)價(jià)法變得更加有效。每一次比較時(shí)，給表現(xiàn)好的員工記“＋”，另一個(gè)員工就記“－”。所有員工都比較完之后，計(jì)算每一個(gè)人“＋”的個(gè)數(shù)，一次對(duì)員工做出評(píng)價(jià)。誰的“＋”的個(gè)數(shù)多，誰的名次就排在前面。比如下表就是一個(gè)配對(duì)比較法應(yīng)用的例子。ABCDE“＋”的個(gè)數(shù)A

－－＋＋2B＋

＋＋＋4C＋－

＋＋3D－－－

－0E－－－＋

1對(duì)比人姓名在表中，A在該考評(píng)要素方面，比D強(qiáng)，就在對(duì)應(yīng)的欄目中記“＋”，不如C，就在對(duì)應(yīng)的欄目中記“－”。那么這五個(gè)員工在這個(gè)方面的優(yōu)劣順序很容易看出來，依次為B、C、A、E、D。強(qiáng)制比例法強(qiáng)制比例法可以有效的避免由于考核者的個(gè)人因素而產(chǎn)生的考核誤差。比如同一公司內(nèi)部，不同部門負(fù)責(zé)人對(duì)員工進(jìn)行考評(píng)過程中松緊程度不一，最終可能導(dǎo)致人為的不公平。這時(shí)就需要強(qiáng)制比例法進(jìn)行校正。強(qiáng)制比例法一般都是按照一種提前確定的比例將被考核者分別分布到每一個(gè)工作績效等級(jí)上去。下表是一個(gè)預(yù)設(shè)的強(qiáng)制比例實(shí)例。等級(jí)

對(duì)應(yīng)績效狀況

比例分布

A績效最高的

15%

B績效較高的

20%

C績效一般的

30%

D績效低于要求水平的

20%

E績效很低的

10%

績效考評(píng)中常見的問題績效評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)模糊不清暈輪效應(yīng)居中趨勢偏松或者偏緊傾向考核者的個(gè)人偏見

績效考評(píng)中常見問題的對(duì)策第一，對(duì)考核者進(jìn)行相關(guān)的培訓(xùn)，確保考核者對(duì)上述幾種在績效考評(píng)過程中容易出現(xiàn)的問題以及正確的做法都有清楚的了解，這樣有助于在實(shí)際工作之中避免問題的出現(xiàn)。

第二，選擇正確的績效考評(píng)工具和方法。每一種方法都有其優(yōu)點(diǎn)和不足，應(yīng)該根據(jù)企業(yè)實(shí)際情況予以取舍，形成有效的方法組合。

績效管理制度

績效考評(píng)的實(shí)施過程涉及到誰來進(jìn)行績效考評(píng)、什么時(shí)候進(jìn)行、以何種方式進(jìn)行等等一系列問題。對(duì)于績效考評(píng)的詳細(xì)描述將會(huì)集中體現(xiàn)在績效管理制度之中。績效管理制度是對(duì)整個(gè)績效管理體系實(shí)施程序和組織方式的集中描述。

【案例分析】AAA集團(tuán)績效管理體系面臨的新問題

AAA集團(tuán)在管理顧問的幫助下，在企業(yè)內(nèi)部建立了一套以戰(zhàn)略為導(dǎo)向的績效管理體系，同時(shí)也完成了企業(yè)管理的一次提升。這件工作從開始設(shè)計(jì)到推廣實(shí)施用了將近一年的事件。企業(yè)的各級(jí)管理者對(duì)這套體系寄托了厚望，希望這套體系付諸實(shí)施之日就是企業(yè)績效全面提升之時(shí)。體系推廣不久，AAA集團(tuán)對(duì)成員企業(yè)的績效管理狀況進(jìn)行了一次調(diào)研。調(diào)研人員提交的報(bào)告顯示，績效管理在基層面臨著一個(gè)問題：基層管理者和員工對(duì)于實(shí)行強(qiáng)制比例分布反映強(qiáng)烈。大家眾說紛紜：“對(duì)于管理者而言，大家干得一樣好，該怎么辦？分?jǐn)?shù)都差不多，D和E給誰合適？得D得E的員工情緒很大。真的很為難！要這樣的話，有一個(gè)前提條件就是指標(biāo)設(shè)置很合理、評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)很明確。得有一個(gè)明確的說法，應(yīng)該有一個(gè)大家認(rèn)同的標(biāo)準(zhǔn)。”“強(qiáng)化比例分布太強(qiáng)制、太死板了，沒有靈活性?？墒且o了靈活性，那個(gè)E就全部靈活沒有了。真的是一種兩難！”【案例分析】（續(xù)）“感覺強(qiáng)制比例分布不公平。部門越大，人員越多，得D、E的人就越多。部門內(nèi)部得了一個(gè)優(yōu)，但是10個(gè)人有4個(gè)人得了C，覺得太多。做工作越多的人，犯錯(cuò)誤的可能性就越多，得D、E的可能性就越大。不同員工，工作難度不一樣，實(shí)行強(qiáng)制比例分布怎么解決？”“部門和員工掛鉤不合理，領(lǐng)導(dǎo)做得不好，不能讓員工背黑鍋。”“對(duì)于員工來說，我很努力，很敬業(yè)，卻要得C，甚至是D、E，員工不能接受?！薄啊?/p>

這使得績效考評(píng)面臨著很大的壓力，大家都希望集團(tuán)能夠給出一個(gè)指導(dǎo)性的意見。面對(duì)這些問題，高層管理者覺得處在兩難之中，覺得現(xiàn)在已經(jīng)系統(tǒng)地建立了企業(yè)的績效管理體系，

【案例分析】（續(xù)）討論題

1.從整個(gè)系統(tǒng)的角度，幫助AAA集團(tuán)的高層分析一下可能是什么原因造成強(qiáng)制比例分布面臨很大壓力？關(guān)鍵的問題什么？應(yīng)該怎么解決？你是如何看待強(qiáng)制比例分布的？

2.不同部門、不同工作難度、不同工作量的員工應(yīng)該如何進(jìn)行評(píng)價(jià)才公平？

3.努力和敬業(yè)的員工績效考評(píng)的結(jié)果就一定高嗎？如何引導(dǎo)員工接受你的觀念？

4.你是如何看待部門績效和員工績效掛鉤的問題？如何引導(dǎo)員工接受你的觀念？

第八章薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理【本章提要】本章重點(diǎn)闡述了薪酬體系設(shè)計(jì)的基本概念、薪酬設(shè)計(jì)的基本原理、基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì)的框架和技術(shù)、績效提薪的框架和技術(shù)、獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)的框架和技術(shù)、福利體系設(shè)計(jì)的框架和技術(shù)，以及薪酬設(shè)計(jì)中的稅收問題和薪酬方案溝通的技術(shù)和方法。

課程目標(biāo)通過對(duì)本章的學(xué)習(xí)，應(yīng)該了解和掌握以下一些基本問題：1.什么是薪酬？薪酬一般由哪些要素構(gòu)成？2.薪酬設(shè)計(jì)必須遵循哪些基本原理？薪酬設(shè)計(jì)的內(nèi)部一致性、外部競爭性、激勵(lì)性和管理的可行性等設(shè)計(jì)原理如何在操作上和技術(shù)上進(jìn)行落實(shí)？3.我們應(yīng)該如何從經(jīng)濟(jì)學(xué)、心理學(xué)和管理學(xué)等多種角度來理解薪酬，這些不同角度所折射出來的理念對(duì)薪酬設(shè)計(jì)的技術(shù)和方法具有什么樣的啟示？4.企業(yè)應(yīng)該如何來設(shè)計(jì)以職位為基礎(chǔ)的工資體系？在這種基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì)的方法中，需要把握哪些關(guān)鍵的技術(shù)和方法？5.企業(yè)應(yīng)該如何來設(shè)計(jì)以任職者為基礎(chǔ)的工資體系？在這種基礎(chǔ)工資設(shè)計(jì)的方法中，需要把握哪些關(guān)鍵的技術(shù)和方法？課程目標(biāo)（續(xù)）

6.績效提薪主要有哪些技術(shù)和方法？

7.企業(yè)的獎(jiǎng)金體系設(shè)計(jì)主要有哪幾種基本的思路？在實(shí)踐中，我們應(yīng)該如何來設(shè)計(jì)基于組織、團(tuán)隊(duì)和個(gè)人三個(gè)層面業(yè)績的獎(jiǎng)金體系？

8.福利具有什么樣的特殊功能？福利包括哪些主要的形式？企業(yè)應(yīng)該如何根據(jù)員工的個(gè)性化需求設(shè)計(jì)自助餐式的福利體系？

9.薪酬設(shè)計(jì)中主要存在著哪些需要處理的稅務(wù)問題？企業(yè)在薪酬設(shè)計(jì)中應(yīng)該如何來進(jìn)行合理避稅？

10.企業(yè)應(yīng)該如何將薪酬方案與員工進(jìn)行有效的溝通，以提高員工對(duì)薪酬方案的認(rèn)同，提升薪酬制度的可行性和效果？

【開篇案例】H公司的薪酬管理困境

H公司是國內(nèi)一家大型民營企業(yè)，該公司雖然規(guī)模不小，業(yè)績也還不錯(cuò)，但由于該公司忙于開拓市場，一直未能重視人力資源管理體系的規(guī)范化建設(shè)。正是由于這樣的原因，該公司缺乏有效的薪酬管理和激勵(lì)機(jī)制，嚴(yán)重影響了其對(duì)員工的吸引、保留和激勵(lì)能力，并對(duì)公司的成長與發(fā)展帶來了不少問題，其具體表現(xiàn)如下：

1.該公司中下層員工的工資，主要按照其在公司中的管理層級(jí)和工作年限來進(jìn)行支付，但這一標(biāo)準(zhǔn)卻沒有能夠準(zhǔn)確地反映員工的能力和對(duì)企業(yè)的貢獻(xiàn)，員工之間的報(bào)酬缺乏可比性。所謂“不患寡而患不均”，那些能力強(qiáng)、對(duì)企業(yè)貢獻(xiàn)大的員工，由于其沒有得到合理的回報(bào)而產(chǎn)生抱怨，工作積極性受到了較大的挫折。

2.該公司中高層經(jīng)理的工資，主要是由公司的董事長（或總裁）與其進(jìn)行協(xié)商來決定，但在協(xié)商的過程中卻缺乏統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)和依據(jù)。另一方面，由于公司的業(yè)績和規(guī)模不斷增長，在創(chuàng)業(yè)之初進(jìn)入公司的經(jīng)理，其所協(xié)商的工資水平大多低于后來進(jìn)入公司的空降部隊(duì)。如果不對(duì)這部分新的空降部隊(duì)采取高薪，企業(yè)就無法有力地吸引人才；但如果給予其高薪，就在公司的創(chuàng)業(yè)者和空降部隊(duì)之間形成了較大的工資差距，嚴(yán)重引發(fā)了創(chuàng)業(yè)者的不滿，并進(jìn)一步加深了二者之間的隔閡。【開篇案例】（續(xù)）

3.該公司人力資源部最近組織進(jìn)行了一項(xiàng)管理診斷。通過問卷調(diào)查發(fā)現(xiàn)，薪酬分配在企業(yè)的所有管理要素中被員工評(píng)分最低，這在公司中引起了極大的振動(dòng)。員工對(duì)薪酬分配的抱怨進(jìn)一步加劇，他們強(qiáng)烈要求對(duì)薪酬分配體系進(jìn)行改革。

4.該公司一直以來主要依靠員工的工作自主性來推動(dòng)工作的開展，而未將員工的報(bào)酬與其績效考核的結(jié)果相掛鉤。但隨著公司的做大，那些業(yè)績好的員工越來越多地產(chǎn)生不滿，他們強(qiáng)烈要求建立根據(jù)業(yè)績來支付報(bào)酬，并在不同業(yè)績的員工之間充分拉開差距。該公司面臨的薪酬管理問題，嚴(yán)重制約了公司的進(jìn)一步發(fā)展，因此，該公司迫切需要進(jìn)行薪酬分配制度方面的改革。但人力資源部卻對(duì)這些紛繁復(fù)雜、相互糾纏的薪酬問題一籌莫展。那么該公司到底應(yīng)該如何來進(jìn)行薪酬變革呢？該公司應(yīng)該建立的一種什么樣的薪酬分配體系，應(yīng)該采用什么樣的薪酬設(shè)計(jì)與薪酬管理方法，應(yīng)該如何將薪酬與員工的貢獻(xiàn)和能力相掛鉤，應(yīng)該如何依靠富有吸引力的薪酬來提升公司吸引、保留和激勵(lì)人才的能力呢？這些都是本章內(nèi)容所要解決的主要問題.。

主要內(nèi)容第一節(jié)薪酬設(shè)計(jì)的基本概念和基本原理

第二節(jié)基礎(chǔ)工資體系的設(shè)計(jì)

第三節(jié)績效提薪的設(shè)計(jì)

第四節(jié)福利體系的設(shè)計(jì)

第五節(jié)薪酬設(shè)計(jì)與管理中的兩個(gè)重要問題

第一節(jié)

薪酬設(shè)計(jì)的基本概念和基本原理薪酬的概念與薪酬的構(gòu)成美國著名的薪酬管理專家米爾科維奇的觀點(diǎn)：認(rèn)為不同的國家對(duì)薪酬的概念認(rèn)識(shí)往往不同。社會(huì)、股東、管理者和員工等不同利益群體對(duì)薪酬的概念界定也往往存在著較大的差異。從薪酬管理的角度下一個(gè)定義的話，可以將薪酬界定為：雇員作為雇傭關(guān)系中的一方所得到的各種貨幣收入，以及各種具體的服務(wù)和福利之和。美國的薪酬管理專家約瑟夫.J.馬爾托奇奧在其所著的《戰(zhàn)略薪酬》一書中，將薪酬界定為：雇員因完成工作而得到的內(nèi)在和外在的獎(jiǎng)勵(lì)。并將薪酬劃分為外在薪酬和內(nèi)在薪酬。內(nèi)在薪酬是雇員由于完成工作而形成的心理形式。外在薪酬則包括貨幣獎(jiǎng)勵(lì)和非貨幣獎(jiǎng)勵(lì)。這種對(duì)薪酬的定義，更多的是將薪酬作為企業(yè)獎(jiǎng)勵(lì)員工，從而提高對(duì)員工的吸引、保留和激勵(lì)地一種手段和工具來看待。在本書中，我們將薪酬定義為：企業(yè)向員工的提供的報(bào)酬，用以吸引、保留和激勵(lì)員工，具體包括：工資、獎(jiǎng)金、福利、股票期權(quán)等。

薪酬的構(gòu)成企業(yè)的總體薪酬經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接的基礎(chǔ)工資績效工資獎(jiǎng)金股權(quán)紅利各種津貼間接的保險(xiǎn)補(bǔ)助優(yōu)惠服務(wù)帶薪休假等工作本身工作的趣味工作的挑戰(zhàn)性工作的責(zé)任工作的成就感在工作中發(fā)揮個(gè)人才干的機(jī)會(huì)與舞臺(tái)在工作中獲得褒獎(jiǎng)的機(jī)會(huì)在工作中獲得個(gè)人成長和發(fā)展的機(jī)會(huì)彈性工作制彈性報(bào)酬工作分擔(dān)縮減的周工作時(shí)數(shù)工作環(huán)境友好和睦的同事關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者的個(gè)人品質(zhì)與風(fēng)格舒適的工作條件組織中的知識(shí)與信息共享團(tuán)隊(duì)氛圍組織特征組織在業(yè)界的聲望與品牌組織在產(chǎn)業(yè)中的領(lǐng)先地位組織高速成長帶來的機(jī)會(huì)與前景組織的管理水平組織的文化氛圍經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的主要構(gòu)成（1）基礎(chǔ)工資（BasePay）：基礎(chǔ)工資是企業(yè)按照一定的時(shí)間周期，定期向員工發(fā)放的固定報(bào)酬?；A(chǔ)工資主要反映員工所承擔(dān)的職位的價(jià)值或者員工所具備的技能或能力的價(jià)值，即分別是以職位為基礎(chǔ)（PayforJob）的基礎(chǔ)工資和以能力為基礎(chǔ)（PayforCompetency）的基礎(chǔ)工資。在國外，基礎(chǔ)工資往往有小時(shí)工資、月薪和年薪等形式，在中國大多數(shù)企業(yè)中，提供給員工的基礎(chǔ)工資往往是以月薪為主，即每月按時(shí)向員工發(fā)放固定工資。績效工資（MeritPay）：績效工資來自于英文中的MeritPay的概念，但在中國更為貼切的說法提法應(yīng)該是績效提薪?？冃ЧべY是根據(jù)員工的年度績效評(píng)價(jià)的結(jié)果而確定的對(duì)基礎(chǔ)工資的增加部分，因此它是對(duì)員工的優(yōu)良工作績效的一種獎(jiǎng)勵(lì)。但它與獎(jiǎng)金的差別在于，獎(jiǎng)金并不成為基礎(chǔ)工資永久性的增加部分，而只是一次性的獎(jiǎng)勵(lì)。獎(jiǎng)金（incentivepay）：也成為激勵(lì)工資或者可變工資，是薪酬中根據(jù)員工的工作績效進(jìn)行浮動(dòng)的部分。獎(jiǎng)金可以與員工的個(gè)人業(yè)績相掛鉤，也可以與他所在團(tuán)隊(duì)的業(yè)績相掛鉤，還可以與組織的整體業(yè)績相掛鉤，這分別稱為個(gè)體獎(jiǎng)金、團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)和組織獎(jiǎng)勵(lì)。但需要注意的是，獎(jiǎng)金不僅要與員工的業(yè)績相掛鉤，同時(shí)也與員工在組織中的位置和價(jià)值有關(guān)，它通常等于二者的乘積。經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬的主要構(gòu)成（2）津貼（allowance）：津貼往往是對(duì)員工工作中的不利因素的一種補(bǔ)償，它與經(jīng)濟(jì)學(xué)理論中的補(bǔ)償性工資差別相關(guān)。比如：企業(yè)對(duì)從事夜班工作的人，往往會(huì)給予額外的夜班工作津貼；對(duì)于出差的人員，也往往會(huì)給予一定的出差補(bǔ)助。但津貼往往并不構(gòu)成薪酬中的核心部分，它在整個(gè)薪酬包中所占的比例往往較小。福利（Benefit）：福利也是經(jīng)濟(jì)性報(bào)酬中十分重要的組成部分，而且在現(xiàn)代企業(yè)的薪酬設(shè)計(jì)占據(jù)了越來越重要的位置。在中國企業(yè)的市場化改革過程中，為了改變企業(yè)辦社會(huì)的局面，中國企業(yè)曾經(jīng)大幅度削減提供給員工的福利，將福利轉(zhuǎn)變?yōu)榻o予員工的貨幣報(bào)酬，但現(xiàn)在越來越多的企業(yè)開始轉(zhuǎn)變觀念，認(rèn)識(shí)到福利對(duì)于企業(yè)吸納和保留人才的重要性。但現(xiàn)代薪酬設(shè)計(jì)中的福利在很大程度上已經(jīng)與傳統(tǒng)的福利項(xiàng)目不同，帶薪休假、健康計(jì)劃、補(bǔ)充保險(xiǎn)、住房補(bǔ)貼已經(jīng)成為福利項(xiàng)目中的重要形式，并且根據(jù)員工個(gè)人偏好而設(shè)計(jì)的自助餐式的福利計(jì)劃也成為正在新興的福利形式，并獲得了廣泛的認(rèn)可。股權(quán)（Stock）：股票期權(quán)主要包括員工持股計(jì)劃（ESOP）和股票期權(quán)計(jì)劃（StockOption）。員工持股計(jì)劃主要針對(duì)企業(yè)中的中基層員工，而股票期權(quán)計(jì)劃則主要針對(duì)中高層管理人員、核心業(yè)務(wù)和技術(shù)人才。員工持股計(jì)劃和股票期權(quán)計(jì)劃不僅是針對(duì)員工的一種長期報(bào)酬形式，而且是將員工的個(gè)人利益與組織的整體利益相連接，優(yōu)化企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)的重要方式，是現(xiàn)代企業(yè)動(dòng)力系統(tǒng)的重要組成部分。近年來股權(quán)計(jì)劃已經(jīng)越來越多的受到中國企業(yè)的青睞。

與薪酬有關(guān)的幾個(gè)不同英文概念的比較compensation，就是指員工因?yàn)楣蛡蜿P(guān)系的存在而從雇主那里獲得的所有各種形式的經(jīng)濟(jì)收入以及有形服務(wù)和價(jià)值，這里的薪酬概念主要強(qiáng)調(diào)補(bǔ)償或賠償?shù)奈锘蚩?，?cè)重于對(duì)員工勞動(dòng)貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償，包括貨幣形式與實(shí)物形式。reward則側(cè)重于獎(jiǎng)賞、報(bào)答、致謝的概念，可以包括感情方面的、知識(shí)方面的、以及財(cái)務(wù)方面的多種報(bào)酬形式。Pay譯為工資、薪金，是指付錢給某人作為貨物或服務(wù)的費(fèi)用，傾向于一種不帶有任何感情色彩的純粹交易，一方愿買，一方愿賣，而且只是以貨幣的形式出現(xiàn)（moneypaidforregularwork）。Remuneration譯為酬金、報(bào)酬，蘊(yùn)含了payment與reward的概念，可為接受者帶來收益，它強(qiáng)調(diào)這樣一種理念：薪酬除了是對(duì)勞動(dòng)者勞動(dòng)貢獻(xiàn)的一種補(bǔ)償之外，對(duì)勞動(dòng)者來說應(yīng)該是有利可圖的（profitable）。

薪酬設(shè)計(jì)的四性原理原則與政策內(nèi)部一致性外部競爭性激勵(lì)性可行性薪酬技術(shù)職位分析，職位描述，職位評(píng)價(jià)，內(nèi)部職位等級(jí)結(jié)構(gòu)市場界定，市場調(diào)查，政策線，薪酬結(jié)構(gòu)，預(yù)算年資基礎(chǔ)，績效基礎(chǔ)、激勵(lì)導(dǎo)向、激勵(lì)計(jì)劃計(jì)劃、預(yù)算，溝通、評(píng)估薪酬目標(biāo)效率·業(yè)績導(dǎo)向·全面質(zhì)量·客戶導(dǎo)向·成本控制公平協(xié)調(diào)關(guān)于薪酬的幾種不同的視角經(jīng)濟(jì)學(xué)的視角心理學(xué)的視角管理學(xué)的視角

薪酬的經(jīng)濟(jì)學(xué)視角LWL*W*DS1、勞動(dòng)力市場如何決定工資：

薪酬的經(jīng)濟(jì)學(xué)視角2、人力資本決定工資理論。該理論認(rèn)為，工資水平主要取決于每個(gè)員工自身所擁有的人力資本的存量。人力資本是指通過人力投資形成的資本，它體現(xiàn)在勞動(dòng)者身上，表現(xiàn)為勞動(dòng)者的知識(shí)、技能、資歷、經(jīng)驗(yàn)和健康狀況等?，F(xiàn)代的工資決定理論，更為關(guān)注勞動(dòng)者之間的在所提供的勞動(dòng)方面的異質(zhì)性，并且認(rèn)為這種異質(zhì)性主要是有勞動(dòng)者所擁有的人力資本的存量差異所造成的，并且這種人力資本存量的差異也造成了勞動(dòng)者之間的市場價(jià)值的差異，即不同的勞動(dòng)者獲得不同的勞動(dòng)報(bào)酬。在新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，知識(shí)型員工的價(jià)值主要就體現(xiàn)為其人力資本的價(jià)值，因此知識(shí)型員工之間工資水平的差異也主要取決于其人力資本存量的差異。隨著知識(shí)創(chuàng)新者和企業(yè)家在企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造中的地位日益重要，人力資本在和貨幣資本進(jìn)行博弈以獲得其收益的過程中也越來越占據(jù)上風(fēng)，資本所有者與勞動(dòng)者的關(guān)系（企業(yè)家與知識(shí)創(chuàng)新者）也不再是簡單的雇傭關(guān)系，而是貨幣資本與人力資本的對(duì)等關(guān)系，是一種資本與另一種資本的關(guān)系，甚至是相互雇傭的關(guān)系。這種貨幣資本和人力資本關(guān)系的變化，對(duì)于企業(yè)的薪酬體系設(shè)計(jì)也將產(chǎn)生重要的影響，即企業(yè)必須按照企業(yè)家和知識(shí)創(chuàng)新者的人力資本貢獻(xiàn)，建立起科學(xué)合理的分享報(bào)酬體系，充分體現(xiàn)人力資本對(duì)企業(yè)財(cái)富創(chuàng)造的累積性貢獻(xiàn)。這在薪酬體系設(shè)計(jì)中主要體現(xiàn)為股票期權(quán)計(jì)劃和MBO杠桿收購。薪酬的心理學(xué)視角從心理學(xué)的視角來研究企業(yè)的薪酬問題，主要將薪酬作為一種滿足員工內(nèi)在需求的手段和要素，來激勵(lì)員工的工作積極性和主動(dòng)性，從而從個(gè)體層面提高員工的工作績效。

心理學(xué)的角度研究薪酬問題主要體現(xiàn)為公平理論（如下）。員工首先會(huì)思考自己的收入與付出的比率，然后將自己的收入—付出比與相關(guān)他人的收入—付出比進(jìn)行比較。如果員工感覺到他自己的比率與他人相同，則為達(dá)到了公平狀態(tài)；如果感到二者的比率不相同，則產(chǎn)生不公平感，即他們會(huì)認(rèn)為自己的收入過低或者過高。這種不公平感出現(xiàn)后，員工就會(huì)試圖去糾正它。

覺察到的比率比較員工的評(píng)價(jià)(所得A/付出A)<(所得B/付出B)不公平（報(bào)酬過低）(所得A/付出A)=(所得B/付出B)公平(所得A/付出A)>(所得B/付出B)不公平（報(bào)酬過高）A代表某員工，B代表參照對(duì)象

薪酬的管理學(xué)視角管理學(xué)的視角作為一種較新的思考企業(yè)薪酬問題的視角，則更為關(guān)注薪酬管理對(duì)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)的支撐，即如何通過薪酬體系來有效地幫助企業(yè)獲取競爭優(yōu)勢。薪酬體系支撐企業(yè)戰(zhàn)略的模型如下：企業(yè)的目標(biāo)、戰(zhàn)略計(jì)劃、愿景和價(jià)值觀業(yè)務(wù)單元的戰(zhàn)略人力資源戰(zhàn)略戰(zhàn)略性薪酬體系設(shè)計(jì)薪酬體系員工的態(tài)度和行為競爭優(yōu)勢社會(huì)、競爭對(duì)手以及法律環(huán)境薪酬的管理學(xué)視角創(chuàng)新者：提高產(chǎn)品的復(fù)雜性、縮短產(chǎn)品生命周期成本控制者：注重效率關(guān)注顧客：提高顧客期望產(chǎn)品的領(lǐng)導(dǎo)地位轉(zhuǎn)向大眾化生產(chǎn)和創(chuàng)新周期操作精確尋求節(jié)省成本的方法密切與顧客的關(guān)系售后服務(wù)對(duì)市場反應(yīng)迅速靈敏、有冒險(xiǎn)精神、富創(chuàng)新意識(shí)的人少用人、多辦事取悅顧客，超過顧客期望獎(jiǎng)勵(lì)對(duì)產(chǎn)品創(chuàng)新和生產(chǎn)過程的改革薪酬以市場為基礎(chǔ)靈活的工作描述重視競爭對(duì)手的勞動(dòng)成本提高可變工資的比率重視生產(chǎn)力重視系統(tǒng)控制和工作分工以顧客滿意為基礎(chǔ)的激勵(lì)工資以與顧客的交往為依據(jù)評(píng)價(jià)工作和技能經(jīng)營戰(zhàn)略商業(yè)反饋人力資源策略薪酬體系不同戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)的薪酬策略第二節(jié)基礎(chǔ)工資體系的設(shè)計(jì)第一部分以職位為基礎(chǔ)的工資體系以職位為基礎(chǔ)的工資體系的假設(shè)前提員工對(duì)組織的價(jià)值和貢獻(xiàn)，主要體現(xiàn)為其職務(wù)價(jià)值。每個(gè)員工的工作范圍和工作內(nèi)容非常固定，從而能夠明確界定其職位內(nèi)涵，并能夠?qū)ζ渎毼粌r(jià)值進(jìn)行較為準(zhǔn)確的評(píng)價(jià)。

組織采用一種嚴(yán)格的金字塔型的模式。

以職位為基礎(chǔ)的工資體系設(shè)計(jì)的流程職位分析職位評(píng)價(jià)市場薪酬調(diào)查外部市場界定薪酬政策線薪酬市場線薪酬競爭策略薪酬結(jié)構(gòu)薪酬結(jié)構(gòu)的管理機(jī)制薪酬調(diào)查關(guān)鍵職位的選取關(guān)鍵職位選取的標(biāo)準(zhǔn)關(guān)鍵職位必須代表組織中的職位的所有范圍（即職位結(jié)構(gòu)中的最高、中等和最低等級(jí)的職位）

關(guān)鍵職位在調(diào)查對(duì)象的組織之中應(yīng)該是普遍存在的，而非本企業(yè)所獨(dú)有的職位。

關(guān)鍵職位應(yīng)該容易進(jìn)行界定。這些職位的所有方面都應(yīng)該能夠用普通語言來描述，而不會(huì)出現(xiàn)對(duì)職位理解的偏差和誤解。

關(guān)鍵職位應(yīng)該有相對(duì)穩(wěn)定的職位內(nèi)容，否則這一職位的價(jià)值就可能不穩(wěn)定，調(diào)查該職位就沒有太大的價(jià)值和意義。

關(guān)鍵職位應(yīng)該能為薪酬結(jié)構(gòu)提供良好的關(guān)于職位價(jià)值各方面因素的參考點(diǎn)數(shù)，也就是要求它們?cè)诟黜?xiàng)職位評(píng)價(jià)的維度上（如職責(zé)大小、教育程度、經(jīng)驗(yàn)和其他薪酬因素）的表現(xiàn)應(yīng)該多樣化。

至少有一部分組織是用外部的人力資源來填補(bǔ)這些職位上的人員空缺，而非完全依靠內(nèi)部培養(yǎng)，因?yàn)橹挥羞@樣的職位才具有準(zhǔn)確的價(jià)值。

在這類職位上，不同的企業(yè)之間應(yīng)該存在著人才競爭，否則便沒有建立外部競爭性的必要。

組織中有問題的職位（如無力雇傭或過多的變換）常常作為關(guān)鍵職位。

薪酬調(diào)查的主要渠道1、企業(yè)根據(jù)自己的需要開展薪酬調(diào)查2、聘請(qǐng)專業(yè)的咨詢公司為本企業(yè)進(jìn)行專門的薪酬調(diào)查

3、直接購買專業(yè)的薪酬調(diào)查機(jī)構(gòu)（比如咨詢公司、網(wǎng)站等）的薪酬數(shù)據(jù)庫或者調(diào)查報(bào)告。薪酬調(diào)查的主要方式問卷調(diào)查訪談?wù){(diào)查電話調(diào)查

網(wǎng)絡(luò)調(diào)查

薪酬調(diào)查的對(duì)象薪酬調(diào)查的對(duì)象，是指企業(yè)將要向哪些企業(yè)進(jìn)行薪酬調(diào)查，這個(gè)問題可以歸結(jié)為相關(guān)勞動(dòng)力市場的界定。企業(yè)的相關(guān)勞動(dòng)力市場是指與本企業(yè)競爭員工的其他企業(yè)。米爾科維奇將相關(guān)勞動(dòng)力市場的標(biāo)準(zhǔn)界定為：與本企業(yè)競爭從事相同職業(yè)或者具有相同技術(shù)的員工的企業(yè)；

與本企業(yè)在同一地域范圍內(nèi)競爭員工的企業(yè)；

與本企業(yè)在統(tǒng)一產(chǎn)品或服務(wù)的市場展開競爭的企業(yè)。

Belcher和Atchison建議在決定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中時(shí)，建議可以采取以下一些標(biāo)準(zhǔn)：

同一行業(yè)中的公司；

雇傭類似技能的員工的組織；

不同大小的組織要進(jìn)行平衡，但不包括過分小的企業(yè)；

如果可能的話，應(yīng)包括有專業(yè)的薪酬管理員來進(jìn)行薪酬管理

Hills，Bergmann和Scarpell建議“同一行業(yè)市場的公司”要滿足三個(gè)標(biāo)準(zhǔn)：（1）近似的地理范圍（2）利用相同的技術(shù)（3）具有用雇員數(shù)量來衡量的同等的規(guī)模?？赡苡脕頉Q定哪些組織應(yīng)包括在薪酬調(diào)查中的最簡單的定律是：“我們失去的員工流到了什么地方去？”和“我們從誰那里獲得我們所需要的人？”

薪酬調(diào)查表應(yīng)包括的主要內(nèi)容調(diào)查職位的基本信息（包括職位名稱和基本工作特征）；

調(diào)查對(duì)象的組織信息（包括規(guī)模、行業(yè)、地域、企業(yè)性質(zhì)等，從而判斷調(diào)查對(duì)象和本企業(yè)之間的匹配程度，這一因素將影響調(diào)查結(jié)果的可用性）；

調(diào)查職位的職位描述（即需要在調(diào)查表中用通俗的語言來羅列該職位的主要工作職責(zé)和內(nèi)容，以便于被調(diào)查者能夠準(zhǔn)確識(shí)別該職位，并使調(diào)查信息的分析者能夠準(zhǔn)確獲得調(diào)查對(duì)象的職位和本企業(yè)對(duì)應(yīng)職位之間的匹配關(guān)系）；調(diào)查職位的任職者的個(gè)人信息（包括性別、年齡、學(xué)歷、專業(yè)和資歷等，以判斷從事相同工作的任職者是否會(huì)由于個(gè)人因素的差異而導(dǎo)致薪酬的差異，從而對(duì)薪酬調(diào)查的數(shù)據(jù)進(jìn)行調(diào)整）；調(diào)查職位的總體薪酬包的構(gòu)成和薪酬水平（包括基礎(chǔ)工資、獎(jiǎng)金、福利等）。

薪酬調(diào)查結(jié)果的運(yùn)用主要有兩種方式：一種方式是對(duì)調(diào)查結(jié)果進(jìn)行數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析得到市場薪酬線，并結(jié)合企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略而設(shè)計(jì)出企業(yè)的薪酬政策線；另一種方式是直接針對(duì)某一職位或者某些職位的調(diào)查數(shù)據(jù)，分析企業(yè)在該職位上應(yīng)該如何付酬。后一種方式往往需要具體問題具體分析，因此我們著重于介紹如何通過數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)分析而得到企業(yè)的薪酬政策線。

職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值和市場工資之間的回歸線

XY職位評(píng)價(jià)得分市場工資數(shù)據(jù)企業(yè)的三種薪酬政策XY市場薪酬線拖后型領(lǐng)先型匹配型薪點(diǎn)表的設(shè)計(jì)定義：是建立企業(yè)內(nèi)部工資等級(jí)結(jié)構(gòu)的一個(gè)縱向坐標(biāo)系，即將企業(yè)內(nèi)的工資水平從低到高劃分為若干薪等，再將每個(gè)薪等劃分為若干薪級(jí)。設(shè)計(jì)的關(guān)鍵是要確定薪點(diǎn)表的起點(diǎn)和每個(gè)等級(jí)內(nèi)部的級(jí)差，在確定了這兩個(gè)基本變量之后就可以確定企業(yè)內(nèi)部的薪酬的坐標(biāo)系，這個(gè)坐標(biāo)系的最高薪級(jí)必須要能夠涵蓋企業(yè)內(nèi)部的最高工資水平。級(jí)差與等差：相鄰薪級(jí)之間的差距為級(jí)差，不同薪等內(nèi)部的級(jí)差往往是不同的，薪等越高，薪點(diǎn)的數(shù)量越大，那么級(jí)差也就越大，這樣才符合激勵(lì)的基本原則。下一個(gè)薪等的最高一個(gè)薪級(jí)與上一個(gè)薪等的最低一個(gè)薪級(jí)之間的差距為等差，一般來講，等差可以與下一個(gè)薪等內(nèi)的級(jí)差相等，也可以比這個(gè)級(jí)差大。但它也往往隨著薪等的上升而增加。根據(jù)職位評(píng)價(jià)的點(diǎn)值劃分職位等級(jí)職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值范圍職位等級(jí)100以下I101—200II201—300III301—400IV401—500V501—600VI601—700VII701—800VIII801—900IX帶寬的主要決定因素職位等級(jí)所包含的職位的價(jià)值差異性：價(jià)值差異性越大，帶寬也就越大。

職位等級(jí)所包含的職位的績效變動(dòng)幅度：如果績效變動(dòng)幅度較大，即努力工作、能力強(qiáng)的員工和不努力工作、能力差的員工之間績效差異很大，那么帶寬就應(yīng)該增大，從而是績效好的員工能夠和績效差的員工之間充分來開差距。

企業(yè)的行業(yè)性質(zhì)：傳統(tǒng)行業(yè)的工資結(jié)構(gòu)中，帶寬往往較小，更多的依靠提升職位等級(jí)來提高員工的收入；而非傳統(tǒng)行業(yè)中則恰恰與之相反。

企業(yè)的文化：文化中的平均主義傾向越強(qiáng)烈，那么工資結(jié)構(gòu)中的帶寬也就越小，因?yàn)樗恢鲝埥o予從事相似工作的不同員工以不同的報(bào)酬。

職業(yè)生涯通道的考慮：由于在許多組織中，在職業(yè)生涯通道的下層往往會(huì)積壓大量的人員，他們無法獲得晉升的機(jī)會(huì)，從而需要拉大基層職位等級(jí)的帶寬，使他們?cè)跓o法獲得職位升遷的前提下，獲得更多的報(bào)酬增長的機(jī)會(huì)，以滿足他們的個(gè)人生活需要。

同一職位等級(jí)的人員原來所獲得的最高和最低報(bào)酬，即工資范圍一定要能夠涵蓋這一職位等級(jí)中原來的最高和最低工資，從而便于與原有工資體系相對(duì)接。

職位等級(jí)的“工資通道”重疊式結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)4756職位等級(jí)寬帶工資結(jié)構(gòu)薪點(diǎn)4756職位等級(jí)89核心III等寬帶工資的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)在于靈活性：有利于組織開展大規(guī)模的職位輪換，適應(yīng)了組織的扁平化趨勢，為員工在不能獲得更多的職位升遷機(jī)會(huì)的前提下提供了更多報(bào)酬增長的機(jī)會(huì)。缺點(diǎn)在于其難以控制：工資寬帶化需要更多地依靠管理者的判斷來區(qū)分員工個(gè)人之間的差異，從而決定在同一工資寬帶之中，不同人員應(yīng)該獲得的報(bào)酬分別是多少，這樣就加大了薪酬決策的主觀性，不利于組織內(nèi)部的薪酬一致性。

第二部分以任職者為基礎(chǔ)的工資體系以任職者為基礎(chǔ)的工資體系的優(yōu)點(diǎn)更加有利于鼓勵(lì)和牽引員工提升自己的知識(shí)、技能或者能力，從而幫助企業(yè)提升人力資源的素質(zhì)，培養(yǎng)員工的核心專長與技能。

打破了傳統(tǒng)的職位等級(jí)的官本位特點(diǎn)，為員工提供了更為多樣化的、更為寬廣的職業(yè)生涯通道。

在幫助員工提升核心專長和技能的基礎(chǔ)上，能夠有效的支撐企業(yè)核心能力的培育，并為組織的成本削減以及為顧客創(chuàng)造價(jià)值的能力提供幫助。

以任職者為基礎(chǔ)的工資體系的缺點(diǎn)能力并不等于現(xiàn)實(shí)的業(yè)績，因此，它往往會(huì)在鼓勵(lì)員工通過提高能力增加報(bào)酬的同時(shí)，帶來組織成本的大幅度增加，而組織整體并沒有獲得相應(yīng)的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，這是大多數(shù)以任職者為基礎(chǔ)的工資體系失敗的主要原因。

能力的評(píng)價(jià)本身具有軟性的特點(diǎn)，更多的具有主觀性，因此要保持這種工資模式的內(nèi)部一致性往往具有較大的困難，員工對(duì)這類工資的評(píng)價(jià)的負(fù)面因素往往也較多。

它往往僅僅適合于以知識(shí)為主要競爭力的企業(yè)，對(duì)于大多數(shù)傳統(tǒng)企業(yè)并不十分適用。

它適用的職位類別相對(duì)較少，更多地適用于研發(fā)類和技術(shù)類人員，對(duì)于管理類人員和一般操作人員，采用以職位為基礎(chǔ)的工資體系則更為適宜。

知識(shí)工資與技能工資以任職者為基礎(chǔ)的工資包括：知識(shí)工資和技能工資。知識(shí)工資是根據(jù)員工所擁有的與工作相關(guān)的知識(shí)而決定員工報(bào)酬的工資方案，技能工資方案則是根據(jù)員工所掌握的與工作相關(guān)的技能而決定員工報(bào)酬的工資方案。技能工資主要針對(duì)操作性的技術(shù)工人（因?yàn)樗麄冎饕揽孔约旱募寄軄韯?chuàng)造價(jià)值），知識(shí)工資主要針對(duì)白領(lǐng)的專業(yè)人員（他們主要依靠自己擁有的專業(yè)知識(shí)來創(chuàng)造價(jià)值）。

技能工資的模型——階梯模型核心必修課核心選修課核心必修課核心必修課核心必修課核心必修課核心選修課核心選修課核心選修課核心選修課加入公司1級(jí)職員2級(jí)職員3級(jí)職員1級(jí)職員4級(jí)職員5級(jí)職員5.155.756.507.508.759.50每小時(shí)美元工資技能工資的模型——技能模塊模型在技能模塊模型中，一個(gè)工作簇中的工作也被劃分為若干技能模塊，然而，員工不需要像在階梯模型中那樣追求直線式地從簡單的工作升入更為復(fù)雜的工作。替而代之的是，在掌握了一個(gè)“門檻”水平的技術(shù)模塊之后，員工可以開始學(xué)習(xí)其他技能模塊中的任何技能。一個(gè)技能模塊的每一項(xiàng)技能都具有相同的價(jià)格，因此，掌握這個(gè)技能模塊的任何一項(xiàng)技能所獲得的報(bào)酬增長是完全相同的，而且技能模塊之間并不存在著等級(jí)區(qū)分，因此，學(xué)習(xí)技能的順序并不重要，這是它與階梯模型的最大差別。

技能工資的模型——工作積分累計(jì)模型在一個(gè)具有太多的技能可供員工成功獲得的組織中，一種替代的方式就是評(píng)估并排序每項(xiàng)技能（利用點(diǎn)數(shù)）。每項(xiàng)技能的點(diǎn)數(shù)與該項(xiàng)技能所對(duì)應(yīng)的職位的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值或者其所在職位等級(jí)有關(guān)，職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值或者職位等級(jí)越高，該技能的點(diǎn)值也就越高。另一方面，如果該技能對(duì)組織的成功十分關(guān)鍵，該項(xiàng)技能的得分往往要大大高于其他技能的得分，從而鼓勵(lì)員工掌握這種技能。員工掌握的技能越多，點(diǎn)數(shù)就越多，技能等級(jí)就越高，工資水平就越高。在組織中如果這個(gè)模型合適，現(xiàn)有的職位評(píng)價(jià)系統(tǒng)或者職位等級(jí)可以用來設(shè)計(jì)以這種技能工資體系。

技能工資的模型——學(xué)校課程表模型首先，技能被劃成類似于階梯模型中的技能模塊。然而，與階梯模型不同，一些技能被認(rèn)為是重要的，同時(shí)其他一些技能被認(rèn)為是選任的職位。例如，從集合1調(diào)到集合II員工必須在A工作和B工作上接受培訓(xùn)外加一門選任工作的培訓(xùn)，從集合II調(diào)到集合III，這三門工作都必須掌握另外還要掌握三種選任工作。技能工資的模型——跨部門模型一些組織需要成員根據(jù)需要在部門之間浮動(dòng)。這種技能工資模型因?yàn)閱T工跨部門學(xué)習(xí)如技能而給員工支付報(bào)酬。例如，工資等級(jí)的建立反映其跨部門掌握的技能的數(shù)量。一個(gè)掌握了其部門內(nèi)所有技能外加其他部門一門技能的員工的工資等級(jí)是二級(jí)（工資等級(jí)一級(jí)說明只掌握了一個(gè)部門內(nèi)的工作技能），因此，掌握了二個(gè)部門的技能另加其本部門技能的員工將得到更高的工資等級(jí)水平（例如，等級(jí)三）。這種模型對(duì)于那些產(chǎn)品和服務(wù)需求存在著很強(qiáng)的季節(jié)性的企業(yè)將十分有用，即可以讓一部分在夏季提供服務(wù)的人員，在冬季的時(shí)候提供另一種服務(wù)。

技能工資的模型——技能業(yè)績矩陣

這種方式結(jié)合了技能掌握程度和業(yè)績水平以決定個(gè)人的報(bào)酬。一個(gè)技能業(yè)績矩陣定義技術(shù)水平（例如，從低到高）為垂直軸，業(yè)績水平（例如，從低到高）為水平軸，矩陣的每個(gè)結(jié)合點(diǎn)都代表不同的報(bào)酬水平，一個(gè)員工的績效將與其技能水平一起加以衡量（例如，滿足標(biāo)準(zhǔn)，超出標(biāo)準(zhǔn)等等）。技能水平和業(yè)績的結(jié)合決定了個(gè)人高業(yè)績要求高工資必須要一定的技能水平。其示例見下表。不同技能水平不同績效水平優(yōu)良一般差一級(jí)技術(shù)員5.65.45.2二級(jí)技術(shù)員5.85.65.4三級(jí)技術(shù)員65.85.6四級(jí)技術(shù)員6.265.8五級(jí)技術(shù)員6.46.26建立以素質(zhì)為基礎(chǔ)的工資體系開發(fā)分層分類的素質(zhì)模型對(duì)素質(zhì)以及每個(gè)素質(zhì)的每個(gè)級(jí)別進(jìn)行定價(jià)建立基于素質(zhì)的工資結(jié)構(gòu)對(duì)員工進(jìn)行素質(zhì)評(píng)價(jià)以決定工資分配以素質(zhì)為基礎(chǔ)的寬帶工資結(jié)構(gòu)根據(jù)該寬帶的平均素質(zhì)要求，結(jié)合市場定價(jià)得到其中點(diǎn)工資第三節(jié)績效調(diào)薪的設(shè)計(jì)績效調(diào)薪的周期由于不同企業(yè)、不同類別人員的考核周期往往不同，包括月度考核、季度考核、半年度考核和年度考核。但由于績效提薪具有一定的管理難度和復(fù)雜性，因此績效提薪往往并不會(huì)根據(jù)月度考核來做出，而往往進(jìn)行季度調(diào)薪、半年度調(diào)薪和年度調(diào)薪。其中，年度調(diào)薪是最為普遍的方式。

績效調(diào)薪的前提績效調(diào)薪主要根據(jù)員工的績效考核結(jié)果來做出，因此，其建立的前提是企業(yè)必須建立起分層分類的、基于戰(zhàn)略的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)體系和績效管理系統(tǒng)。企業(yè)如果不能建立其科學(xué)的績效考核體系，那么績效工資要么有名無實(shí)，要么反而會(huì)對(duì)整個(gè)企業(yè)的薪酬體系產(chǎn)生負(fù)面影響，因?yàn)槟切┇@得提薪的員工，未必就是真正對(duì)企業(yè)做出貢獻(xiàn)和創(chuàng)造價(jià)值的員工。

績效調(diào)薪幅度表示例1

遠(yuǎn)高于平均績效水平高于平均績效水平平均績效水平低于平均績效水平遠(yuǎn)低于平均績效水平考核等級(jí)SABCD調(diào)薪幅度6%3%0%－3%－6%績效調(diào)薪幅度表示例2考核等級(jí)

在工資范圍中的位置遠(yuǎn)高于平均績效水平高于平均績效水平平均績效水平低于平均績效水平遠(yuǎn)低于平均績效水平SABCD處于前1/54%00-3%-6%處于前1/5—前2/54%2%0-3%-6%處于前2/5—前3/56%3%0-3%-6%處于前3/5—前4/59%6%3%0-3%處于前4/5之后12%9%6%3%0薪點(diǎn)制工資體系中的績效調(diào)薪表

遠(yuǎn)高于平均績效水平高于平均績效水平平均績效水平低于平均績效水平遠(yuǎn)低于平均績效水平考核等級(jí)SABCD升（降）級(jí)降二級(jí)降一級(jí)不變升一級(jí)升二級(jí)第四節(jié)獎(jiǎng)金體系的設(shè)計(jì)獎(jiǎng)金的類型根據(jù)獎(jiǎng)金支付基礎(chǔ)的不同，獎(jiǎng)金可以分為：組織獎(jiǎng)勵(lì)

團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)

組織獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)組織獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)組織的整體業(yè)績來確定獎(jiǎng)金發(fā)放的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)。因此，實(shí)施組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的前提是要確定整個(gè)公司的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)，然后根據(jù)這些關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)的完成情況來確定整個(gè)企業(yè)的獎(jiǎng)金發(fā)放基數(shù)和實(shí)際的獎(jiǎng)金發(fā)放額度。因此，公司的業(yè)績衡量是組織獎(jiǎng)勵(lì)的關(guān)鍵。

可以將平衡記分卡作為一個(gè)指標(biāo)庫，從這個(gè)指標(biāo)庫中提煉出少數(shù)幾個(gè)對(duì)企業(yè)的成功至關(guān)重要的關(guān)鍵性指標(biāo)來作為組織獎(jiǎng)勵(lì)的依據(jù)。

組織獎(jiǎng)勵(lì)的對(duì)象由于組織獎(jiǎng)勵(lì)是根據(jù)企業(yè)的整體業(yè)績來進(jìn)行發(fā)放，那么參與組織獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的人員往往并非企業(yè)的全體員工，而是組織中那些能夠?qū)ζ髽I(yè)整體業(yè)績產(chǎn)生直接影響的人員。包括組織的中高層管理人員和核心的技術(shù)人員、專業(yè)人員和業(yè)務(wù)人員。

組織獎(jiǎng)勵(lì)的幾種分配方式第一種方式是根據(jù)參與人員的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)數(shù)進(jìn)行分配，即：人員A所獲得的獎(jiǎng)金＝獎(jiǎng)金總額/參與人員的總的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值×A所在職位的職位評(píng)價(jià)點(diǎn)值；第二種方式是根據(jù)參與人員的基礎(chǔ)工資來進(jìn)行分配，即人員A所獲得的獎(jiǎng)金＝獎(jiǎng)金總額/參與人員的基礎(chǔ)工資總額×A的基礎(chǔ)工資；第三種方式是根據(jù)參與人員的職位等級(jí)來進(jìn)行分配，比如參與人員分布于三個(gè)職位等級(jí)，其分配的相對(duì)比例為1.2：1：0.8。那么，先用獎(jiǎng)金總額除以總的分配人數(shù)，可以得到平均獎(jiǎng)金，三個(gè)職位等級(jí)的人員分別得到平均獎(jiǎng)的1.2倍、1倍和0.8倍；

第四種方式是根據(jù)參與人員的績效水平來進(jìn)行分配，比如參與人員的績效水平分布于S、A、B、C、D五個(gè)等級(jí)，其分配的相對(duì)比例為平均獎(jiǎng)的150％、120％、100％、80％和60％。

團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)的兩種模式利潤分享計(jì)劃收益分享計(jì)劃

利潤分享額度確定的三種方式第一種方式是利潤實(shí)體獲得的總體利潤為基數(shù)，在組織和員工之間分享總利潤的一定比例，比如規(guī)定拿出總利潤的5％來獎(jiǎng)勵(lì)員工；

第二種方式是采用超額利潤分享的方法，即設(shè)定一個(gè)目標(biāo)利潤，將超過這一目標(biāo)利潤的部分的一定比例用來進(jìn)行分享，比如規(guī)定目標(biāo)利潤為1000萬，在超過了1000萬利潤以上的部分在組織和員工之間以7：3的比例來進(jìn)行分享；

第三種方式是采用累進(jìn)分享比例的方法，即規(guī)定若干個(gè)利潤段，在不同的利潤段采用不同的分享比例，比如規(guī)定在300萬利潤以內(nèi)分享比例為5％，在300萬到600萬之間分享比例為10％，600萬到900萬之間的部分分享比例為15％，900萬以上的部分分享比例為20％。

收益分享計(jì)劃的三種方式斯坎倫計(jì)劃拉克計(jì)劃分享生產(chǎn)率計(jì)劃

斯坎倫計(jì)劃目標(biāo)是降低企業(yè)的勞動(dòng)成本而不影響員工的工作積極性。該計(jì)劃的一個(gè)核心變量為SVOP。所謂SVOP是指企業(yè)在一定時(shí)期內(nèi)生產(chǎn)的產(chǎn)品的價(jià)值總額，它不僅包括企業(yè)在這段時(shí)間已經(jīng)銷售出去的產(chǎn)品價(jià)值，還包括企業(yè)已經(jīng)生產(chǎn)出來但還未銷售出去的產(chǎn)品的價(jià)值。斯坎倫計(jì)劃需要計(jì)算企業(yè)的勞動(dòng)成本（即工資總額）與SVOP的比值，即得到勞動(dòng)成本在企業(yè)所生產(chǎn)的產(chǎn)品價(jià)值中所占的比例（這一比例被稱為斯坎倫比率），然后將這一比例和基準(zhǔn)年的同一比例或者預(yù)期目標(biāo)進(jìn)行比較，如果這一比例低于基準(zhǔn)年或者預(yù)期目標(biāo)，表明企業(yè)的勞動(dòng)成本獲得了下降，因此就將下降的這一部分勞動(dòng)成本在組織和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的員工之間進(jìn)行分享。當(dāng)然，不同的企業(yè)會(huì)根據(jù)其戰(zhàn)略目標(biāo)以及勞動(dòng)成本節(jié)約的難度、員工的努力在勞動(dòng)成本節(jié)約中的貢獻(xiàn)大小來確定員工和組織之間的分享比例。其收益分享部分的計(jì)算公式如下：收益分享總額＝（基期或目標(biāo)的斯坎倫比率－當(dāng)期的斯坎倫比率）×當(dāng)期的產(chǎn)品銷售價(jià)值斯坎倫比率＝工資總額/產(chǎn)品的銷售價(jià)值拉克計(jì)劃拉克計(jì)劃是由艾倫.W.拉克于1933年提出的一種收益分享計(jì)劃。它與斯坎倫計(jì)劃的區(qū)別在于它所關(guān)注的不僅僅是勞動(dòng)成本的節(jié)約，而是關(guān)注整個(gè)生產(chǎn)成本的節(jié)約。拉克計(jì)劃采用一個(gè)價(jià)值增值公式來計(jì)算企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率。企業(yè)的價(jià)值增值等于企業(yè)的銷售額減去其購買原材料和其他各種供給、服務(wù)的總成本。然后，企業(yè)可以用價(jià)值增值與雇傭成本的比率來衡量企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率，這一比率稱為拉克比率。企業(yè)用當(dāng)期拉克比率與基期或者期望的拉克進(jìn)行比較，如果當(dāng)期的拉克比率高于基期或者期望的拉克比率，就代表該企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率獲得了提高，將生產(chǎn)率提高部分帶來的收益在企業(yè)和生產(chǎn)團(tuán)隊(duì)的員工之間進(jìn)行分享。其收益分享部分的計(jì)算公式如下：收益分享總額＝（當(dāng)期的拉克比率－基期或目標(biāo)的拉克比率）×當(dāng)期的雇傭成本拉克比率＝銷售額－（購買的原材料成本、供給成本和服務(wù)成本）

分享生產(chǎn)率計(jì)劃分享生產(chǎn)率計(jì)劃是米歇爾.費(fèi)恩于1973年創(chuàng)造的一種收益分享計(jì)劃，因此它看來比斯坎倫計(jì)劃和拉克計(jì)劃更新。但分享生產(chǎn)率計(jì)劃不再衡量節(jié)省成本的經(jīng)濟(jì)價(jià)值，而是追求在更短的勞動(dòng)時(shí)間內(nèi)生產(chǎn)出更多的產(chǎn)品。這一計(jì)劃的關(guān)鍵是計(jì)算勞動(dòng)時(shí)間比率，即生產(chǎn)單位產(chǎn)品所需要耗費(fèi)的勞動(dòng)小時(shí)數(shù)，通過將當(dāng)期的勞動(dòng)時(shí)間比率與基期或者目標(biāo)的勞動(dòng)時(shí)間比率進(jìn)行比較，如果當(dāng)期的勞動(dòng)時(shí)間比率低于基期或者目標(biāo)的勞動(dòng)時(shí)間比率，那么該企業(yè)的勞動(dòng)生產(chǎn)率就獲得了提高，因此就可以將這一部分生產(chǎn)率提高帶來的收益進(jìn)行分享。分享生產(chǎn)率計(jì)劃往往是以周為單位向員工發(fā)放分享獎(jiǎng)金。但這種分享計(jì)劃有一個(gè)回購規(guī)定，即公司可以通過一次性向員工付款買回超過一定標(biāo)準(zhǔn)的生產(chǎn)率，從而使企業(yè)能夠在生產(chǎn)率上升到一定水平后提高基期值或者目標(biāo)值。

個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)與組織和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃的比較個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃組織和團(tuán)隊(duì)獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃1、主要根據(jù)個(gè)人業(yè)績來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，可以區(qū)分出不同人員之間的績效差異實(shí)施有針對(duì)性的獎(jiǎng)勵(lì)，使那些努力工作、能力較強(qiáng)的員工獲得更高的報(bào)酬。2、有可能會(huì)導(dǎo)致員工之間的激烈競爭，從而破壞整個(gè)團(tuán)隊(duì)的內(nèi)部協(xié)作，影響整個(gè)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績和對(duì)組織的貢獻(xiàn)。1、主要根據(jù)組織和團(tuán)隊(duì)的整體業(yè)績來進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)，有利于發(fā)揚(yáng)組織和團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的協(xié)作精神。2、由于沒有直接與團(tuán)隊(duì)成員的個(gè)人工作績效相掛鉤，可能會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)內(nèi)部的搭便車現(xiàn)象，即根據(jù)某些團(tuán)隊(duì)成員并不依靠自身的努力工作來獲得獎(jiǎng)金，而是享受團(tuán)隊(duì)其他成員努力工作帶來的團(tuán)隊(duì)和組織績效的提升。個(gè)人獎(jiǎng)勵(lì)計(jì)劃員工所獲得的基礎(chǔ)工資的數(shù)量，綜合了職位評(píng)價(jià)結(jié)果、勞動(dòng)力市場價(jià)格、員工過去的工作績效等多種因素，