領導績效及其評估體系課件

第七章

領導績效第一節(jié)領導績效及其評估體系

第二節(jié)領導績效評估的實施

第三節(jié)提升領導績效的途徑第七章領導績效第一節(jié)領導績效及其評估體系1（一）領導績效的含義

績效主要有三種典型的定義：第一種認為“績效是結果”，指在特定時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動所創(chuàng)造的產(chǎn)出記錄。第二種認為“績效是能力”，指一種個體具有的潛在特點；第三種認為“績效是行為”，指一套與組織或個體目標相關的行為。第一節(jié)領導績效及其評估體系

一、領導績效的含義與特征（一）領導績效的含義第一節(jié)領導績效及其評估體系一、領導2

從通俗的意義上講，績效是指一定組織中個體或群體的工作行為和表現(xiàn)及其直接的勞動成果、工作業(yè)績和最終效益的統(tǒng)一體，可以用公式表示為：

績效＝目標×效率即組織的目標和效率之間的乘積。從公式可以看出，績效取決于兩個因素，一是組織目標，二是工作效率。只有目標方向正確，工作效率高，才會產(chǎn)生高績效。

從通俗的意義上講，績效是指一定組織中個體或群體的3

領導績效是衡量領導者履行其職責的領導能力、領導水平、領導方法和領導藝術的綜合性標準，即達成組織目標的領導能力和所獲得的領導效率與領導效益的系統(tǒng)綜合?！叭绻粋€企業(yè)運轉不靈了，我們要去找一個新的總經(jīng)理，而不是另雇一批工人?！?/p>

——德魯克簡言之，領導績效就是領導者在實現(xiàn)組織目標和履行職責方面所表現(xiàn)出來的行為能力、工作狀態(tài)和工作的效果與成效。

領導績效是衡量領導者履行其職責的領導能力、領導水平4

領導者始終是組織績效的主要責任承擔者。

領導績效如何，取決于領導者履行決策和發(fā)動職責的程度、水平和質量，主要包含三個要素：一是領導能力，即領導者的行為能力，是領導者勝任領導工作、行使權力和承擔責任的基本條件，它以領導者的知識、經(jīng)驗和素質為基礎；二是領導效率，是指已經(jīng)實現(xiàn)的領導任務（或目標）與時間之比，即完成一定數(shù)量和質量的領導任務（或目標）的速度，它受領導者能力、工作態(tài)度、環(huán)境及追隨者的積極性等條件的影響；三是領導效益，直接或間接地表現(xiàn)為經(jīng)濟效益和社會效益的多少。領導者始終是組織績效的主要責任承擔者。51.用人績效2.決策辦事績效3.時間績效4.整體貢獻績效（二）領導績效的內(nèi)容1.用人績效（二）領導績效的內(nèi)容6（三）領導績效的特征1.目標性2.組織性3.多因性4.多維性5.動態(tài)性（三）領導績效的特征1.目標性7“三載考績，三考黜陟幽明”。

——尚書·舜典二、領導績效評估體系考績：考核官吏政績；幽：昏暗；明：清白。指考核官吏政績得失。

chùzhì孔傳：“黜退其幽者，升進其明者。”

“三載考績，三考黜陟幽明”。二、領導績效評估體系考績：考核官8

在西方，績效評估開始也是關注結果（效果與成效），后逐漸轉移到對工作行為的關注，評估的模型也基本上以“任務—關系績效”雙因素模型為主，既評估個體完成任務的情況（任務績效），又評估個體在組織中的一般性行為，或工作以外的行為（關系績效）。按照“實踐是檢驗真理的唯一標準”的觀點，我們更加重視依據(jù)實踐結果（領導活動的效果與成效）來檢驗領導的認識與行為。

績效評估是對領導者在實現(xiàn)組織目標和履行其職責方面所表現(xiàn)出來的行為能力、工作狀態(tài)和效果的科學評估。其中最為主要的是依據(jù)一定的標準及對測定對象的描述而對其效果與成效做出確認。在西方，績效評估開始也是關注結果（效果與成效9

總體上看，缺乏一套完整、精確、科學的績效評估體系。在評估領導績效時，主要是通過談話考察的方式，用不確定的語言進行定性評估，群眾測評僅作參考。評估結果模糊，且評估者經(jīng)常會犯如下錯誤：

一是寬厚性錯誤和嚴厲性錯誤。因個人感情或政治因素的影響，會扭曲評估者的判斷。

二是趨中性錯誤。評估者有意地避免給出極端評分，使所有成員均以平均或接近平均的得分結束評估，從而不能辨明誰是最佳的和誰是最差的領導者。領導績效評估中存在的主要問題：總體上看，缺乏一套完整、精確、科學的績效評估10三是首因效應錯誤。即受第一印象作用而產(chǎn)生的錯誤。四是近因效應錯誤。即用評估者記住的近期事件的影響和印象代替對領導者的完整評估，忽略了過去的歷史和一貫表現(xiàn)，從而導致“一俊遮百丑”、“近過掩前功”的偏向。五是成見效應錯誤。即在過去知覺、認識的基礎上對領導者產(chǎn)生難以改變的成見，帶著有色眼鏡看問題。

六是暈輪（光環(huán)）效應錯誤。即領導者的某一突出特征像耀眼的光環(huán)一樣給人留下深刻印象，使人們忽視其其他行為，從而影響對這個人的整體評價，產(chǎn)生以偏概全的認識現(xiàn)象。三是首因效應錯誤。即受第一印象作用而產(chǎn)生的錯11七是月光效應錯誤。月亮借助太陽而發(fā)出光輝，產(chǎn)生眾首仰望的效應。八是馬太效應錯誤。即《馬太福音》第25章“因為凡有的，還要加給他，叫他多余；沒有的，連他所有的，也要奪過來”的現(xiàn)象。

上述任何一種錯誤的出現(xiàn)，都會導致不公正、不客觀的評估。一方面不能為組織的人事決策提供有價值的評估材料；另一方面也會挫傷領導者的積極性和主動性，不利于領導績效的提升。因此，應盡量避免此類錯誤的發(fā)生，當務之急就是建立有效、科學的領導績效評估體系。七是月光效應錯誤。月亮借助太陽而發(fā)出光輝，產(chǎn)12

一般來說，績效考核標準的確定應遵循五個原則：明確原則、可衡量原則、導向原則、現(xiàn)實性原則、時間和資源限制原則。根據(jù)這些原則，有效評估的標準有三：

1.絕對標準（用固定的工作行為的特質標準衡量領導者的工作績效，通常用工作的質量、數(shù)量和時間來表示）

2.相對標準（通過領導者工作績效的相互比較確定出等級標準）

3.客觀標準（運用一個客觀的標準來判斷領導者的特質與績效，通常在設定的評定量表上以相對基準予以定位）

（一）領導績效評估標準一般來說，績效考核標準的確定（一）領導績效評估標準13上述三個標準意味著，無論依據(jù)怎樣的標準進行評估，都須做到：

1.標準與工作相關。通過工作分析，按照領導者的實際情況和平均水平來確定評估標準，這樣的標準領導者可以接受，是經(jīng)過努力可以達到的，有利于最大限度地消除績效評估過程中的執(zhí)行障礙。

2.標準明確、具體、規(guī)范，盡量量化。通過清晰、明確的評估程序、指標予以衡量，不能模糊不清，盡可能減少人為因素的干擾。

3.標準含義清楚，便于理解和操作。

4.標準統(tǒng)一。同類領導者只適用同一標準。

評估標準的要求：上述三個標準意味著，無論依據(jù)怎樣的標準進行評估，都須14（二）領導績效評估內(nèi)容1.現(xiàn)行領導績效評估內(nèi)容的缺陷：內(nèi)容大體相同，即籠統(tǒng)地分為德、能、勤、績、廉五個方面，設置不夠全面、準確和科學，不能體現(xiàn)不同類型、不同層次領導者的基本要求，其結果是千篇一律，難以發(fā)揮績效評估應有的作用。具體表現(xiàn)在：⑴真假難分，將假績作為實績；⑵注重短期成績，忽視長期效益；⑶重經(jīng)濟發(fā)展，輕社會發(fā)展；⑷評估結果中“人情分”“關系分”比重較大；⑸內(nèi)容偏失，存在以偏概全的傾向。（二）領導績效評估內(nèi)容1.現(xiàn)行領導績效評估內(nèi)容的缺陷：15⒉領導績效評估的內(nèi)容要求：

一般來說，全方位的領導績效評估內(nèi)容應做到“六要”：

一要從“硬指標”與“軟任務”的成果上檢驗績效；

二要從個人實績與集體實績的區(qū)分上看待績效；

三要從局部利益與全局利益的關系上透視績效；

四要從當前和長遠的結合上考核績效；

五要從客觀條件與主觀努力的程度上把握績效；

六要從成績和失誤的識別上洞察績效。

⒉領導績效評估的內(nèi)容要求：16⒊領導績效評估內(nèi)容的系統(tǒng)性：是一個評事與評人、評組織與評個人有機結合的綜合評價系統(tǒng)?？傮w上看，其內(nèi)容包括任務績效（工作結果）和周邊績效（工作過程中的影響因素）。具體地看，既包括領導履行組織職能的基本評估內(nèi)容，又包括鼓勵領導創(chuàng)新的動態(tài)評估內(nèi)容；既包括規(guī)范領導的通用性評估內(nèi)容，也包括反映領導角色差異的特殊性評估內(nèi)容；既包括領導職能機關和業(yè)務主管部門規(guī)定的任期評估內(nèi)容，也包括管理和服務對象的滿意度評估內(nèi)容；既包括定性評估內(nèi)容，也包括定量評估內(nèi)容。⒊領導績效評估內(nèi)容的系統(tǒng)性：17⒋領導績效評估內(nèi)容的設計原則：以通用性指標為基礎，以管理職能為依據(jù)，以達成組織目標為導向，其內(nèi)涵應反映領導者在領導組織成員實現(xiàn)組織既定戰(zhàn)略和目標過程中所進行的投入、產(chǎn)出、結果及其反映出的效率、效益、公平、質量等維度。⒋領導績效評估內(nèi)容的設計原則：18（三）領導績效評估的方法克服缺陷應遵循的原則：既要科學化、規(guī)范化、程序化，又要切合實際，有一定的靈活性；既要堅持傳統(tǒng)方式，又要積極探索社會評估、民意調(diào)查等新方法；既要注重上級、同級、下級的評估，又要重視基層組織成員的反映；既要重視八小時以內(nèi)工作圈的考核，又要重視八小時以外生活圈、社交圈、服務圈的考核。通過定期了解情況、參與工作監(jiān)督、實地察訪、重大事項跟蹤考察、參加民主生活會等形式，活化評估方法。目前領導績效評估方法的缺陷：

1.靜態(tài)與感性，缺乏深度。偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等。2.僵化與模糊，缺乏效率和準確性。不能根據(jù)組織職能、領導職責及實際情況對評估方法進行靈活調(diào)整。（三）領導績效評估的方法克服缺陷應遵循的原則：目前領導績效評19

績效評估體系應建立一個完善的信息平臺。在績效測量系統(tǒng)中明確資料選擇、收集和績效測量的部門職責、要求和工作流程，形成組織的績效測量管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡。計算機信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡可快速、及時地收集、處理資料和信息，實現(xiàn)過程的實時監(jiān)控。鑒于資料和信息來源的多樣性和廣泛性，組織評估的各部門均應參與資料和信息的收集，同時通過配置合適的軟、硬件以保證信息和資料能夠及時得到處理、分析，以滿足評估之需。這是一個通用評估指標體系，重點強調(diào)的是管理績效和服務績效，通過領導作用的有效發(fā)揮使組織目標得以順利實現(xiàn)，并取得良好的組織效益。在各項指標中，根據(jù)領導者的不同職責，可以設定具體的二級指標。該平臺的關鍵是指標描述的清晰化，績效標準的具體化。（四）領導績效評估的信息管理系統(tǒng)績效評估體系應建立一個完善的信息平臺。在績效20

領導績效是一個極為復雜的綜合指標。單純提高效率主要靠工作方法、管理技術、合理規(guī)范和管理藝術；但提高績效還須戰(zhàn)略眼光、政策水平和運籌能力，這都具模糊性和隨機性，評估者又有其立場、觀點、情感和價值觀念。因此對領導績效進行公正、客觀和科學的評估就非常困難。所以，評估時不能將評估體系簡單地等同于計算機系統(tǒng)，而應重點把握績效評估體系的兩個特性：

“一致性”，指績效評估體系在一定時間內(nèi)，評估的結果不會因執(zhí)行評估的人的不同而不同，也不會因多次、重復評估而不同，即具有一定的再現(xiàn)性和重復性?？冃гu估體系的可靠性應表現(xiàn)為其能確保評估結果符合客觀事實和規(guī)律。

“敏感性”，指評估標準、內(nèi)容、程序、方法和計算機信息管理系統(tǒng)能對組織內(nèi)外部的變化產(chǎn)生顯著反應，以及時提醒領導者做出判斷和決策，不能反應遲鈍或滯后；同時組織須有足夠的靈活性，及時修正評估內(nèi)容和方法。領導績效是一個極為復雜的綜合指標。單純提高效21（一）評估領導活動的客觀尺度（二）提高領導水平的強大動力（三）選用領導者的科學依據(jù)（四）監(jiān)督領導者履職的重要手段三、領導績效評估的作用（一）評估領導活動的客觀尺度三、領導績效評估的作用22（一）科學系統(tǒng)原則（二）客觀公正原則（三）民主公開原則（四）貢獻為主原則第二節(jié)領導績效評估的實施一、領導績效評估的原則（一）科學系統(tǒng)原則第二節(jié)領導績效評估的實施一、領導績效評23（一）準備

1.思想準備2.組織準備3.技術準備（二）評議（三）分析（四）反饋（五）審定（六）存檔二、領導績效評估的程序（一）準備二、領導績效評估的程序24（一）目標對比法（二）組織考察法（三）群眾評議法（四）自我述職法（五）統(tǒng)計分析法三、領導績效評估的方法（一）目標對比法三、領導績效評估的方法25

領導活動是一個組織在開放環(huán)境中的運動過程，涉及面很廣，影響領導績效的因素很多，就主要的而言，可以概括為主體（指領導者本身的狀況）、群體（這里是就領導班子的狀況而言）、目標、組織（這里指的是人、財、物的組合方式）四個因素，其中主體和群體是硬性因素，目標和組織是軟性因素。

第三節(jié)提升領導績效的途徑一、領導績效的影響因素領導活動是一個組織在開放環(huán)境中的運動過程，涉及面很26（一）主體因素（品質風格能力魅力等）傳統(tǒng)管理者特征高績效領導者特征管理創(chuàng)新復制起源維持發(fā)展集中于系統(tǒng)和結構集中于人依賴控制激發(fā)信任短視遠視詢問如何和何時詢問什么和為什么關注基本情況關注整體模仿首創(chuàng)接受地位挑戰(zhàn)地位正確的做事做正確的事（一）主體因素（品質風格能力魅力等）傳統(tǒng)管理者特征高績效領導27（二）群體因素“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水吃?！?/p>

領導班子內(nèi)各成員之間是否合理結合，是影響領導者績效的重要因素。如果班子內(nèi)部相互扯皮、內(nèi)耗叢生，不能形成集體力量，就很難對被領導者及客觀環(huán)境施加有效的影響。（二）群體因素“一個和尚挑水吃，兩個和尚抬水吃，三個和尚沒水28主要關系：黨政；正副職焦點：“誰說了算”？說了算，既體現(xiàn)人的價值，又與名、權、利緊密相關。處理原則：大局為重，團結為重，調(diào)動積極性為重。個人態(tài)度:“超脫”、“淡泊”領導班子內(nèi)部的主要關系及其處理：主要關系：黨政；正副職領導班子內(nèi)部的主要關系及其處理：29

“這個領域內(nèi)的自由只能是：社會化的人，聯(lián)合起來的生產(chǎn)者，將合理地調(diào)節(jié)他們和自然之間的物質交換，把它置于他們的共同控制之下，而不讓它作為盲目的力量來統(tǒng)治自己；靠消耗最小的力量，在最無愧于和最適合于他們的人類本性的條件下進行這種物質交換?！?/p>

——馬克思（三）目標因素（引導、凝聚、激勵作用）（四）組織因素（群眾及其組織、利益實現(xiàn)）“這個領域內(nèi)的自由只能是：社會化的人，聯(lián)合起來的生產(chǎn)者，將30（一）樹立領導角色意識（二）提高領導能力1.高明的組織能力2.知人善任的用人能力3.應對矛盾的協(xié)調(diào)能力4.勇于開拓的創(chuàng)新能力5.得體的表達能力和較強的“外交”能力

（三）改善領導行為和領導風格（四）規(guī)劃遠景目標（五）創(chuàng)建學習型組織二、提升領導績效的途徑（一）樹立領導角色意識二、提升領導績效的途徑31第七章

領導績效第一節(jié)領導績效及其評估體系

第二節(jié)領導績效評估的實施

第三節(jié)提升領導績效的途徑第七章領導績效第一節(jié)領導績效及其評估體系32（一）領導績效的含義

績效主要有三種典型的定義：第一種認為“績效是結果”，指在特定時間內(nèi)，由特定的工作職能或活動所創(chuàng)造的產(chǎn)出記錄。第二種認為“績效是能力”，指一種個體具有的潛在特點；第三種認為“績效是行為”，指一套與組織或個體目標相關的行為。第一節(jié)領導績效及其評估體系

一、領導績效的含義與特征（一）領導績效的含義第一節(jié)領導績效及其評估體系一、領導33

從通俗的意義上講，績效是指一定組織中個體或群體的工作行為和表現(xiàn)及其直接的勞動成果、工作業(yè)績和最終效益的統(tǒng)一體，可以用公式表示為：

績效＝目標×效率即組織的目標和效率之間的乘積。從公式可以看出，績效取決于兩個因素，一是組織目標，二是工作效率。只有目標方向正確，工作效率高，才會產(chǎn)生高績效。

從通俗的意義上講，績效是指一定組織中個體或群體的34

領導績效是衡量領導者履行其職責的領導能力、領導水平、領導方法和領導藝術的綜合性標準，即達成組織目標的領導能力和所獲得的領導效率與領導效益的系統(tǒng)綜合。“如果一個企業(yè)運轉不靈了，我們要去找一個新的總經(jīng)理，而不是另雇一批工人。”

——德魯克簡言之，領導績效就是領導者在實現(xiàn)組織目標和履行職責方面所表現(xiàn)出來的行為能力、工作狀態(tài)和工作的效果與成效。

領導績效是衡量領導者履行其職責的領導能力、領導水平35

領導者始終是組織績效的主要責任承擔者。

領導績效如何，取決于領導者履行決策和發(fā)動職責的程度、水平和質量，主要包含三個要素：一是領導能力，即領導者的行為能力，是領導者勝任領導工作、行使權力和承擔責任的基本條件，它以領導者的知識、經(jīng)驗和素質為基礎；二是領導效率，是指已經(jīng)實現(xiàn)的領導任務（或目標）與時間之比，即完成一定數(shù)量和質量的領導任務（或目標）的速度，它受領導者能力、工作態(tài)度、環(huán)境及追隨者的積極性等條件的影響；三是領導效益，直接或間接地表現(xiàn)為經(jīng)濟效益和社會效益的多少。領導者始終是組織績效的主要責任承擔者。361.用人績效2.決策辦事績效3.時間績效4.整體貢獻績效（二）領導績效的內(nèi)容1.用人績效（二）領導績效的內(nèi)容37（三）領導績效的特征1.目標性2.組織性3.多因性4.多維性5.動態(tài)性（三）領導績效的特征1.目標性38“三載考績，三考黜陟幽明”。

——尚書·舜典二、領導績效評估體系考績：考核官吏政績；幽：昏暗；明：清白。指考核官吏政績得失。

chùzhì孔傳：“黜退其幽者，升進其明者?！?/p>

“三載考績，三考黜陟幽明”。二、領導績效評估體系考績：考核官39

在西方，績效評估開始也是關注結果（效果與成效），后逐漸轉移到對工作行為的關注，評估的模型也基本上以“任務—關系績效”雙因素模型為主，既評估個體完成任務的情況（任務績效），又評估個體在組織中的一般性行為，或工作以外的行為（關系績效）。按照“實踐是檢驗真理的唯一標準”的觀點，我們更加重視依據(jù)實踐結果（領導活動的效果與成效）來檢驗領導的認識與行為。

績效評估是對領導者在實現(xiàn)組織目標和履行其職責方面所表現(xiàn)出來的行為能力、工作狀態(tài)和效果的科學評估。其中最為主要的是依據(jù)一定的標準及對測定對象的描述而對其效果與成效做出確認。在西方，績效評估開始也是關注結果（效果與成效40

總體上看，缺乏一套完整、精確、科學的績效評估體系。在評估領導績效時，主要是通過談話考察的方式，用不確定的語言進行定性評估，群眾測評僅作參考。評估結果模糊，且評估者經(jīng)常會犯如下錯誤：

一是寬厚性錯誤和嚴厲性錯誤。因個人感情或政治因素的影響，會扭曲評估者的判斷。

二是趨中性錯誤。評估者有意地避免給出極端評分，使所有成員均以平均或接近平均的得分結束評估，從而不能辨明誰是最佳的和誰是最差的領導者。領導績效評估中存在的主要問題：總體上看，缺乏一套完整、精確、科學的績效評估41三是首因效應錯誤。即受第一印象作用而產(chǎn)生的錯誤。四是近因效應錯誤。即用評估者記住的近期事件的影響和印象代替對領導者的完整評估，忽略了過去的歷史和一貫表現(xiàn)，從而導致“一俊遮百丑”、“近過掩前功”的偏向。五是成見效應錯誤。即在過去知覺、認識的基礎上對領導者產(chǎn)生難以改變的成見，帶著有色眼鏡看問題。

六是暈輪（光環(huán)）效應錯誤。即領導者的某一突出特征像耀眼的光環(huán)一樣給人留下深刻印象，使人們忽視其其他行為，從而影響對這個人的整體評價，產(chǎn)生以偏概全的認識現(xiàn)象。三是首因效應錯誤。即受第一印象作用而產(chǎn)生的錯42七是月光效應錯誤。月亮借助太陽而發(fā)出光輝，產(chǎn)生眾首仰望的效應。八是馬太效應錯誤。即《馬太福音》第25章“因為凡有的，還要加給他，叫他多余；沒有的，連他所有的，也要奪過來”的現(xiàn)象。

上述任何一種錯誤的出現(xiàn)，都會導致不公正、不客觀的評估。一方面不能為組織的人事決策提供有價值的評估材料；另一方面也會挫傷領導者的積極性和主動性，不利于領導績效的提升。因此，應盡量避免此類錯誤的發(fā)生，當務之急就是建立有效、科學的領導績效評估體系。七是月光效應錯誤。月亮借助太陽而發(fā)出光輝，產(chǎn)43

一般來說，績效考核標準的確定應遵循五個原則：明確原則、可衡量原則、導向原則、現(xiàn)實性原則、時間和資源限制原則。根據(jù)這些原則，有效評估的標準有三：

1.絕對標準（用固定的工作行為的特質標準衡量領導者的工作績效，通常用工作的質量、數(shù)量和時間來表示）

2.相對標準（通過領導者工作績效的相互比較確定出等級標準）

3.客觀標準（運用一個客觀的標準來判斷領導者的特質與績效，通常在設定的評定量表上以相對基準予以定位）

（一）領導績效評估標準一般來說，績效考核標準的確定（一）領導績效評估標準44上述三個標準意味著，無論依據(jù)怎樣的標準進行評估，都須做到：

1.標準與工作相關。通過工作分析，按照領導者的實際情況和平均水平來確定評估標準，這樣的標準領導者可以接受，是經(jīng)過努力可以達到的，有利于最大限度地消除績效評估過程中的執(zhí)行障礙。

2.標準明確、具體、規(guī)范，盡量量化。通過清晰、明確的評估程序、指標予以衡量，不能模糊不清，盡可能減少人為因素的干擾。

3.標準含義清楚，便于理解和操作。

4.標準統(tǒng)一。同類領導者只適用同一標準。

評估標準的要求：上述三個標準意味著，無論依據(jù)怎樣的標準進行評估，都須45（二）領導績效評估內(nèi)容1.現(xiàn)行領導績效評估內(nèi)容的缺陷：內(nèi)容大體相同，即籠統(tǒng)地分為德、能、勤、績、廉五個方面，設置不夠全面、準確和科學，不能體現(xiàn)不同類型、不同層次領導者的基本要求，其結果是千篇一律，難以發(fā)揮績效評估應有的作用。具體表現(xiàn)在：⑴真假難分，將假績作為實績；⑵注重短期成績，忽視長期效益；⑶重經(jīng)濟發(fā)展，輕社會發(fā)展；⑷評估結果中“人情分”“關系分”比重較大；⑸內(nèi)容偏失，存在以偏概全的傾向。（二）領導績效評估內(nèi)容1.現(xiàn)行領導績效評估內(nèi)容的缺陷：46⒉領導績效評估的內(nèi)容要求：

一般來說，全方位的領導績效評估內(nèi)容應做到“六要”：

一要從“硬指標”與“軟任務”的成果上檢驗績效；

二要從個人實績與集體實績的區(qū)分上看待績效；

三要從局部利益與全局利益的關系上透視績效；

四要從當前和長遠的結合上考核績效；

五要從客觀條件與主觀努力的程度上把握績效；

六要從成績和失誤的識別上洞察績效。

⒉領導績效評估的內(nèi)容要求：47⒊領導績效評估內(nèi)容的系統(tǒng)性：是一個評事與評人、評組織與評個人有機結合的綜合評價系統(tǒng)。總體上看，其內(nèi)容包括任務績效（工作結果）和周邊績效（工作過程中的影響因素）。具體地看，既包括領導履行組織職能的基本評估內(nèi)容，又包括鼓勵領導創(chuàng)新的動態(tài)評估內(nèi)容；既包括規(guī)范領導的通用性評估內(nèi)容，也包括反映領導角色差異的特殊性評估內(nèi)容；既包括領導職能機關和業(yè)務主管部門規(guī)定的任期評估內(nèi)容，也包括管理和服務對象的滿意度評估內(nèi)容；既包括定性評估內(nèi)容，也包括定量評估內(nèi)容。⒊領導績效評估內(nèi)容的系統(tǒng)性：48⒋領導績效評估內(nèi)容的設計原則：以通用性指標為基礎，以管理職能為依據(jù)，以達成組織目標為導向，其內(nèi)涵應反映領導者在領導組織成員實現(xiàn)組織既定戰(zhàn)略和目標過程中所進行的投入、產(chǎn)出、結果及其反映出的效率、效益、公平、質量等維度。⒋領導績效評估內(nèi)容的設計原則：49（三）領導績效評估的方法克服缺陷應遵循的原則：既要科學化、規(guī)范化、程序化，又要切合實際，有一定的靈活性；既要堅持傳統(tǒng)方式，又要積極探索社會評估、民意調(diào)查等新方法；既要注重上級、同級、下級的評估，又要重視基層組織成員的反映；既要重視八小時以內(nèi)工作圈的考核，又要重視八小時以外生活圈、社交圈、服務圈的考核。通過定期了解情況、參與工作監(jiān)督、實地察訪、重大事項跟蹤考察、參加民主生活會等形式，活化評估方法。目前領導績效評估方法的缺陷：

1.靜態(tài)與感性，缺乏深度。偏重于聽述職報告、民主測評、個別談話、查看資料等。2.僵化與模糊，缺乏效率和準確性。不能根據(jù)組織職能、領導職責及實際情況對評估方法進行靈活調(diào)整。（三）領導績效評估的方法克服缺陷應遵循的原則：目前領導績效評50

績效評估體系應建立一個完善的信息平臺。在績效測量系統(tǒng)中明確資料選擇、收集和績效測量的部門職責、要求和工作流程，形成組織的績效測量管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡。計算機信息管理系統(tǒng)和網(wǎng)絡可快速、及時地收集、處理資料和信息，實現(xiàn)過程的實時監(jiān)控。鑒于資料和信息來源的多樣性和廣泛性，組織評估的各部門均應參與資料和信息的收集，同時通過配置合適的軟、硬件以保證信息和資料能夠及時得到處理、分析，以滿足評估之需。這是一個通用評估指標體系，重點強調(diào)的是管理績效和服務績效，通過領導作用的有效發(fā)揮使組織目標得以順利實現(xiàn)，并取得良好的組織效益。在各項指標中，根據(jù)領導者的不同職責，可以設定具體的二級指標。該平臺的關鍵是指標描述的清晰化，績效標準的具體化。（四）領導績效評估的信息管理系統(tǒng)績效評估體系應建立一個完善的信息平臺。在績效51

領導績效是一個極為復雜的綜合指標。單純提高效率主要靠工作方法、管理技術、合理規(guī)范和管理藝術；但提高績效還須戰(zhàn)略眼光、政策水平和運籌能力，這都具模糊性和隨機性，評估者又有其立場、觀點、情感和價值觀念。因此對領導績效進行公正、客觀和科學的評估就非常困難。所以，評估時不能將評估體系簡單地等同于計算機系統(tǒng)，而應重點把握績效評估體系的兩個特性：

“一致性”，指績效評估體系在一定時間內(nèi)，評估的結果不會因執(zhí)行評估的人的不同而不同，也不會因多次、重復評估而不同，即具有一定的再現(xiàn)性和重復性?？冃гu估體系的可靠性應表現(xiàn)為其能確保評估結果符合客觀事實和規(guī)律。

“敏感性”，指評估標準、內(nèi)容、程序、方法和計算機信息管理系統(tǒng)能對組織內(nèi)外部的變化產(chǎn)生顯著反應，以及時提醒領導者做出判斷和決策，不能反應遲鈍或滯后；同時組織須有足夠的靈活性，及時修正評估內(nèi)容和方法。領導績效是一個極為復雜的綜合指標。單純提高效52（一）評估領導活動的客觀尺度（二）提高領導水平的強大動力（三）選用領導者的科學依據(jù)（四）監(jiān)督領導者履職的重要手段三、領導績效評估的作用（一）評估領導活動的客觀尺度三、領導績效評估的作用53（一）科學系統(tǒng)原則（二）客觀公正原則（三）民主公開原則（四）貢獻為主原則第二節(jié)領導績效