第一篇采購理論篇.ppt

1、連鎖企業(yè)商品采購管理,姓名：趙連明 手機(jī)QQ號：417224115 郵箱：,任課教師介紹,班長（學(xué)習(xí)委員）職責(zé)： 考勤 分組并組織案例分析及實(shí)訓(xùn) 收作業(yè) 收集有關(guān)課程教學(xué)的反饋信息 其他需要協(xié)助的工作,課程教學(xué)管理,課程類別：專業(yè)技能核心課程 考核方式：考試 每周課時(shí)：4節(jié) 上課時(shí)間：16周 課時(shí)分配：理論32+實(shí)訓(xùn)32,課程類別,平時(shí)成績 30 （包括出勤、課堂表現(xiàn)及作業(yè)） 實(shí)訓(xùn) 30 期未考試 40,考核方式,連鎖企業(yè)商品采購理論基礎(chǔ) （根據(jù)教材內(nèi)容適當(dāng)延伸） 案例分析 實(shí)訓(xùn) 作業(yè),授課體系,模塊二 采購組織與人員,模塊三 采購計(jì)劃與決策,模塊四 采購談判,模塊五

2、 采購合同管理,模塊六 供應(yīng)商管理,模塊七 采購績效控制,連鎖企業(yè)商品采購管理的內(nèi)容,模塊一 采購管理概述,模塊八 采購新模式,目 錄,第一章連鎖企業(yè)商品采購管理概述,任務(wù)三 連鎖企業(yè)采購的業(yè)務(wù)流程,任務(wù)二 連鎖企業(yè)采購的職能與原則,任務(wù)一 連鎖企業(yè)采購的基本概念,通過本章的學(xué)習(xí)，要求掌握連鎖企業(yè)采購的概,念、特點(diǎn)；熟悉連鎖企業(yè)采購的業(yè)務(wù)流程，并,學(xué)習(xí)目標(biāo),能與原則，并學(xué)會將采購的原則應(yīng)用于實(shí)踐。,能從實(shí)踐中找出采購的各環(huán)節(jié)；明確采購的職,第一章連鎖企業(yè)商品采購管理概述,案例導(dǎo)入,沃爾瑪全球采購大揭秘 在沃爾瑪，全球采購是指某個(gè)國家的沃爾瑪?shù)赇佂ㄟ^全球采購網(wǎng)絡(luò)從其他國家的供應(yīng)商進(jìn)口商品，而從該

3、國供應(yīng)商進(jìn)貨則由該國沃爾瑪公司的采購部門負(fù)責(zé)采購。舉個(gè)例子，沃爾瑪在中國的店鋪從中國供應(yīng)商進(jìn)貨，是沃爾瑪中國公司的采購部門的工作，這是本地采購；沃爾瑪在其他國家的店鋪從中國供應(yīng)商采購貨品，就要通過崔仁輔領(lǐng)導(dǎo)的全球采購網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行，這才是全球采購。這樣的全球采購要求在組織形式上做出與之相適應(yīng)的安排。 企業(yè)活動(dòng)的全球布局，當(dāng)今比較成熟的組織形式有兩種：一是按地理布局，根據(jù)全球不同地區(qū)和國家設(shè)立不同的區(qū)域事業(yè)部，管理該區(qū)域內(nèi)的所有企業(yè)活動(dòng)。二是按業(yè)務(wù)類別布局，針對不同的業(yè)務(wù)類別設(shè)立業(yè)務(wù)事業(yè)部，管理該業(yè)務(wù)在全球的經(jīng)營活動(dòng)。崔仁輔結(jié)合沃爾瑪零售業(yè)務(wù)的特點(diǎn)，在自辦全球采購的組織上采用以地理布局為主的形式。,第

4、一章連鎖企業(yè)商品采購管理概述,案例導(dǎo)入,他的全球采購網(wǎng)絡(luò)首先由大中華及北亞區(qū)、東南亞及印度次大陸區(qū)、美洲區(qū)、歐洲中東及非洲區(qū)等四個(gè)區(qū)域所組成。其次在每個(gè)區(qū)域內(nèi)按照不同國家設(shè)立國別分公司，其下再設(shè)立衛(wèi)星分公司。國別分公司是具體采購操作的中堅(jiān)單位，擁有工廠認(rèn)證、質(zhì)量檢驗(yàn)、商品采集、運(yùn)輸以及人事、行政管理等關(guān)系采購業(yè)務(wù)的全面功能。衛(wèi)星分公司則根據(jù)商品采集量的多少來決定擁有其中哪一項(xiàng)或幾項(xiàng)功能。 四大區(qū)域的設(shè)置反映出全球制造業(yè)的發(fā)展趨勢。目前全世界的制造越來越集中，而且越來越集中到中國和印度這兩個(gè)國家，因此采購也會隨著越來越集中。崔仁輔介紹說，四大區(qū)域中，大中華及北亞區(qū)的采購量最大，占全部采購量的70

5、多，其中中國分公司和韓國分公司又是采購量第一、二位的國別分公司，將來印度分公司可能會取代韓國分公司成為第二大采購分公司。因此，沃爾瑪全球采購網(wǎng)絡(luò)的總部就設(shè)在中國的深圳。,第一章連鎖企業(yè)商品采購管理概述,案例導(dǎo)入,崔仁輔的全球采購網(wǎng)絡(luò)不僅是為沃爾瑪美國的店鋪采集貨品，而且為其他國家的沃爾瑪?shù)赇伈杉浧?。而不同國家之間的貿(mào)易政策往往不一樣，這些差別隨時(shí)都需要加以跟蹤，并在采購政策上做出相應(yīng)的調(diào)整。比如，中國的紡織品在世界上的確是很有競爭力的，可是墨西哥現(xiàn)在對中國有一個(gè)反傾銷的限制，如果我們要幫沃爾瑪在墨西哥的店鋪采購的話，就不應(yīng)該從中國采購。又比如，按照世貿(mào)組織的規(guī)定，明年對紡織品的配額將取消，十

6、分有利于中國紡織品的出口，我們就要做出相應(yīng)的采購政策的安排。 思考與討論： 1.什么是全球采購？全球采購有什么優(yōu)勢？ 2.結(jié)合案例分析全球采購的組織形式有幾種？ 3.沃爾瑪是怎樣組織全球采購的？,第一章連鎖企業(yè)商品采購管理概述,任務(wù)一連鎖企業(yè)采購的基本概念,任務(wù)一連鎖企業(yè)采購的基本概念,（一） 采購的含義,任務(wù)一連鎖企業(yè)采購的基本概念,任務(wù)一連鎖企業(yè)采購的基本概念,課堂討論,采購與購買的區(qū)別？,（二）連鎖企業(yè)采購的特點(diǎn),任務(wù)一連鎖企業(yè)采購的基本概念,（三）連鎖企業(yè)采購的作用,任務(wù)一連鎖企業(yè)采購的基本概念,（四）采購管理的基本目標(biāo),任務(wù)一連鎖企業(yè)采購的基本概念,任務(wù)二連鎖企業(yè)采購的職能和原則,（

7、一）保障供應(yīng),（二）供應(yīng)鏈管理,（三）資源市場信息管理,連鎖企業(yè)采購職能,任務(wù)二連鎖企業(yè)采購的職能和原則,任務(wù)二連鎖企業(yè)采購的職能和原則,5R原則,適價(jià)（Right Price）,適質(zhì)（Right Quality）,適時(shí)（Right Time）,適量（Right Quantity）,適地（Right Place）,5R原則,任務(wù)三連鎖企業(yè)采購的程序,1、確定采購需求 2、制定采購計(jì)劃 3、選擇供應(yīng)商 4、采購談判 5、簽訂合同與訂單跟蹤 6、采購進(jìn)貨與貨款結(jié)算 7、采購資料結(jié)案歸檔與維護(hù),任務(wù)三連鎖企業(yè)采購的程序,任務(wù)三連鎖企業(yè)采購的程序,（一）制定采購計(jì)劃,任務(wù)三連鎖企業(yè)采購的程序,（二）進(jìn)

8、行采購決策,任務(wù)三連鎖企業(yè)采購的程序,（三）組織實(shí)施采購計(jì)劃,任務(wù)三連鎖企業(yè)采購的程序,（四）監(jiān)督與控制采購,任務(wù)三連鎖企業(yè)采購的程序,（1）采購計(jì)劃的制定 （2）供應(yīng)商的評級與選擇標(biāo)準(zhǔn) （3）采購合同的擬定于審批 （4）采購合同的督導(dǎo)執(zhí)行 （5）供應(yīng)商交付貨物的檢驗(yàn) （6）采購績效的考核 （7）采購文件的保管,任務(wù)三連鎖企業(yè)采購的程序,（五）收集與使用采購信息,目 錄,第二章連鎖企業(yè)采購方式,任務(wù)三 準(zhǔn)時(shí)化采購,任務(wù)二 聯(lián)合采購,任務(wù)一 招標(biāo)采購,任務(wù)四 供應(yīng)鏈采購,任務(wù)五 其他采購類型,通過本章的學(xué)習(xí)，了解企業(yè)采購模式的基礎(chǔ)知,識，熟悉招標(biāo)采購、聯(lián)合采購、供應(yīng)鏈采購和,學(xué)習(xí)目標(biāo),方式的實(shí)施

9、步驟及實(shí)施中應(yīng)注意的問題。,準(zhǔn)時(shí)化采購，了解其他采購類型，掌握各種采購,第二章連鎖企業(yè)采購方式,連鎖企業(yè)常見的采購類型教材,第二章連鎖企業(yè)采購方式,按照選擇供應(yīng)商的方式劃分,第二章連鎖企業(yè)采購方式,第二章連鎖企業(yè)采購方式,案例導(dǎo)入,家樂福采購模式新改革 家樂福實(shí)施的農(nóng)超對接，是一種顛覆傳統(tǒng)的采購模式。傳統(tǒng)的采購模式一般是：農(nóng)民當(dāng)?shù)嘏l(fā)市場”二道販子”本地市場供應(yīng)商超市，“中間要經(jīng)過四五個(gè)環(huán)節(jié)，這既增加了企業(yè)的成本，也不利于產(chǎn)品中間環(huán)節(jié)的監(jiān)控?！鞭r(nóng)超對接則將農(nóng)民的農(nóng)產(chǎn)品從專業(yè)合作社直接與大型連鎖超市、農(nóng)產(chǎn)品流通企業(yè)對接，促進(jìn)連鎖企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈的延伸和農(nóng)產(chǎn)品供應(yīng)鏈的整合。這一新的合作模式其實(shí)帶有濃郁的

10、政府色彩。為了扶持農(nóng)產(chǎn)品直接進(jìn)超市，2008年，商務(wù)部、農(nóng)業(yè)部選擇了家家悅、華潤萬家、家樂福、沃爾瑪?shù)?家內(nèi)外資企業(yè)，作為國家“農(nóng)超對接”試點(diǎn)企業(yè)。對于實(shí)現(xiàn)農(nóng)超對接的農(nóng)產(chǎn)品，家樂福同類產(chǎn)品的定價(jià)可以降低10到15，,第二章連鎖企業(yè)采購方式,案例導(dǎo)入,“而且加快生鮮產(chǎn)品進(jìn)入超市的速度和打出更低的價(jià)格，吸引了大量客流，帶動(dòng)了超市整體銷售量的提高?！?這一點(diǎn)對于常打價(jià)格戰(zhàn)的零售商們來說至關(guān)重要，也讓農(nóng)超對接變成了一場商品定價(jià)權(quán)的爭奪賽。農(nóng)超對接剔去繁復(fù)的中間環(huán)節(jié)，零售商獲得定價(jià)自主權(quán)，這遠(yuǎn)遠(yuǎn)要比這種新的采購模式帶來的經(jīng)營模式變革來得重要。各零售巨頭開始改變最初的排斥策略，緊跟家樂福之后“跑馬圈地”。

11、近日，沃爾瑪宣布，與商務(wù)部和農(nóng)業(yè)部分別簽署“農(nóng)超對接”合作，擬到2011年底與100萬農(nóng)民對接。歐尚相關(guān)人士也對記者表示了未來加強(qiáng)與農(nóng)戶合作的意愿。而武漢中百(行情 股吧)、世紀(jì)聯(lián)華等本土零售巨頭也聯(lián)合宣布，將啟動(dòng)一系列改革零供關(guān)系的策略，以抗衡外資。,第二章連鎖企業(yè)采購方式,案例導(dǎo)入,但實(shí)現(xiàn)農(nóng)超對接后，零售商面對的供應(yīng)商發(fā)生了改變。除了零售商的采購人員需要走出辦公室深入農(nóng)村外，因?yàn)楦犊钪芷陔S之縮短，零售商也面臨著經(jīng)營模式的轉(zhuǎn)型。陳波解釋，家樂福之前面對供應(yīng)商，是60天結(jié)算貨款，現(xiàn)在則是15天對接制，對有些農(nóng)戶是提前支付款，甚至給予農(nóng)戶零進(jìn)場費(fèi)優(yōu)惠。而且，家樂?！白再M(fèi)”對2500個(gè)農(nóng)戶進(jìn)行了專

12、業(yè)培訓(xùn)，內(nèi)容包括食品安全、產(chǎn)品分撿以及如何與現(xiàn)代化超市進(jìn)行合作等。“都是為了爭取跟這些農(nóng)戶的中長期合作?！标惒ㄒ渤姓J(rèn)，“農(nóng)超對接對于家樂福來說，已經(jīng)變成一項(xiàng)長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略項(xiàng)目”。,第二章連鎖企業(yè)采購方式,案例導(dǎo)入,思考與討論： 1.傳統(tǒng)的采購模式一般是怎樣的？ 2.什么是農(nóng)超對接采購模式？這種新的采購模式有哪些好處？ 3.家樂福的“農(nóng)超對接”是怎樣做的？,第二章連鎖企業(yè)采購方式,任務(wù)一招標(biāo)采購,任務(wù)一招標(biāo)采購,任務(wù)一招標(biāo)采購,任務(wù)一招標(biāo)采購,決 標(biāo),評 標(biāo),開 標(biāo),投 標(biāo),招 標(biāo),策 劃,簽 訂 合 同,某公司實(shí)行國際競爭性招標(biāo)。在刊出資格預(yù)審?fù)ǜ婧螅?0家承包商按給定時(shí)間和要求遞交資格預(yù)審申請

13、書。招標(biāo)機(jī)構(gòu)采用“定項(xiàng)評分法”進(jìn)行評分預(yù)審，結(jié)果有12家承包商的總分達(dá)到最低標(biāo)準(zhǔn)。招標(biāo)人人為獲得投標(biāo)資格的申請人太多了，考慮到這些申請人準(zhǔn)備投標(biāo)的費(fèi)用太高，遂決定再按得分高低，取總分前六名的申請人前來購買招標(biāo)文件，通知其他人未能通過資格預(yù)審。該招標(biāo)人的做法是否合適？,小案例,任務(wù)一招標(biāo)采購,任務(wù)一招標(biāo)采購,任務(wù)一招標(biāo)采購,1.投標(biāo)保函不合格 2.投標(biāo)的價(jià)格條件與招標(biāo)文件要求不符 3.開標(biāo)后談價(jià)格、降價(jià)或變相降價(jià)(送設(shè)備、增加考察名額等) 4.聯(lián)合投標(biāo)如何處理 5.價(jià)格核算對錯(cuò)漏項(xiàng)、算術(shù)錯(cuò)誤、單價(jià)與總價(jià)不符、內(nèi)陸運(yùn)費(fèi)估算等如何處理 6.資信和財(cái)務(wù)狀況如何考慮 7.報(bào)選擇價(jià)或選擇方案 8.交貨期不

14、能滿足標(biāo)書要求 9.經(jīng)營范圍對選擇中標(biāo)的影響 10.付款比例對選擇中標(biāo)的影響 11.運(yùn)營費(fèi)用對中標(biāo)的影響 12.業(yè)績的考慮 13.售后服務(wù)的考慮等。,上海聯(lián)華完善采購網(wǎng)絡(luò)，領(lǐng)跑行業(yè)市場 聯(lián)華近幾年發(fā)展速度很快，每三天有一家連鎖店開業(yè)，至今已有1400多家，銷售額年均增長率123，去年達(dá)140億元。速度快了，也讓人擔(dān)心，效益能否保持同步，增長是否穩(wěn)健。 上海浦東，4000平方米的聯(lián)華大賣場中，商品琳瑯滿目，顧客正在細(xì)心挑選。記者在這里看到：東北豆制品專柜，熱騰騰的豆奶一杯杯送到消費(fèi)者手中；吉林土特產(chǎn)貨架，松籽、猴頭、木耳、山葡萄，正在熱賣；最受歡迎的是聯(lián)華定牌生產(chǎn)的大米，賣場的陳榮榮經(jīng)理介紹說：

15、“這大米我們一天能賣500多袋。這是我們企業(yè)在海豐農(nóng)場定牌生產(chǎn)的，質(zhì)量好，還便宜，上個(gè)月搞特價(jià)，顧客排著隊(duì)來買?！?從全國各地采購多種物美價(jià)廉的商品，豐富貨架，聯(lián)華近幾年下了很大的功夫。,案例分析,任務(wù)一招標(biāo)采購,采購是商業(yè)企業(yè)擴(kuò)大銷售、獲取商品利潤的關(guān)鍵環(huán)節(jié)。乍一看，市場上商品極大豐富，賣的東西都差不多，在品種上很難做文章。聯(lián)華不這么想。他們注意到有關(guān)部門的一項(xiàng)調(diào)查：在上海，商品供應(yīng)可挑選種類約為8萬種，供應(yīng)種類為3萬余種，也就是說，每種商品的挑選余地僅為31，并不寬松。為讓消費(fèi)者到聯(lián)華購物有“走千家不如走一家，走一家賽過走千家”的感受，聯(lián)華開始實(shí)施全國商品采購建網(wǎng)戰(zhàn)略。 聯(lián)華一改過去等客上

16、門的采購方式，主動(dòng)走出去，到全國各地特別是農(nóng)副產(chǎn)品集中的大省，舉行采購專場，建立商品采購中心。聯(lián)華的超市中，同類產(chǎn)品，從原產(chǎn)地直接采購來的商品價(jià)格要低10左右。對部分銷量大的產(chǎn)品，如醬油、紙巾、洗衣粉，聯(lián)華主動(dòng)選擇生產(chǎn)廠家，工商聯(lián)手，定牌加工。上海藍(lán)星飲料廠生產(chǎn)的蒸餾水，原銷量在聯(lián)華超市僅為同類產(chǎn)品的12，每瓶售價(jià)2.40元；合作定牌“聯(lián)華”品牌后，聯(lián)華出資大量訂貨，每瓶價(jià)格降至2元，銷售份額增長到48。據(jù)統(tǒng)計(jì)，聯(lián)華公司定牌產(chǎn)品的價(jià)格，一般要比同類商品低20，受到消費(fèi)者歡迎。,任務(wù)一招標(biāo)采購,聯(lián)華賣的雞蛋上都標(biāo)有生產(chǎn)日期。這還是件新鮮事。原來，聯(lián)華了解到，雞蛋在上海每年有近1億公斤的消費(fèi)量，但

17、市場上蛋品質(zhì)量良莠不齊，消費(fèi)者買回去的雞蛋，看著都一樣，里邊卻常會發(fā)現(xiàn)變質(zhì)蛋、粘殼蛋。聯(lián)華于是請來上海農(nóng)科院、質(zhì)監(jiān)部門、營養(yǎng)學(xué)會的專家來制定標(biāo)準(zhǔn)，向社會公開訂單招標(biāo)。由于招標(biāo)量大，供應(yīng)商特別踴躍，聯(lián)華再優(yōu)中選優(yōu)，比較質(zhì)量、價(jià)格?，F(xiàn)在聯(lián)華銷售的雞蛋都是雞場在36小時(shí)內(nèi)直供超市的新鮮蛋，雞蛋上標(biāo)有生產(chǎn)日期，7天內(nèi)，雞蛋內(nèi)在的營養(yǎng)價(jià)值不變；7天后，還沒賣完的雞蛋開始打折。定單招標(biāo)，讓人們看到商業(yè)資本對市場的引導(dǎo)。 思考與討論： 1、聯(lián)華采用什么采購方式？這種采購方式有什么特點(diǎn)？ 2、聯(lián)華的采購方式給企業(yè)帶來哪些好處？,任務(wù)一招標(biāo)采購,任務(wù)二聯(lián)合采購,任務(wù)二聯(lián)合采購,任務(wù)二聯(lián)合采購,任務(wù)二聯(lián)合采購,任

18、務(wù)二聯(lián)合采購,任務(wù)二聯(lián)合采購,任務(wù)二聯(lián)合采購,任務(wù)二聯(lián)合采購,（一）參與聯(lián)合采購的零售企業(yè)大都已經(jīng)建立自己比較完整成熟的供應(yīng)體系，以及附生在這一體系下的復(fù)雜頑固的利益關(guān)系鏈條。 （二）在不愿意或無法改變原有穩(wěn)定的采購體系的情況下，零售企業(yè)拿出參與采購的訂單，往往是其在和供應(yīng)商博弈中處于弱勢、靠自身力量無法獲得價(jià)格優(yōu)勢的產(chǎn)品。 （三）即便是供應(yīng)商愿意以較低的價(jià)格參與聯(lián)合采購，往往受阻于中國特殊的分銷體系。由于物流配送不夠發(fā)達(dá)，供應(yīng)商一般按照行政區(qū)劃設(shè)立代理批發(fā)商，通過代理批發(fā)商將產(chǎn)品供應(yīng)給零售商。 （五）零售企業(yè)內(nèi)部還有一個(gè)金融問題。 此外，聯(lián)合采購在中國遇到的問題還包括返點(diǎn)、費(fèi)用、企業(yè)機(jī)密等。

19、這都使得聯(lián)合采購在中國經(jīng)過一段發(fā)展之后，面臨新的瓶頸。,麥德龍新政-打破中央集權(quán)的采體系 2006年3月22日，麥德龍現(xiàn)購自運(yùn)有限公司(以下簡稱麥德龍)召集華北地區(qū)近700家供應(yīng)商開會，為其北京首家店鋪的正式開業(yè)做最后準(zhǔn)備。麥德龍總裁杜哲思透露，麥德龍北京家店將在6月底正式開業(yè)，未來5年內(nèi)該公司將在北京新開5家-6家店鋪。 據(jù)即將出任麥德龍華北地區(qū)總經(jīng)理的張守川介紹，不久，麥德龍將與300多家供應(yīng)商商談具體合作細(xì)節(jié)。在這些供應(yīng)商中，有近150家來自北京地區(qū)。張表示，麥德龍北京店銷售的產(chǎn)品中，有5000多種產(chǎn)品要在北京當(dāng)?shù)夭少?，其中?0%的新鮮貨物都屬于當(dāng)?shù)夭少彙?案例分析,任務(wù)二聯(lián)合采購,“

20、麥德龍?jiān)诋?dāng)?shù)夭少彽呢浳飻?shù)量在不斷擴(kuò)大，這也意味著，麥德龍下放采購權(quán)的力度越來越大了?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士評價(jià)道。據(jù)了解，為了減少物流成本，麥德龍?jiān)谶M(jìn)入中國之初就沿用了其慣用的中央集權(quán)式采購體系，在上海建立了全國配送中心，通過配送中心把不同供應(yīng)商的貨物匯集到一起再配送到各個(gè)門店 然而，由于麥德龍?jiān)谥袊袌鲩T店密集度不夠、配送距離遠(yuǎn)等原因，高度集中的采購體系并沒有降下物流成本。而家樂福等巨頭改變策略，在中國市場實(shí)行分區(qū)采購，承受著虧損風(fēng)險(xiǎn)的麥德龍開始醞釀變革。 據(jù)了解，從去年開始，麥德龍中國區(qū)開始施行采購新政，打破了高度集中的傳統(tǒng)，采取總部采購部門與區(qū)域采購部門采購相結(jié)合的新模式，在華北、華中、華東和東

21、北地區(qū)建立了四個(gè)區(qū)域采購部門。這些部門的興起大大削弱了上?？偛康牟少徛毮?。,任務(wù)二聯(lián)合采購,據(jù)張守川透露，目前麥德龍的采購體系中，有近30%的貨物由區(qū)域采購部門完成，這個(gè)數(shù)據(jù)還有不斷擴(kuò)大的趨勢。不僅如此，麥德龍總部還在討論單店采購模式的可能性，并且在部分地區(qū)已有初步嘗試。 思考與討論： 1、麥德龍以前的商品采購方式是怎樣的？這種采購方式有什么不足？ 2、麥德龍采用了什么新的采購方式？這種采購方式有哪些優(yōu)勢？,任務(wù)二聯(lián)合采購,任務(wù)三準(zhǔn)時(shí)化采購,科學(xué)采購,任務(wù)三準(zhǔn)時(shí)化采購,（一）JIT采購的含義,JIT（Just In Time）采購，又叫準(zhǔn)時(shí)化采購法 ，是一種先進(jìn)的采購模式，它對采購的要求，就是

22、 要供應(yīng)商恰好在用戶需要的時(shí)候，將合適的品種、 合適的數(shù)量送到用戶需求的地點(diǎn)。,任務(wù)三準(zhǔn)時(shí)化采購,（二）JIT采購的原理,1、與傳統(tǒng)采購面向庫存不同準(zhǔn)時(shí)化采購是一種直接面向需求的采購模式。它的采購送貨是直接送到需求點(diǎn)上； 2、用戶需要什么，就送什么，品種規(guī)格符合客戶需要； 3、用戶需要什么質(zhì)量，就送什么質(zhì)量，品種質(zhì)量符合客戶需要，拒絕次品和廢品； 4、用戶需要多少，就送多少，不少送，也不多送； 5、用戶什么時(shí)候需要，就什么時(shí)候送貨，不晚送，也不早送，非常準(zhǔn)時(shí)。 6、用戶在什么地點(diǎn)需要就送到什么地點(diǎn)。,任務(wù)三準(zhǔn)時(shí)化采購,任務(wù)三準(zhǔn)時(shí)化采購,3、降低原材料和外購件 的采購價(jià)格,4、提高了工作效率,1

23、、大幅度減少原材料和外購件的庫存,2、提高采購物資的質(zhì)量,任務(wù)三準(zhǔn)時(shí)化采購,任務(wù)三準(zhǔn)時(shí)化采購,JIT采購與傳統(tǒng)采購比較,任務(wù)三準(zhǔn)時(shí)化采購,任務(wù)三準(zhǔn)時(shí)化采購,任務(wù)四供應(yīng)鏈采購,（一）供應(yīng)鏈的概念,任務(wù)四供應(yīng)鏈采購,（二）理解供應(yīng)鏈概念的幾個(gè)要點(diǎn),任務(wù)四供應(yīng)鏈采購,（三）供應(yīng)鏈管理的含義,任務(wù)四供應(yīng)鏈采購,任務(wù)四供應(yīng)鏈采購,任務(wù)四供應(yīng)鏈采購,任務(wù)四供應(yīng)鏈采購,任務(wù)五其他采購類型,集中采購,如果連鎖企業(yè)在核心管理層建立采購機(jī)構(gòu)，統(tǒng)一組織連鎖企業(yè)所需物品的采購業(yè)務(wù)我們稱之為集中采購。,（一）集中采購,任務(wù)五其他采購類型,任務(wù)五其他采購類型,有利于采購資源整合,有利于供應(yīng)鏈管理,有利于物流優(yōu)化,有利于降

24、低交易費(fèi)用 和節(jié)約采購成本,有利于規(guī)范采購行為， 提高采購過程的透明度,集中化 采購優(yōu)點(diǎn),任務(wù)五其他采購類型,大宗或批量物品， 價(jià)值高或總價(jià)多的物品,關(guān)鍵零部件、原材料或其他戰(zhàn)略資源 保密程度高，產(chǎn)權(quán)約束多的物品。,各連鎖店較為集中和各 部門信息交流順暢的企業(yè)。,集中采購 適用條件,任務(wù)五其他采購類型,集團(tuán)范圍實(shí)施的采購活動(dòng),跨國公司的采購,連鎖經(jīng)營、OEM廠商、 特許經(jīng)營企業(yè)的采購,集中采購 適用范圍,任務(wù)五其他采購類型,指按需要由各連鎖分店 自行設(shè)立采購部門負(fù)責(zé) 采購工作,完全分散采購,（二）分散采購,采購對利潤中心直接負(fù)責(zé),對于內(nèi)部分散采購有更強(qiáng)的顧客導(dǎo)向,關(guān)鍵采購程序少,內(nèi)部協(xié)同的工作

25、量小,需用部門能與供應(yīng)商直接溝通， 掌握第一手資料,分散采購 優(yōu)點(diǎn),任務(wù)五其他采購類型,采購能力分散，缺乏規(guī)模經(jīng)濟(jì)效益,缺乏對供應(yīng)商的統(tǒng)一態(tài)度，不利于采購談判,分散的采購市場調(diào)查,在采購和貨品方面形成 專業(yè)技能的可能性有限,對不同的經(jīng)營單位可能 存在不同的商業(yè)采購條件,分散采購 不足,任務(wù)五其他采購類型,小批量、單件、價(jià)值低，總支出在 產(chǎn)品經(jīng)營費(fèi)用中占的比重小的物品,市場資源有保證，易于 送達(dá)，較少的物流費(fèi)用。,分散后，各基層有采購能力與檢測能力,分散采購 適用條件,各連鎖分店分散在較廣區(qū)域， 并且各連鎖分店規(guī)模大,任務(wù)五其他采購類型,二級法人單位、子公司、分廠、車間,離主廠區(qū)或集團(tuán)供應(yīng)基地較

26、遠(yuǎn)， 其供應(yīng)成本低于集中采購時(shí)的成本,分散采購 適用范圍,異國、異地供應(yīng)的情況,產(chǎn)品開發(fā)研制、試驗(yàn)或 少量變型產(chǎn)品所需的物品,任務(wù)五其他采購類型,混合采購,又稱分散集中化采購模式，是集中采購與混合采購相結(jié)合的采購方式。在這種方式 下，有些采購活動(dòng)在企業(yè)總部進(jìn)行，同時(shí)主要的運(yùn)作部門或工廠也進(jìn)行采購,任務(wù)五其他采購類型,（三）混合采購,任務(wù)五其他采購類型,國內(nèi)采購,企業(yè)以本幣向國內(nèi)供應(yīng)商采購所需物資的一種行為。主要是指在國內(nèi)市場采購，并不是指采購的物品都是國內(nèi)生產(chǎn)的，也可以向國外企業(yè)設(shè)在國內(nèi)的代理商采購所需物品，只是以本幣支付貨款，不需要以外匯結(jié)算。,任務(wù)五其他采購類型,（一）國內(nèi)采購,不存在國際

27、貿(mào)易談判的溝通困難， 法律、慣例不一致的問題,減少運(yùn)費(fèi)、保險(xiǎn)費(fèi)，降低了采購成本,節(jié)約時(shí)間，保障供應(yīng),不確定因素比全球采購少，風(fēng)險(xiǎn)較小,國內(nèi)采 購優(yōu)點(diǎn),任務(wù)五其他采購類型,全球采購,又稱國際采購、國外采購。主要是指國內(nèi)采購企業(yè)，直接向國外廠商采購所需要的物資的一種行為。 沃爾瑪、家樂福等在世界各地都有自己采購中心。這樣就為企業(yè)利用有限的資源、降低采購成本和企業(yè)的本土化進(jìn)程提供了有效的途徑。,任務(wù)五其他采購類型,（二）全球采購,任務(wù)五其他采購類型,有形 商品采購,有形采購主要采購有形物品，例如：原料、輔料、機(jī)具及設(shè)備、事務(wù)用品等，工業(yè)、建筑業(yè)等行業(yè)有形采購的比重較大。,任務(wù)五其他采購類型,（一）有

28、形商品采購,無形 商品采購,無形采購主要是咨詢服務(wù)采購和技術(shù)采購，或是采購設(shè)備時(shí)附帶的服務(wù)。采購輸出的結(jié)果是無形的，如一個(gè)軟件、一項(xiàng)服務(wù)、一項(xiàng)技術(shù)、保險(xiǎn)及工程發(fā)包等，服務(wù)行業(yè)、高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)、咨詢公司等面臨較多的無形采購。,任務(wù)五其他采購類型,（二）無形商品采購,任務(wù)五其他采購類型,現(xiàn)貨采購,是指買賣雙方出自對實(shí)物商品的需求與銷售實(shí)物商品的目的，根據(jù)商定的支付方式與交貨方式，采取即時(shí)或在較短的時(shí)間內(nèi)進(jìn)行實(shí)物商品交收的一種交易方式?，F(xiàn)貨采購方式銀貨兩清，當(dāng)時(shí)或近期成交，方便、靈活、易于組織管理，能較好地適應(yīng)需要的變化和物品資源市場行情的變動(dòng)。,任務(wù)五其他采購類型,（一）現(xiàn)貨采購,遠(yuǎn)期 合同采購,遠(yuǎn)

29、期合同采購是供需雙方為穩(wěn)定供需關(guān)系，實(shí)現(xiàn)物品均衡供應(yīng)而簽訂的遠(yuǎn)期合同采購方式。它通過合同約定，實(shí)現(xiàn)物品的供應(yīng)和資金的結(jié)算，并通過法律和供需雙方信譽(yù)與能力來保證約定交割的實(shí)現(xiàn)。,任務(wù)五其他采購類型,（二）遠(yuǎn)期合同采購,任務(wù)五其他采購類型,直接渠道 采購,直接采購是直接向制造商進(jìn)行采購，這是連鎖企業(yè)最主要的采購方式。它可免去中間商的加價(jià)，也可以免去中途掉包影響品質(zhì)的事情。 不過，通常制造商是接受為數(shù)可觀的大定單，直接采購者數(shù)量有限就無法進(jìn)行；且由于直接采購的量值很大，有時(shí)制造商會要求預(yù)付訂金或擔(dān)保人擔(dān)保等手續(xù)，交易過程復(fù)雜。,任務(wù)五其他采購類型,（一）直接渠道采購,間接渠道 采購,間接采購即連鎖企

30、業(yè)通過中間商采購商品，如批發(fā)商、代理商以及經(jīng)紀(jì)人等。 間接采購的優(yōu)、缺點(diǎn)基本上與直接采購相反，因此比較適合于與中小制造商的零星交易，并以標(biāo)準(zhǔn)化商品為限，因?yàn)橹虚g商沒有能力接受超市的定制，修改所經(jīng)銷商品的外觀或功能。,任務(wù)五其他采購類型,（二）間接渠道采購,任務(wù)五其他采購類型,目 錄,第三章連鎖企業(yè)采購組織,任務(wù)三 采購部門崗位設(shè)置及職責(zé),任務(wù)二 采購部門設(shè)計(jì)方式,任務(wù)一 采購組織管理概述,任務(wù)四 采購人力資源管理,通過本章的學(xué)習(xí)，學(xué)生應(yīng)明確采購組織設(shè)置的,意義，學(xué)會組建連鎖企業(yè)采購部門，熟悉采購,學(xué)習(xí)目標(biāo),素質(zhì)要求。,部門的崗位職責(zé)，懂得采購人員應(yīng)具備的各種,第三章連鎖企業(yè)采購組織,案例導(dǎo)入,

31、武漢中南集團(tuán)的商品采購組織 武漢中南集團(tuán)對集團(tuán)公司下屬的8大賣場實(shí)行進(jìn)銷分離、集中采購、統(tǒng)一進(jìn)貨、統(tǒng)一核定售價(jià)、統(tǒng)一對供應(yīng)商結(jié)算。 一、中南集團(tuán)采購部門的組織架構(gòu) 1.供配貨中心下設(shè)5個(gè)專業(yè)采購部，即“穿著類采購部”、“生鮮食品采購部”、“一般食品采購部”、“電器商品采購部”、“日用百貨文化商品采購部”，由供配貨中心總經(jīng)理直接領(lǐng)導(dǎo)，副總經(jīng)理協(xié)助管理。 2.各采購部推行高級經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下的買手負(fù)責(zé)制，高級經(jīng)理全面負(fù)責(zé)采購部的日常業(yè)務(wù)工作；買手分為買手和買手助理2個(gè)級別。高級經(jīng)理和買手的工資收入與其經(jīng)營業(yè)績直接掛鉤。 3.高級經(jīng)理對各級買手有業(yè)務(wù)指導(dǎo)權(quán)和行政上的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)。各買手之間屬平級關(guān)系，但上一級買

32、手對下一級買手在業(yè)務(wù)上有指導(dǎo)權(quán)。,第三章連鎖企業(yè)采購組織,案例導(dǎo)入,二、采購人員的權(quán)力、義務(wù)和職責(zé) 權(quán)力：買手作為采購過程中的第一責(zé)任人，有采購進(jìn)貨權(quán)、定價(jià)權(quán)、商品陳列配置權(quán)、新品種的開發(fā)引進(jìn)權(quán)、不適銷商品的淘汰權(quán)、簽訂進(jìn)貨合同和終止合同的權(quán)力。 為防止買手徇私亂購，對其采購行為的控制辦法是： 1.規(guī)定商品進(jìn)價(jià)的最高上限； 2.規(guī)定商品質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)的最低下限； 3.考核其采購商品的實(shí)際銷售情況； 4.考核其采購商品流動(dòng)資金的周轉(zhuǎn)情況。 根據(jù)上述各項(xiàng)達(dá)標(biāo)情況，評價(jià)買手工作實(shí)績，實(shí)行優(yōu)勝劣汰。 義務(wù)：采購人員有義務(wù)完成公司規(guī)定的銷售、毛利、資金周轉(zhuǎn)、商品適銷率等指標(biāo)；協(xié)調(diào)、配合各賣場完成銷售任務(wù)；收集

33、市場信息，做好市場分析預(yù)測工作；及時(shí)儲備新客戶資料；實(shí)施商品的質(zhì)量監(jiān)控。,第三章連鎖企業(yè)采購組織,案例導(dǎo)入,高級經(jīng)理職責(zé)：主持所轄采購部的日常業(yè)務(wù)工作；對供應(yīng)商的引進(jìn)進(jìn)行計(jì)劃、組織、協(xié)調(diào)、監(jiān)督和控制；負(fù)責(zé)制訂采購部的工作計(jì)劃；完成采購部年度工作目標(biāo)和銷售毛利計(jì)劃；根據(jù)賣場的需求，保證商品的品種和檔次；統(tǒng)一規(guī)范各賣場的經(jīng)營布局；管理、指導(dǎo)、監(jiān)督部屬的工作，考核其工作業(yè)績；負(fù)責(zé)建立與重點(diǎn)客戶、供應(yīng)商的良好合作關(guān)系。 買手及買手助理職責(zé)：完成上級下達(dá)的各項(xiàng)任務(wù)指標(biāo)；負(fù)責(zé)自己所分管的各類商品供應(yīng)商的引進(jìn)或淘汰，保證采購商品的優(yōu)質(zhì)優(yōu)價(jià)；對月度、季度、年度經(jīng)營情況進(jìn)行分析，提出整改意見；組織、落實(shí)貨源并保

34、證貨源及時(shí)到位；簽訂購銷合同；對客戶資料進(jìn)行儲備和管理；及時(shí)掌握市場動(dòng)態(tài)，做好市場預(yù)測；及時(shí)搜集新客戶資料；在各職能部門、賣場、供應(yīng)商之間進(jìn)行溝通和協(xié)調(diào)。,第三章連鎖企業(yè)采購組織,案例導(dǎo)入,思考與討論： 1. 中南集團(tuán)采購部門的組織架構(gòu)是怎樣的？ 2. 為防止買手徇私亂購，對其采購行為的控制辦法有哪些？ 3. 高級經(jīng)理職責(zé)、買手及買手助理的職責(zé)分別是什么？,第三章連鎖企業(yè)采購組織,任務(wù)一采購組織管理概述,任務(wù)一采購組織管理概述,任務(wù)一采購組織管理概述,任務(wù)一采購組織管理概述,家樂福本土化的采購組織結(jié)構(gòu) 家樂福寶龍店于2007年4月初開始試營業(yè)，4月30日號正式開業(yè)，2008年還將在福州、廈門分

35、別再開兩間和一間店 ，家樂福所賣的商品越來越向本土化靠攏。 一、采購中心“移師”福州 在寶龍店開張之前，家樂福僅在福州和廈門各開了一家門店。作為擴(kuò)張前的一種鋪墊，家樂福2007年3月在福州剛剛成立了主要面向福州和廈門兩地門店供貨的采購中心。 以前的采購中心只是設(shè)在廣州，對福建市場來說，沒有辦法發(fā)現(xiàn)新的貨源，也沒有辦法更好地改進(jìn)當(dāng)?shù)氐纳唐方Y(jié)構(gòu)。到寶龍店開業(yè)為止，家樂福在福建已經(jīng)有95的生鮮食品都是來自本地的供應(yīng)商，而紡織品類像床上用品等也已經(jīng)有60來自本地,案例分析,任務(wù)一采購組織管理概述,二、建立當(dāng)?shù)夭少張F(tuán)隊(duì)，優(yōu)化商品結(jié)構(gòu) 隨著福建的零售業(yè)競爭日趨激烈 ，家樂福形成了自己獨(dú)特的競爭策略：就是盡

36、量優(yōu)化我們商品的結(jié)構(gòu)。 在福建建立了40個(gè)采購人員組成的采購團(tuán)隊(duì)，這40個(gè)采購人員會更加關(guān)注本地生產(chǎn)的商品。這不單會優(yōu)化商品的結(jié)構(gòu)，同時(shí)也將保證商品的低價(jià)，和能獲得較好的產(chǎn)品質(zhì)量，這是家樂福的一個(gè)核心競爭力。家樂福的商品結(jié)構(gòu)根據(jù)當(dāng)?shù)氐氖袌鲂枨笄闆r調(diào)整得非?？欤瑢Υ瞬少張F(tuán)隊(duì)做出了不少貢獻(xiàn)。 三、采賣一體化，謀求供銷零距離 除了在當(dāng)?shù)亟⒉少張F(tuán)隊(duì)外，采賣一體化也成了家樂福的競爭優(yōu)勢，其他競爭對手的采賣都是分開的，采購什么決定賣什么，這就會在供銷方面形成一定的脫節(jié)，因?yàn)椴少彽牧⒆泓c(diǎn)和店里的立足點(diǎn)總會有一定的脫離。,任務(wù)一采購組織管理概述,案例分析,家樂福的策略是以城市為中心，采賣一體化，采購人員跟門

37、店的銷售人員有一個(gè)有機(jī)的互動(dòng)。采購的談判過程將和店里的銷售人員共同來完成，目的就是為了采購到更趨近于本地市場的優(yōu)勢品種。因?yàn)榈昀锏墓ぷ魅藛T總是會更加了解本地市場，更加了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者，他們清楚地知道什么樣的商品最好銷，什么樣的售價(jià)最合適，采購人員從店里工作人員那里可以更清楚地知道什么樣的采購進(jìn)價(jià)最合適。通過采購和銷售的有機(jī)結(jié)合，超市里所賣的商品結(jié)構(gòu)將更加優(yōu)化，更加貼近消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣。 建立當(dāng)?shù)夭少張F(tuán)隊(duì)、采賣一體化是家樂福實(shí)現(xiàn)商品本土化的兩條路徑，同時(shí)也是家樂福和其他賣場相比的最大的競爭優(yōu)勢。,任務(wù)一采購組織管理概述,案例分析,問題思考 1、為完成產(chǎn)品采購任務(wù)，家樂福應(yīng)在福建建立什么樣的采購團(tuán)隊(duì)

38、以實(shí)現(xiàn)本土化的采購目標(biāo)？ 2、作為家樂福采購團(tuán)隊(duì)的成員應(yīng)具備什么樣的基本素質(zhì)？,任務(wù)情景,任務(wù)一采購組織管理概述,國美電器三大克敵制勝的“法寶” 第一，“連鎖經(jīng)營”。在國美，直營連鎖和加盟連鎖并行，以直營連鎖店為主，輻射加盟連鎖店。既形成了跨地區(qū)的經(jīng)營優(yōu)勢，還允許每個(gè)地區(qū)、每個(gè)門店在經(jīng)營管理上保留自己的特色，同時(shí)實(shí)行本土化的用人制度以盡快掌握和融入當(dāng)?shù)厥袌?。按照“立足北京，發(fā)展全國零售連鎖網(wǎng)絡(luò)”的戰(zhàn)略思路，2010年國美電器銷售收入達(dá)人民幣509.10億元，截至2010年底，門店總數(shù)達(dá)826家。國美電器通過以下三點(diǎn)發(fā)揮了“連鎖經(jīng)營”的長處。一是統(tǒng)購分銷。公司總部負(fù)責(zé)全盤的采購定貨，為各地區(qū)分部

39、門的門店統(tǒng)一制定采購計(jì)劃，以大批量現(xiàn)款購進(jìn)獲得廠家的優(yōu)惠折扣，從而以極具競爭力的低價(jià)位掌握銷售優(yōu)勢。二是廣告宣傳費(fèi)用攤薄及其效益最大化的實(shí)現(xiàn)眾多的連鎖店，統(tǒng)一的企業(yè)形象和同樣的廣告投入，產(chǎn)生的廣告宣傳收益卻大得多，而每家門店所攤的費(fèi)用則很少。,案例分析,任務(wù)一采購組織管理概述,三是提高資金利用率，攤薄經(jīng)營管理費(fèi)用。國美的業(yè)務(wù)員每年運(yùn)作的資金能達(dá)到5000萬到1個(gè)億，而獨(dú)立的零售商的業(yè)務(wù)員卻只能有其1/10左右。同樣，投入每個(gè)門店的資金數(shù)量也隨著連鎖店數(shù)量的增加而減少。 第二，“專業(yè)特色”。國美專營家用電器已有20多年，可謂深諳此道，在產(chǎn)品種類、型號規(guī)格、價(jià)位、性能上連營業(yè)員也能如數(shù)家珍般的道來

40、。從售前的電話咨詢，到售中的專業(yè)講解，還有周到細(xì)致的一條龍的售后服務(wù)（上門整體設(shè)計(jì)安裝、免費(fèi)送貨、免抬進(jìn)家、上門安裝、顧客建檔、電話回訪、跟蹤服務(wù)以及800免費(fèi)咨詢和投訴電話），消費(fèi)者“心明眼亮”，掏錢也就少了幾分顧慮。,任務(wù)一采購組織管理概述,案例分析,第三，“規(guī)模采購”。在與廠家的合作中，國美采取現(xiàn)款現(xiàn)貨、規(guī)模采購，使廠家規(guī)避了產(chǎn)品積壓的風(fēng)險(xiǎn)，又節(jié)省了大筆宣傳推廣、產(chǎn)品促銷和人員管理費(fèi)用，以此達(dá)到進(jìn)貨越多，進(jìn)價(jià)越低，售價(jià)越低，銷量越大，進(jìn)貨更多的良性循環(huán)。而這種為許多商家所羨慕的銷售模式，已成為國美電器的基本供銷模式。其具體反映到市場上，就是國美家電售價(jià)普遍比其他店低得多，最大差距甚至可達(dá)

41、幾百元、上千元。 因此，國美之所以勝，就勝在她的經(jīng)營觀念新，業(yè)態(tài)新。上可以用以取得廠家最優(yōu)惠的價(jià)格政策，中可以擴(kuò)大銷售量，戰(zhàn)勝同行，下可以為消費(fèi)者帶來最終最多的實(shí)惠，而這也造就了國美電器目前專業(yè)家電銷售市場龍頭的地位。,任務(wù)一采購組織管理概述,案例分析,問題思考 1、國美電器的商品采購部門屬于什么類型的采購組織？它采用了哪些類型的采購方式？,任務(wù)情景,任務(wù)一采購組織管理概述,案例討論,家樂福和國美電器采用什么類型的采購組織？為什么？,任務(wù)一采購組織管理概述,任務(wù)一采購組織管理概述,任務(wù)一采購組織管理概述,（一）集中型采購組織,任務(wù)一采購組織管理概述,任務(wù)一采購組織管理概述,（二）分散型采購組織

42、,優(yōu)點(diǎn)： 將采購權(quán)委托給各門店自行負(fù)責(zé)，可精簡人力；采購組織具有相當(dāng)彈性，較具市場競爭力；價(jià)格由各門店自定，機(jī)動(dòng)性強(qiáng)，有較大的經(jīng)營主導(dǎo)權(quán)；較能符合消費(fèi)者需求；有利于各門店與經(jīng)銷商直接溝通。 缺點(diǎn)： 不同的經(jīng)營單位可能會與同一個(gè)供應(yīng)商就同一種產(chǎn)品進(jìn)行談判，結(jié)果達(dá)成不同的采購條件，當(dāng)供應(yīng)商的物資供應(yīng)吃緊時(shí)，經(jīng)營單位之間可能會成為競爭對手；較難發(fā)揮大量采購、以量制價(jià)的功能，利潤很難控制，容易產(chǎn)生各自為政的弊端，無法塑造連鎖經(jīng)營統(tǒng)一的企業(yè)形象。,任務(wù)一采購組織管理概述,管理 部門,財(cái)務(wù) 部門,技術(shù) 部門,營運(yùn) 部門,質(zhì)管 部門,營銷 部門,公關(guān) 部門,倉儲 部門,法務(wù) 部門,任務(wù)二采購部門的設(shè)計(jì)方式,（一）一致性原則,任務(wù)二采購部門的設(shè)計(jì)方式,任務(wù)二采購部門的設(shè)計(jì)方式,任務(wù)二采購部門的設(shè)計(jì)方式,三福百貨采購人員素質(zhì)與能力訓(xùn)練 三福百貨是一家小型連鎖百貨公司，年銷售額20多億元；金鷹國際購物中心是一家高檔百貨店，兩家企業(yè)都設(shè)有店面經(jīng)理。相比之下，三福百貨公司的店面經(jīng)理會更多地控制部門采購和銷售的商品，而金鷹國際購物中心的店面經(jīng)理卻要做更多的店面人力資源管理的工作。因此相同的崗位在不同的企業(yè)中有著不盡相同的工作。 三福百貨公司在訓(xùn)練采購人員能力方面有著自己的一套方法，企業(yè)認(rèn)為成功的采購人員應(yīng)同時(shí)扮演以下的角色及具備相應(yīng)的能力： （1）生意人、談判者、技術(shù)人員、法律專家