新利達(dá)診斷報(bào)告課件

07十月2022新利達(dá)診斷報(bào)告02十月2022新利達(dá)診斷報(bào)告目錄報(bào)告簡介項(xiàng)目背景人力資源管理現(xiàn)狀分析1、績效管理2、薪酬體系與激勵機(jī)制項(xiàng)目費(fèi)用售后服務(wù)2目錄報(bào)告簡介2知慧家的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和我們的客戶我們的客戶我們的經(jīng)驗(yàn)知慧家企業(yè)咨詢顧問公司在中國企業(yè)管理實(shí)踐和管理文化的基礎(chǔ)上，借鑒國際先進(jìn)的管理理念和管理方法，發(fā)展出較為系統(tǒng)全面的、適合中國企業(yè)情況的管理咨詢技術(shù)體系，并在咨詢實(shí)踐中具有較強(qiáng)的可操作性和企業(yè)實(shí)施效果。公司成立至今，已為數(shù)十家國有大中型企業(yè)、上市公司、民營企業(yè)公司提供了內(nèi)部管理提升、管理機(jī)制完善優(yōu)化、人力資源管理等方面的管理咨詢服務(wù)與培訓(xùn)服務(wù)。徐工集團(tuán)、浙江新農(nóng)化工、好利來連鎖機(jī)構(gòu)、新感覺連鎖機(jī)構(gòu)、武漢高創(chuàng)集團(tuán)、青島海悅集團(tuán)、和訊科技、浙江三源布藝、海政藥業(yè)、浙江仙琚制藥、廣西水電工程局、中山振杰（臺灣）國際等3知慧家的行業(yè)經(jīng)驗(yàn)和我們的客戶我們的客戶我們的經(jīng)驗(yàn)知慧家企業(yè)咨深圳新利達(dá)公司與1986年創(chuàng)立于香港，經(jīng)過10余年的發(fā)展，公司在香港、深圳、東莞等地設(shè)立以塑膠、模具、涂裝為主營業(yè)務(wù)的多家公司并多次擴(kuò)充廠房，現(xiàn)有員工2000多人，占地50，000平方米。公司于1999年通過ISO9002質(zhì)量體系認(rèn)證，2001年通過ISO9001：2000質(zhì)量體系認(rèn)證，2003年通過ISO14001環(huán)境體系認(rèn)證。在新的世紀(jì)之初，面對原材料價(jià)格上漲、產(chǎn)品利潤下降，經(jīng)營管理成本增加，市場競爭環(huán)境加劇，客戶需求提升等不利局面，為實(shí)現(xiàn)公司“機(jī)械化作業(yè)，增加公司產(chǎn)品精密度”的遠(yuǎn)景目標(biāo)，最大限度的滿足客戶在交期、品質(zhì)、價(jià)格等方面的要求并不斷提升客戶滿意度，公司迫切需要在現(xiàn)有的基礎(chǔ)之上，進(jìn)一步改善和提高管理水平及管理效率。為此，特邀請深圳知慧家咨詢顧問公司對新利達(dá)公司的管理現(xiàn)狀進(jìn)行診斷分析并出具管理診斷報(bào)告書。為使本次項(xiàng)目診斷書切合新利達(dá)公司的實(shí)際需求，知慧家項(xiàng)目小組成員于3月16、17日和新利達(dá)公司的高層、中層、基層管理人員進(jìn)行了訪談和問卷調(diào)查，對新利達(dá)公司的現(xiàn)狀和需要有了進(jìn)一步的了解。項(xiàng)目背景我們對新利達(dá)公司的了解新利達(dá)公司目前面臨的形勢知慧家公司進(jìn)行調(diào)研4深圳新利達(dá)公司與1986年創(chuàng)立于香港，經(jīng)過10余年的發(fā)展，1. 本報(bào)告是基于以下三個(gè)方面，對新利達(dá)人力資源管理現(xiàn)狀的全面分析高層管理人員訪談中層管理人員和基層管理人員訪談高層、中層管理人員和基層管理人員的問卷調(diào)查2. 本報(bào)告重點(diǎn)對新利達(dá)薪酬福利管理、績效管理兩個(gè)方面分“現(xiàn)狀分析”、“潛在風(fēng)險(xiǎn)”和“解決方案”三個(gè)層次進(jìn)行了闡述3. 其中“解決方案”是我們根據(jù)新利達(dá)的實(shí)際情況，結(jié)合知慧家多年豐富的人力資源管理咨詢經(jīng)驗(yàn)提出的，旨在為企業(yè)提高管理水平提供極具價(jià)值的借鑒。報(bào)告簡介51. 本報(bào)告是基于以下三個(gè)方面，對新利達(dá)人力資源管理現(xiàn)狀的導(dǎo)讀數(shù)據(jù)展示解決方案問題引發(fā)潛在風(fēng)險(xiǎn)問題呈現(xiàn)本報(bào)告將按下述結(jié)構(gòu)展開6導(dǎo)讀數(shù)據(jù)展示解決方案問題引發(fā)問題呈現(xiàn)本報(bào)告將按下述結(jié)訪談人數(shù)問卷調(diào)查高層管理人員3人0份中層管理人員6人6份基層管理人員10人20份為了迅速了解新利達(dá)，知慧家顧問咨詢公司訪談了3位高層管理人員，絕大部分中層管理人員和部分基層管理人員并進(jìn)行了26份問卷調(diào)查。因此，本報(bào)告分析的結(jié)論具有足夠的代表性。7訪談人數(shù)問卷調(diào)查高層管理人員3人0份中層管理人員6人6份基層組織層面部門層面?zhèn)€人層面我們對新利達(dá)人力資源狀況的總體認(rèn)識公司沒有將今后的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)明確顯現(xiàn)出來，導(dǎo)致許多中層、基層管理人員和操作人員不清楚公司今后的發(fā)展路徑。產(chǎn)品品質(zhì)有質(zhì)量瑕疵，導(dǎo)致原材料損耗比較嚴(yán)重具有高度激勵性的薪酬體系沒有建立起來，考核沒有和薪酬掛鉤，導(dǎo)致員工普遍認(rèn)為干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣，“平均主義、吃大鍋飯”的現(xiàn)象具有較大的市場沒有現(xiàn)代績效管理理念，也沒有建立績效管理體系，現(xiàn)行的績效考核不系統(tǒng)、不全面、不科學(xué)，不足以對員工的工作產(chǎn)出進(jìn)行有效評價(jià)生產(chǎn)計(jì)劃完成率只能達(dá)到70左右％，削弱公司的競爭能力，影響了公司的美譽(yù)度客戶在品質(zhì)、交期、價(jià)格、售后服務(wù)的要求越來越高，公司上下反應(yīng)遲緩，不能及時(shí)、高效的滿足客戶的需求。公司對中層管理人員有充分的授權(quán)，但是授權(quán)到何種程度以及對授權(quán)人權(quán)利的使用沒有進(jìn)行相應(yīng)的監(jiān)督機(jī)制，容易導(dǎo)致以權(quán)謀私的現(xiàn)象發(fā)生沒有合理、清晰的運(yùn)營流程，導(dǎo)致職能部門之間在工作過程中相互推卸責(zé)任，工作踢皮球，不能進(jìn)行積極的溝通協(xié)調(diào)，許多問題要多次溝通與協(xié)調(diào)才能夠解決，嚴(yán)重影響了工作的效率部門經(jīng)理的日常工作沒有形成制度去監(jiān)督，工作出現(xiàn)紕漏才能發(fā)現(xiàn)問題產(chǎn)品銷售淡季主動離職的普工、基層主管比較多，主要原因是公司的工資、福利沒有市場競爭力和內(nèi)部公平性所導(dǎo)致沒有針對操作人員的工作特點(diǎn)和性質(zhì)進(jìn)行工作考核，致使現(xiàn)場的管理人員實(shí)際上是救火人員，沒有發(fā)揮管理職能，疲于應(yīng)付具體的事務(wù)性工作基層人員沒有自主自發(fā)的學(xué)習(xí)知識技能，打工的心態(tài)且占據(jù)相當(dāng)?shù)氖袌?組部個(gè)我們對新利達(dá)人力資源狀況的總體認(rèn)識公司沒有將數(shù)據(jù)展示解決方案問題引發(fā)潛在風(fēng)險(xiǎn)問題呈現(xiàn)薪酬管理9數(shù)據(jù)展示解決方案問題引發(fā)問題呈現(xiàn)薪酬管理9薪酬管理問卷摘錄35％的人選擇一般，說明新利達(dá)公司的薪酬體系沒有發(fā)揮應(yīng)用的功效，從本質(zhì)上說，不能通過薪酬這個(gè)經(jīng)濟(jì)杠桿達(dá)到促進(jìn)生產(chǎn)力提高的目的圖表展示現(xiàn)行的薪酬是否有利于生產(chǎn)效率、管理水平和技術(shù)水平的提高？

您認(rèn)為公司的薪酬政策有利于培育和增強(qiáng)企業(yè)的核心競爭力嗎?您認(rèn)為公司的薪酬分配政策合理嗎?所提問題數(shù)據(jù)分析20%不利于35%

一般不確定15%30%有利于25%不利于30%

一般不確定10%35%

有利于5%不合理42%

一般不確定18%35%

很合理35％的人選擇不利于，表明新利達(dá)公司的薪酬體系沒有吸引和保留公司所需要的核心人才和關(guān)鍵人才，因?yàn)槠髽I(yè)的核心競爭能力是通過上述人員實(shí)現(xiàn)的42％的人選擇一般，說明新利達(dá)公司的薪酬體系從內(nèi)部的公平性角度來講是有失公平的。從我們對員工的的訪談中也印證了這點(diǎn)。做同樣工作的文員，在學(xué)歷、經(jīng)驗(yàn)相同的情況下，新來員工的工資比老員工要高的多。10薪酬管理問卷摘錄35％的人選擇一般，說明新利達(dá)公司的薪酬體系薪酬管理問卷摘錄62％的員工選擇了一般，說明公司薪酬體系對外不具有競爭力。這樣就很難吸引優(yōu)秀的人才為公司服務(wù)，同時(shí)也很難保留骨干長久為公司服務(wù)您認(rèn)為你所獲得的工資與同行業(yè)相比處于：

您認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬是否有利于保持現(xiàn)有人員的穩(wěn)定？

您認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬是否有利于調(diào)動從業(yè)人員的積極性？

所提問題圖表展示數(shù)據(jù)分析15%低62%

一般不確定13%10%

比較高15%不利于30%

一般不確定20%35%

有利于13%不利于60%

一般不確定17%10%

有利于35％的人選擇不利于，表明新利達(dá)公司的薪酬體系沒有發(fā)揮應(yīng)用的功效，這就不難理解公司基層管理人員和普工頻繁跳槽了。60％的人選擇一般，表明公司的薪酬嚴(yán)重缺乏激勵性質(zhì)，再加上沒有一個(gè)完善的考核體系，公司就會變成一個(gè)養(yǎng)懶漢的地方，違背了企業(yè)的發(fā)展宗旨。11薪酬管理問卷摘錄62％的員工選擇了一般，說明公司薪酬體系對外薪酬管理問卷摘錄您認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬是否有利于企業(yè)從外部獲得公司想要的人才？

您認(rèn)為員工要獲得高薪，必須和下列的那些要素掛鉤

公司現(xiàn)有的薪酬體系是否鼓勵員工走向管理職位

圖表展示所提問題數(shù)據(jù)分析5%不利于44%

一般不確定26%25%

有利于20%18%

不確定不是62%

是15%部門績效40%個(gè)人能力公司績效40%15%

個(gè)人績效46％的人選擇一般，25％的選擇不利于，又一次表明公司的薪酬體系沒有競爭力。外來人員打工心態(tài)濃厚，獲取高薪是他們不停跳槽的原因所在。這樣就會導(dǎo)致招聘到崗的人員因薪酬原因又會離開公司。62％的人選擇是，說明公司沒有為員工的晉資設(shè)計(jì)通路。員工只有擔(dān)任管理職位才能提高工資待遇，這會導(dǎo)致不具備管理素質(zhì)的人員擔(dān)任管理職位，從而降低管理效率，加大管理摩擦。40％的人選擇個(gè)人績效和個(gè)人能力，說明員工認(rèn)為通過好的工作績效產(chǎn)出，來換取收入的提高是合理的。但是將公司和部門的績效和自己收入掛鉤有著較為明顯的差距，說明廣大員工的思想意識有待提高。12薪酬管理問卷摘錄您認(rèn)為現(xiàn)行的薪酬是否有利于企業(yè)從外部獲得公司薪酬管理問卷摘錄65％的員工認(rèn)為工資沒有和工作績效掛鉤。我們認(rèn)為沒有和績效掛鉤的薪酬制度不是真正意義上的薪酬制度，根本不能發(fā)揮員工工作的主動性和潛力。你認(rèn)為你的工作績效在工資中有體現(xiàn)嗎

你對目前公司的薪酬制度的科學(xué)性的評價(jià)是

你認(rèn)為公司薪酬政策所倡導(dǎo)的分配機(jī)制是

圖表展示所提問題數(shù)據(jù)分析15%沒有體現(xiàn)15%有體現(xiàn)不明顯不確定5%65%體現(xiàn)比較明顯15%不科學(xué)20%比較科學(xué)不確定10%55%

非?？茖W(xué)64%不清楚5%向優(yōu)秀員工傾斜吃大鍋飯5%26%向高績效員工傾斜55％的人選擇不科學(xué)，這和我們在訪談過程中的結(jié)論是一致的。沒有科學(xué)合理的激勵體系，就不可能產(chǎn)生高績效的工作質(zhì)量，這會降低員工對企業(yè)的忠誠度，極大的挫傷員工的工作積極性。在訪談中我們了解到新利達(dá)公司存在干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣情況。這和調(diào)查的數(shù)據(jù)是吻合的。13薪酬管理問卷摘錄65％的員工認(rèn)為工資沒有和工作績效掛鉤。我們數(shù)據(jù)展示解決方案問題引發(fā)潛在風(fēng)險(xiǎn)問題呈現(xiàn)薪酬管理14數(shù)據(jù)展示解決方案問題引發(fā)問題呈現(xiàn)薪酬管理14問題引發(fā)的潛在問題問題呈現(xiàn)薪酬外部缺乏競爭力,難以引進(jìn)外部優(yōu)秀人才，也導(dǎo)致熟練工人和大批基層管理人員的流失。員工同工不同酬。文員的工資有的是600，有的是900，有的拿到1100，導(dǎo)致員工鬧意見，破壞團(tuán)隊(duì)的和諧氛圍，也導(dǎo)致了內(nèi)部分配的不公平性。工資級別的確定更多的是根據(jù)工作年限，這種年功序列的直接影響就是鼓勵員工“熬年頭”，提高技能顯得并不重要沒有針對崗位對公司創(chuàng)造的價(jià)值進(jìn)行衡量和評估員工崗位價(jià)值的衡量不是依據(jù)員工的知識、技能、勞動強(qiáng)度、管理幅度、解決問題的復(fù)雜程度來確定薪酬體系不具有外部競爭力15問題引發(fā)的潛在問題問題呈現(xiàn)薪酬外部缺乏競爭力,難以引進(jìn)外部優(yōu)問題引發(fā)的潛在問題問題呈現(xiàn)如果不能當(dāng)“官”，無論工作業(yè)績、工作技能如何提高，工資水平的提高都有限，導(dǎo)致許多不合格的管理人員產(chǎn)生。管理人員素質(zhì)不高，也是造成員工流失和績效不高的主要誘因。目前的工資體系中雖然有崗效工資，但是了采取平均發(fā)放的形式，由于缺乏考核，沒有和個(gè)人的表現(xiàn)掛鉤，造成了另一種大鍋飯各崗位之間的相對價(jià)值沒有體現(xiàn)出來。各崗位對企業(yè)的貢獻(xiàn)程度是不同的，卻沒有相應(yīng)的認(rèn)同數(shù)據(jù)充分說明公司目前實(shí)施的績效考核只是為了考核而考核，員工努力的方向和公司的發(fā)展目標(biāo)不一致。導(dǎo)致公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人明白脫節(jié)。目前的薪酬體系鼓勵員工千軍萬馬去爭取管理職位考核結(jié)果沒有和員工的切身利益掛鉤16問題引發(fā)的潛在問題問題呈現(xiàn)如果不能當(dāng)“官”，無論工作業(yè)績、數(shù)據(jù)展示解決方案問題引發(fā)潛在風(fēng)險(xiǎn)問題呈現(xiàn)績效管理17數(shù)據(jù)展示解決方案問題引發(fā)問題呈現(xiàn)績效管理17績效管理問卷摘錄數(shù)據(jù)充分說明公司目前實(shí)施的績效考核只是為了考核而考核，員工努力的方向和公司的發(fā)展目標(biāo)不一致。導(dǎo)致公司目標(biāo)、部門目標(biāo)、個(gè)人明白脫節(jié)。你認(rèn)為公司的績效管理是否體現(xiàn)了公司的戰(zhàn)略目標(biāo)

您是否認(rèn)為職能部門、崗位考核了KPI指標(biāo)，就可以對其他的工作不予考核

您如何評價(jià)貴公司的績效管理現(xiàn)狀

圖表展示問題分析所提問題15%沒有體現(xiàn)15%

一般不確定5%65%能夠充分體現(xiàn)10%26%沒有必要不確定64%必須給予考核56%體系很好24%模糊不成系統(tǒng)走形式浪費(fèi)時(shí)間15%5%建立系統(tǒng)，但是沒有執(zhí)行力64%的人認(rèn)為必須給予考核，說明員工意識到工作不僅要抓住重點(diǎn)，也要兼顧全面。我們認(rèn)為這種思想意識是很值得提倡的，只有把這些工作都做好了，我們才能說我們的工作質(zhì)量是高績效的。數(shù)據(jù)充分說明公司目前實(shí)施的績效考核沒有實(shí)際效果，我們在調(diào)閱新利達(dá)公司的資料時(shí)也發(fā)現(xiàn)了這一點(diǎn)。公司必須建立一整套先進(jìn)的、適合的，能夠促進(jìn)公司目標(biāo)達(dá)成的績效管理系統(tǒng)18績效管理問卷摘錄數(shù)據(jù)充分說明公司目前實(shí)施的績效考核只是為了考績效管理問卷摘錄說明公司的績效管理水平還在非常落后，至今還沒有找到一種適合公司適用的評估員工成績的方法。所以我們會聽到與其考核走過程，還不如不考核。您認(rèn)為目前公司績效管理中最大的三個(gè)挑戰(zhàn)是

您認(rèn)為績效計(jì)劃過程中最大的三個(gè)難點(diǎn)或挑戰(zhàn)是

在績效評估過程中，權(quán)重占最大的三個(gè)依據(jù)分別是

圖表展示問題分析所提問題23%不確定20%指標(biāo)值不容易確定沒有公司目標(biāo)指引47%10%沒有科學(xué)的考核方法30%不確定30%

員工不配合沒有科學(xué)評估方法30%10%

經(jīng)理人員缺乏績效知識10%36%

自我評估業(yè)績報(bào)告54%

上級評估說明公司沒有先進(jìn)的考核方法和部門經(jīng)理人員缺乏相應(yīng)的人事管理技能，是制約公司績效管理水平提升的瓶頸。這也間接說明員工不愿意主動配合是因?yàn)榭己私Y(jié)果不公平?？己酥黧w主要是上級領(lǐng)導(dǎo)對下級員工的考評和員工的自我評估。這會導(dǎo)致上級在考核時(shí)拍腦袋，打人情分?jǐn)?shù)。與此同時(shí)員工給自己打分也存在著不客觀公正的問題。19績效管理問卷摘錄說明公司的績效管理水平還在非常落后，至今還沒績效管理問卷摘錄這組數(shù)據(jù)顯示考核的目的就是發(fā)工資、發(fā)獎金，說明員工沒有理解績效管理的本質(zhì)所在。考核只是手段，其根本目的是提高員工的工作技能，提高工作績效貴公司的績效評估結(jié)果通常會用作

您認(rèn)為績效獎勵的最大難點(diǎn)和挑戰(zhàn)是什么

圖表展示圖表展示圖表展示5%發(fā)放獎金10%職位調(diào)整確定發(fā)展需求40%45%薪酬調(diào)整5%考核缺乏激勵16%評估結(jié)果不客觀公正績效獎勵差別不大64%15%

評估結(jié)構(gòu)沒有和獎勵掛鉤14%50％～～74％30%10％～24％25％～～49％46%10%

＜10％員工全年績效獎勵收入占全年總收入的比例大約是

只考核而不將考核結(jié)果和員工的切身利益掛鉤，考核只能是形同虛設(shè)?？己瞬粫砝习逅谕慕Y(jié)果。員工的績效工資占工資總額的比率過小，沒有把市場對老板的壓力傳遞到每位員工身上，導(dǎo)致員工的壓力不足，致使工作動力不足，許多員工干活是憑借著自覺性。20績效管理問卷摘錄這組數(shù)據(jù)顯示考核的目的就是發(fā)工資、發(fā)獎金，說數(shù)據(jù)展示解決方案問題引發(fā)潛在風(fēng)險(xiǎn)問題呈現(xiàn)績效管理21數(shù)據(jù)展示解決方案問題引發(fā)問題呈現(xiàn)績效管理21問題引發(fā)的潛在問題問題呈現(xiàn)沒有將公司的戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)、年度經(jīng)驗(yàn)計(jì)劃、部門職能和崗位職責(zé)納入到考核指標(biāo)體系中來沒有實(shí)施不同角度的考核，考核主體單一，只有上級考核和員工自評，而沒有其他的考核主體存在考核停留在是否違反廠規(guī)廠紀(jì)，是否遲到方面上來。導(dǎo)致員工努力方向和公司愿望脫節(jié)，不能達(dá)到考核是為了改善的根本目的?？己瞬患?xì)致，不全面，考核的問題點(diǎn)比較籠統(tǒng)，每個(gè)人的考核結(jié)果基本上都市良以上，但實(shí)際工作卻沒有表現(xiàn)的那么出色，還有許多需要改善和提高的地方。和上級的關(guān)系好一點(diǎn)，給你的評分就高一點(diǎn)，關(guān)系沒有那么好，評分就少一點(diǎn)。如果有矛盾就給力小鞋穿，考核成了打擊報(bào)復(fù)的工具?？己讼到y(tǒng)零散、模糊，沒有形成計(jì)劃、評估、反饋、改善這樣一個(gè)完整的閉合鏈條。22問題引發(fā)的潛在問題問題呈現(xiàn)考核不細(xì)致，不全面，考核的問題點(diǎn)比問題引發(fā)的潛在問題問題呈現(xiàn)考核結(jié)果沒有實(shí)施強(qiáng)制正態(tài)分布考核結(jié)果沒有利用，致使考核不能達(dá)到激勵和提高、改善的目的員工沒有危機(jī)感、沒有壓力。市場對公司的壓力，只能傳遞到老板及少數(shù)高管人員。員工的工作表現(xiàn)突出，沒有相應(yīng)的物資獎勵，多做了一些工作，也沒有相應(yīng)的獎勵。呈現(xiàn)出干好干壞一個(gè)樣，干多干少一個(gè)樣，干與不干一個(gè)樣。23問題引發(fā)的潛在問題問題呈現(xiàn)23我們對新利達(dá)人力資源管理結(jié)論性評估沒有建立完整的考核體系，考核方式不科學(xué)，沒有真正意義上的考核?？己顺闪恕白哌^場”、“形式主義”，考核成了判斷員工關(guān)系親蔬的工具。無法有效地把員工的績效的優(yōu)劣區(qū)分開。無法對績效優(yōu)異者提供更多的發(fā)展機(jī)會和物資獎勵，也無法淘汰和鞭策不合格的員工，長此以往，員工的敬業(yè)精神弱化，忠誠度降低，形成不良的組織氣氛無法針對考核結(jié)果決定薪酬，不能對績優(yōu)的員工進(jìn)行充分的激勵，也無法通過績效考核建立起組織目標(biāo)和個(gè)人發(fā)展目標(biāo)的有機(jī)聯(lián)系

薪酬體系不是建立在內(nèi)部公平性和外部競爭力的基礎(chǔ)之上，造成內(nèi)部員工（尤其是基層管理和操作人員）流失嚴(yán)重和對外部優(yōu)秀人員的吸引減弱?，F(xiàn)有薪酬制度沒有鼓勵員工在自己本職工作領(lǐng)域努力進(jìn)取，而是鼓勵為了加薪去爭取管理職位。協(xié)議工資差別很大，不能體現(xiàn)職位的價(jià)值和工作績效的差別，也造成員工之間矛盾的激化和不瞞情緒的上升。沒有正常的升級和降級，工資調(diào)整隨意性很大沒有科學(xué)的考核制度，薪酬與考核結(jié)果和晉升缺乏聯(lián)系。薪酬管理結(jié)論績效管理結(jié)論24我們對新利達(dá)人力資源管理結(jié)論性評估沒有建立完整的考核體系，考數(shù)據(jù)展示解決方案問題引發(fā)潛在風(fēng)險(xiǎn)問題呈現(xiàn)績效管理解決方案薪酬管理解決方案25數(shù)據(jù)展示解決方案問題引發(fā)問題呈現(xiàn)績效管理薪酬管理25企業(yè)利潤合理積累增強(qiáng)內(nèi)部激勵性保持外部競爭力進(jìn)行薪酬管理的根本目的26企業(yè)利潤合理積累增強(qiáng)內(nèi)部激勵性保持外部競爭力進(jìn)行薪酬管理的根薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是崗位價(jià)值評估薪酬系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)管理層級崗位價(jià)值模型崗位說明書崗位價(jià)值評估27薪酬系統(tǒng)設(shè)計(jì)的基礎(chǔ)是崗位價(jià)值評估薪酬系統(tǒng)組織結(jié)構(gòu)管理層級崗位崗位價(jià)值評估的根本性目的在于：應(yīng)用科學(xué)的評估方法，衡量企業(yè)每一崗位的相對價(jià)值，依據(jù)崗位價(jià)值確定薪酬所得，確保員工分配的公平、公正性，以此達(dá)到激勵員工的目的崗位價(jià)值評估崗位職責(zé)崗位價(jià)值28崗位價(jià)值評估的根本性目的在于：應(yīng)用科學(xué)的評估方法，衡量企業(yè)每進(jìn)行崗位價(jià)值評估的主流程根據(jù)崗位價(jià)值模型，公司內(nèi)外部專家對所有崗位逐一打分，確定不同崗位對公司的相對貢獻(xiàn)，解決部分崗位定級不準(zhǔn)的問題。根據(jù)評價(jià)得分及職位族，確定各崗位的管理層級并設(shè)計(jì)各崗位的職業(yè)通路。根據(jù)管理層次和崗位職業(yè)通路和職位族繪制層級關(guān)系圖。崗位價(jià)值模型設(shè)計(jì)根據(jù)實(shí)際情況選擇或設(shè)計(jì)崗位價(jià)值模型，解決評價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的問題。崗位價(jià)值評估確定管理層次和職業(yè)通路繪制層級關(guān)系圖29進(jìn)行崗位價(jià)值評估的主流程根據(jù)崗位價(jià)值模型，公司內(nèi)外部專家對所崗位價(jià)值要素的選擇標(biāo)準(zhǔn)能廣泛地用于大多數(shù)崗位易于分辯及評估能清晰劃定不同層次評價(jià)的是崗位而不是人相互獨(dú)立而不重疊30崗位價(jià)值要素的選擇標(biāo)準(zhǔn)能廣泛地用于易于分辯能清晰劃定評價(jià)的是崗位價(jià)值評估環(huán)節(jié)的基本步驟評估方法的培訓(xùn)熟悉評估模型熟悉崗位說明書評估練習(xí)正式評估結(jié)果匯總審核成立評估小組3-5人，內(nèi)部成員和外部專家組成部分崗位可能要進(jìn)行重新評估31崗位價(jià)值評估環(huán)節(jié)的基本步驟評估方法熟悉評估模型熟悉評估練習(xí)正評估小組對各崗位進(jìn)行價(jià)值評估的原始數(shù)據(jù)32評估小組對各崗位進(jìn)行價(jià)值評估的原始數(shù)據(jù)32通過內(nèi)外部專家聯(lián)合打分，得出各崗位的平均價(jià)值分?jǐn)?shù)33通過內(nèi)外部專家聯(lián)合打分，得出各崗位的平均價(jià)值分?jǐn)?shù)33根據(jù)價(jià)值分?jǐn)?shù)繪制崗位價(jià)值曲線崗位崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)34根據(jù)價(jià)值分?jǐn)?shù)繪制崗位價(jià)值曲線崗位崗位價(jià)值分?jǐn)?shù)34Sample繪制層級關(guān)系圖35Sample繪制層級關(guān)系圖35劃分固定工資與績效工資比例的兩種思路40%60%70%30%40%60%70%30%70%30%0%20%40%60%80%100%管理類服務(wù)類市場類技術(shù)類操作類80%20%70%30%40%60%0%20%40%60%80%100%基層員工中層員工高層領(lǐng)導(dǎo)月固定工資月浮動工資按層級按職族36劃分固定工資與績效工資比例的兩種思路40%60%70%30%基于二次分配的員工績效薪酬的計(jì)算方法部門績效分?jǐn)?shù)B員工績效薪酬K部門實(shí)獲績效薪酬總額=部門標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬×A×B/100員工績效分?jǐn)?shù)C1員工績效分?jǐn)?shù)CnKPI分?jǐn)?shù)+CPI分?jǐn)?shù)根據(jù)考核量表對員工進(jìn)行考核財(cái)務(wù)指標(biāo)根據(jù)員工不同的績效分?jǐn)?shù)及員工的標(biāo)準(zhǔn)績效薪酬進(jìn)行計(jì)算公司績效系數(shù)A37基于二次分配的員工績效薪酬的計(jì)算方法部門績效分?jǐn)?shù)員工績效薪酬薪酬管理完全手冊（舉例）（總則）第一條本制度是A股份有限公司薪酬領(lǐng)域的最高綱領(lǐng)性文件，為公司薪酬管理提供全面的準(zhǔn)則和重要的依據(jù)，公司所有與薪酬相關(guān)的制度、活動和行為都必須遵照并服從于本制度。（適用范圍）第二條本薪酬管理制度適用于除董事會成員、總經(jīng)理、副總經(jīng)理、銷售公司員工、臨時(shí)工和實(shí)行經(jīng)濟(jì)責(zé)任工資制的員工除外的所有員工。（薪酬結(jié)構(gòu)）第三條公司的薪酬結(jié)構(gòu)包括一級構(gòu)成和二級構(gòu)成。一級構(gòu)成包括崗位工資、績效工資、福利津貼和保險(xiǎn)四大部分。崗位工資包括保障工資、變動工資等；績效工資包括季度獎金和年度獎金等；福利津貼包括學(xué)歷津貼、職稱津貼、夜班津貼、總經(jīng)理津貼、年資、特殊津貼（手機(jī)費(fèi)補(bǔ)貼、里程補(bǔ)貼、交通補(bǔ)貼、作業(yè)津貼等）、其他福利項(xiàng)目等，保險(xiǎn)包括醫(yī)療保險(xiǎn)、失業(yè)保險(xiǎn)、生育保險(xiǎn)、工傷保險(xiǎn)、養(yǎng)老保險(xiǎn)等，如圖所示。

38薪酬管理完全手冊（舉例）（總則）38數(shù)據(jù)展示解決方案問題引發(fā)潛在風(fēng)險(xiǎn)問題呈現(xiàn)績效管理解決方案薪酬管理解決方案39數(shù)據(jù)展示解決方案問題引發(fā)問題呈現(xiàn)績效管理薪酬管理39考核驅(qū)動著整個(gè)人力資源管理流程的運(yùn)行，對人力資源管理的順利進(jìn)行有重大意義招聘個(gè)人發(fā)展職責(zé)任命業(yè)績評估招聘的類型和人數(shù)進(jìn)行必要的職位重組以滿足晉升或解聘的目標(biāo)依據(jù)考核結(jié)果發(fā)放績效工資使直線主管能更好地提供指導(dǎo)員工使員工能更好的挖掘自身的培訓(xùn)需求對人力和現(xiàn)有的職責(zé)/任務(wù)進(jìn)行評估找出有潛力的員工薪酬組織設(shè)計(jì)40考核驅(qū)動著整個(gè)人力資源管理流程的運(yùn)行，對人力資源管理的順利進(jìn)目標(biāo)績效管理系統(tǒng)績效管理手冊（制度、流程、表格）目標(biāo)體系績效管理體系戰(zhàn)略KPI制度CPI人獎懲制度人能力素質(zhì)指標(biāo)我們?yōu)樾吕_(dá)公司建立績效管理系統(tǒng)的框架性結(jié)構(gòu)包括兩大組成部分41目標(biāo)績效管理系統(tǒng)目標(biāo)體系績效管理體系戰(zhàn)略KPI制度CPI人獎戰(zhàn)略梳理KPIKPI詞典在新利達(dá)公司建立績效管理體系，我們將運(yùn)用關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)KPI這一管理工具，通過樹理公司戰(zhàn)略目標(biāo)，建立公司、部門二級KPI績效管理指標(biāo)體系42戰(zhàn)略梳理KPIKPI詞典在新利達(dá)公司建立績效管理體系，我們我們將幫助新利達(dá)公司建立包含公司績效、部門績效和員工績效管理在內(nèi)的三層級績效管理體系，解決公司、部門和員工利益的關(guān)聯(lián)性問題員工績效部門績效公司績效基于財(cái)務(wù)、非財(cái)務(wù)類指標(biāo)的績效管理基于KPI和CPI的績效管理基于目標(biāo)和計(jì)劃的績效管理43我們將幫助新利達(dá)公司建立包含公司績效、部門績效和員工績效管理我們所建立的績效管理體系以關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI為核心，以FPI為輔助44我們所建立的績效管理體系以關(guān)鍵績效指標(biāo)KPI為核心，以FP