主管培訓(xùn)課程 課件

主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級,變?yōu)椴繉俚男袆?迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò).主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指1主管扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級指令,在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達指令并對結(jié)果負責(zé).在同級面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項指責(zé).主管扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色2主管扮演的三大角色(三)決策者角色將上級下達任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo),并有效解決目標(biāo)實施中的問題.幫助解決部屬目標(biāo)實施中遇到的問題.要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù).主管扮演的三大角色(三)決策者角色3主管的三大能力1、應(yīng)變能力:解決問題,實現(xiàn)最終結(jié)果的保障2、決策能力:工作持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:讓有意向的，聯(lián)系過你的人都報名主管的三大能力1、應(yīng)變能力:解決問題,實現(xiàn)最終4法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標(biāo)制定計劃和程序2、組織——建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3、指導(dǎo)——通過對部屬的激勵在職輔導(dǎo)去達標(biāo)4、協(xié)調(diào)——加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標(biāo)5、控制——通過設(shè)定各項標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整和控制。法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標(biāo)制定計劃和程序5主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強，習(xí)慣依靠個人努力去完成任務(wù)事無巨細，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵等人力資源管理工作主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作6管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才——通才2.依靠努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標(biāo)。3.善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作。4.對技術(shù)性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才——通才7主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績效.盧因的行為模式:P——個體變量，個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力

E——環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在公司內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,8主管的四種工作風(fēng)格主管的四種工作風(fēng)格9工作風(fēng)格與自我管理、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績效。2、認識本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)——同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理——異質(zhì)結(jié)構(gòu)工作風(fēng)格與自我管理、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，10時間管理第一代時間管理——備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理——事先規(guī)劃安排行程特點：制定合適的目標(biāo)與計劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時間管理——規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻是將目標(biāo)與計劃置于價值觀之上。時間管理第一代時間管理——備忘錄型11第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率12案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分13四象限工作性質(zhì)分析四象限工作性質(zhì)分析14案例分析問題與措施第一象限:抓緊做;返回第二象限第二象限:重點做;按計劃有步驟做;為明天準(zhǔn)備第三象限:不花時間;少花時間;授權(quán)部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二象限第五步時間價值=工作價值將各項限時間合理的科學(xué)配置，將會遇到15項阻力。案例分析問題與措施1515項浪費時間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計劃1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預(yù)算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計劃4、擱置為完成的任務(wù)信息傳遞1、會議2、信息不足、或不清、或過多決策

優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無章指揮

無效的授權(quán)人力015項浪費時間的主要因素控制計劃信息傳遞決策優(yōu)柔寡斷或16怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)全面做計劃將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對策嚴格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二嚴格計劃控制過程明確計劃控制電（尤其是關(guān)鍵控制點）設(shè)立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)17怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對已出現(xiàn)的“救火”問題?及時處理，不要拖延?及時總結(jié)，將倒外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對18案例分析第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應(yīng)變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致上中下案例分析第六步系統(tǒng)思維上19時間管理理論使用范圍第一代時間管理:備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發(fā)事件無助第二代時間管理:計劃效率手冊,但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理：當(dāng)公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題,步調(diào)一致的問題突出了,所以,必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。?靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展?超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。?人本管理：學(xué)習(xí)力、團隊建設(shè)?系統(tǒng)思維：5項修煉，學(xué)習(xí)型組織時間管理理論使用范圍第一代時間管理:備忘錄,適用于小作20案例分析第七步有效運用工作日程管理表?將每天工作內(nèi)容列入此表?分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序?擬定處理對策案例分析第七步有效運用工作日程管理表21每日工作時間記錄

日期每日工作時間記錄22時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性該項工作何時完工取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間運用第四代時間管理，4象限管理法管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時間總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間23時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第24目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標(biāo)，努力工作的過程。目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公25目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說明公司的期望及要求通過目標(biāo)分解使各級人員負起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說明公司的期望及要求26目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容共同價值態(tài)度承諾各負其責(zé)注重績效不斷發(fā)展目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容27企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長期化目標(biāo)難以靈活變動主管的影響度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定28目標(biāo)管理的特點一一、注重系統(tǒng)方法1、長目標(biāo)與短目標(biāo)；大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。2、目標(biāo)行動結(jié)果新的目標(biāo)。二、強調(diào)員工參與鼓勵隊友參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1、部下既了解組織的目標(biāo)，有參與制定目標(biāo)。2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。目標(biāo)管理的特點一一、注重系統(tǒng)方法29目標(biāo)管理的特點二三、強調(diào)團隊合作1、任何目標(biāo)的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2、小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、強調(diào)結(jié)果1、對管理者考核的時期結(jié)果（成果），而不是“活動”本身。2、就是要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查反饋來達到這一點。3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。目標(biāo)管理的特點二三、強調(diào)團隊合作30目標(biāo)管理的特點三五、強調(diào)目標(biāo)的激勵作用1、管理者激勵部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。2、強調(diào)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合。目標(biāo)管理的特點三五、強調(diào)目標(biāo)的激勵作用31工作目標(biāo)的類型一、達成型工作目標(biāo)?重點分析在什么條件下才能達成目標(biāo)。二、解決問題型工作目標(biāo)?重點是找出問題的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目標(biāo)

?重點：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)時管理例行型工作的重點工作目標(biāo)的類型一、達成型工作目標(biāo)32目標(biāo)任務(wù)書

目標(biāo)名稱：在…...時間（在…...條件下），達到…...結(jié)果。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)任務(wù)書

目標(biāo)名稱：在…...時間（在…...條件下），達33高效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)工作進展擴大宣傳，出現(xiàn)問題，解決問題，提高自我曝光率，擴大招生計劃高效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)34主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)知識的掌握2、出現(xiàn)問題解決問題的能力3、面對競爭，自己的學(xué)習(xí)時間，休閑時間的處理4、團隊人員的管理，人際關(guān)系的處理主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)知識的掌握35主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法高輔導(dǎo)型指導(dǎo)型溝通程度

授權(quán)型命令型低管理程度高部屬成熟程度主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法36團隊成員團隊成員的建立和擴展最終完成目的重要前提。這是一個強調(diào)團隊人員分工合作的工作，以便使每個人都清楚地知道該做什么，自己應(yīng)該能從中得到學(xué)到什么。設(shè)定期望目標(biāo)提供可行的觀察工作能力建議和方法和培養(yǎng)隊友

團隊成員團隊成員的建立和擴展最終完成目的重要前提37計劃性的工作教導(dǎo)（1）確認學(xué)習(xí)的需求（2）擬定教導(dǎo)計劃（3）執(zhí)行教導(dǎo)計劃（4）運用教導(dǎo)技巧（5）評估學(xué)習(xí)成效計劃性的工作教導(dǎo)（1）確38工作部屬的步驟三三、執(zhí)行招生計劃上下級的伙伴關(guān)系的處理8種招生方式1、正式會議5、總結(jié)去年主管經(jīng)驗2、區(qū)域小組探討經(jīng)驗6、計劃下的實踐3、自學(xué)、創(chuàng)新7、電話下的聯(lián)系與反饋4、由他人取經(jīng)8、團隊的調(diào)度工作部屬的步驟三三、執(zhí)行招生計劃39有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題：

1、發(fā)生型問題2、改進型問題3、設(shè)定型問題傳統(tǒng)解決問題的方法

1、問題對策（點）憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決2、問題原因?qū)Σ撸ň€）針對問題，進行分析，參考以往經(jīng)驗，定出解決步驟與方案，加以解決3、問題建立模式依靠團隊力對策有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題：40問題的類型

原因?qū)蚰繕?biāo)導(dǎo)向

昨天今天明天

?發(fā)生型問題??設(shè)定型問題?

?改進型問題?

問題的類型41有效解決問題（二）全面解決問題方式現(xiàn)狀分析（問題定義——問題發(fā)掘——問題確認）對照目標(biāo)，確定問題原因分析對策擬定選擇最佳方案實施方案跟蹤評價再防發(fā)生有效解決問題（二）全面解決問題方式42激勵的金字塔模型價值觀責(zé)任型激勵畏懼型激勵激勵的金字塔模型價值觀責(zé)任型激勵畏懼型激勵43練習(xí)三、激勵機制模型價值型責(zé)任型畏懼型激勵

員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標(biāo)向?qū)?，個人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標(biāo)控制、黃牌警告、限期整改練習(xí)三、激勵機制模型價值型責(zé)任型畏懼型激勵員44西安楊森激勵機制

管理最基本的是人，如果您能激勵，發(fā)揮人的潛能，就是一個成功的重點。個人激勵、團體激勵、組織激勵一體化的激勵模式個人激勵：鼓勵員工具備鷹的勇敢和力量。團體激勵：注意培養(yǎng)團體意識和合作精神。團隊內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強。培養(yǎng)團隊意識：強化培訓(xùn)，樹立員工團隊意識；通過開展團隊活動，增強凝聚力。組織激勵：以組織的進取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司整體觀念。運用企業(yè)精神、公司的遠大目標(biāo)，激勵員工，宣傳公司信條、使命、目標(biāo)、注重培訓(xùn)樣楊森人的意志。西安楊森激勵機制管理最基本的是人，如果您能激勵，發(fā)45溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通

部屬需要（上級）上級溝通行為關(guān)心------主動詢問、問候、了解需要與困難支持------幫助解決問題、給予認可、信任，給予精神、物質(zhì)幫助指導(dǎo)------誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解------傾聽、讓部屬傾述重視------授權(quán)、信任、尊重、認可得到指示------清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝通渠道及時的反饋------定期給部署工作上的反饋給予協(xié)調(diào)------溝通、調(diào)解、解決沖突溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通部屬需要（上級）46個人溝通的五種風(fēng)格別人方面的有效性對待別人或接受自我保護自我克制自我實現(xiàn)實現(xiàn)自我暴露自我高低高個人溝通的五種風(fēng)格別人方面的有效性自我實現(xiàn)自我暴露高低高47如何與上級溝通你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆旱悄阋矐?yīng)該提供給上司：提供你對事情的看法?分析清楚問題的內(nèi)容提供更多的信息?各種行動方案以及你的對復(fù)雜的問題提供建議選擇建議指引適當(dāng)?shù)姆结?你選擇該項行動方案的提供支援與保護理由及思考經(jīng)過

?執(zhí)行該項行動方案的預(yù)期結(jié)果，以及應(yīng)變計劃

?工作的進度報告如何與上級溝通你可以正當(dāng)?shù)匾笊纤荆旱?8成功球隊的特征著名橄欖球隊教授文斯?隆巴迪指出成功球隊的特征：必須從基礎(chǔ)教起，每個隊員職責(zé)明確、球藝高超懂得怎樣與別人配合，從整體出發(fā)打球，決不能出個人風(fēng)頭，違反紀律全隊擰成一股繩，相互關(guān)心，相互熱愛，恪盡職守成功球隊的特征著名橄欖球隊教授文斯?隆巴迪指出成功球隊的特征49成功團體的特征目標(biāo)明確責(zé)任清楚暢所欲言共同決策全體參與團結(jié)協(xié)作團隊成功至上成功團體的特征目標(biāo)明確責(zé)任清楚暢所欲言50衡量團隊有效性的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造價值高工作質(zhì)量和效率高用戶及員工滿意度衡量團隊有效性的標(biāo)準(zhǔn)創(chuàng)造價值51管理團隊的技能（一）創(chuàng)造價值：主動了解外部用戶、內(nèi)部用戶的需求，并盡力使之滿意。作為內(nèi)部用戶主動能夠向你的服務(wù)者反饋你的需求和期望。建立暢通的內(nèi)外工作網(wǎng)絡(luò)。高工作質(zhì)量和效率：團隊成員之間有效溝通，分享經(jīng)驗。團隊成員能有效合作，相互理解，不斷提出新的標(biāo)準(zhǔn)，不斷改進現(xiàn)有工作流程。主動尋找問題，并能有效解決問題。成員之間相互補充，優(yōu)勢互補管理團隊的技能（一）創(chuàng)造價值：52管理團隊的技能（二）高的滿意度：團隊目標(biāo)及團隊成員的角色，職責(zé)明確，相互間誠懇交流信息。上下、左右建立伙伴關(guān)系，相互信任、支持。成員之間能運用雙贏的方法有效解決人際間沖突。每位成員主動提供信息并虛心接受反饋。團隊成員均將團隊工作的責(zé)任作為本人的責(zé)任，并參與團隊的重大活動。管理團隊的技能（二）高的滿意度：53建設(shè)成功團隊的4個階段（一）一、適應(yīng)階段建立有效的組織架構(gòu)明確組織目標(biāo)、方向和成員的角色加速成員的角色的認知確立個人目標(biāo)，并與組織目標(biāo)一致建設(shè)成功團隊的4個階段（一）一、適應(yīng)階段54建設(shè)成功團隊的4個階段（二）二、不滿階段健全內(nèi)外溝通網(wǎng)絡(luò)同理性溝通，掌握高超的溝通技巧學(xué)習(xí)如何團隊協(xié)作，成員間能有效消除人際障礙組織成員具有正確處理各種沖突的技巧組織愿景深入人心建設(shè)成功團隊的4個階段（二）二、不滿階段55建設(shè)成功團隊的4個階段（三）三、適應(yīng)階段建立相互現(xiàn)任，相互支持，人際寬容的環(huán)境Jahair窗口“公開區(qū)”擴大，成員間相互給予更多的反饋培養(yǎng)高度的責(zé)任感，積極承擔(dān)份內(nèi)外工作授權(quán)，決策權(quán)力下放建設(shè)成功團隊的4個階段（三）三、適應(yīng)階段56建設(shè)成功團隊的4個階段（四）四、生產(chǎn)階段成員間“互賴”、“雙贏”觀點深入人心培養(yǎng)自信，敢于不斷超越自我有效的團體會議，共同參與管理團隊事務(wù)集思廣益，善于群策群力，運用有效解決問題的技能，使團體智商大于個人智商建設(shè)成功團隊的4個階段（四）四、生產(chǎn)階段57團隊建設(shè)練習(xí)分組演練模擬甲級足球隊開賽前會議你認為這是一個怎樣的會議會前多人充分準(zhǔn)備、會議目的明確，議程清楚。開會時，大家群策群力，士氣高漲，氣氛熱烈。各人隊員職責(zé)明確，分工不分家，每人責(zé)任心極強，為了球隊利益，相互支持，不計條件，例如：后衛(wèi)出負責(zé)防守外，不主動協(xié)助其他隊員。強調(diào)整個球隊作用，不突出球形，但支持主力隊員，發(fā)揮骨干作用，甘做鋪路石。會上沒有顧慮，敢于發(fā)表不同意見，不相互指責(zé)，正確對待不同意見。制定多種方案，以備不測。賞罰分明，容忍出錯，越困難，越相互鼓勵。隊長鼓勵大家發(fā)言，善于總結(jié)不同意見，權(quán)力因素淡化。球隊開會，充分體現(xiàn)團隊的特征，為什么在管理工作中，我們開不出這樣的會？我們應(yīng)采取什么措施？團隊建設(shè)練習(xí)分組演練模擬甲級足球隊開賽前會議58演講完畢，謝謝觀看！演講完畢，謝謝觀看！59主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指令傳達到下級,變?yōu)椴繉俚男袆?迅速將市場信息及部屬情況反饋到上級,以供上級決策用.橫向部門之間及時交流信息、進展情況以便更好協(xié)作,并與市場發(fā)生聯(lián)絡(luò).主管扮演的三大角色(一)信息溝通角色及時將上級指60主管扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色在上級面前是被領(lǐng)導(dǎo)者,完成上級指令,在下級面前是領(lǐng)導(dǎo)者,下達指令并對結(jié)果負責(zé).在同級面前,協(xié)作者的角色.在用戶面前是公司形象的代表,代表公司履行各項指責(zé).主管扮演的三大角色(二)人際關(guān)系角色61主管扮演的三大角色(三)決策者角色將上級下達任務(wù)轉(zhuǎn)化為部門目標(biāo),并有效解決目標(biāo)實施中的問題.幫助解決部屬目標(biāo)實施中遇到的問題.要善于發(fā)現(xiàn)將來的問題,并將問題轉(zhuǎn)化為機會,作為制定規(guī)劃的依據(jù).主管扮演的三大角色(三)決策者角色62主管的三大能力1、應(yīng)變能力:解決問題,實現(xiàn)最終結(jié)果的保障2、決策能力:工作持續(xù)發(fā)展的保障3、溝通能力:讓有意向的，聯(lián)系過你的人都報名主管的三大能力1、應(yīng)變能力:解決問題,實現(xiàn)最終63法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標(biāo)制定計劃和程序2、組織——建立一個有效的組織去完成企業(yè)目標(biāo)3、指導(dǎo)——通過對部屬的激勵在職輔導(dǎo)去達標(biāo)4、協(xié)調(diào)——加強團隊內(nèi)和團隊間的協(xié)作去達標(biāo)5、控制——通過設(shè)定各項標(biāo)準(zhǔn)，在目標(biāo)和結(jié)果之間進行必要的調(diào)整和控制。法約爾：管理的5項基本職能1、計劃——確立目標(biāo)制定計劃和程序64主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作責(zé)任心強，習(xí)慣依靠個人努力去完成任務(wù)事無巨細，不善于授權(quán)雖有工作目標(biāo)，但缺乏目標(biāo)控制不善于、不習(xí)慣做計劃救火現(xiàn)象普遍未經(jīng)過系統(tǒng)的管理技能培訓(xùn)不善于建立有效的工作網(wǎng)絡(luò)、工作團隊認為對人的管理是人事部門的事不善于招聘、選拔、培訓(xùn)、發(fā)展激勵等人力資源管理工作主管工作現(xiàn)狀調(diào)查喜歡抓業(yè)務(wù)工作65管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才——通才2.依靠努力——依靠團隊建立工作網(wǎng)絡(luò)，利用他人的手去實現(xiàn)組織目標(biāo)。3.善做具體業(yè)務(wù)工作——做管理、領(lǐng)導(dǎo)工作,反之花較少的時間做具體業(yè)務(wù)工作。4.對技術(shù)性強的職業(yè)——對管理職業(yè)有認同感。管理者的角色轉(zhuǎn)換1.專才——通才66主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,以及改變工作中的不良行為,創(chuàng)造和諧的工作環(huán)境,提高工作績效.盧因的行為模式:P——個體變量，個體特征：氣質(zhì)、性格、興趣、能力

E——環(huán)境變量人的行為是個體變量和環(huán)境變量共同作用的結(jié)果，在公司內(nèi)不同的個性特征，在不同的環(huán)境下，會產(chǎn)生不同的工作行為，即不同的工作風(fēng)格，工作風(fēng)格是一個人在工作中的行為表露。正常環(huán)境的工作行為與壓力環(huán)境下的工作行為是不同的。主管的工作風(fēng)格工作風(fēng)格的測定:認知自己的行為傾向,行為特征,67主管的四種工作風(fēng)格主管的四種工作風(fēng)格68工作風(fēng)格與自我管理、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，調(diào)節(jié)本人的工作風(fēng)格，力求最大的工作績效。2、認識本人與他人的工作風(fēng)格，便于相互理解，相互合作。創(chuàng)造和諧的工作氣氛，同事間揚長避短，團隊協(xié)作。3、主管了解部屬的工作風(fēng)格，便于工作安排，把合適的人放到合適崗位。4、便于班子組合搭配、優(yōu)化，單一任務(wù)——同質(zhì)結(jié)構(gòu)上層管理——異質(zhì)結(jié)構(gòu)工作風(fēng)格與自我管理、認知自我，自我控制，發(fā)展優(yōu)勢，克服缺點，69時間管理第一代時間管理——備忘錄型特點：紙條或備忘錄本，一方面順其自然，一方面追緊時間安排。第二代時間管理——事先規(guī)劃安排行程特點：制定合適的目標(biāo)與計劃，講究效率、明確責(zé)任。第三代時間管理——規(guī)劃、制定優(yōu)先順序，、操之在我。特點：明確價值觀，制定中、長、短期目標(biāo)，將每天的活動排出優(yōu)先順序，有詳盡的計劃表、組織表。第三代時間管理最大的貢獻是將目標(biāo)與計劃置于價值觀之上。時間管理第一代時間管理——備忘錄型70第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率（一二象限）超越時空（今天要管理明天的時間，第二象限）以人為本的時間觀（人的價值觀統(tǒng)一）系統(tǒng)的而非個人的時間管理第四代時間管理注重單位時間的價值，而非單位時間的效率71案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分為二，1、2象限為重要；3、4象限為不重要。第二步根據(jù)各項工作的完工期限，遠近分為1、4為急迫的；2、3為不急迫的。重要重要，不急重要，緊急緊急不重要，不急不重要，急案例分析第一步將各項工作按其價值的大小一分72四象限工作性質(zhì)分析四象限工作性質(zhì)分析73案例分析問題與措施第一象限:抓緊做;返回第二象限第二象限:重點做;按計劃有步驟做;為明天準(zhǔn)備第三象限:不花時間;少花時間;授權(quán)部下做第四象限:平衡好被支配的事情;不被迷惑,爭取自由返回一、二象限第五步時間價值=工作價值將各項限時間合理的科學(xué)配置，將會遇到15項阻力。案例分析問題與措施7415項浪費時間的主要因素控制1、電話打擾2、不速之客、順便來訪3、信息資料不全4、缺乏自我約束5、不善于拒絕計劃1、試圖完成過多的工作或不切實際的時間預(yù)算2、“消防救火”式或“危機型”管理3、沒有目標(biāo)、優(yōu)先次序、每日計劃4、擱置為完成的任務(wù)信息傳遞1、會議2、信息不足、或不清、或過多決策

優(yōu)柔寡斷或拖延組織1、混淆職責(zé)與職權(quán)2、辦公桌雜亂無章指揮

無效的授權(quán)人力015項浪費時間的主要因素控制計劃信息傳遞決策優(yōu)柔寡斷或75怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)全面做計劃將易出現(xiàn)的問題在計劃階段做出預(yù)見，分析原因，制定對策嚴格信息管理，盡量采取預(yù)防措施，防患于未然方法二嚴格計劃控制過程明確計劃控制電（尤其是關(guān)鍵控制點）設(shè)立控制檢查人檢查計劃進展情況，健全各類檢查信息反饋表預(yù)測可能發(fā)生的問題，做好必要的應(yīng)急計劃。怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（一）方法一科學(xué)76怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對已出現(xiàn)的“救火”問題?及時處理，不要拖延?及時總結(jié)，將倒外問題轉(zhuǎn)入例內(nèi)管理怎樣處理并減少工作中的“救火”現(xiàn)象（二）方法三對77案例分析第六步系統(tǒng)思維面對變化的環(huán)境應(yīng)變能力要強突出第二象限管理法牢牢抓住關(guān)系企業(yè)持續(xù)發(fā)展,價值創(chuàng)造的大事,上下左右系統(tǒng)思維步調(diào)一致上中下案例分析第六步系統(tǒng)思維上78時間管理理論使用范圍第一代時間管理:備忘錄,適用于小作坊,小店管理,對突發(fā)事件無助第二代時間管理:計劃效率手冊,但與工作價值脫節(jié)第三代時間管理：當(dāng)公司進一步擴大，管理范圍擴大時，價值觀的問題,步調(diào)一致的問題突出了,所以,必須抓授權(quán)、抓規(guī)劃。第四代時間管理：公司規(guī)模進一步擴大，環(huán)境變化更為加劇。?靠遠景管理：長遠規(guī)劃、企業(yè)文化、員工發(fā)展?超越時空：展望將來，可持續(xù)發(fā)展。?人本管理：學(xué)習(xí)力、團隊建設(shè)?系統(tǒng)思維：5項修煉，學(xué)習(xí)型組織時間管理理論使用范圍第一代時間管理:備忘錄,適用于小作79案例分析第七步有效運用工作日程管理表?將每天工作內(nèi)容列入此表?分析每項工作的性質(zhì)，排出優(yōu)先次序?擬定處理對策案例分析第七步有效運用工作日程管理表80每日工作時間記錄

日期每日工作時間記錄81時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間取決于該項工作的重要性該項工作何時完工取決于該項工作急迫性2、管理今天的時間運用第四代時間管理，4象限管理法管理明天的時間運用第二象限大石頭管理法總結(jié)昨天的時間總結(jié)經(jīng)驗，吸取教訓(xùn)，改進措施3、運用時間管理表記錄你的時間計算你的時間平衡你的時間分配你的時間時間管理的具體方法（一）1、此事花多少時間82時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第二象限的重要事項5、善于運用零星時間，增加時間利用效率6、系統(tǒng)管理你的時間，善于用好別人的時間7、以人為本使用時間，主管在“人的管理”上要舍得花時間8、充分運用現(xiàn)代管理工具，例如電腦、信息管理系統(tǒng)提高時間利用效率時間管理的具體方法（二）4、集中時間，解決第83目標(biāo)管理

目標(biāo)管理是根據(jù)公司的戰(zhàn)略規(guī)劃，組織目標(biāo)運用系統(tǒng)化的管理方式，把各項管理事務(wù)展開為：有主次的、可控的、有效和高效的管理活動，激勵員工，共同參予，以實現(xiàn)組織和個人目標(biāo)，努力工作的過程。目標(biāo)管理目標(biāo)管理是根據(jù)公84目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說明公司的期望及要求通過目標(biāo)分解使各級人員負起責(zé)任目標(biāo)及其標(biāo)準(zhǔn)為企業(yè)考核提供依據(jù)通過目標(biāo)管理使上下級建立績效伙伴關(guān)系有效的目標(biāo)管理是自我管理的基礎(chǔ)目標(biāo)管理有助于把握企業(yè)的命運，保持長期和短期利益之間的平衡目標(biāo)管理的作用借助目標(biāo)說明公司的期望及要求85目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容共同價值態(tài)度承諾各負其責(zé)注重績效不斷發(fā)展目標(biāo)的內(nèi)容目標(biāo)的內(nèi)容86企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定標(biāo)準(zhǔn)難以量化目標(biāo)難以長期化目標(biāo)難以靈活變動主管的影響度目標(biāo)制定參與性較差不同層次對目標(biāo)的理解差異目標(biāo)監(jiān)控失去平衡企業(yè)在目標(biāo)管理中遇到的問題目標(biāo)難以確定87目標(biāo)管理的特點一一、注重系統(tǒng)方法1、長目標(biāo)與短目標(biāo)；大目標(biāo)與小目標(biāo)相互支持。2、目標(biāo)行動結(jié)果新的目標(biāo)。二、強調(diào)員工參與鼓勵隊友參與制定目標(biāo)是形成責(zé)任的基礎(chǔ)：1、部下既了解組織的目標(biāo)，有參與制定目標(biāo)。2、可使主管集中于關(guān)鍵領(lǐng)域。目標(biāo)管理的特點一一、注重系統(tǒng)方法88目標(biāo)管理的特點二三、強調(diào)團隊合作1、任何目標(biāo)的實現(xiàn)均需依靠團隊合作。2、小目標(biāo)需服從大目標(biāo)。四、強調(diào)結(jié)果1、對管理者考核的時期結(jié)果（成果），而不是“活動”本身。2、就是要不斷將目標(biāo)對準(zhǔn)結(jié)果，通過及時檢查反饋來達到這一點。3、結(jié)果往往是有“用戶”所決定的。目標(biāo)管理的特點二三、強調(diào)團隊合作89目標(biāo)管理的特點三五、強調(diào)目標(biāo)的激勵作用1、管理者激勵部下首先應(yīng)該明白無誤地告訴他：你對他的期望和要求。2、強調(diào)組織目標(biāo)與個人目標(biāo)的結(jié)合。目標(biāo)管理的特點三五、強調(diào)目標(biāo)的激勵作用90工作目標(biāo)的類型一、達成型工作目標(biāo)?重點分析在什么條件下才能達成目標(biāo)。二、解決問題型工作目標(biāo)?重點是找出問題的真正原因——WHYWHYWHY。三、例行型工作目標(biāo)

?重點：設(shè)定有效的規(guī)程、規(guī)范、標(biāo)準(zhǔn)時管理例行型工作的重點工作目標(biāo)的類型一、達成型工作目標(biāo)91目標(biāo)任務(wù)書

目標(biāo)名稱：在…...時間（在…...條件下），達到…...結(jié)果。目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)目標(biāo)任務(wù)書

目標(biāo)名稱：在…...時間（在…...條件下），達92高效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)工作進展擴大宣傳，出現(xiàn)問題，解決問題，提高自我曝光率，擴大招生計劃高效管理系統(tǒng)確立目標(biāo)93主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)知識的掌握2、出現(xiàn)問題解決問題的能力3、面對競爭，自己的學(xué)習(xí)時間，休閑時間的處理4、團隊人員的管理，人際關(guān)系的處理主管應(yīng)扮演的4種輔導(dǎo)角色1、培訓(xùn)知識的掌握94主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法高輔導(dǎo)型指導(dǎo)型溝通程度

授權(quán)型命令型低管理程度高部屬成熟程度主管的情景領(lǐng)導(dǎo)法95團隊成員團隊成員的建立和擴展最終完成目的重要前提。這是一個強調(diào)團隊人員分工合作的工作，以便使每個人都清楚地知道該做什么，自己應(yīng)該能從中得到學(xué)到什么。設(shè)定期望目標(biāo)提供可行的觀察工作能力建議和方法和培養(yǎng)隊友

團隊成員團隊成員的建立和擴展最終完成目的重要前提96計劃性的工作教導(dǎo)（1）確認學(xué)習(xí)的需求（2）擬定教導(dǎo)計劃（3）執(zhí)行教導(dǎo)計劃（4）運用教導(dǎo)技巧（5）評估學(xué)習(xí)成效計劃性的工作教導(dǎo)（1）確97工作部屬的步驟三三、執(zhí)行招生計劃上下級的伙伴關(guān)系的處理8種招生方式1、正式會議5、總結(jié)去年主管經(jīng)驗2、區(qū)域小組探討經(jīng)驗6、計劃下的實踐3、自學(xué)、創(chuàng)新7、電話下的聯(lián)系與反饋4、由他人取經(jīng)8、團隊的調(diào)度工作部屬的步驟三三、執(zhí)行招生計劃98有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題：

1、發(fā)生型問題2、改進型問題3、設(shè)定型問題傳統(tǒng)解決問題的方法

1、問題對策（點）憑以往的經(jīng)驗、知識加以解決2、問題原因?qū)Σ撸ň€）針對問題，進行分析，參考以往經(jīng)驗，定出解決步驟與方案，加以解決3、問題建立模式依靠團隊力對策有效解決問題（一）主管經(jīng)理面對三大類問題：99問題的類型

原因?qū)蚰繕?biāo)導(dǎo)向

昨天今天明天

?發(fā)生型問題??設(shè)定型問題?

?改進型問題?

問題的類型100有效解決問題（二）全面解決問題方式現(xiàn)狀分析（問題定義——問題發(fā)掘——問題確認）對照目標(biāo)，確定問題原因分析對策擬定選擇最佳方案實施方案跟蹤評價再防發(fā)生有效解決問題（二）全面解決問題方式101激勵的金字塔模型價值觀責(zé)任型激勵畏懼型激勵激勵的金字塔模型價值觀責(zé)任型激勵畏懼型激勵102練習(xí)三、激勵機制模型價值型責(zé)任型畏懼型激勵

員工職業(yè)發(fā)展計劃、工作豐富化、工作擴大化，讓員工首創(chuàng)成功，看到自己的價值，工作成就感成為目標(biāo)向?qū)В瑐€人目標(biāo)與組織目標(biāo)一致，自我管理，解決問題過程中不斷自我激勵，不斷超越自我。參與、授權(quán)、給予信任，講明工作意義，讓部屬了解目標(biāo)，制定發(fā)展計劃、提供工作支持，給予承諾，讓部署制定計劃，上級認可，獎懲分明，給予反饋，工作自創(chuàng)造性。嚴格考核、嚴格規(guī)章制度，末位淘汰制，讓員工了解競爭，目標(biāo)控制、黃牌警告、限期整改練習(xí)三、激勵機制模型價值型責(zé)任型畏懼型激勵員103西安楊森激勵機制

管理最基本的是人，如果您能激勵，發(fā)揮人的潛能，就是一個成功的重點。個人激勵、團體激勵、組織激勵一體化的激勵模式個人激勵：鼓勵員工具備鷹的勇敢和力量。團體激勵：注意培養(yǎng)團體意識和合作精神。團隊內(nèi)成員相互溝通、協(xié)作、戰(zhàn)斗力強。培養(yǎng)團隊意識：強化培訓(xùn)，樹立員工團隊意識；通過開展團隊活動，增強凝聚力。組織激勵：以組織的進取和成就影響、鼓舞員工，注重培養(yǎng)員工的公司整體觀念。運用企業(yè)精神、公司的遠大目標(biāo)，激勵員工，宣傳公司信條、使命、目標(biāo)、注重培訓(xùn)樣楊森人的意志。西安楊森激勵機制管理最基本的是人，如果您能激勵，發(fā)104溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通

部屬需要（上級）上級溝通行為關(guān)心------主動詢問、問候、了解需要與困難支持------幫助解決問題、給予認可、信任，給予精神、物質(zhì)幫助指導(dǎo)------誘導(dǎo)、反饋、考核、在職輔導(dǎo)、培訓(xùn)理解------傾聽、讓部屬傾述重視------授權(quán)、信任、尊重、認可得到指示------清楚的指令、不多頭領(lǐng)導(dǎo)、健全溝通渠道及時的反饋------定期給部署工作上的反饋給予協(xié)調(diào)------溝通、調(diào)解、解決沖突溝通練習(xí)二：怎樣與下屬溝通部屬