第九章領(lǐng)導(dǎo)理論

第九章領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)的概述領(lǐng)導(dǎo)理論及其發(fā)展[管理名言]千軍易得，一將難求。一只綿羊帶領(lǐng)一群獅子，敵不過一只獅子帶領(lǐng)的一群綿羊。不善于傾聽不同的聲音，是管理者最大的疏忽。孫子說：“將者，智、信、仁、勇、嚴也?！币弧⑹裁词穷I(lǐng)導(dǎo)？——眾說紛紜！孔茨：領(lǐng)導(dǎo)是促使下屬充滿信心，滿懷熱情地完成他們?nèi)蝿?wù)的藝術(shù)。斯多基爾：領(lǐng)導(dǎo)是對組織內(nèi)團體和個人施加影響的活動過程。泰瑞：領(lǐng)導(dǎo)是影響人們自動地為組織目標努力的一種行為。阿若德。菲爾德曼：領(lǐng)導(dǎo)是一個影響過程，包括影響他人的一切活動。S.P.Robbons：領(lǐng)導(dǎo)是指那先能影響他人并擁有權(quán)力的人。領(lǐng)導(dǎo)概述

領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是對下屬的影響力，通過支配、控制和影響來引導(dǎo)組織成員彼此互動、同心協(xié)力，形成團體共識，而達成組織特定目標的過程。這個領(lǐng)導(dǎo)過程是由三個因素組成的復(fù)合函數(shù):領(lǐng)導(dǎo)有效性＝f（領(lǐng)導(dǎo)者·被領(lǐng)導(dǎo)者·環(huán)境）思考：領(lǐng)導(dǎo)與領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系。影響力的內(nèi)涵所謂領(lǐng)導(dǎo)影響力，就是指領(lǐng)導(dǎo)者在與他人的交往過程中表現(xiàn)出來的、影響和改變他人心理與行為的能力。影響力權(quán)力性影響力：傳統(tǒng)因素職位因素資歷因素等引起非權(quán)力性影響力：品格因素知識因素能力因素情感因素等引起小故事：三只鸚鵡一個人去買鸚鵡，看到一只鸚鵡前標：此鸚鵡會兩門語言，售價二百元。另一只鸚鵡前則標道：此鸚鵡會四門語言，售價四百元。該買哪只呢？兩只都毛色光鮮，非常靈活可愛。這人轉(zhuǎn)啊轉(zhuǎn)，拿不定主意。結(jié)果突然發(fā)現(xiàn)一只老掉了牙的鸚鵡，毛色暗淡散亂，標價八百元。這人趕緊將老板叫來：這只鸚鵡是不是會說八門語言？店主說：不。這人奇怪了：那為什么又老又丑，又沒有能力，會值這個數(shù)呢？店主回答：因為另外兩只鸚鵡叫這只鸚鵡老板。

真正的領(lǐng)導(dǎo)人，不一定自己能力有多強，只要懂信任，懂放權(quán)，懂珍惜，懂選擇，管理并團結(jié)自己的下級，就能更好地利用在某些方面比自己強的人，從而自身的價值也通過他們得到了提升。相反許多能力非常強的人卻因為過于完美主義，事必躬親，什么人都不如自己，最后只能做最好的攻關(guān)人員，銷售代表，成不了優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)人。

思考并區(qū)分：領(lǐng)導(dǎo)與管理之間的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)者與被領(lǐng)導(dǎo)者的關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)與管理的區(qū)別二、領(lǐng)導(dǎo)理論的三種類型領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)理論行為模型理論權(quán)變模型理論領(lǐng)導(dǎo)的特質(zhì)理論

——用以區(qū)別領(lǐng)導(dǎo)者和非領(lǐng)導(dǎo)者特質(zhì)

（先天性）領(lǐng)導(dǎo)者的六項特質(zhì)：內(nèi)驅(qū)力(drive)：成就需求高、企圖心強、充滿精力、積極主動。領(lǐng)導(dǎo)欲：有影響和領(lǐng)導(dǎo)他人的強烈欲望，展現(xiàn)負責(zé)的意愿。

誠實正直：領(lǐng)導(dǎo)者間以及追隨者間以誠信無欺和言行一致來建立信賴關(guān)系。自信：追隨者仰望領(lǐng)袖以解除自我疑惑，因此，領(lǐng)導(dǎo)者必須展現(xiàn)自信以說服目標和決策的正當(dāng)性。睿智：有足夠的智能以搜集、綜合、解釋大量的信息，以創(chuàng)造愿景、解決問題，和做正確的決策。工作相關(guān)知識：具備公司、產(chǎn)業(yè)和技術(shù)方面的充分知識。中國對企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者的素質(zhì)要求順序日本美國品德能力1使命感思維決定能力合作精神2責(zé)任感規(guī)劃能力決策能力3依賴性判斷能力組織能力4積極性創(chuàng)造能力授權(quán)能力5忠誠心觀察能力應(yīng)變能力6進取心勸說能力勇于負責(zé)7忍耐性對人的理解能力創(chuàng)新能力8公平性解決問題能力敢當(dāng)風(fēng)險9熱情培養(yǎng)下級能力尊重他人10勇氣調(diào)動積極性能力品德優(yōu)良美國、日本企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者的基本素質(zhì)要求1、忽視了領(lǐng)導(dǎo)的行為方式和對管理的影響。2、忽視了環(huán)境的影響3、把管理的有效性只歸結(jié)為領(lǐng)導(dǎo)者自身并沒有考慮到其他因素。4、素質(zhì)只是一種可能，而非領(lǐng)導(dǎo)行為有效性的本身評價一、產(chǎn)生：

50年代，素質(zhì)論在解釋領(lǐng)導(dǎo)有效性上出現(xiàn)了困難，行為理論側(cè)重領(lǐng)導(dǎo)的行為傾向性分析：領(lǐng)導(dǎo)是怎樣做的（領(lǐng)導(dǎo)者的行為）領(lǐng)導(dǎo)是怎樣領(lǐng)導(dǎo)群體的（被領(lǐng)導(dǎo)者的行為）行為理論行為傾向性領(lǐng)導(dǎo)的行為傾向，所有的研究都是以兩個維度進行：工作導(dǎo)向：工作結(jié)構(gòu)（如何安排工作）告訴員工要做的能做的事情，員工不參與決策員工導(dǎo)向關(guān)心人，側(cè)重于激勵員工以他們自己的方式去工作，關(guān)心人的滿意度。領(lǐng)導(dǎo)行為理論勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖模型領(lǐng)導(dǎo)方格模型領(lǐng)導(dǎo)行為連續(xù)帶模式勒溫的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型理論勒溫以權(quán)力定位為基本變量，把領(lǐng)導(dǎo)者在領(lǐng)導(dǎo)過程中表現(xiàn)出的極端工作作風(fēng)分為三類：1．專制式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)2．民主式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)3．放任式領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)勒溫認為，大量的領(lǐng)導(dǎo)人所采用的作風(fēng)往往是處于兩種極端類型之間的混合體。

案例（一）

某校新來了一位安校長，他的做法和前任校長形成極大的反差。前任校長比較專斷，大事小事都一人說了算。而安校長到校后就和四位副校長開會。他說：論教學(xué)，我不如老趙；論后勤，我不如老錢；論小學(xué)部，我不如老李；論初中部，我不如老孫。今后你們要各司其職，大膽工作，干好了是你們的成績，出了問題，大家研究。這時，大家面面向看，心里都在問：那你校長，干什么？之后，三個月后，安校長在細致調(diào)查研究的基礎(chǔ)上，啟動改革措施，學(xué)校發(fā)生了很大的變化，安校長受到教師的尊敬的好評。

思考：安校長為什么“安樂”而有成績。案例（二）例1：下午4點A中學(xué)的年級組長、教研室主任會議即將開始，與會者面前擺著筆記本，兩個座位空者。差一分四點，張校長進來說：“現(xiàn)在開會了，大家都很忙。大家都知道，教委將在本市選擇一些學(xué)校，進行‘內(nèi)部管理體制改革’的試點，我打算爭取試點的機會。我相信大家都已看過教委的文件，以及我為本校擬訂的內(nèi)部管理體制改革的試點計劃。”這時門開了，遲到者小心翼翼進來，關(guān)上門，座到空位上。校長看了他一眼，繼續(xù)說“對于我所擬訂的改造試點計劃表，以及對你們年級和教研室的要求，有什么困難嗎？”會議如此繼續(xù)下去……。例2

B中學(xué)的年級組長、教研室主任會議將在5分鐘后開始。王校長在室內(nèi)一角，正熱心地與位教研室主任交談。四點零三分，校長看了一下室內(nèi)說：“我們再等宋老師一會兒，我知道他對這個議題很有興趣?！彼狞c零八分，王校長建議會議開始。大家隨便圍成一個圓圈坐著。王校長說：“我希望了解各位對教委關(guān)于學(xué)校內(nèi)部管理體制改革的試點計劃的看法，我們學(xué)校是否試點，有什么意見？”大多數(shù)與會者都發(fā)表了意見。大家都同意學(xué)校試點，并提了改革試點的建議。王校長正要說話，宋老師進來說：“抱歉，遲到了。我與家長談話，多用了一些時間?！薄皼]關(guān)系。倒杯茶，來坐下，我們告訴你剛才談了些什么”校長說。宋老師坐好了，會議開始討論校長提出的問題：“我們?nèi)绾螖M訂學(xué)校的改革計劃”。

試描述這兩個學(xué)校校長采取的不同領(lǐng)導(dǎo)方式？兩位校長領(lǐng)導(dǎo)方式有哪些主要差異？你認為那一種領(lǐng)導(dǎo)方式較好？為什么？領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖模型美國俄亥俄州立大學(xué)在斯托格蒂爾和沙特爾兩位教授領(lǐng)導(dǎo)下研究設(shè)計了領(lǐng)導(dǎo)行為四分圖。他們認為領(lǐng)導(dǎo)行為是兩類行為的具體結(jié)合。關(guān)心人高高低低低組織

高關(guān)心人高組織

高關(guān)心人低組織

低關(guān)心人高組織

低關(guān)心人關(guān)心組織領(lǐng)導(dǎo)方格模型1.99.95.51.19.1高高低低對人的關(guān)心對生產(chǎn)的關(guān)心（9.9）型管理方式最有效“鄉(xiāng)村俱樂部式管理”：注重人的需求、滿意度，友好的組織氣氛和工作環(huán)境“團隊式管理”：

工作目標的達成來自于群體的共同努力、互相依靠、信任和尊重“貧乏型管理”：

以最小的努力去工作，維持著最低的組織成員和構(gòu)成“任務(wù)式管理”：

高效的生產(chǎn)率，但人的因素降到最低的限度“中間型管理”：

適合的組織績效是通過人的滿意度和工作目標的達成之間的平衡來完成的。基本結(jié)論高結(jié)構(gòu)—高關(guān)懷的領(lǐng)導(dǎo)者常常比其它三種類型的領(lǐng)導(dǎo)者（即高結(jié)構(gòu)—低關(guān)懷、低結(jié)構(gòu)—高關(guān)懷、低結(jié)構(gòu)—低關(guān)懷）更能使下屬取得高工作績效和高滿意度，但并非總能產(chǎn)生效果。管理游戲：設(shè)身處地右圖。假如你的同學(xué)（同事/下屬）坐在你的對面，你將這幅圖放在你們之間，你能將對方看到的圖畫出來嗎？能畫得好，說明你將會是個很會體察下情的領(lǐng)導(dǎo)。案例：副總家失火以后一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火。他接到妻子電話后，連夜火速趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分，但是老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位副總很有情緒，無可奈何地從老總辦公室出來后又馬上出差走了。老總聽說副總已走，馬上把黨、政、工、團負責(zé)人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短的時間內(nèi)，不惜一切代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。分析：1.理論分析：主要涉及管理方格理論。在對工作關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式與對人關(guān)心的領(lǐng)導(dǎo)方式之間，可以有使二者在不同程度上互相結(jié)合的多種領(lǐng)導(dǎo)方式。從管理方格理論分析，這位老總屬于9.9型團隊型。因為老總對工作和下屬的關(guān)心都達到了較高點。命令副總出差不耽誤工作又全線動員解決善后事宜，不顧此失彼。2.現(xiàn)實分析：從副手角度講這是他樹立形象的機會，突出敬業(yè)精神。從公司角度講，大家覺得公司可靠領(lǐng)導(dǎo)人能合作，企業(yè)是一個團隊。領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是影響力，關(guān)鍵是一位領(lǐng)導(dǎo)者的胸懷和人格魅力而非法定權(quán)力。3．啟迪：作為領(lǐng)導(dǎo)者，關(guān)心工作和關(guān)心員工都很重要，也可以同時做到。

4．不足：這位老總應(yīng)在副總出差前就告訴其將如何安頓家屬的決定，以免其牽掛而帶情緒出差。不僅在思路上體現(xiàn)以人為本，更要讓副總明白為何要這么安排他。事情溝通可能效果更好。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論

多數(shù)管理學(xué)者認為，領(lǐng)導(dǎo)有效性不僅取決于領(lǐng)導(dǎo)者本人的品質(zhì)和才能、行為和風(fēng)格（對下屬影響），也取決于他所在的組織環(huán)境，如被領(lǐng)導(dǎo)者、工作等的性質(zhì)和特點。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認為，有效的領(lǐng)導(dǎo)行為應(yīng)當(dāng)隨著領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境的變化而變化，即：

E=f(L·F·S)，E為領(lǐng)導(dǎo)的有效性，L為領(lǐng)導(dǎo)者，F(xiàn)為被領(lǐng)導(dǎo)者，S為環(huán)境。

有效的群體績效取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，也取決于情境對領(lǐng)導(dǎo)者的控制和影響程度之間的合理匹配。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論費德勒模式道路—目標模式領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論費德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論（p319)費德勒（FredE.Fiedler）提出了有效領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)變模型，認為有效的群體績效（領(lǐng)導(dǎo)行為）取決于與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)方式（工作取向型還是關(guān)系取向型）與環(huán)境對領(lǐng)導(dǎo)者是否有利之間的合理匹配。領(lǐng)導(dǎo)效果是領(lǐng)導(dǎo)個性和特點與情境之間的函數(shù)。費德勒的領(lǐng)導(dǎo)權(quán)變理論認為：各種領(lǐng)導(dǎo)方式都可能在一定的條件下有效，這種環(huán)境是內(nèi)部因素和多種外部的綜合作用體。與下屬相互作用的領(lǐng)導(dǎo)方式任務(wù)導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式——比較重視完成工作任務(wù)。（低LPC型)關(guān)系導(dǎo)向型的領(lǐng)導(dǎo)方式——比較重視人際關(guān)系。（高LPC型)影響領(lǐng)導(dǎo)者有效性的情境因素

費德勒提出領(lǐng)導(dǎo)效果的好壞取決于以下三種情境因素：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬的相互關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)者與下屬之間相互信任、相互喜歡的程度。職位權(quán)力：雇傭、工作分配、報酬、提升等的直接決定性職位權(quán)力。任務(wù)結(jié)構(gòu)：工作或任務(wù)的明確性和下屬對這些任務(wù)的負責(zé)程度。三種情境因素組成8種情況結(jié)論：領(lǐng)導(dǎo)方式的選擇與領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境有關(guān)，即領(lǐng)導(dǎo)環(huán)境決定了領(lǐng)導(dǎo)的方式。在環(huán)境較好的1、2、3和環(huán)境較差的8情況下，采用工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。在環(huán)境中等的4、5、6情況下，采用人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效。

費德勒模型的意義1.這個模型的重要之處是將領(lǐng)導(dǎo)行為和情境的影響、將領(lǐng)導(dǎo)者和被領(lǐng)導(dǎo)者之間關(guān)系的影響聯(lián)系起來。它表明并不存在著一種絕對的最好的領(lǐng)導(dǎo)形態(tài)，企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人必須具有適應(yīng)力，自行適應(yīng)變化的情況。2.管理階層必須依照情況來選用領(lǐng)導(dǎo)人。如果是最好或最壞的情況，應(yīng)選用任務(wù)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)，反之則選用關(guān)系導(dǎo)向者。3.費德勒還主張有必要改造環(huán)境以符合領(lǐng)導(dǎo)者的風(fēng)格。他提出了一些改善領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系、任務(wù)結(jié)構(gòu)和職位權(quán)力的建議。領(lǐng)導(dǎo)與下屬之間的關(guān)系可以通過改組下屬組成加以改善，使下屬的經(jīng)歷、文化水平和技術(shù)專長更為合適；任務(wù)結(jié)構(gòu)可通過詳細布置工作內(nèi)容而使其更加定型化，也可以對工作只作一般性指示而使其非程序化，領(lǐng)導(dǎo)職位權(quán)力可以通過變更職位、充分授權(quán)，或明確宣布職權(quán)而增加其權(quán)威性。道路—目標理論（P323)

加拿大多倫多大學(xué)R.J.House將期望理論和領(lǐng)導(dǎo)行為理論結(jié)合提出的，領(lǐng)導(dǎo)是激勵下屬的過程，認為：

領(lǐng)導(dǎo)者的效率（有效性）是以能激勵下級達成組織目標，并在其工作中使下級得到滿足的能力來衡量的。

所以領(lǐng)導(dǎo)者行為的有效性取決于明確目標，加強實現(xiàn)目標的指導(dǎo)，目標與期望（需要）相聯(lián)系的激勵

道路—目標理論基本理論要點有效的領(lǐng)導(dǎo)者通過明確指明實現(xiàn)工作目標的途徑來幫助下屬，并為下屬清理各項障礙和危險，確保員工各自目標與群體或組織的總體目標相一致，從而使下屬的工作更為順利。領(lǐng)導(dǎo)者要激勵下屬，需要做到：使下屬認識到實現(xiàn)目標后能獲得的利益提高下屬實現(xiàn)目標的期望值，提供有效績效所必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎勵使下屬的需要在實現(xiàn)目標的過程中得到滿足因此要根據(jù)下屬情況和環(huán)境特點，采取不同領(lǐng)導(dǎo)方式圖：途徑—目標理論領(lǐng)導(dǎo)行為指令型支持型成就導(dǎo)向型參與型環(huán)境的權(quán)變因素（任務(wù)特征）工作的性質(zhì)正式權(quán)力系統(tǒng)非正式組織下屬的權(quán)變因素（員工特點）教育程度對成就得需要領(lǐng)悟能力愿意承擔(dān)責(zé)任的程度對獨立性的需要程度結(jié)果績效滿意道路—目標理論的應(yīng)用相比具有高度結(jié)構(gòu)化的任務(wù)來說，當(dāng)任務(wù)不明或壓力過大時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)能導(dǎo)致更高的滿意度當(dāng)下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)能導(dǎo)致高績效和高滿意度當(dāng)下屬知覺能力強或經(jīng)驗豐富時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)往往會被視為累贅多余組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越官僚化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持型行為，降低指導(dǎo)型行為當(dāng)任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)能提高下屬的努力水平，易實現(xiàn)高績效的預(yù)期總之，任務(wù)不明確時應(yīng)“高工作”；任務(wù)明確時，應(yīng)“高關(guān)系”領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論

由美國管理學(xué)者保羅?赫西和肯尼斯?布蘭查德提出的。他們補充了另外一種因素，下屬成熟度（人們有意愿和能力完成某特定任務(wù)的程度），認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式會取得領(lǐng)導(dǎo)的成功。成熟度為個體對自己的直接行為負責(zé)任的能力和意愿。它包括：

工作成熟度——下屬完成任務(wù)時具有的相關(guān)技能和技術(shù)知識水平。

心理成熟度——下屬做某事的意愿和動機。高成熟度的下屬既有能力又有信心做好某件工作。下屬的成熟度M1：人們對于執(zhí)行任務(wù)既無能力也不情愿M2：人們對于執(zhí)行任務(wù)缺乏能力但愿意從事必要的工作M3：人們對于執(zhí)行任務(wù)有能力卻不愿意干M4：人們對于執(zhí)行任務(wù)既有能力也愿意干赫塞-布蘭查德定義員工成熟度的四個階段：在此基礎(chǔ)上，領(lǐng)導(dǎo)方式和任務(wù)成熟度之間的關(guān)系如圖所示。領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)的工作導(dǎo)向高度成熟中等成熟比較成熟不成熟群體或個人的工作成熟度領(lǐng)導(dǎo)的人際關(guān)系導(dǎo)向高高高低低低參與式：

高關(guān)系

低工作說服式：

高關(guān)系

高工作授權(quán)式：

低關(guān)系

低工作命令式：

低關(guān)系

高工作S2S1S3S4有效的領(lǐng)導(dǎo)行為案例某校校長管理教師分三種情