《管理基礎知識》考試點總結

《管理基礎知識》復習要點

第一章：管理概述一、管理的概念：管理者在一定的環(huán)境下，為了實現(xiàn)特定組織目標，動員和運用資源而進行的計劃、組織、領導和控制等社會活動。其含義：1、管理是以管理者為主體進行的活動。管理者是在管理中指揮和領導他人活動的人們，他們構成了管理活動的主體。（判斷）2、管理是在一定的環(huán)境下進行的

包括：（1）外部環(huán)境：自然環(huán)境（生產(chǎn)力水平、自然資源狀況）、社會環(huán)境（社會文化、制度、法律和政策）；（2）內(nèi)部環(huán)境：組織性質(zhì)和人員狀況等。（單選）3、管理是為了實現(xiàn)特定的目標管理的目標是管理的出發(fā)點和歸宿。為了實現(xiàn)特定的目標是一切管理活動的共性。（判斷）（特定V—共同X）4、管理需要動員和配置有效資源包括：人力、物力、財力，也包括時間、機會、信息等。5、管理具有基本的職能管理的基本職能：計劃、組織、領導、控制（單選）6、管理是一種社會實踐活動（判斷）判斷：管理是人類社會協(xié)作勞動和共同生活的產(chǎn)物（V）二、管理的特性（一）管理具有兩重性1、管理的兩重性首先是指管理的生產(chǎn)力屬性和生產(chǎn)關系屬性（多選）2、管理的兩重性也指管理的科學性和藝術性管理的藝術性集中體現(xiàn)在管理活動中對于“度”的把握。（判斷）（二）管理具有目標性（三）管理具有組織性組織是管理的基礎；管理是組織的機能，是組織存在和發(fā)展的必要因素。（判斷）（重要依據(jù)X）▲判斷：組織在管理中起著關鍵樞紐作用。（V）▲判斷：管理本質(zhì)就是為了有效地實現(xiàn)管理目標的活動。（V）（四）管理具有創(chuàng)新性判斷：傳統(tǒng)管理面臨的是動蕩和環(huán)境和嶄新的問題，需要創(chuàng)新。（X）

現(xiàn)代（V）三、管理的職能（一）計劃：管理的首要職能，管理活動從計劃開始。計劃工作的程序和內(nèi)容如下：（ABC）A、活動條件研究B、制定業(yè)務決策

C、編制行動計劃D、提出具體要求（多選）（二）組織：計劃方案需要組織落實，組織工作程序和內(nèi)容是（BCD）多選A、領導B、設計組織C、人員配置D、組織變革（三）領導：人是組織活動中唯一具有能動性的因素。（四）控制：其過程包括三個方面第一步：衡量組織成員的工作績效；第二步：發(fā)現(xiàn)偏差；第三步：采取矯正措施。四、管理職能的發(fā)展（BCD）是管理職能的發(fā)展。（多選）A、

溝通B、協(xié)調(diào)C、決策D、創(chuàng)新五、管理的類型在現(xiàn)代社會中，按公共領域和非公共領域及其主體組織形式，社會管理可分為：（單選）(一)公共管理：以公共組織為依托，運用公共權力，為有效實現(xiàn)公共利益而進行的管理活動。（判斷）1、公共管理以公共利益的實現(xiàn)為目標公共利益的實現(xiàn)具體體現(xiàn)在公共服務的提供，包括公共性事務的管理和公共產(chǎn)品的供給。公共產(chǎn)品分為有形產(chǎn)口：國防、公共道路、橋梁、其他公共工程設施，還包括無形產(chǎn)口：法律、規(guī)章制度、政策及意識形態(tài)。（多選）2、公共管理以公共組織為依托政府的管理具有典型的合法性和強制性（判斷）3、公共管理過程是公共權力的運用過程判斷：公共權力來源于全體人民的政治權利4、公共管理具有獨占性5、公共管理接受公共監(jiān)督（判斷）（二）企業(yè)管理企業(yè)是以贏得為目的而進行生產(chǎn)和服務的經(jīng)濟組織。企業(yè)的特點：（多選）1、企業(yè)管理目標相對單一2、企業(yè)管理具有競爭性3、企業(yè)管理具有典型的經(jīng)濟理性企業(yè)的管理活動必須時時處處以(市場)為導向，以經(jīng)濟理性為最大原則。(單選)5、企業(yè)管理權力來源于生產(chǎn)資料的所有權及由此委托的經(jīng)濟管理權（產(chǎn)權責任）。六、管理的角色管理的角色可以組成三個方面（ABC）A、人際關系B、信息傳遞C、決策制定D、領導關系七、管理者的類型（一）按所處的管理層次分類：（多選）高層管理者、中層管理者、基層管理者、作業(yè)人員▲作為管理者，無論是哪一層的，其工作性質(zhì)和內(nèi)容基本上是一樣的，包括：計劃、組織、領導和控制（多選）（二）從所從事管理工作的領域?qū)挾燃皩I(yè)性質(zhì)分：綜合管理人員和專業(yè)管理人員（單選）八、管理的應具備的技能（多選）（一）技術技能：使用某一專業(yè)領域內(nèi)有關的工作程序、技術和知識完成組織任務的能力。判斷：作為管理者，沒有必要使自己精通某一領域技能。（X）（二）人際技能：與處理人事關系有關的技能或與組織內(nèi)外的人打交道的能力。（三）概念技能：能夠洞察企業(yè)與環(huán)境相互影響的復雜性，并在此基礎上加以分析、判斷、抽象、概括并迅速做出正確決斷的能力。包括：能夠把一個組織看成一個整體的能力，能夠識別某一領域的決策會對其他領域產(chǎn)生何種影響的能力，能夠提出新想法和新思想的能力，能夠進行抽象思維的能力。判斷：概念技能就是一種能夠進行抽象思維的能力。（X）單選：不同層次的管理者對各種技能要求程度不同，但（B）同等重要。A、技術技能B、人際技能C、概念技能D、管理技能九、環(huán)境對組織的影響1、▲環(huán)境：組織生存的土壤，它既為組織活動提供條件，同時也必須對組織的活動起制約作。（判斷）2、管理學對組織環(huán)境的分類三種：（多選）一般或宏觀環(huán)境、具體或微觀環(huán)境、組織內(nèi)部環(huán)境十、各種組織的一般環(huán)境（一）政治環(huán)境：國家的社會制度、政策方針、法令等(判斷)（二）社會文化環(huán)境：教育程序、文化水平、宗教信仰、風俗習慣、審美觀念、價值取向。（多選：不包括就業(yè)程度）（三）經(jīng)濟環(huán)境：人口數(shù)量及增長趨勢、國民收入、國民生產(chǎn)總值、消費者收入水平、儲蓄情況、就業(yè)程度（四）技術環(huán)境：（五）自然環(huán)境：地理位置、氣候條件、資源狀況（判斷：不包括國民收入）判斷：任何組織都是獨立存在，完全封閉的。（X）十一、具體組織的特殊環(huán)境以企業(yè)角度分析，具體組織的特殊環(huán)境有：（多選）（一）現(xiàn)有競爭對手：1、基本情況研究：銷售增長率、市場占有率、產(chǎn)品的獲利能力。2、主要競爭對手研究：目的是找出主要對手的競爭實力的決定因素，幫助企業(yè)制定相應的競爭策略。3、競爭對手的發(fā)展方向：包括市場發(fā)展或轉移去向與產(chǎn)品發(fā)展動向。（二）潛在競爭對手研究：多選：進入某個行業(yè)的難易程序通常受下列因素的影響：1、規(guī)模經(jīng)濟2、產(chǎn)品差別

3、在位優(yōu)勢（三）替代品生產(chǎn)廠家分析：一是確定哪些產(chǎn)品可以替代本企業(yè)提供的產(chǎn)品；二是判斷哪些類型的替代產(chǎn)品對本企業(yè)經(jīng)營造成威脅。（四）用戶研究：1、需求研究：總需求研究、需求結構研究和用戶購買力研究。2、用戶的價格能力研究：購買量的大小、企業(yè)產(chǎn)品的性質(zhì)、用戶后向一體化的可能性、企業(yè)產(chǎn)品在用戶產(chǎn)品形成中的重要性。（五）供應商研究：供應商的供貨能力或企業(yè)尋找其他供貨渠道的可能性、供應商價格談判能力。十二、內(nèi)外部環(huán)境分析方法▲判斷：任何組織的經(jīng)營過程，實際上是不斷在其內(nèi)部環(huán)境、外部環(huán)境與經(jīng)營目標三者之間尋求動態(tài)平衡的過程。（V）▲判斷：SWOT分析是最常用的內(nèi)外部環(huán)境綜合分析技術。（V）這種分析方法把環(huán)境分析結果歸納為四類：機會、威脅、優(yōu)勢、劣勢。這種方法：1、它把內(nèi)、外部環(huán)境有機地結合起來，進而幫助人們認識和把握內(nèi)、外部環(huán)境之間的動態(tài)關系，及時地調(diào)整組織的經(jīng)營策略，謀求更好的發(fā)展機會。2、它把錯綜復雜的內(nèi)外部環(huán)境關系用一個二維平面矩陣反映出來，直觀而且簡單。3、它使人們辯證地思考問題。4、可以組成多種行動方案供人們選擇。十三、國內(nèi)外早期的管理思想（一）國外早期管理思想1、古埃及：金字塔（公元前5000年）2、古巴比倫：《漢穆拉比大法典》（▲判斷：不是古埃及頒布的）3、希臘：色諾芬：一個人事高度專業(yè)化工作的人一定能工作得最好。4、▲古羅馬：建立了層次分明的中央集權帝國，實行一種把集權和分權相結合的連續(xù)授權制度。（判斷V）5、▲到中世紀，西方管理實踐和管理思想都有了很大的發(fā)展。（判斷：V）（1）威尼斯兵工廠：15世紀世界最大工廠之一。（2）馬基埃維利：16世紀意大利思想家和歷史學家?！锻踝印芬粫岢觯孩兕I導者必須要得到群眾的擁護，權威來自群眾；②領導者必須維持組織的內(nèi)聚力；③領導者必須具備堅強的求生存的意志力；④領導者必須具有崇高的品德和非凡的能力。（二）中國早期的管理思想1、儒家：其核心思想反映的是：仁、義、禮、智、信。（單選）

孟子：以和為貴、荀子：性本惡主張人。2、道家：（老子）▲道家管理思想的核心：無為而治（判斷V）3、法家：法家管理思想的核心是“法治”，但也要注意管理的方法和威信，即韓非子的：法、術、勢（多選）法：方法；術：威信；勢：兩個結合?！秾O子兵法》是體現(xiàn)法家思想的著作，其思想：(1)強調(diào)計劃的重要性，要知已知彼，百戰(zhàn)不殆；（2）強調(diào)組織、指揮和協(xié)調(diào)；（3）強調(diào)對人的激勵，即主張用“賞”滿足組織成員的欲望，激勵成員士氣。4、商家：▲商家的經(jīng)營思想在我國管理思想史上占有重要位置。（判斷V）范蠡：積著之理：了解季節(jié)和需求關系才知道貨物供需的行情。白圭：治生之學：樂觀時樂、趨時、人棄我取、人取我與。（三）產(chǎn)業(yè)革命后的管理思想1、英國：亞當·斯密《國富論》闡述了勞動分工的作用：可以使勞動者專門從事一種簡單的操作，提高勞動熟練程度，增進技能；減少勞動者的工作轉換，節(jié)約時間；分工使勞動簡化，注意力集中，有利于發(fā)現(xiàn)簡單的工作方法，促進工具革新。2、英國：羅伯特·歐文（空想社會主義者）：主張對人力資源進行投資，從而開辟了人際關系和行為管理理論的先河。3、英國：查爾斯·巴貝奇（劍橋大學教授）較早地將科學方法應用于管理實踐，并進行了理論概括，成為科學管理的啟蒙者。（單選）代表作：《機器與制造業(yè)經(jīng)濟學》4、美國：亨得·普爾：《美國鐵路日報》編輯。提出：①組織是管理的基礎；②通訊聯(lián)系；③收集和編制資料。十四、古典管理理論（一）泰勒的科學管理思想1、泰勒（美國人）：代表作《科學管理原理》

科學管理之父（單選）

主要思想：2個方面★作業(yè)管理：①制定科學的作業(yè)方法；②科學地挑選并培訓工作，使他們學會按最好的作業(yè)方法進行作業(yè)；③實行刺激性的差別計件工資制度?！锝M織管理：①計劃職能和執(zhí)行職能分離；②實行職能工長制；③在管理控制上實行例外原則。后來發(fā)展為管理上的分權化原則和實行事業(yè)部制管理體制。2、科學管理理論的其他代表人物：（1）卡爾·喬治·巴斯美國數(shù)學家，泰勒最早、最親密的合作者。（2）亨利·甘物

美國管理學家、機械工程師

奉獻：發(fā)明了掌握生產(chǎn)計劃完成情況的作業(yè)指示圖表—甘特圖。提出：計件獎勵工資制，超額完成的發(fā)放獎金，不能完成的不扣工資，從而增強“工作安全感”來激勵工作。（3）吉爾布雷斯夫婦：美國工程師+心理學博士。在動作研究和工作簡化方面有成就。被稱為：動作專家。（4）亨利·福特：美國福利汽車創(chuàng)建人。1913年借助于傳帶建立了世界上第一條汽車流水裝配線，使工人在操作時無需移動位置就可以從供應線上獲取各種零部件和工具，從而大大提高了生產(chǎn)效率和降低了汽車生產(chǎn)成本，為組織現(xiàn)代化大生產(chǎn)提供了樣板。3、科學管理理論的歷史地位：（1）貢獻：①以生產(chǎn)實踐為基礎，應用科學方法對管理問題進行深入研究，打破只憑個人經(jīng)驗和判斷管理企業(yè)的傳統(tǒng)觀念，為科學管理奠定了基礎；②強調(diào)實踐對理論的作用，根據(jù)實際經(jīng)濟效果來決定具體管理方法的取舍；③創(chuàng)造和發(fā)展了一系列有助于提高生產(chǎn)效率和方法等。（2）局限性：①單純用經(jīng)濟觀點把人當作“經(jīng)濟人”，認為只要用經(jīng)濟刺激就能調(diào)動工作的積極性；②重視個人作用，忽視集體行為；③僅重視技術因素不重視人群等社會因素；④解決了個別具體工作的作業(yè)效率問題，沒有解決企業(yè)作為一個整體如何經(jīng)營和管理問題。（二）古典組織理論1、法約爾：法國人代表作《工業(yè)管理與一般管理》。主要思想：（1）企業(yè)的基本活動與管理：①技術活動；②商業(yè)活動；③財務活動；④安全活動；⑤會計活動；⑥管理活動（占核心地位）（2）管理的一般原則。勞動分工、職權與職責、紀律、統(tǒng)一命令、統(tǒng)一領導、個人利益服從整體利益、合理的報酬、集中、等級蓮與跳板原則、秩序、公平、穩(wěn)定、首創(chuàng)精神、團結。2、韋伯：德國社會學家《社會組織與經(jīng)濟組織》提出了理想的行政組織體系理論

被稱為：組織理論之父主要特征：明確的分工、自下而上的等級系統(tǒng)、職務要求決定人員任用、理性的人員關系、管理人員的職業(yè)化、嚴明的規(guī)則和紀律?！鴼W洲偉大社會學家韋伯的管理學理論，為管理學提供了一個科學的理論框架。（判斷題）十五、人際關系理論和社會關系理論（一）人際關系理論1、霍桑實驗：▲人際關系理論的誕生是從著名的霍桑試驗開始的。（判斷V）試驗分四個階段：第一、工廠照明試驗（1924-1927）。結果：照明強度對工作效率無影響。第二、繼電器裝配室試驗（1927-1928）結論：注意力集中在監(jiān)督和指導方式對工作工作態(tài)度的影響上。第三、大規(guī)模訪談試驗（1928-1931）。結果：影響生產(chǎn)力最重要的因素是工作中發(fā)展的人際關系，而不是待遇和工作環(huán)境。（▲判斷題）第四、接線板接線工作室試驗（1931-1932）。結果：①大部分成員都故意限制產(chǎn)量，既不愿意當快手，也不愿意當慢手。其原因：一是所標準再提高，二是保護同事；②工作對待他們不同層次的上級持不同態(tài)度。職位越高，工人對他們的顧忌心理超強；③組織成員中存在一引起小派系，每個派系都有自己的一套規(guī)范，如不能向主管打小報告，不能自吹自擂想領導大家等?；羯Ｔ囼灲?jīng)歷了八年時間，獲得了大量第一手資料，為梅奧人際關系理論打下了基礎。2、梅奧人際關系理論梅奧：原籍澳大利亞，后移居美國。代表作：《工作文明的人類問題》、《工作文明的社會問題》。主要觀點：（1）▲工人是社會人，而不是經(jīng)濟人。（判斷題）（2）企業(yè)中存在著“非正式組織”（3）▲新型的領導能力在于提高工作的滿足感。（判斷題）（4）存在著“霍桑效應”。即對新環(huán)境的好奇與興趣可以導致組織成員有較佳的成績。（二）巴納德的社會系統(tǒng)理論切斯特·巴納德：美國高級經(jīng)濟人員和管理學家。代表作：《經(jīng)濟的職能》。主要觀點：1、組織是一個協(xié)作系統(tǒng)：接受命令的四個條件：①個人理解這個命令；②個人認為這個命令同組織的目標是一致的；③個人認為這個命令同自己的個人利益相符合；④個人有執(zhí)行這個命令的能力。2、組織存在的基本條件（多選：共三個）明確的目標、協(xié)作意愿、信息交流3、管理者的權威來自下級的認可。（判斷，不是上級的認可）巴納德從心理學和社會學的角度來研究組織問題，為組織管理學的研究打開了新的視角。（多選）十六、現(xiàn)代管理理論叢林（一）管理過程學派（二）行為科學學派（三）社會技術系統(tǒng)學派（四）決策理論學派（五）系統(tǒng)管理理論學派（六）管理科學學派（七）權變管理理論（八）經(jīng)驗或案例學派

第二章：決策

一、決策的概念：作出決定，即人們?yōu)閷崿F(xiàn)一定的目標，所作出的行為設計及其抉擇?！袛啵簺Q策是管理的核心，管理功能實質(zhì)上是決策方案實施過程的體現(xiàn)。（V）二、決策的本質(zhì)▲判斷：決策就是從兩個備選方案中選擇一個方案的過程。（V）決策包括以下含義：①決策是為了達到一個預定的目標；②決策是在某種條件下尋求優(yōu)化目標和達到目標的治理手段；③決策是在若干個有價值的方案中選擇一個作為行動方案。從系統(tǒng)的觀點看，管理決策是由決策主體、決策客體、決策理論與方法、決策信息、決策結果等要素構成的一個有機整體。（多選題）

決策主體是決策系統(tǒng)的剝?nèi)ズ秃诵摹Q策信息是決策的前提和基礎。三、決策的分類（一）按決策目標的影響程度不同（單選）1、戰(zhàn)略性決策：與發(fā)展方向和遠景規(guī)劃等有關的高層次決策，包括組織目標、方針的確定，組織機構的調(diào)整。具有宏觀性、全局性、方向性、原則性。2、戰(zhàn)術性決策：微觀性、局部性、區(qū)域性、階段性，目標具體，問題單一，通常包括管理性決策和業(yè)務性決策。戰(zhàn)略決策是戰(zhàn)術決策的宏觀指導，戰(zhàn)術決策是戰(zhàn)略決策的延續(xù)和細化，戰(zhàn)術上的勝利并不一定是戰(zhàn)略上的成功，有時恰恰相反。（二）按決策問題的重復程度不同（選擇題）1、程序化決策：例行決策、常規(guī)決策、定型決策或重復性決策，按預先規(guī)定的程序，處理辦法和標準來解決管理中經(jīng)常重復出現(xiàn)的問題，涉及的是例行問題。2、非程序化決策：解決不經(jīng)常重復出現(xiàn)的，非例行的新問題所進行的決策，涉及的是例外問題，一般組織中有80%的決策屬于程序化決策。（三）按決策條件的可控程序（選擇題）1、確定型決策：在穩(wěn)定條件下進行的決策。2、風險型決策：隨機決策，自然狀態(tài)不止一種，決策者不知哪種自然狀態(tài)會發(fā)生，但能知道有多少種自然狀態(tài)及發(fā)生的概率。3、不確定決策：不能預測未來自然狀態(tài)出現(xiàn)的概率。（四）按參與決策的主體不同（選擇題）1、個人決策：最終方案由一個人決定。2、群體決策：由集體共同掌握的決策，決策者可以是幾個人，一群人甚至擴大到組織的所有成員。四、決策的原則（一）滿意原則：決策遵循的是滿意原則，并非最優(yōu)原則。（判斷:決策滿意原則就是決策時獲得全部相關信息，決策最優(yōu)X）決策最優(yōu)必須做到：（1）獲得與決策相關的全部信息；（2）真實了解全部信息的價值所在，并據(jù)此制定所有可能的方案；（3）準確預期到每個方案在未來的執(zhí)行結果。事實上，一個人能力有限，不可能獲得全部信息。（二）系統(tǒng)原則：決策者要從戰(zhàn)略的高度去決策。（判斷：不是從戰(zhàn)略戰(zhàn)術上去決策）（三）預測原則：通過科學的預測，對未來事件的發(fā)展趨勢和狀況進行描述和分析，做出有根據(jù)的假設和判斷，為決策提供科學依據(jù)和準則。（四）信息原則：多渠道收集信息，進行歸納整理、比較、選擇和加工，作為決策的依據(jù)。（五）比較優(yōu)選原則：任何決策的后果均有利弊，所以決策只能在方案的利弊之間進行合理選擇。（判斷：不是選擇最優(yōu)）（六）反饋原則：根據(jù)變化了的情況和實踐結果，對初始決策作出相應調(diào)整或改變，使決策趨于合理的原則。（單選）（七）效益原則：既講經(jīng)濟效益也講社會效益。（判斷、多選）五、決策的基本步驟（多選）1、問題的發(fā)現(xiàn)和診斷2、確定目標：目標體現(xiàn)的是組織想要獲得的結果，是決策的基本前提。（單選：決策的基本前提是什么？）3、擬訂備選方案

4、分析方案

5、選擇方案六、決策的主要方法（一）確定型決策方法——盈虧平衡點法（計算題）確定型決策方法只有一種選擇，決策沒有風險，只要滿足數(shù)學模型的前提下，數(shù)學模型就會給出特定的結果。盈虧平衡點法：又稱量、本、利分析法，它是根據(jù)業(yè)務量（產(chǎn)量、銷售量、銷售額）、成本、利潤三者（多選）之間相互制約關系的綜合分析，用來預測利潤，控制成本的一種數(shù)學分析方法。核心是對盈虧平衡點的判斷。盈虧平衡點就是在一定的銷售量下，企業(yè)的銷售收入等入總成本，即利潤為零。（單選）（二）風險型決策方法——“決策樹”法（計算題）決策樹法就是把決策過程用樹狀圖來表示。（判斷）樹狀圖由決策點、方案分支、自然狀態(tài)點、概率分支和結果點幾個關鍵部分組成。由于風險型決策是建立在概率論基礎上的決策，因而對概念的估算十分重要，概率有兩種表現(xiàn)形式：主觀概率和客觀概率。（多選）主觀概念往往依賴于決策者的經(jīng)驗、知識、觀察力、判斷力及對所處環(huán)境條件的了解程度。（三）不確定型決策方法（多選）1、保守法（小中取大法）：選擇在最差自然狀態(tài)下收益最大的方案，對未來持悲觀態(tài)度者。2、冒險法（大中取大法）：選擇最好自然狀態(tài)下收益最大的方案，對未來持樂觀態(tài)度者。3、折中法：采用樂觀系數(shù)來評價最大收益值和最小值，計算各方案的折中收益值，選擇折中收益值最大的方案。六、預測的含義預測：立足于過去和現(xiàn)在，預計和推測事物發(fā)展的未來（判斷）。預測一般應遵循的程序如下：（多選：無評估預測報告）1、確定預測目標；2、收集和分析有關資料；3、選擇預測方法；4、評價預測結果；5、編寫預測報告。七、預測的主要方法(多選)（一）定性預測方法：經(jīng)驗判斷法，對預測對象進行定性分析時使用的方法。直觀簡單，費用低，但需要預測者有豐富的經(jīng)驗。1、專家調(diào)查法：將專家的意見作為分析的對象，專家運用自己的知識和經(jīng)驗，通過對過去和現(xiàn)在事物的分析，找出規(guī)律，然后對發(fā)展的趨勢作出判斷，最后，對專家的意見進行整理、歸納、綜合得出預測結果。（1）專家個人調(diào)查法：優(yōu)點：不受外界影響，沒有心理和其他壓力，最大限度地發(fā)揮主動性和創(chuàng)造性，真實反映專家意見（多選：三性）。缺點：受專家個人知識經(jīng)驗的影響，帶有一定片面性?！袛啵簩＜艺{(diào)查法是最科學的預測方法。（X）（2）專家會議調(diào)查法：組織一定人數(shù)的專家，采用會議座談，集體討論等形式的會議調(diào)查方式，收集所需信息，然后通過匯總、分析和歸納形成比較一致的專家意見。優(yōu)點：信息量大、考慮因素全面、準確性高（多選）。缺點：與會專家易受會議各種因素的影響。2、德爾菲法：為避免集體討論存在的屈從于權威或盲目服從多數(shù)的缺陷提出的一種定性預測方法。（判斷）其具體實施步驟如下：（1）組成專家小組。一般不超過20人。（2）向所有專家提出所要預測的問題及有關要求，并附上有關這個問題的所有背景材料，同時請專家提出還需要什么材料。然后，由專家做出書面答復。（3）各個專家根據(jù)他們所收到的材料，提出自己的預測意見，并說明自己是怎樣利用這些材料提出預測值的。（4）將各位專家第一次判斷意見匯總，列成圖表，進行對比，再分發(fā)給各位專家，讓專家比較自己同他人的不同意見，修改自己的意見和判斷。（5）將所有專家的修改意見收集起來，匯總，再次分發(fā)給各位專家，以便第二次修改。（6）對專家意見的綜合匯總處理。優(yōu)點：①充分發(fā)揮各位專家作用，集思廣益，準確性高；②相互取長，彌補所短；③能避免專家會議法的缺點：權威人士的意見影響他人的意見、有些專家礙于情面，不原發(fā)表與其他不同的意見、出于自尊心不愿意修改自己原來不全面的意見。缺點：選擇專家難、時間長、費用高。（二）定量預測方法：分析計算法或統(tǒng)計預測法（多選）。按處理資料的不同：1、時間序列法：歷史延伸法或外推法，包括簡單平均和加權平均兩種形式。2、因果預測法：根據(jù)歷史資料，并通過充分的分析，找出要預測因素與其他因素之間明確的因果關系，建立數(shù)學模型來預測的方法。八、決策中常見的心理效應決策心理是指絕大多數(shù)人在相同情況下或?qū)δ撤N相同的刺激，產(chǎn)生相同或相似的心理反應的現(xiàn)象，它具有普遍性，也有差異性。具有有如下幾種：1、光環(huán)效應（暈輪效應）：人們看問題時，像日暈一樣，由一個中心點逐步向外擴散成越來越大的圓圈，是一種以點代面，以偏概全的社會心理效應。“情人眼里出西施”、“一俊遮百丑”“愛屋及烏”就是光環(huán)效應的典型（判斷）。其最突出的特征是：極端和絕對。以點帶面，以偏概全。要避免光環(huán)效應，應注意兩點：一是不要過早決斷，要盡可能對各種方案進行深入分析和比較；二要及時注意自己是否全面看待每個方案，特別是自己偏向和反對的方案。2、首因效應（先頭效應）：是由第一印象（首次印象）所引起的一種心理傾向，許多人稱之為“第一感”。判斷：首因效應給人印象深刻，感覺準確。（X）3、近因效應：在交往過程中最近一次接觸給人留下的印象對社會知覺者的影響作用。（判斷：不是指物理距離）首應效應一般對陌生人起重要作用，而近因效應在熟悉的人之間起重要作用。認知結構簡單的人容易出現(xiàn)近因效應，認知結構復雜的人更容易出現(xiàn)首因效應。4、從眾效應：人們自覺不自覺地以多數(shù)人意見為準則，做出判斷、形成印象的心理變化過程。以下幾種情況通常容易出現(xiàn)從眾效應：①缺乏自信；②在情況不明而又不愿意冒險時，因為按照群體的標準進行判斷會有效地保全自己的利益；③明知自己正確卻要做出權宜的從眾，或因不愿樹敵，不愿違背多數(shù)人意見，或怕自己受到傷害，這是暫時的，情況一旦許可，還會表現(xiàn)出原來應有的行為；④違背自己的意愿被迫從眾；⑤個人目標與群體目標一致時的從眾，這是一種利益上的從眾。多選：從眾效應的表現(xiàn)（缺乏自信、保全已利、權宜之計、模仿與服從）從眾通常的結果：①積極的一致性；②消極的一致性；③無異議的一致性。5、定型效應：在人腦中存在的，關于某一類人的固定形象。常見的：一是由于認知主體類型造成的成見。如種族成風、國家成風、職業(yè)成風等；二是通過多種渠道的信息形成的成風，如大眾傳媒、社會媒體和小消息等。定型效應是使人產(chǎn)生偏見的心理效應。判斷：“帶著有色眼鏡看人”是種應當克服的決策定型效應。（V）6、反襯效應：人們在對事物進行相互比較過程中形成的一種心理效應，它同樣會給人對事物的認識帶來很大的影響。心理學認為：在強烈的反襯條件下，不同的意見往往會受到莫大的敵視，其動機、方式和內(nèi)容會遭到無視的指責。所以，在決策過程中應該注意反襯效應的不良影響。7、投射效應：人們常常不自覺地把自己的心理特征（如個性、好惡、欲望、觀念、情緒等）歸屬到別人身上，認為別人也具有同樣的特征，如自己愛撒謊，就認為別人也愛撒謊。九、心理壓力的表現(xiàn)形式心理壓力：引起人們身體不適和情緒波動反應的外界刺激。引起的原因：生活事件、挫折、心理沖突和不合理的認識。心理壓力通常表現(xiàn)為心理沖突，即不同類型的矛盾沖（判斷）突。心理壓力的主要表現(xiàn)形式：1、趨避沖突：既想達到某個目標又不想付出某種代價，而兩者又不能同時實現(xiàn)。2、雙趨沖突：兩個甚至更多的好處都想要，因不可同時兼得而產(chǎn)生的矛盾心理。3、雙避沖突：兩種選擇都不喜歡，但必須選擇其一。十、逆反心理：1、定義：受信者的態(tài)度變化與說服方向完全相反的心理。（判斷）2、典型的三種情況（1）超限反應：機體過度接受某種刺激后出現(xiàn)的逃避反應。（2）自我價值保護逆反：當外在的勸導或影響威脅到人們的自我價值的時候，人們就會有意無意地進行自我價值保護，對外在的影響起反向的反應。所以，要有效說服別人時，就必須給別人留面子，維護其尊嚴。（3）禁果逆反：理由不充分地禁止而會激發(fā)人們更強烈的探究欲望。（判斷：充分X）3、心理壓力的持續(xù)時間（多選）三個階段：驚恐階段、抗拒階段、力竭階段。4、影響心理壓力的因素：①實現(xiàn)決策目標的難易程度；②所要解決問題的復雜程度；③決策后果對決策者個人的利害關系；④決策風險的大??；⑤決策時間的壓力大??；⑥決策在實際執(zhí)行中如達不到計劃目標，其回旋余地的大??；⑦決策目標的多少及相互的沖突程度；⑧決策環(huán)境的變化程度；。⑨決策者處理同類問題的經(jīng)驗多少；⑩群體決策中責任的分散程度。十一、群體決策的含義及利弊（一）定義：又稱集體決策，由兩個以上的人完成的決策，群體決策包括領導群體決策和群體參與決策。領導群體決策是指領導集體共同進行決策，這種決策代表了領導集體的共同意志；群體參與決策是指較低層次的群體成員參與較高層次的決策，并對決策的形式、內(nèi)容和執(zhí)行施加影響的現(xiàn)象。判斷：群眾參與決策。（X）（二）利弊優(yōu)點：①提供更完整的信息；②產(chǎn)生更多方案；③增加決策的可接受性；④提高決策的合法性。（多選）缺點：①消耗時間長；②不能避免少數(shù)人統(tǒng)治；③屈從壓力；④責任不清。（單選）十二、參與決策（一）定義：組織成員的一般成員通過一定的組織系統(tǒng)參與決策并影響決策（判斷）。其流程如下：第一步：清楚定義問題和列出解決問題的時間表；第二步：確定決策者與核準者；第三步：為決策小組找一個領導人，這個人匯集所有相關人員的意見，包括贊成、反對以及變通方案，并做好建議案；第四步：召開正式的決策會議，由決策者為其決定做說明，而決策小組的領導人代表的是種種贊成和反對意見以及其他可能的替代方案。（二）參與決策的利弊參與決策是削弱和制衡集權式領導的手段。（單選、判斷）1、優(yōu)點：①員工有重視感；②員工直接獲取準確信息；③增強員工決策的責任感；④培養(yǎng)員工解決遠景發(fā)展方向的能力；⑤管理者有更多精力致力于部門的發(fā)展問題。2、缺點：部份人存在事不關已，高高掛掛消極態(tài)度。美國心理學家鄧尼特認為：獨立思考時提出的意見較群體思考時提出的意見更多、更高明。注意幾種傾向：領導將群眾當做表決機器；防止領導失控；防止小集團意識；防止出現(xiàn)決策失誤由大家共同負責變?yōu)榇蠹叶疾回撠煟瑥亩a(chǎn)生冒險性遷移心理。十三、群體決策的基本擇案規(guī)則擇案規(guī)則：決策群體選定最終決策方案的程序和方法（單選）。其擇案規(guī)則有四個（多選）：1、完全一致：也就是一票否決原則，任何人都有否決權。2、商議一致：在方案不能通過的情況下，通過商議來實現(xiàn)一致，包括說明、利益的交易與補償。3、多數(shù)通過：少數(shù)服從多數(shù)。4、等級決定程序：由最高等級者定奪。十四、計劃與決策1、計劃：對行動的預先設計，它是在決策目標的指導下，以預測工作為基礎，對實現(xiàn)目標的途徑作出具體安排的一項活動。每個計劃包括“5W1H”：What_做什么Why_為什么做

Who_誰去做

Where_何地做

When_何時做

HOW_怎樣做.2、計劃與決策的區(qū)別：①決策是計劃的前提，計劃是決策的邏輯延續(xù)（判斷），決策為計劃的任務安排提供了依據(jù)，計劃則是為決策所選擇的目標活動實話提供了組織保證；②決策與計劃是相互滲透，有時甚至是不可分割地交織在一起（判斷：互不參透X）。十五、計劃的類型與作用（一）類型（單選及多選較多）1、從時間上分：（1）長期計劃：組織在較長時期的發(fā)展方向和方針，繪制了組織長期的發(fā)展藍圖。（2）短期計劃：較短時間內(nèi)特別是最近時段內(nèi)的應該從事的工作。2、從職能空間分類（1）業(yè)務計劃：人財物供產(chǎn)銷（2）財務計劃：財（3）人事計劃：人3、涉及時間長短及范圍廣狹的綜合性程序（1）戰(zhàn)略性：應用于整體組織的，為組織未來較長時期設立總體目標與尋求在組織環(huán)境中的地位的計劃；（2）戰(zhàn)術性：實現(xiàn)總體目標的具體計劃。4、按計劃內(nèi)容的明確標準（1）具體計劃：有明確規(guī)定的目標，不存在模糊；（2）指導性計劃：規(guī)定一般的方針和行動原則。5、按例行活動與非例行活動分（1）程序化計劃：解決例行問題的。（2）非程序化計劃：解決非例行活動的（二）計劃的意義與作用1、計劃是一種協(xié)調(diào)過程；2、計劃可減少不確定性；3、計劃可減少重疊性和浪費性活動；4、計劃設立目標和標準以便于進行控制。十六、計劃的編制1、估量機會；2、確定工作目標；3、確定計劃的前提條件；4、擬訂備選方案；5、評價和選擇方案；6、擬訂備用應急計劃；7、擬訂派生計劃；8、編制預算。十七、滾動計劃法定義：安“近細遠粗”的原則制訂一定時期內(nèi)的計劃，然后按照計劃的執(zhí)行情況和環(huán)境變化，調(diào)整和修訂未來的計劃，并逐期向后移動，把短期計劃和中期計劃結合起來的一種計劃方法。

第三間：組織

一、組織的概念組織是管理的一項重要職能，既是管理的載體又是管理的工具，同時也是執(zhí)行組織計劃的重要手段和實現(xiàn)組織目標的重要途徑（多選）。包括設計組織、人員配置、組織結構和組織文化等要素（多選）。組織包括：組織設計、人員配備、組織結構、組織文化等四個要素。（多選）組織是靜態(tài)意義的有機整體或人群社會實體單位和動態(tài)意義的組織行為或組織過程的有機統(tǒng)一。組織與管理有密切直接聯(lián)系，一切管理都是在組織中并借助于特定的組織形式進行的，因此，作為管理的載體和基本途徑，組織對于管理具有基礎性和工具性的意義（判斷）。管理是組織的必然要求和基本機能，組織是管理學研究的重要內(nèi)容。二、組織的特征（多選）1、目標一致性：目標一致性是組織的主要標志，也是組織形成的基本每件（單選）。主要體現(xiàn)在：價值目標的一致性、層次目標的一致性、階段目標的一致性。2、原則的統(tǒng)一性：組織原則是組織構建和運行的基本規(guī)范和規(guī)則的總稱。包括目標一致、權責相符、管理層次、管理幅度、專業(yè)分工、統(tǒng)一指揮、授權、人本管理等原則。原則一致性既是組織目標和價值的規(guī)范性體現(xiàn)，又是組織形成和活動的基本依據(jù)和規(guī)則標準（單選、判斷）。3、資源的整合性：物資資源、資本資源、人力資源、信息資源等有形或無形資源。4、活動的協(xié)作性：專業(yè)化分工是組織的基本原則，也是提高組織效率的重要途徑。5、結構的系統(tǒng)性：職位系統(tǒng)、運行系統(tǒng)、文化系統(tǒng)、關系系統(tǒng)。組織還有社會屬性和自然屬性。三、組織的類型（一）按照組織建立的正規(guī)化程度1、正式組織：依照有磁管理部門的決策命令或指示，為完成特定任務而建立的組織。特點：目標明確、權力的合法性和強制性、結構規(guī)范化和等級化、溝通正規(guī)化、管理制度化、決策程序化。（1）優(yōu)點：①等級結構明確；②決策程序化；③可預見性強。（2）缺點：①運行成本高；②適應變化能力差；③容易形成官僚主義。2、非正式組織：為了滿足特定的心理或情感需要而在其實際活動和共同相片的過程中，自發(fā)和自然形成的團體。它往往沒有明確的組織結構類型。判斷：非正式組織也有明確的組織結構類型。（X）（1）非正式組織產(chǎn)生的原因：成員暫時利益的一致、受管理方式的影響、興趣愛好的一致、經(jīng)歷背景的一致、親屬關系以及地理位置的相近等?？煞诸悶椋豪嫘?、信仰型、興趣型、情感型、親緣型等，還可以分為：積極型、消極型、中立型、破壞型等。（2）特點：形成的自發(fā)性、組織權力來自于成員的委托、組織領袖自然形成、結構松散性、規(guī)則的軟約束性。（3）優(yōu)點：①成員自主意識強；②溝通良好；③員工容易得到滿足感。（4）缺點：①可能傳播流言蜚語；②鼓勵消極態(tài)度；③形成角色沖突。正式組織與非正式組織的比較（單選及判斷）項目正式組織非正式組織組織目標利潤或社會服務成員滿足存在狀態(tài)正式（官方）非正式（民間）運作基礎制度、規(guī)范興趣、愛好形成機制自覺組建自發(fā)形成溝通渠道正式渠道小道消息控制機制解雇、降職譴責、開除組織的穩(wěn)定性相對穩(wěn)定靈活性強影響力的基礎職位個性領導權力來源由管理當局授予由群體授予（二）按照組織的靈活性和適應性程度1、機械式組織：又稱官僚行政組織，是指設有嚴格的等級層次、決策高度程序化、權力高度集中化和操作高度標準化的組織形式。（1）優(yōu)點（單選）：①職責界限分明；②工作程序精確；③責權關系固定；④組織結構穩(wěn)定；⑤標準化程度高。（2）缺點:過于非人格化和組織僵化，壓抑創(chuàng)新，不利于提高組織的積極性和創(chuàng)造性。2、有機式組織：適應性組織，相對分散、分權化的、具有靈活性和適應性的組織形態(tài)。（單選）（1）特點：工作程序不太正規(guī)定、強調(diào)適應性、更多地實行參與制和權力結構不太穩(wěn)定，能隨時調(diào)整，很強的適應性。（2）優(yōu)點：①以人為本；②靈活多變（3）缺點：穩(wěn)定性和預見性差。機械式組織與有機式組織的組織特征（多選判斷）類型機械式機構有機式組織層次等級差異大差異小組織職責附加于具體位或角色很多成員分擔組織協(xié)調(diào)等級結構和規(guī)定的管理程序協(xié)調(diào)多樣的手段權力來源職位知識和專門特長權力結構集中的等級的分散的多樣的決策制定集權且于高層分權且分散于組織組織適應性封閉好、適應性差開放性好靈活性強活動正規(guī)化正規(guī)強制動態(tài)隨意性程度與規(guī)則成文規(guī)定多成文規(guī)定少結構穩(wěn)定性穩(wěn)定不太穩(wěn)定任務、作用與職能有文件明確規(guī)定無明文規(guī)定活動的差異化與專業(yè)化明確的、相互孤立的職能和部門通?；蛴袝r為重疊的活動交互作用與影響的形態(tài)下級—下級等級關系上級——水平與斜向關系。大多數(shù)研究表明：對于一個特定的組織，最有效的組織形式在某種程度上取決于它的戰(zhàn)略目標和所處的環(huán)境狀況（單選）。四、組織的功能（多選）1、整合功能：（核心功能）；2、凝聚功能；3、服務功能；4、管理功能；5、激勵功能。五、組織設計的原則（多選）組織設計：管理者為實現(xiàn)組織的目標而對組織活動和組織結構進行設計的活動。（判斷）1、目標一致原則；2、分工協(xié)作原則；3、精簡高效；4、權責對等（判斷：管理者擁有的權力與其承擔的責任應該對等V）；5、動態(tài)適應。管理學者西拉季認為影響管理設計的因素主要有環(huán)境、戰(zhàn)略、技術和組織結構等四項因素。（多選）六、組織設計的內(nèi)容有哪些？1、職能與職位的分析與設計2、部門化和部門設計3、管理幅度和管理層次的分析與設計4、決策系統(tǒng)的設計5、橫向協(xié)調(diào)和聯(lián)系的設計6、組織行為規(guī)范的設計7、控制系統(tǒng)的設計8、組織變革與組織發(fā)展的規(guī)劃組織變革與組織發(fā)展是當今世界組織管理的主題（判斷），它要求管理者在進行組織設計時不僅要考慮現(xiàn)在的環(huán)境和組織目標，更要考慮將來環(huán)境發(fā)生了根本性變化的條件下組織如何生存與發(fā)展的問題。七、組織結構的基本類型（一）直線型：又叫單線式組織結構，是最早使用，也是最為簡單的一種組織結構類型。（單選）特點：①每個主管人員對其直接下屬有直接管理權；②每一個人只能向一位直接上級報告；③主管人員在其管轄范圍內(nèi)，有絕對的管理權或完全管理權。優(yōu)點：①結構比較簡單；②責任與職權明確；③上層主管做出決定可能比較容易和迅速（多選）。缺點：①對高層領導的要求高；②管理者離職時，難以找到替代者；③部門間協(xié)調(diào)性差。適用范圍：沒有必要按職能實行專業(yè)化管理的小型組織或者應用于現(xiàn)場作業(yè)管理。（二）職能型：多線型組織結構，是當參謀部門有權向直線型經(jīng)理直接下達指令時所形成的組織結構。特點：采用按職能分工實行專業(yè)化管理。優(yōu)點：①專業(yè)性強；②專家管理；③分工較細。（多選）缺點：①多頭領導；②責權不明；③缺乏相互配合；④適應性差。⑤不利于培養(yǎng)上層管理者（多選）（三）直線-職能參謀型：又叫直線、職能制。特點：①專業(yè)分工；②統(tǒng)一領導；③高度集權。（多選）優(yōu)點：各級直線主管人員都有相應的職能機構和人員作為參謀和助手，因而能對本部門進行有效管理；而每個部門都由直線人員統(tǒng)一指揮，滿足了現(xiàn)代組織活動需要統(tǒng)一指揮力實行嚴格的責任制度的要求。缺點：下級部門積極極和主動性發(fā)揮受到限制；部門之間缺乏溝通，不利于集體決策；各參謀部門和直線指揮部門之間不統(tǒng)一時，易產(chǎn)生矛盾，使上層主管的協(xié)調(diào)工作量大；難以從組織內(nèi)部培養(yǎng)熟悉全面的管理者；整個組織的適應性較差，反應不靈敏。適用范圍：對中小型組織比較適用，對規(guī)模大、決策時需要考慮的因素復雜的組織則不太適用。（四）事業(yè)部制組織結構：事業(yè)部制，在總部下面設立有獨立經(jīng)營自主權的事業(yè)部來進行管理的一種組織結構形式，是一種分權制組織結構形式。（單選）特點：①分成若干事業(yè)部，由事業(yè)部負責；②⑥各事業(yè)部實行獨立經(jīng)營、單獨核算；③高層管理者只保留人事、財務及價格幅度、監(jiān)督等大權，并利用利潤等指標對事業(yè)部進行控制；④事業(yè)部的經(jīng)理根據(jù)企業(yè)最高領導的指示進行工作，統(tǒng)一領導其所管轄的事業(yè)部。優(yōu)點：①有利于采用專業(yè)化設備，并能使個人的技術和專業(yè)化知識得到最大限度發(fā)揮；②每個產(chǎn)品部都是一個利潤中心，部門經(jīng)理承擔全部利潤責任；③在同一產(chǎn)品部門內(nèi)有關的職能活動協(xié)調(diào)比較容易，比完全采用職能部門管理更有彈性；④容易適應企業(yè)的擴展與業(yè)務多元化的要求。缺點：①需要更多具有全面管理才能的人，而這類人不容易得到；②每個事業(yè)部有一定獨立權力，高層管理人員有時難以控制；③對總部各職能部門，如財務、人事等往往不會善加利用，以致總部一些服務不能充分利用。適用：產(chǎn)品各類多、銷售范圍大的大型企業(yè)。（五）矩陣型：按職能部門同按項目或任務劃分的小組結合成矩陣組織結構形式。特點：職員受雙重領導，形成雙道命令系統(tǒng)；項目小組根據(jù)任務的需要而隨時成立或解散。優(yōu)點：①靈活性適應性強；②部門協(xié)作性強。（多選）缺點：①穩(wěn)定性差；②多頭指揮。（多選）適用：需要集中各方面的專業(yè)人員參加完成的項目或者任務。（六）虛擬網(wǎng)絡型：由一個精干的核心組織通過建立以合同為基礎的業(yè)務關系網(wǎng)絡而形成的組織結構。特點：①高度集權化的小型組織；②將各種業(yè)務最大限度轉包給外部公司；③幾乎沒有自己的下屬部門；④沒有生產(chǎn)車間；⑤控制幅度較寬；⑥廣泛應用現(xiàn)代化信息技術等。優(yōu)點：①靈活性強；②投入少。（多選）缺點：①結構松散；②穩(wěn)定性差；③預見性較差；④保密性差（多選）適用：自身資源較少、業(yè)務不穩(wěn)定、管理信息系統(tǒng)發(fā)達的中小型組織。八、組織結構的發(fā)展趨勢（多選）1、組織結構扁平化：網(wǎng)絡經(jīng)濟下企業(yè)組織變革最顯著的特征（單選、判斷）2、組織結構網(wǎng)絡化：一是組織形式集團化；二是組織活動方式連鎖化；三是內(nèi)部組織網(wǎng)狀化；四是信息傳遞網(wǎng)絡化。（多選）3、組織結構虛擬化4、組織結構柔性化5、組織結構多元化九、人員配備的概念及原則（一）概念：管理者根據(jù)組織結構中所規(guī)定職務的數(shù)量和要求，對所需人員進行恰當而有效地選擇、考評和培訓，并創(chuàng)造條件推動其發(fā)展的管理活動。包括選人、評人、育人，還包括如何用人，如何增強組織凝聚力來留人等（判斷）（二）原則：1、經(jīng)濟效益原則；2、任人唯賢原則；3、因事?lián)袢耍ㄅ袛啵翰皇且蛉藫袷拢?、量才適用原則；5、制度規(guī)范原則；6、促進發(fā)展原則（多選）十、管理人員的選聘（一）選聘標準：1、較高的政治素質(zhì)；2、良好的道德品質(zhì)；3、相應的業(yè)務知識和水平；4、良好的決策能力；5、較強的組織協(xié)調(diào)能力；6、富于創(chuàng)新精神；7、健康的身心素質(zhì)。（二）選聘程序：1、制定選聘計劃；2、進行職務分析；3、發(fā)布招聘信息；4、搜集相關信息；5、測試與篩選；6、正式聘用人員。十一、管理人員的考評著名管理大師彼得·德魯克說過：管理是一種實踐，其本質(zhì)不在于知，而于行（判斷）。其驗證不在于邏輯，而在于成果，其唯一的權威就是成就?？荚u包括：道德品質(zhì)方面、工作能力方面、工作態(tài)度、工作業(yè)績、個性特征等。關鍵是工作業(yè)績和能力考評。（判斷）十一、管理人員的培訓（一）培訓的作用1、可以轉變管理者管理理念，植于管理新思想2、可以進一步提高管理人員的管理水平3、可以增強組織的動作效率4、可以增強組織的競爭力5、可以增加潛在管理者的管理知識和管理經(jīng)驗。（二）培訓內(nèi)容①業(yè)務技能；②管理理論；③管理能力；④交際能力；⑤心理素質(zhì)。（多選題）十二、組織文化的概念及特征（一）概念：組織在長期的生存與發(fā)展過程中所形成的，為本組織所特有的且為組織多數(shù)成員共同遵循的最高目標、價值標準、基本信念和行為規(guī)范等的總和及其在組織活動聽反映。組織文化是組織的靈魂，是組織區(qū)別于其他組織的關鍵牲，也是決定著組織凝聚力與發(fā)展方向的核心要素。（二）組織文化的特征（多選）1、無形性；2、實踐性；3、獨特性（世界上沒有兩個具有相同的紡織文化的組織）（判斷）；4、傳承性；5、可塑性。十三、組織文化的結構與類型（一）結構：三元結構1、物質(zhì)層文化：是組織文化的表層（單選），是形成組織文化精神層和制度層的條件。包括：組織名稱、標志、自然環(huán)境、建筑風格、辦公室等場所的設計和布置方式、綠化、環(huán)境治理；工作性質(zhì)、特點?；?、旗、歌、服、花，組織紀念品等。2、制度層文化：中間層次（單選），對組織和成員行為產(chǎn)生規(guī)范性、約束性影響的部分。包括一般制度、特殊制度及組織風俗等。如典禮、儀式、習慣、節(jié)日等。3、精神層文化：是組織文化的核心和靈魂（單選）。是指組織的領導和成員共同信守的基本信念、價值標準、職業(yè)道德和精神風貌。包括六個方面①組織最高目標；②組織哲學；③組織精神；④組織風氣；⑤組織道德；⑥組織宗旨。（二）類型學院型、俱樂部型、棒球隊型、堡壘型。十四、組織文化的功能（多選）1、導向功能：組織文化對組織整體和組織每個成員的價值取向及行為取向起引導作用，使之符合組織所確定的目標。2、凝聚功能：當一種價值觀被該組織員工共同認可之后，它就會成為一種黏合劑，從各方面把其成員團結起來，從而產(chǎn)生一種巨大的向心力和凝聚力3、激勵功能：組織文化對每個組織成員從內(nèi)心產(chǎn)生一種高昂情緒和發(fā)奮進取精神的效應。4、約束功能：組織文化對每個成員的思想、心理和行為具有約束和規(guī)范的作用。5、輻射功能：既對本組織成員產(chǎn)生影響，也對社會產(chǎn)生作用。主要通過宣傳和個人交往來實現(xiàn)輻射。十五、組織文化的內(nèi)容及影響因素（一）內(nèi)容1、顯性內(nèi)容：那些以精神的物化產(chǎn)品和精神行為為表現(xiàn)形式的，人們通過直觀的視聽器官感受到的、又符合組織文化實質(zhì)的內(nèi)容。包括組織的標志、工作環(huán)境、規(guī)章制度和經(jīng)營管理行為。（多選）2、隱性內(nèi)容：那些存在組織成員意識中的潛移默化地影響組織成員的心理與行為的意識抽象，是組織文化最根本、最重要的部分。包括組織哲學、價值觀念、道德規(guī)范、組織精神、組織素養(yǎng)。除此之外，組織文化的隱性內(nèi)容還包括美學意識、組織心理、組織的管理思維方式等內(nèi)容。（多選）（二）影響組織文化的因素1、政治制度；2、經(jīng)濟制度；3、社會文化；4、科學技術與生產(chǎn)力發(fā)展水平；5、行業(yè)技術經(jīng)濟特點；6、組織所在的地理位置；7、組織基本員工的特點；8、組織的歷史傳統(tǒng)。附件：判斷：組織是以特定的結構形式而存在和活動的。（V）組織設計不僅僅是組織結構的設計和優(yōu)化，更重要的是組織規(guī)范的制度建設。（V）

第四章：領導

一、領導及領導者含義領導：引導和影響人們實現(xiàn)組織或群體目標而作出努力與貢獻的過程；而領導者就是實施這種行為的人（判斷）。包括以下幾個要點：①領導要與群體或組織中的其他人員發(fā)生聯(lián)系；②權力在群體或組織內(nèi)的分配是不平等的；③領導是一個影響過程；④領導的作用是激發(fā)和挖掘組織成員的潛力，以實現(xiàn)組織或群體目標的過程。領導者與管理者：管理者是被任命的，領導者可能是任命的也可能是群體內(nèi)自然產(chǎn)生的。有效的管理者也是有效的領導者。（判斷：二者沒有區(qū)別X）二、領導的構成要素（一）權力或影響力：可分為職務權力和個人權力。（多選：按影響力來源分類）職務權力：在組織擔任一定的職務而獲得的權力。個人權力：并非來自于領導者在組織中的位置，而是來自領導者自身具有某些特殊條件。如品德、經(jīng)驗、能力、業(yè)績和威望。職務權力占支配地位，個人權力占從屬地位。（二）對人的理解和激勵：人的需要是多方面的，領導者要能夠靈活地運用各種激勵手段去調(diào)動積極性，開發(fā)他們的潛能。（判斷）（三）營造組織氣氛，建構組織文化1、領導的基礎性權力（多選）：（1）法定權：合法權、制度權。（2）強制權：強制下屬服從的力量（3）獎勵權：物質(zhì)的或精神的獎勵。（4）專長權：領導者特殊技能或?qū)I(yè)知識形成的（5）個人影響權：個人的品質(zhì)、魅力、資力、背景等，來自于下屬的尊重與敬佩。其中1-3種屬于職務權力，4-5屬于個人權力范疇。2、領導者用權應遵循的基本原則（多選）（1）合法原則。（2）公正原則。（3）民主原則。（4）例外原則。三、領導藝術領導是一個行為過程，更是一種藝術過程。領導藝術：領導者在非程序化的管理過程中，依據(jù)自己掌握的領導科學知識和經(jīng)驗，熟練地處理各種事務，以實現(xiàn)高效領導的技巧。領導藝術的特征：①創(chuàng)造性；②應變性；③綜合性。領導藝術與權術的區(qū)別：權力是陰謀家奪取權力的藝術，是一種低級的、庸俗的東西，我們要堅決反對。二者區(qū)別：①目的不同；②實施標準；③活動方式；④效果不同。（多選）四、領導者素質(zhì)（一）領導者素質(zhì)及特征1、定義：領導者在一定的先天稟賦的生理特征基礎上，經(jīng)過后天的學習、教育和實踐鍛煉，逐漸形成的德智體各方面素質(zhì)的綜合評估。判斷：領導者的素質(zhì)具有先天稟賦的性質(zhì)，表現(xiàn)出來的差異不會改變。（X）領導者素質(zhì)理論最早起源于西方，又稱為領導者特性理論或領導者品質(zhì)理論。（判斷：起源于中國X）2、特征：綜合性、時代性、動態(tài)性、層次性。（多選）領導者素質(zhì)的層次（多選）：概念能力（分析判斷能力和決策能力）；人際能力（處理人與人部門與部門關系的能力）；技術能力（技術水平和解決具體問題的能力）（二）公共部門領導者應具備的素質(zhì)（多選）1、政治素質(zhì)：2、業(yè)務素質(zhì)：3、身體素質(zhì)：4、心理素質(zhì)：穩(wěn)定的注意力、堅強的意志力、自我控制力。五、領導行為和領導風格理論（一）領導風格四分圖理論美國俄亥州立大學的斯托根梯和沙特爾提出：兩大類：（1）結構維度：為了達到組織目標，領導者界定和構造自己與下屬的角色的傾向維度（單選）。包括：制定工作計劃、安排工作程序、明確組織的目標和工作任務、設定員工必須達到的績效標準等。（2）關懷維度：領導者信任和尊重下屬的觀點和情感程序（單選）。包括：傾聽下屬成員的意見和要求，滿足下屬的需要，強調(diào)與下屬成員之間建立友好、信任、體諒的人際關系，以調(diào)動其積極性。一般來說，低結構兼低關懷型的領導風格效果最不好，高結構高關懷型領導風格效果最好。（二）管理方格理論（四種類型的單選）美國得克薩斯大學教授羅伯特·布萊克和簡·穆《管理方格》提出，管理工作應歸結為對生產(chǎn)的關心和對人的關心兩個方面（判斷）。并由此產(chǎn)生五種典型領導方式：1、任務型：只注重任務，對人缺乏關心。2、貧乏型：既不關心生產(chǎn)也不關心人，最無效率。是最小的努力完成必須做的工作，維持組織成員的身份。3、俱樂部型：只重視人，不重視生產(chǎn)。對組織成員的需要關懷備至，創(chuàng)造了一種舒適、友好的組織氛圍和工作基礎。4、團隊型：才者都關心，且無沖突。工作的完成來自于組織成員的貢獻，由于組織目標的共同利益關系而形成的相互依賴、信任和尊重的關系。（三）領導風格理論1、提出者：美籍德國心理學家勒溫提出的。（單選）2、分類：根據(jù)領導者控制的力度和影響方式（多選）（1）專制型：靠正式的權力和強制命令進行管理。領導者獨斷專行，從不考慮別人意見，上下級溝通少，下屬只能服從，領導者與下屬保持相當心理距離。（2）民主型：主要依賴下屬的參與。（3）自由放任型：領導者很少用權力，給下屬高度的獨立性。判斷：領導風格理論認為，領導風格應是一種連續(xù)變化的過程。（V）（四）領導風格連續(xù)統(tǒng)一體理論1、1958年坦南鮑姆和施米特在《哈佛商業(yè)評論》中提出此理論。2、連續(xù)的統(tǒng)一過程（1）領導者做出并宣布政策；（2）領導者“推銷”決策；（3）領導者提出計劃并允許提出問題；（4）領導者提出一個可以修改的臨時性決策；（5）領導者提出問題，征求建議，作出決策；（6）領導者決定界限，讓集體做出決策；（7）領導者允許下屬在規(guī)定的界限內(nèi)行使職權。這種風格，下屬可以在更多范圍內(nèi)參與決策，下屬擁有極大的自由，唯一的界限是上級的規(guī)定。體現(xiàn)了以領導為中心到主要以下屬為中心的轉化過程。領導風格的多樣性，應考慮如下因素：領導者方面因素、下屬方面因素及組織環(huán)境方面的因素。六、領導權變理論20世紀60年代，產(chǎn)生了領導權變理論，又稱為領導情境理論。該理論認為領導者行為的有效性不單取決于領導者個人的行為，最主要的應當取決于具體的情境和場合（判斷）。（一）菲德勒權變理論美國管理學家菲德勒，提出三種情境因素、兩種基本領導風格和三種情況因素組成的八種不同環(huán)境。1、三種情境因素：領導者和下屬之間的關系、任務結構、職位權力。2、兩種基本風格：關系取向和任務取向。3、三種情景因素根據(jù)各自程度組成的八種不同類型領導者的領導是穩(wěn)定不變的，要提高領導效果，只有兩種途徑：一是替換領導者，選用適用新情境的領導者；二是改變情境以適應領導者。（二）赫塞和布蘭查德的情境領導理論美國管理學者赫塞和布蘭查德共同提出的。領導者應該根據(jù)下屬的成熟水平選擇正確的領導風格（判斷：V）。所謂成熟度是指個體對自己直接行為負責任的能力和意愿，包括工作成熟度和心理成熟度。工作成熟度：一個人知識和技能，工作成熟度高的人擁有做某事的意愿和動機；心理成熟度高的人不需要太多的外部激勵。四種領導風格：命令型、說服型、參與型、授權型。當下屬成熟度水平提高的時候，領導者應改變其領導行為中的任務行為和關系行為，不僅逐漸減少對工作的控制，而且還可以逐漸減少關系行為。（三）途徑—目標理論1、主要觀點：由羅伯特·豪斯以期望理論為依據(jù)創(chuàng)制的，該理論認為，領導者的工作在于激勵下屬更好地工作，并提供必要的指導和支持以保證組織成員的目標與組織的目標一致。其基本觀點：有效的領導者通過明確指明實現(xiàn)工作的途徑來幫助下屬，并為下屬清理實現(xiàn)目標途徑中的障礙（判斷），使下屬順利地實現(xiàn)其目標。豪斯將領導行為分成四種類型：（多選）支持型、參與型、指令型、成就型。（四）領導替代理論1、提出者：史蒂文·克爾和約斡·杰邁爾。2、觀點：現(xiàn)實中存在這種現(xiàn)象，領導毫無存在的必要，或者幾乎沒有什么影響。這是因為環(huán)境中出現(xiàn)了領導替代物。3、領導替代物：在環(huán)境中使領導行為變得多余和沒有必要的因素，這些因素一般涉及下屬、任務和組織自身存在的一些特點。具體表現(xiàn)：①就下屬特點而言，下屬經(jīng)過專業(yè)培訓，并有豐富的工作經(jīng)驗和實踐能力，工作本身就讓人感到滿意，這時候?qū)λM行指導就沒有必要，因為他已經(jīng)具備必需的知識和能力，知道怎么做，如何做；②就任務的特點而言，如果任務本身比較簡單，屬程序化或重復性，下屬能很快掌握基本的技能，無須領導進行廣泛的培訓和指導。另外，當任務能由計算機給予反饋時，領導者就沒那么重要了；③就組織特點而言，一個具備了完備詳細的規(guī)章制度的組織，下屬在認真學習熟悉以下，過多的指導顯得沒有必要。單選：領導替代理論認為，領導替代物能夠?qū)θ藗兲峁╊I導者所產(chǎn)生的影響，替代物是指（AB）A、下屬的基本素質(zhì)；B、完備的規(guī)章制度C、下屬的工作經(jīng)驗；D、下屬的實踐能力說明：下屬的基本素質(zhì)包括了下屬的工作經(jīng)驗下屬的實踐能力。七、激勵的含義激勵：從管理學角度來看，是指針對人的各種需要而給予適當滿足，從而激發(fā)、加強和維持人的行為并指引行為指向特定目標的一個過程（注意：是一個過程，不是一個行為，單選、判斷題會出現(xiàn)）。包括三個關鍵因素（多選、單選）：需要、努力、組織的目標。八、人性假設理論（一）X—Y理論美國社會心理學家麥格雷戈1957年《企業(yè)中的人性方面》提出的。1、X理論：主要觀點有：①一般人天生就懶惰，一有機會便會逃避工作；②一般人缺乏雄心壯志，不愿意承擔責任，寧愿被人領導；③一般人缺乏理智，易于受到欺騙和煽動；④一般人天生以自我為中心，對組織需要漠不關心；⑤一般人天生反對變革，安于現(xiàn)狀。傳統(tǒng)管理學家認為，必須用外部刺激來提高人的積極性，不僅用獎賞方法而且必須用強制、嚴密的監(jiān)督、解雇等懲罰性措施進行威脅，才能使人完成工作目標（判斷）。2、Y理論：①人生非天生懶惰，要求工作是人的本能；②在適當?shù)臈l件下，人不但能接受，而且能主動承擔責任；③大多數(shù)人對自己參與的工作目標能夠自我指揮和自我控制，不需要組織的強制和懲罰；④大多數(shù)人都具有豐富的想象力和創(chuàng)造力，都能處理好工作中遇到的問題；⑤在現(xiàn)代社會生活下，一些人的潛能只得到了部分的發(fā)揮。管理者不能局限于發(fā)布命令和服從，要以人為中心，關心人，滿足人的交往、自尊、歸屬的需要，例如建民主、輕松的工作氛圍，激勵員工為實現(xiàn)組織目標而努力。（判斷）（二）從經(jīng)濟人到復雜人四種假設（四種：多種）美國心理學家和行為學家沙因提出的。1、“理性經(jīng)濟人”假設：采用一種精打細算的方式，力求以最少的付出獲得最大的報酬（單選）。主要觀點：①人行為的主要目的是為了追求自身利益，工作的動機是為了獲得經(jīng)濟報酬；②人被動地在組織操縱和控制下工作，因為經(jīng)濟報酬由組織控制；③人以一種精打細算和合乎理性的方式行事；④非理性的情感會干預人對經(jīng)濟利益的合理追求。因此，組織必須設法控制人的情感。2、“社會人”假設：梅奧在霍桑試驗中得出的結論。主要觀點：①人的行為動機不只是為了追求經(jīng)濟利益，還包括人的社會需要；②工業(yè)革命的結果使工作本身失去了意義，人們只能從工作的社會關系中尋求樂趣和意義；③工人對同事之間的社會影響力要比組織所給予的經(jīng)濟報酬更為重視；④人們期望于領導的是承認并滿足其社會需求。3、“自我實現(xiàn)人”假設：馬斯洛提出的。自我實現(xiàn)是指需要發(fā)揮自己的潛力，表現(xiàn)自己的才能。只有人的法力充分發(fā)揮出來，人的才能充分表現(xiàn)出來，人才感到最大的滿足（判斷）。主要觀點：①工作的意義和動機在滿足自我實現(xiàn)的需要；②人們因工作而變得成熟，人有發(fā)展自我，實現(xiàn)自治和獨立的傾向；③人們能實現(xiàn)自我激勵和自我控制；④人的自我實現(xiàn)與組織目標的實現(xiàn)不是沖突的，而是一致的。4、“復雜人”假設，這是沙因的觀點。主要觀點：①人的需要是多種多樣的，而且這些需要隨著人的發(fā)展和生活條件的變化而變化；②人在同一時間內(nèi)也有各種需要和動機，各種需要和動機相互作用，并形成錯綜復雜的動機模式；③人在不同的組織或不同的部門中可能會產(chǎn)生不同的動機模式；④人因需要不同，能力各異，不同的人會對不同的管理策略作出不同的反應，因此沒有適合任何組織、任何時間、任何個人的統(tǒng)一管理模式（判斷題）。九、激勵理論（一）需要層次理論：美國心理學家馬斯洛（單選）1943年《人的動機理論》里提出的。人的基本需要共五個層次：生理、安全、社交、尊重、自我實現(xiàn)的需要（多選）。需要是由低到高排列的，并呈逐層遞進式發(fā)展（判斷：由高到低排列的X）。馬斯洛需要層次理論第一次從理論上系統(tǒng)闡述了人的需要與行為之間的關系，把的需要看作多層次的動態(tài)系統(tǒng)，反映了人的需要從低級到高級發(fā)展的趨勢。管理者要將對人的需要的重視和關心作為做好激勵工作的永久出發(fā)點。人有主觀能動性可以調(diào)整需要的內(nèi)容和結構。（二）雙因素理論：“激勵—保健”理論，美國心理學家赫茨伯格1959（單選：提出的時間）年提出的。該理論提出了新的滿意感觀點。觀點：滿意的對立面是沒有滿意，而不是不滿意；不滿意的對立面應該是沒有不滿意，不是滿意（單選）。導致人們感到人滿意的因素主要與工作環(huán)境與外部因素有關。這因因素消除，能預防和消除不滿，但不能起到激勵作用，就像保健品一樣對身體起的作用一樣，因此被稱為保健因素。而人們感到滿意的因素往往和工作本身的特點和工作內(nèi)容有關。如本作本身的挑戰(zhàn)性、工作得到表揚和認可，這類因素能對人的工作起積極激勵，稱為激勵因素。（三）期望理論：維克爾·弗羅姆1964年《工作與激勵》（單選：在哪本書中提出的這個理論）。人們在工作中的積極性或努力程度是效價和期望值的乘積，即：激勵力量（M）=效價（V）*期望值（E）效價：個體對他所人事的工作或要達到目標的效用價值的主觀估計，即對工作目標有用性的評價。期望值：個體對自己能夠順利完成這項工作可能性的估計，即對工作目標能夠?qū)崿F(xiàn)的概率的估計。多選：弗羅姆的期望理論認為，為有效發(fā)揮個體在工和的動機，需要做好以下工作（ABC）A、目標設定科學；B、貫徹績效原則；C、了解員工需要；D、注重物質(zhì)激勵。（四）公平理論：比較理論，美國心理學家亞當斯提出的。主要側重于研究報酬對個體工作的影響。表現(xiàn)：一是個體考慮的是自己收入與付出的比較，如覺得滿意則為縱向公平；二是同別人的收入與付出進行比較，如感覺滿意，則為橫向公平。組織成員所得報酬的絕對值與其積極性的高低并無直接必須的聯(lián)系（單選）。對其行為產(chǎn)生影響的，只是自己和他人對組織的貢獻與組織所給予報酬的比較（判斷）。管理者在運用該理論時應當更多地注意實際工作績效與報酬之間的合理性，同時應該幫助當事人正確認識自己與別人的投入和報酬。（五）強化理論：美國心理學家斯金納提出的（單選）。觀點：人的行為可以通過一種外部刺激達到強化的目的，即人的行為會重復出現(xiàn)；反之，則這種行為就會減弱直到消失。領導者可能采取各種強化手段以使組織成員持續(xù)出現(xiàn)組織倚望的行為，有效達到組織的目的。1、正強化：獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這種行為重復發(fā)生和加強，從而有利于組織目標的實現(xiàn)。2、負強化：懲罰那些與組織目標不一致的行為，使這些行為減少，甚至消失，從而保證組織目標不受干擾。領導者應該把重點放在積極的正強化上，并將懲罰同正強化結合起來使用。十、激勵技巧：（一）了解人的真實需要，預見和引導人的行為人們之所以做他們所要做的事，是因為他們有一定的需求和愿望。1、一般人常有的需要和愿望：足夠財富、所做的努力被賞識、社會和集體的承認，同輩人的接納、自我滿足感、被重視感、獲取、拔尖、成為優(yōu)秀者的愿望、歸屬感、發(fā)表創(chuàng)見的機會、取得價值的成就、新鮮、新奇的經(jīng)歷、個人力量感、健康的體魄、精神和行動上的自由權、各種形式的情愛、精神上的安全感。2、掌握人的真實需要：以下方法幫你打開人們的心雇：①真誠地對他們的問題表示興趣；②耐心地傾聽他們所說和想說的話；③提問、啟發(fā)、鼓勵他們說出心里話；④討論別人的興趣，從中發(fā)現(xiàn)他的興趣；⑤誠懇地幫助他們樹立信心。（二）激發(fā)人們積極性的管理技巧1、成功的激勵管理技巧（1）創(chuàng)造條件，增加職工收入；（2）滿足一個人發(fā)表創(chuàng)見的愿望；（3）滿足一個人創(chuàng)造價值的愿望；（4）賦予一個人歸屬感；（5）滿足一個人要求自由的愿望；（6）賞識人們的努力；（7）滿足人們對獲取新經(jīng)驗的愿望；（8）尊重人格；（9）參與控制。2、可考慮的獎勵與表揚方法（1）薪酬與獎勵；（2）增加責任；（3）對個人和群體實行適當靈活的優(yōu)惠；（4）職務與地位的升遷；（5）衷心地嘉許和表揚；（6）社交活動。十一、溝通的特點與功能（一）定義：溝通就是意義的傳遞與理解。其基本含義：①溝通是一個關于意義與信息的分享活動；②溝通是一個完整的過程，不僅包括意義的傳遞，更重要的是對意義的理解。（二）特點：語言是人際溝通的根本特點（單選）（三）主要功能（多選）：1、控制；2、激勵；3、情緒表達；4、獲取信息。十二、溝通的過程與流向（一）過程：溝通過程也稱流程，是信息的發(fā)送者與接受者之間傳遞信息的過程（判斷）。溝通過程包括七個部分：信息的發(fā)送者、信息聯(lián)結的各個部分、編碼、渠道、譯碼、接受者、反饋。（二）流向：1、橫向溝通：即平行溝通，發(fā)生在內(nèi)部同級層次成員之間相互的信息溝通。2、縱向溝通：按上下級隸屬關系所進行的信息溝通。包括自上而下和自下而上的溝通。十三、溝通網(wǎng)絡溝通網(wǎng)絡是指各種溝通途徑組成的結構形式，在管理過程中，信息溝通途徑多種多樣，一般包括正式溝通與非正式溝通。（一）正式溝通：在組織系統(tǒng)內(nèi)，依據(jù)組織明文規(guī)定的原則進行的溝通（單選）。優(yōu)點：約束力強、效果好；缺點：管理層次多、溝通渠道長、信息傳遞慢、容易造成信息損失。共有五種形式：鏈式溝通、環(huán)式溝通、Y式溝通、輪式溝通、全通道式溝通。（二）非正式溝通：正式溝通渠道以外信息的自由傳遞與交流。非正式溝通不受組織監(jiān)督，是由組織成員自行選擇途徑進行的。如員工的生日聚會、工會組織的文娛活動、走訪、傳播小道消息等（單選）。特點：靈活方便、信息交流速度快。十四、溝通的障礙及克服（一）溝通障礙：1、個人因素：一類是有選擇地接受，人人拒絕或片面地接受與他們的期望不一致的信息，人們往往聽或看他們感情上能夠接納的東西，或者只愿意接受中聽的，拒絕不中聽的；二類是溝通技巧的差異，如表達能力的不同。2、人際因素：雙方的信任、信息來源的可靠度、信息發(fā)送者與接受者之間的相似程度。信任度小，相似度小，對溝通影響較大。3、結構因素：包括地位差異、信息傳遞鏈、團體規(guī)模、空間約束等四個方面。一般來說，兩人之間距離越短，交往頻率超高。（判斷：兩人之間距離越短，交往頻率超高，這是一種規(guī)律X）4、技術因素：包括語言、非語言暗示、媒介的有效性和信息過量。語言不通、語義不明會使溝通無法進行，媒介效果不好，過量信息造成的干擾等是溝通難以暢通的障礙。（二）溝通障礙的克服：原則1、理解溝通的重要性，正確對待溝通；2、培養(yǎng)聽的藝術；3、創(chuàng)造一個相互信任、有利于溝通的環(huán)境；4、縮短信息的傳遞鏈，拓寬溝通渠道，保證信息暢通無阻和完整性；5、建立特別委員會，定期加強上下級的溝通；6、加強平行溝通、促進橫向交流。十五、沖突與談判（一）沖突：由于某種原因而引起的抵觸、爭執(zhí)或爭斗的對立狀態(tài)。1、沖突產(chǎn)生原因：（1）溝通差異：文化、歷史、語義困難、誤解及溝通過程的噪音干擾等。（2）結構差異：（管理中的溝通多數(shù)是結構引起的（單選））（3）個體差異：社會背景、教育程度、閱歷、修養(yǎng)等不同。2、沖突的管理：一是管理者要設法消除沖突產(chǎn)生的負面效應。二是要求管理者激發(fā)沖突，利用和擴大沖突對組織產(chǎn)生的正面效應。①謹慎地選擇你想處理的沖突；②仔細研究沖突雙方的代表人物；③深入了解沖突的根源；④妥善選擇處理辦法：回避、遷就、強制、妥協(xié)、合作。（二）有效談判的實現(xiàn)談判：雙方或多方為實現(xiàn)某種目標就有關條件達成協(xié)議的過程。談判有兩種基本方法：零和談判和雙贏談判（分類：多選）。零和談判是指有輸有贏的談判；雙贏談判是雙方都贏利的談判。堅持如下原則：理性分析談判的事件、了解談判對手、抱著誠意開始談判、原則性與靈活性相結合。（多選）

第五章：控制

一、控制的含義（一）概念：控制是保證組織計劃與實際運行狀況動態(tài)適應的一項基本管理職能。具體而言，它是根據(jù)既定的標準，檢查和衡量管理工作是否按計劃進行，若有偏差就查找分析原因，發(fā)出指令，并做出改進，以確保組織目標順利實現(xiàn)的管理活動過程。因此，控制幾乎包括了管理人員為保證實際工作與計劃的一致所采取的一切活動（判斷）。管理控制的主要目標：①限制偏差的擴大。管理控制的一個基本任務就是及時地發(fā)現(xiàn)工作中出現(xiàn)的偏差信息（判斷，單選：管理控制的基本任務就是：發(fā)現(xiàn)偏差）；②適應環(huán)境的變化。（二）控制的必要性（多選）1、組織環(huán)境的不確定性；2、組織過程的復雜性；3、管理失誤的不可避免性。判斷：任何組織在發(fā)展過程中，都會出現(xiàn)失誤。（V）社會生產(chǎn)在不斷發(fā)展，但現(xiàn)代組織的規(guī)模和內(nèi)部結構日趨簡單。（X）由于組織環(huán)境的不確定性，組織必須通過控制來及時了解情況，調(diào)整計劃，修正目標。（V）二、控制的基本條件、特點和功能（一）控制的基本條件：1、制定科學的、切實可行的計劃（單選：是計劃的？？）；2、建立專門履行控制職能的組織機構；3、建立暢通的信息溝通渠道：①確定與控制工作有關的人員在信息傳遞中的任務與責任；②事先規(guī)定好信息的傳遞程序、傳遞方法和時間要求等事項。判斷：建立專門履行控制職能的機構是控制的功能。（X，應該是功能的基本條件）（二）控制的特點1、控制具有整體性（單選：控制具有整體性是控制的？？）；①管理控制是組織全體成員的職責；②控制的對象是組織的各個方面。2、控制具有動態(tài)性：管理實踐是不斷變化發(fā)展的，控制標準、方法也不能固定不變（判斷）。3、管理控制是作為人的控制并主要由人來控制（判斷）。4、管理控制是提高職工能力的重要手段。（三）控制的基本功能：監(jiān)督、糾偏、協(xié)調(diào)、激勵功能（共四個功能：多選）三、控制的類型（一）根據(jù)控制活動的性質(zhì)分類1、預防性控制：為了防止資金、時間或其他資源的損耗，而采取的一種預防保證措施。使用這種控制要求對整個運行活動的關鍵點有比較深刻的理解，能預見問題。一般來說，像法律制度、規(guī)章制度、工作程序、人員訓練和培養(yǎng)計劃等，在管理活動中，起重要預防控制的作用（多選）。2、更正性控制由于管理者沒有預見到問題，當問題出現(xiàn)后而使用的一種控制措施。（二）根據(jù)控制活動進程的階段分類1、預先控制：位于管理活動過程的初始端。如干部的招錄考核、入學的考試體檢、領導審查工作方案等，都是預先控制的例子（單選：以上行為屬于？？）。2、過程控制：對正在進行的活動給予指導與監(jiān)督，以保證活動按規(guī)定政策程序和方法進行。3、事后控制：出現(xiàn)最早而歷史最久的控制類型，傳統(tǒng)的控制方法幾乎都是事后控制。但是，事后控制的致命缺陷在于：整個管理過程已經(jīng)結束，或者說告一段落，管理活動中出現(xiàn)的偏差已經(jīng)在系統(tǒng)內(nèi)部造成損害，且無法補償（單選：致命的缺陷是？？）。（三）根據(jù)控制信息的類型1、反饋控制：用過去的情況指導現(xiàn)在和將來，從而實現(xiàn)對管理過程的控制。（單選，判斷）2、前饋控制：指導將來的控制，不斷利用最新信息進行預測，把