知識型員工激勵方式文獻綜述

新疆農業(yè)大學專業(yè)文獻綜述題目:企業(yè)知識型員工激勵方式探討文獻綜述姓名:學院:管理學院專業(yè):人力資源管理班級:學號:成績：指導老師:職稱:2012年10月日新疆農業(yè)大學教務處制企業(yè)知識型員工激勵方式探討綜述指導老師：摘要：本文歸納了企業(yè)知識型員工激勵制度方面的探討內容，概括了知識型員工的內涵及特點，對國內外知識型員工的激勵方式及激勵因素進行了比較，對知識型員工與非知識型員工進行對比，深析了我國企業(yè)知識型員工所存在的問題，并提出了一些對知識型員工激勵制度的建議。關鍵詞：知識型員工；激勵方式；激勵因素；激勵方法知識型員工的概念及特點1.1知識型員工的定義美國管理大師彼得·德魯克最早提出這個概念，他認為知識型員工就是：那些駕馭和運用符號和概念，利用知識或信息工作的人。加拿大聞名學者在《管理知識型員工》中認為知識型員工就是：那些創(chuàng)建財寶時用腦多于用手的人們，他們通過自己的創(chuàng)意,分析,推斷,綜合,設計給產(chǎn)品帶來附加價值。國際聞名詢問企業(yè)—安盛詢問公司在長大數(shù)十年的新經(jīng)濟探討中,提出知識型員工的定義,他們認為知識型工作要求員工具備智力輸入,創(chuàng)建力和權威來完成工作,而知識型員工主要包括以下人員：(1)專業(yè)人士；(2)具有深度專業(yè)技能的協(xié)助型專業(yè)人員；(3)中高級經(jīng)理。他們通常在以下領域工作:探討開發(fā)；產(chǎn)品開發(fā)；工程設計；市場營銷；廣告；銷售；資產(chǎn)管理；會計支配；法律事務和金融；管理詢問等等。我國學者張向前認為,知識型員工是指在一個組織中用才智所創(chuàng)建的價值高于其用手所創(chuàng)建的價值的員工。楊杰等,許麗娟,彭劍鋒人認為知識工作者可以用形式邏輯中屬加種差的方式定義為“從事知識性工作”的人,而“知識性工作”可以概括為更高的專業(yè)化,更快的創(chuàng)新,更高的入門學歷以及更高的質量。總結而言，知識型員工就是企業(yè)之間的競爭，知識的創(chuàng)建,利用與增值，資源的合理配置的載體，是企業(yè)內有深度專業(yè)實力，有創(chuàng)建力，有權威性的員工。1.2知識型員工的特點從以上含義可以看出,知識型員工有一個共同點:擁有企業(yè)相對稀缺珍貴的資源———知識資本和知識創(chuàng)新實力,或者說駕馭著強大的知識資本。正因為知識型員工的這個“優(yōu)勢”,使得知識型員工有一些共同的特征,前人這方面的探討很多,在這里就不再一一列出每個學者的觀點,只作概括性的綜述:自主性強或劇烈的自我管理傾向；創(chuàng)建性顯明；渴望挑戰(zhàn)；勞動困難性高；流淌意愿強；執(zhí)著于個人的發(fā)展；看重工作環(huán)境等等。知識型員工具有相應的專業(yè)特長和較高的個人素養(yǎng)。知識型員工大多受過系統(tǒng)的專業(yè)教化，具有較高學歷，駕馭確定的專業(yè)知識和技能，同時具有較高的個人素養(yǎng)，如開闊的視野，劇烈的求知欲，較強的學習實力，寬泛的知識層面，以及其他方面的實力素養(yǎng)。知識型員工具有實現(xiàn)自我價值的劇烈愿望。知識型員工通常具有較高的需求層次，往往更留意自身價值的實現(xiàn)。為此，他們很難滿意于一般事務性工作，而更熱衷于具有挑戰(zhàn)性,創(chuàng)建性的任務，并盡力追求完備的結果，渴望通過這一過程充分呈現(xiàn)個人才智，實現(xiàn)自我價值。知識型員工高度重視成就激勵和精神激勵。在知識型員工的激勵結構中，成就激勵和精神激勵的比重遠大于金錢等物質激勵。他們更渴望看到工作的成果，認為成果的質量才是工作效率和實力的證明。他們情愿發(fā)覺問題和找尋解決問題的方法，也期盼自己的工作更有意義并對企業(yè)有所貢獻。因此，成就本身就是對他們更好的激勵，而金錢和晉升等傳統(tǒng)激勵手段則退居次要地位。知識型員工具有很高的創(chuàng)建性和自主性。與體力勞動者簡單,機械的重復性勞動相反，知識型員工從事的大多為創(chuàng)建性勞動。他們依靠自身擁有的專業(yè)知識，運用頭腦進行創(chuàng)建性思維，并不斷形成新的知識成果。因此，知識型員工更傾向于擁有寬松的,高度自主的工作環(huán)境，留意強調工作中的自我引導和自我管理。知識型員工的工作成果不易加以直接測量和評價。知識型員工的工作成果常常以某種思想,創(chuàng)意,技術獨創(chuàng),管理創(chuàng)新的形式出現(xiàn)，往往不是立竿見影，可以直接測量的經(jīng)濟形態(tài)。由于現(xiàn)代科技的飛速發(fā)展，很多知識創(chuàng)新和科研性成果的形成通常非一人所能，而須要團隊的協(xié)同合作，共同努力。對知識型員工特殊是個人的工作成果，常常無法采納一般的經(jīng)濟效益指標加以衡量。2.國內外知識型員工激勵方式的探討2.1國外知識型員工激勵方式現(xiàn)狀1.供應工作福利。西方企業(yè)為了能留住知識型員工特別留意通過供應工作福利滿意員工須要。工作福利指非法律規(guī)定和生產(chǎn)必需的能使員工的心理和社會生活得到改善和進一步提高的一切活動，如家庭友好福利支配,員工培訓,獎金,休假,文化消遣活動等。獎金是絕大多數(shù)員工情愿接受的，賜予員工現(xiàn)金激勵是一種正面而有意義的激勵方法。2.充分溝通。國外企業(yè)特別重視員工溝通，他們讓員工充分感受到自己是企業(yè)的一份子，從而與同事,上司之間建立和諧,融洽的關系；讓員工了解公司的各項事務和公司的經(jīng)營狀況，還有公司對自己的評價，讓他們有主人翁意識，從而產(chǎn)生劇烈的歸屬感和忠誠度，使知識型員工更有平安感，不會輕易跳槽。3.供應學習機會。為了扶植知識型員工充溢自己,滿意自身的需求，從而使他們達到管理者的要求，西方企業(yè)常常給知識型員工供應培訓和學習深造的機會。很多企業(yè)甚至給每位員工一筆教化經(jīng)費，由員工自由支配，想學什么就學什么，依據(jù)學習內容和成果支付員工的學習費用。例如美國讀者文摘公司的作法：員工選擇與職業(yè)相關的課程去進修，公司支付100％的學費；若是到政府立案的學院選修個人感愛好的任何課程，公司支付75％的學費。其他任何課程，從減肥到玄學冥想，愛學什么學什么，公司支付50％的學費。4.工作激勵。日本一家聞名企業(yè)家在回答“工作的酬勞是什么”時指出：“工作的酬勞就是工作的本身”?！皩嵙Πl(fā)揮”,“工作挑戰(zhàn)”,“工作成就”是西方企業(yè)滿意知識型員工高層次需求的常用方法。企業(yè)設法平衡員工的工作崗位要求；給員工設計有挑戰(zhàn)的工作；建立自我管理團隊為代表的授權機制。2.2國內知識型員工激勵方式現(xiàn)狀1.增加薪酬。隨著人力資源管理內容的不斷變化和我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，國內企業(yè)在員工的薪酬上進行了調整。如提高工資（基本工資＋浮動工資），其中浮動工資是依據(jù)員工的表現(xiàn)以現(xiàn)金方式進行發(fā)放的酬勞，通過加班工資,津貼,年底分紅支配等來增加員工的薪酬，滿意員工的物質生活要求，供應員工的基本物質保障。2.供應培訓。在知識和技術不斷更新和發(fā)展的大環(huán)境下，知識型員工不再滿意現(xiàn)有的知識，他們盼望企業(yè)供應培訓，提高自己的實力和擴大知識范圍。國內企業(yè)留意到知識型員工的特點，為了滿意他們的學習欲望和提高企業(yè)自身的素養(yǎng)及實力情愿供應培訓。如有的企業(yè)通過派遣員工出國進修,國內大學進修等方法進行培訓。3.高壓式激勵。實行什么樣方法留住知識型員工是個重要課題，稍有不慎會導致知識型員工的離去。國內企業(yè)實行管制的方式留住人才，對知識型員工進行檔案扣押,賠償違約金等方式約束知識型員工，雖然這樣會有些效果，但會讓員工產(chǎn)生厭惡感，影響公司汲取人才的支配。2.3新疆知識型員工激勵方式的現(xiàn)狀3.我國知識型員工激勵方式存在的問題探討3.1國內知識型員工激勵方式存在的問題及緣由1.對激勵方式的相識上存在誤區(qū)。中國企業(yè)激勵方式的一個重要的相識誤區(qū)是將知識型員工激勵等同于一般員工激勵，即忽視了激勵群體的層次性與差異性。對員工激勵的誤區(qū)在激勵方式上主要表現(xiàn)為：一是簡單地將激勵等同于嘉獎，在設計激勵機制時，往往片面地只考慮正面的嘉獎措施，忽視或者不考慮約束與懲處，即缺乏約束機制；二是激勵缺乏針對性，將同樣的激勵適用于任何人，缺乏對知識型員工詳細需求的激勵，將知識型員工與一般員工激勵混同；三是認為只要建立激勵制度就能夠達到激勵效果，缺乏相應的激勵配套措施，尤其是缺乏激勵基礎的激勵評估體系。2.激勵方式的形式單一。我國多數(shù)企業(yè)對員工實行的是工資加獎金的激勵方式，雖有部分企業(yè)實行年薪制，但也存在不夠完善的問題；雖有少數(shù)企業(yè)采納了股票期權,經(jīng)營者持股等激勵方式，但這些激勵方式目前還都處于探究階段。而知識型員工更多地追求來自工作本身的滿意感和成就感，并劇烈期望得到社會的承認。這種單一的激勵方式無法滿意他們的成就需求，大大挫傷了他們工作的主動性。3.激烈方式缺乏創(chuàng)新。激勵機制缺乏創(chuàng)新主要體現(xiàn)在以下幾個方面：其一，中國的企業(yè)大多比較“務實”，它們關注的只是那些能在短期內為企業(yè)帶來價值的東西，所以寧可把精力放在營銷工作上，不愿花費心思去探討知識型員工激勵制度的完善問題。從目前國內知識型員工激勵制度的考察中發(fā)覺，企業(yè)現(xiàn)行知識型員工激勵措施極少是“國產(chǎn)”的，絕大部分是“舶來品”，最多只是作了一些簡單的改進工作。其二，過多的重視物質激勵而輕視精神激勵的主動作用。盡管有效激勵理論對精神激勵有著高度的重視，中國自古以來也始終在有意無意地應用它，但今日的人們由于受西方社會一些思想的影響，加之中國本身經(jīng)濟還不發(fā)達，人們對各種物質的需求程度還很高。這就使得不少企業(yè)只重視對知識型員工的物質激勵，而輕視對他們的精神激勵，以為只要給得起高薪，就能使知識型員工為企業(yè)盡力。孰不知這實在是一種致命的短視，雖然當時人們由于對物質的迫切需求而不得不委屈自己呆在該企業(yè)里，但一旦有更好的機會，他們會義無反顧地跳槽，企業(yè)辛辛苦苦培育的人才向外流失，減弱了自己，壯大了競爭對手，損失慘重，得不償失。3.2新疆知識型員工激勵方式存在的問題及緣由疆內企業(yè)對知識型員工的管理觀念落后，薪酬制度存在不合理性盡管疆內很多企業(yè)的管理者已經(jīng)相識到“重視人才,留住人才”的重要性，但是由于體制,歷史,文化等諸多緣由，疆內企業(yè)人事管理仍舊以“管”為中心，企業(yè)對跳槽過分敏感，實際工作中解決知識型員工“跳槽”問題上也走進了誤區(qū)，他們把“跳槽”看成是員工的背叛或者是自己管理的失敗而表現(xiàn)出過分的敏感。有的甚至實行扣押金,扣檔案等做法，最終是人沒留住，關系惡化，企業(yè)信譽度,美譽度都受到影響。他們采納管制性措施強迫人才留住，而不重視員工潛能的開發(fā)和利用，這種落后的管理理念必定使企業(yè)丟失對知識型員工的吸引力。一般而言，薪酬由內在薪酬與外在薪酬兩部分組成。內在薪酬是人們從工作本身得到的滿意，外在薪酬則是企業(yè)支付給員工的工資,獎金,津貼,福利等。管理者往往將內在薪酬等同于外在薪酬；在關注外在薪酬時，又只留意薪酬的多少，而忽視了薪酬的公允，想當然地認為只要支付給相當于勞動力價值的薪酬就足以了，結果在難以穩(wěn)定內部人才的同時又失去了對外部人才的吸引力。（二）疆內企業(yè)為知識型員工供應的職業(yè)發(fā)展空間不夠，缺乏對員工的精神關懷在一些企業(yè)管理者看來，知識型員工不過是“高級打工仔”，根本沒有考慮怎樣為員工供應適合其個人要求與職業(yè)發(fā)展意愿的職位發(fā)展空間。這樣就使員工，尤其是知識型員工，看不到自己在企業(yè)中的發(fā)展前景，也就很難形成對企業(yè)的確定忠誠。雖然有的企業(yè)管理者在管理中比較重視員工的薪酬問題，但卻忽視了對員工的精神關懷，也不留意解決他們的實際困難和問題，員工牢騷滿腹，同事之間心存猜疑，這樣的環(huán)境很難使知識型員工安心為企業(yè)工作。（三）疆內企業(yè)忽視民族習慣及語言問題新疆是個多民族地區(qū)，因此在疆企業(yè)更應當留意這樣面的問題，由于人力資源在疆尚在發(fā)展，所以一些企業(yè)往往忽視民族問題，造成一些知識型員工的流失，一些少數(shù)民族員工沒有經(jīng)過語言的專業(yè)教化造成溝通障礙。4.影響知識型員工激勵方式的因素探討4.1國內外知識型員工激勵因素對比國際上對知識型員工激勵的系統(tǒng)探討主要以管理學家瑪漢·坦姆仆和安盛詢問公司提出的“知識型員工激勵因素”模型為代表。經(jīng)過三年的合作探討,安盛詢問公司與澳大利亞管理探討院分析了澳大利亞,美國和日本多個行業(yè)的858名員工(其中包括160名知識型員工)后列出了知識型員工的激勵因素。名列前5位的激勵因素分別是:酬勞,工作的性質,提升,與同事的關系,影響決策。對知識型員工激勵因素的比較探討中,我們可以看出瑪漢·坦姆仆模型,安盛詢問公司模型和中國探討結果的差異性(如表四所示)。4.2知識型員工與非知識型員工激勵因素對比知識型員工激勵因素工資酬勞與嘉獎———獲得一份與自己貢獻相稱的酬勞,并且使自己能夠共享到自己所創(chuàng)建的財寶。這種嘉獎制度既要適合公司的發(fā)展又要與個體的業(yè)績相掛鉤；個人的成長與發(fā)展———存在使個人能夠相識到自己潛能的機會,它證明了這樣一個假設前提:知識型員工對知識,個體和事業(yè)的成長有著不斷的追求；公司的前途———知識型員工既看重金錢財寶和個人實力的發(fā)揮等要素,也看重公司的發(fā)展前景。這說明公司的發(fā)展與知識型員工的個人成長是休戚相關的；有挑戰(zhàn)性的工作———知識型員工盼望擔當具有適度冒險性和挑戰(zhàn)性的工作,因為這是對他們個人實力的一種檢驗和考量,是體現(xiàn)出他們突出于常人的佐證；其它激勵因素:晉升機會,有水平的領導,工作的保障性與穩(wěn)定性等。非知識型員工的激勵因素依據(jù)統(tǒng)計分析的結果,我們歸納出了非知識型員工的主要激勵因素:(1)有保障和穩(wěn)定的工作；(2)工資酬勞與嘉獎；(3)公司的前途；(4)其它激勵因素包括:有挑戰(zhàn)性的工作;晉升機會;有水平的領導;良好的工作環(huán)境等等。知識型員工與非知識型員工激勵因素對比結論(1)知識型員工看重個人的成長與發(fā)展,而非知識型員工偏重的是有保障和穩(wěn)定的工作。(2)對于我們所探討的知識型員工和非知識員工而言,工資酬勞與嘉獎是影響當前中國企業(yè)員工激勵狀況的一項核心要素,知識型員工和非知識型對于金錢要素的推斷程度是相當一樣的。(3)無論是知識型員工還是非知識型員工,他們都比較留意公司的前途和挑戰(zhàn)性工作對個人激勵程度的影響。5.對知識型員工激勵方式的建議5.1國外學者對知識型員工激勵方式的建議(l)利潤共享支配利潤共享支配是指企業(yè)把利潤的一部分作為獎金或股份分給雇員。在實際操作過程中，主要有兩種形式:現(xiàn)金共享體制和遞延支配?，F(xiàn)金共享體制把酬勞與工作業(yè)績直接掛鉤，馬上用現(xiàn)金安排利潤;遞延支配將屬于員工的利潤記入員工的賬戶，員工退休時延遲支付?，F(xiàn)金共享體制和遞延支配都對激勵員工發(fā)揮了主動作用，同時也可以促進企業(yè)的發(fā)展。(2)知識付酬支配按知識付酬支配指的是按員工駕馭的知識或技術的程度付酬，這是知識經(jīng)濟時代重視知識的一種模式[33]。依據(jù)這種支配，隨著員工不斷駕馭新的技術和知識，隨著生產(chǎn)率地不斷提高，薪酬也相應地提高，從一級可提到七級。這種制度實質上是把薪酬與員工的知識與技能掛鉤，薪酬凹凸取決于員工的知識和技能。采納這種制度的企業(yè)對知識型員工賜予特別優(yōu)厚的條件，如給人才以公司股票,供應交通,住宿補貼，和比較昂貴的牙齒保險等;相反對沒有技術,管理專長的人員，如工勤人員,一般雇員，僅供應特別有限的收入，甚至只供應政府規(guī)定的最低工資，而且一般沒有機會得到公司的股票，也很少有機會得到公司的特殊醫(yī)療保險。按知識付酬支配可以合理拉開員工的收入差距，加強薪酬對不同層次員工的激勵作用，使他們感到到只要努力工作和學習，提升自身的知識和技能，就可以不斷獲得更高的酬勞和不斷改善自己的境況，與此同時還可以促進企業(yè)生產(chǎn)率提高，改善勞資關系。(3)期權支配期權支配是指公司授權經(jīng)理人員依據(jù)現(xiàn)貨價格購買若干年后本公司若干股期權的權利。這種激勵機制的作用在于使經(jīng)理階層的利益與股東們的利益相一樣:如企業(yè)經(jīng)營得好，股票價格上升，經(jīng)理們則可以高價拋售股票獲得巨額收益;反之，則收到較少收益甚至沒有。盡管期權支配實行起來有確定的弊端，但無可否認的是在有限的監(jiān)督體系下，期權激勵制度可以充分調動經(jīng)理層激勵性，促使他們努力工作以提高企業(yè)的經(jīng)理效益。(4)員工持股支配美國一些企業(yè)為了改善經(jīng)營不善的狀況實行職工持股支配，大部分都效果顯著。如今，采納員工持股支配的美國企業(yè)漸漸增加。員工持股支配的做法是:公司定期撥出一部分資金存入職工股份制所設置的信托基金，并且由雇主或公司管理階層委任的該信托基金的受托管理人或職工股份制執(zhí)行委員會執(zhí)行。該受托管理人或職工股份制執(zhí)行委員會每年用此基金購入確定的企業(yè)主股票，再依據(jù)參與員工年薪的多少，將股票安排到每個員工名下。當員工退休或離職時，可以要求雇主將股票購回。美國經(jīng)濟學家認為，員工持股支配可以為建立一種生產(chǎn)率更高的合作經(jīng)濟供應動力，為職工創(chuàng)建更多參與企業(yè)管理實務的機會，并且能為大多數(shù)職工供應更高的收入來源，因此是美國企業(yè)應當選擇的主動方向。此外，美國企業(yè)特別重視員工培訓制度。美國公司對員工培訓工作極為重視，尤其是專業(yè)知識方面的培訓，其主要方式有:公司內部短期培訓，企業(yè)送出去培訓，在職學習，公司還會不遺余力地送有潛力的經(jīng)理攻讀高級經(jīng)理商學班等等。但總的來說，美國企業(yè)還較為重視高層經(jīng)理人員的短期培訓，大公司每年花費在這種培訓上的費用比例相當高。5.2國內學者對知識型員工激勵方式的建議1.薪酬與知識資本化激勵。薪酬體系應當是包括工資,獎金,福利待遇,股份,紅利等多層面,多形式的酬勞支付和價值安排制度體系。在知識社會里，知識是企業(yè)價值創(chuàng)建的主要源泉，薪酬體系尤其應當充分體現(xiàn)知識對企業(yè)價值創(chuàng)建的貢獻率。傳統(tǒng)的以崗位和職務為基礎的薪酬應逐步轉變?yōu)橐詷I(yè)績和技能為基礎，激勵知識型員工的工作動機。有效的薪酬體系應對內具有公允性，對外具有競爭力，其依據(jù)就是科學規(guī)范的績效評估體系。知識型員工公允感劇烈，其期望值也較高，客觀,公正的評價是對知識型員工努力工作的確定，是自我價值的升華。因而對他們進行客觀,公正的績效評估就顯得特殊重要。通過將知識性員工持有的知識資本化，讓員工切實感自己是企業(yè)實實在的“主人”而非“過客”。表現(xiàn)為讓員工持有股份，從本質上承認勞動力,智力將成為資本存在于企業(yè)之中。借此實現(xiàn)共同遠景,共同參與,共同發(fā)展,共同共享的“企業(yè)利益共同體”。員工工作激勵。對知識型員工來說，保健因素是其基本須要，但是工作,成就,成長等方面的須要更重要，亦即只有靠激勵因素來調動知識型員工的主動性，才能提高其工作效率。知識經(jīng)濟條下對知識型員工的工作激勵，包括支配恰當?shù)墓ぷ?滿意其成長的須要,滿意其自我實現(xiàn)的須要。僅僅靠對員工嚴格管理提高工作效率的方法是不科學的，而充分滿意知識型員工較高層次的須要，則能夠在激勵的基礎上使得工作效率無限的擴展提高。知識型員工工作自由度相對較高，為此就要求在工作環(huán)境方面盡量為他們創(chuàng)建一種比較寬松的工作環(huán)境，包括工作場所,工作時間,工作規(guī)則等制定出比較適用的標準，充分發(fā)揮知識型員工的知識創(chuàng)新效率。員工培訓激勵。企業(yè)應當引導知識型員工將個人發(fā)展志向與企業(yè)發(fā)展目標協(xié)調一樣，在個人成長中推動企業(yè)前進，在企業(yè)發(fā)展中促進個人進步，從而實現(xiàn)員工和企業(yè)的雙贏。企業(yè)應當充分敬重知識型員工個體成長的須要。激勵他們參與培訓,教化,學習，為他們供應富有挑戰(zhàn)性,能不斷自我提高的工作崗位，使他們感覺到自己在公司中有迷人的成長機會和發(fā)展前途，從而與企業(yè)結成長期合作,榮辱與共的伙伴關系，不遺余力地為企業(yè)貢獻自己的力氣；留意知識型員工人才資本的投入，建立健全人才培育機制，為知識型員工供應受教化和不斷提高自身技能的學習機會，從而使其具有一種終身就業(yè)的實力；建立培育與運用相結合的制度，要依據(jù)各個知識型員工受培訓的狀況，確定人員的酬勞,嘉獎,晉升等。要充分了解其個人需求和職業(yè)發(fā)展意愿，為其供應富有挑戰(zhàn)性的發(fā)展機會，創(chuàng)建開拓發(fā)展才能的最大空間。企業(yè)文化激勵。一般的企業(yè)生產(chǎn)產(chǎn)品或供應服務，優(yōu)秀的企業(yè)經(jīng)營人力資本，最具競爭力的企業(yè)是培育企業(yè)文化。企業(yè)文化的影響力是隱性的，但往往是深遠而巨大的。企業(yè)文化作為企業(yè)價值觀念的一種體現(xiàn)，其激勵效用具有很強的效果，能夠有效提升知識型員工對企業(yè)的認同感與歸屬感。而且，文化具有很強的向心力，對于知識型員工來說，企業(yè)文化更可以滿意知識型員工的精神需求。企業(yè)在塑造企業(yè)文化過程中，應提倡和諧,健康,富有創(chuàng)新,團結協(xié)作的文化氛圍，構建公允,合理的理念，建立權責明確,賞罰分明,管理科學的企業(yè)制度文化。人性化管理與激勵。知識型員工的工作壓力比較大，長此以往，對其身心健康不利。企業(yè)對知識型員工的關愛更應體現(xiàn)在對員工身心健康,日常生活,家庭的關切。留意緩解員工的工作壓力，增進知識型員工對企業(yè)的感情。知識型員工要求獲得敬重的需求較一般員工更為劇烈，管理者應常常與下屬溝通，加強人際溝通，把企業(yè)建成一個充溢親情的大家庭，使員工有劇烈的歸屬感；賜予知識型員工確定的權力，讓其參與企業(yè)的發(fā)展決策和各級管理工作的探討與探討，使其產(chǎn)生信任感；實行參與式管理，以加強企業(yè)內部人員之間的溝通與企業(yè)凝合力，增加員工的成就感。5.3文獻探討方法的特點（1）比較分析方法。將國內外專家學者對知識型員工激勵有關探討成果進行比較分析，總結出對知識型員工激勵探討有益的結論，來為知識員工激勵問題的探討供應扶植。（2）模型分析法。在論文觀點的闡述方面，運用模型這種高度概括的工具，將抽象的理論表述歸納為簡化的圖形或表達式，有利于加深了對知識型員工激勵相關問題的理解。結論：在知識經(jīng)濟時代,知識型員工