清江實業(yè)咨詢項目報告3母子公司管理報告課件

宜昌清江實業(yè)有限責(zé)任公司

母子公司管理與控制報告北大縱橫管理咨詢公司二零零四年四月1宜昌清江實業(yè)有限責(zé)任公司

母子公司管理與控制報告北大縱橫管理目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)主要流程戰(zhàn)略管理流程人事管理流程財務(wù)管理流程投資管理流程總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會監(jiān)管體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制2《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)主要流程戰(zhàn)略管理流程人事管理流程財務(wù)管理項目組按清江實業(yè)的具體情況設(shè)計了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效1.監(jiān)管系統(tǒng)的具體設(shè)計組織結(jié)構(gòu)方案3.管理流程的設(shè)計4.績效考核和激勵機(jī)制的設(shè)計2.組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述設(shè)計組織體系的基本原則組織設(shè)計的基本原理新組織須解決的主要問題清江實業(yè)組織現(xiàn)狀細(xì)化設(shè)計決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵支持監(jiān)管系統(tǒng)的運(yùn)作和高效細(xì)化設(shè)計要求考核和激勵支持部門職能的履行明確監(jiān)管職能依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行3《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》項目組按清江實業(yè)的具體情況設(shè)計了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各在此次設(shè)計中，我們將根據(jù)實業(yè)公司實際情況，遵循一定的設(shè)計原則和要求符合總分公司的管理模式，突出服務(wù)職能，在一定范圍內(nèi)加強(qiáng)對下屬分子公司的管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，盡可能縮短決策鏈不同業(yè)務(wù)板塊劃分清晰機(jī)構(gòu)精簡，職責(zé)分明，兼顧管理流程的簡捷性應(yīng)發(fā)揮資源的規(guī)模效益，便于統(tǒng)一調(diào)配跨部門可共享職能應(yīng)盡可能地統(tǒng)一管理，降低管理成本對監(jiān)管系統(tǒng)的基本要求明晰的監(jiān)管目標(biāo)，監(jiān)管渠道和內(nèi)容行之有效的監(jiān)管流程，應(yīng)與管理流程相結(jié)合分別通過人事控制、財務(wù)控制、權(quán)限控制和信息控制等四個方面對分子公司進(jìn)行監(jiān)控對管理流程的基本要求所有流程應(yīng)圍繞支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高決策和執(zhí)行的效率流程的主體和職責(zé)需與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計相互配合，各流程之間銜接需清晰明了，每個流程本身應(yīng)科學(xué)全面決策流程的設(shè)計需兼顧決策的正確性和效率性對流程的負(fù)責(zé)人、參與者、投入信息和產(chǎn)出結(jié)果需有明確的界定，便于管理和考核對業(yè)績考核和激勵機(jī)制的基本要求以提高收益和客戶滿意度作為整個公司考核和激勵的最根本的出發(fā)點，指導(dǎo)所有考核指標(biāo)的制定應(yīng)促進(jìn)實業(yè)培養(yǎng)一流的專業(yè)人才要能調(diào)動全體人員的積極性，加強(qiáng)全體人員的工作責(zé)任心對分子公司和職能部門應(yīng)建立不同的考核和獎勵機(jī)制；對不同業(yè)務(wù)板塊應(yīng)建立不同的考核和獎勵機(jī)制相互配合對組織結(jié)構(gòu)的基本要求4《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》在此次設(shè)計中，我們將根據(jù)實業(yè)公司實際情況，遵循一定的設(shè)計原則同時，要著重解決現(xiàn)有體系中存在的各種問題，以提高組織運(yùn)行的效率新體系要著重解決的問題組織結(jié)構(gòu)監(jiān)管體系管理流程績效體系職責(zé)界定模糊，責(zé)權(quán)不匹配，職責(zé)交叉、缺失，管理幅度不科學(xué)，崗位任職資格界定不清等等監(jiān)管模糊，權(quán)限不明，內(nèi)容不清關(guān)鍵流程缺失，流程不清、隨意性較大，流程剛性有余柔性不足對分子公司考核沒有針對性，對人員考核基本缺失，考核與薪酬沒有緊密聯(lián)系5《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》同時，要著重解決現(xiàn)有體系中存在的各種問題，以提高組織運(yùn)行的效目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)主要流程戰(zhàn)略管理流程人事管理流程財務(wù)管理流程投資管理流程總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會監(jiān)管體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制6《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)主要流程戰(zhàn)略管理流程人事管理流程財務(wù)管理在實業(yè)公司新的組織結(jié)構(gòu)中，對分子公司按照其性質(zhì)進(jìn)行分類管理財務(wù)部人力資源部計劃經(jīng)營部審計監(jiān)察部辦公室總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會職能部門專業(yè)委員會7《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》在實業(yè)公司新的組織結(jié)構(gòu)中，對分子公司按照其性質(zhì)進(jìn)行分類管理財其中，以總經(jīng)理辦公會為核心決策機(jī)構(gòu)，輔之以數(shù)個專業(yè)管理委員會總經(jīng)理辦公會是公司最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司重大事項的決策，負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查各項決策的執(zhí)行情況以及對公司日常經(jīng)營活動的重大事項做出決定公司實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)和職能部門；由總經(jīng)理根據(jù)需要授予副總經(jīng)理分管的權(quán)限；副總經(jīng)理對所分管的業(yè)務(wù)或職能向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，對非分管的業(yè)務(wù)或職能沒有直接管理關(guān)系，若是有關(guān)非分管業(yè)務(wù)或職能的決定，需要與分管的副總經(jīng)理商討后共同決定，或上報總經(jīng)理決定戰(zhàn)略發(fā)展委員會負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提出對公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展的建議；薪酬考核委員會負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提出對薪酬考核政策的建議；投資委員會負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提出對重大項目投資和退出的獨(dú)立的評估意見；預(yù)算委員會負(fù)責(zé)審核公司全面預(yù)算，并向總經(jīng)理提出獨(dú)立的審核意見最高決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會8《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》其中，以總經(jīng)理辦公會為核心決策機(jī)構(gòu)，輔之以數(shù)個專業(yè)管理委員會總經(jīng)理辦公會是實業(yè)公司的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批、監(jiān)督執(zhí)行公司各項重大決策最高決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會決策內(nèi)容：公司發(fā)展戰(zhàn)略公司重大改革方案項目投資和退出原則公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案重要的人事安排******重大項目投資和退出方案經(jīng)營計劃(預(yù)算)、年度財務(wù)預(yù)算和決算方案利潤分配和虧損彌補(bǔ)方案公司增資或減資的方案公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置考核、薪酬和激勵的政策原則公司的基本管理制度決策機(jī)制總經(jīng)理辦公會實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制重大議題實行表決制，總經(jīng)理有一票否決權(quán)總經(jīng)理辦公會–最高決策機(jī)構(gòu)9《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》總經(jīng)理辦公會是實業(yè)公司的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批、監(jiān)督執(zhí)行公司戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)研究擬定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，并向總經(jīng)理提出具體方案最高決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會作用和職能：對公司整體發(fā)展規(guī)劃提出意見對公司各業(yè)務(wù)模塊的定位和發(fā)展進(jìn)行分析論證工作規(guī)范：由計劃經(jīng)營部提出公司發(fā)展規(guī)劃分析與建議，就具體問題進(jìn)行討論，并聽取顧問專家的意見，無固定會議要求由計劃經(jīng)營部匯總會議意見成員組成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、計劃經(jīng)營部相關(guān)人員、外部專家組織管理：由總經(jīng)理負(fù)責(zé)召集會議，由計劃經(jīng)營部負(fù)責(zé)平時聯(lián)系外部專家戰(zhàn)略委員會10《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)研究擬定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，并向總經(jīng)理提出具體薪酬考核委員會負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提出薪酬考核方面的意見最高決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會作用和職能：即時對實業(yè)公司薪酬政策提出建議，以吸引和保留優(yōu)秀人才對公司薪酬政策制定提供指導(dǎo)建議，包括薪酬在全體員工中的差異幅度，同一級別中的差異幅度，固定和浮動收入的比例水平等對公司考核政策制定提供指導(dǎo)建議接受處理薪酬考核方面的相關(guān)投訴工作規(guī)范：每半年召開一次例會，處理投訴等隨時召開會議必須對每個方案提出明確的建議，由人力資源部負(fù)責(zé)匯總會議意見成員組成：主管副總經(jīng)理、人力資源部相關(guān)人員、外部專家薪酬考核委員會11《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》薪酬考核委員會負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提出薪酬考核方面的意見最高決策體系投資委員會負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提出投資投資和退出方面的獨(dú)立的意見最高決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會作用和職能：提出對實業(yè)公司投資戰(zhàn)略的建議，包括投資的行業(yè)、規(guī)模、持股比例、投資回報率等提出對實業(yè)公司投資項目的評估意見，主要評估項目是否符合投資戰(zhàn)略、項目的投資收益和風(fēng)險提出對實業(yè)公司重大投資項目退出的評估意見，主要評估退出的渠道、價值和時機(jī)工作規(guī)范：每半半年召開一次例會，在有項目需要評估時隨時召開會議應(yīng)提前一定時間通知委員會成員，并呈交由計劃經(jīng)營部準(zhǔn)備的項目申請報告會議必須對每個項目提出明確的意見，由計劃經(jīng)營部匯總專家意見人員組成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、計劃經(jīng)營部相關(guān)人員、外部專家投資委員會12《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》投資委員會負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提出投資投資和退出方面的獨(dú)立的意見最高預(yù)算委員會負(fù)責(zé)審核公司全面預(yù)算，并向總經(jīng)理提出獨(dú)立的審核意見最高決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會作用和職能：指導(dǎo)公司財務(wù)預(yù)算的編制工作，審議公司的財務(wù)預(yù)算并提出建議指導(dǎo)、監(jiān)督公司財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行與實施，并負(fù)責(zé)相關(guān)協(xié)調(diào)工作跟蹤分析公司財務(wù)預(yù)算的執(zhí)行情況，并就相關(guān)問題提出建議參與績效考核、薪酬分配與激勵辦法的制訂和實施工作，并就相關(guān)問題提出建議工作規(guī)范：每半年召開一次例會會議必須就公司預(yù)算的制定、修改以及監(jiān)督檢查等工作提出明確意見，由財務(wù)部匯總會議意見人員組成：總經(jīng)理、獨(dú)立董事、外聘財務(wù)專家預(yù)算委員會13《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》預(yù)算委員會負(fù)責(zé)審核公司全面預(yù)算，并向總經(jīng)理提出獨(dú)立的審核意見總部各個職能部門應(yīng)充分發(fā)揮其服務(wù)和管理職能計劃經(jīng)營部財務(wù)部人力資源部綜合辦公室負(fù)責(zé)公司整體戰(zhàn)略規(guī)劃、市場支持、計劃合同管理等相關(guān)工作負(fù)責(zé)整個公司財務(wù)、會計等相關(guān)工作，負(fù)責(zé)各個分子公司財務(wù)的統(tǒng)一管理和各類財務(wù)分析工作負(fù)責(zé)整個公司人力資源規(guī)劃、招聘、培訓(xùn)、考核、薪酬等相關(guān)工作負(fù)責(zé)整個公司行政、檔案、后勤等相關(guān)工作職能部門14《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》總部各個職能部門應(yīng)充分發(fā)揮其服務(wù)和管理職能計劃經(jīng)營部財務(wù)部人目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)監(jiān)管體系總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會主要流程戰(zhàn)略管理流程人事管理流程財務(wù)管理流程投資管理流程人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制15《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)監(jiān)管體系總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考實業(yè)公司對母子公司的監(jiān)管主要從人事、財務(wù)、權(quán)限、信息等四個方面來進(jìn)行監(jiān)控體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限分配信息控制對關(guān)鍵崗位人員進(jìn)行控制，保證公司決策能夠順利執(zhí)行財務(wù)統(tǒng)一管理，分級授權(quán)，保證實業(yè)公司對分子公司收入和之處的控制根據(jù)分子公司不同的性質(zhì)，對其進(jìn)行權(quán)限劃分，使其在實業(yè)公司允許的范圍內(nèi)發(fā)揮最大的效益對分子公司的經(jīng)營和管理信息進(jìn)行跟蹤和監(jiān)控，保證實業(yè)公司能夠快速清晰的了解到分子公司的經(jīng)營狀況16《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》實業(yè)公司對母子公司的監(jiān)管主要從人事、財務(wù)、權(quán)限、信息等四個方目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)監(jiān)管體系主要流程人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制17《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)監(jiān)管體系主要流程人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制人事管理是實業(yè)公司對下屬分子公司管理的基礎(chǔ)，關(guān)鍵崗位人員的任免、考核、激勵是人事控制的核心 人事控制的基本原則20/80原則：控制關(guān)鍵人員核心原則：“誰管理，誰負(fù)責(zé)；逐級管理，逐級負(fù)責(zé)?！比耸驴刂迫藛T任免員工考核員工激勵保證對于關(guān)鍵崗位員工的任免權(quán)是提高實業(yè)公司整體執(zhí)行力的重要保障加強(qiáng)員工考核，使個人績效與部門、公司整體績效掛鉤，最大限度的保證執(zhí)行方向的正確性建立以考核為基礎(chǔ)的薪酬激勵體系，讓實業(yè)公司的執(zhí)行力度得到提高18《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》人事管理是實業(yè)公司對下屬分子公司管理的基礎(chǔ)，關(guān)鍵崗位人員的任人員任免是人事控制的基礎(chǔ)，明確各級人員的任免權(quán)限和方式是各項管理工作的前提分公司子公司關(guān)鍵崗位類別任命方式免職方式分公司經(jīng)理、副經(jīng)理子公司經(jīng)理、副經(jīng)理和財務(wù)負(fù)責(zé)人由實業(yè)公司人力資源部組織競聘上崗活動，實業(yè)公司總經(jīng)理根據(jù)競聘結(jié)果任命分子公司經(jīng)理、副經(jīng)理和子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人經(jīng)理任期××年，到期自動離職未能通過考核，未能完成既定目標(biāo)過程中出現(xiàn)了重大問題解聘由實業(yè)公司總經(jīng)理確認(rèn)19《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》人員任免是人事控制的基礎(chǔ)，明確各級人員的任免權(quán)限和方式是各項完善的考核體系是實業(yè)公司對各個分子公司監(jiān)管的重要手段，引導(dǎo)分子公司向正確的方向發(fā)展實業(yè)公司工程公司監(jiān)理公司房地產(chǎn)公司旅游公司酒店物設(shè)公司通信公司水電公司物業(yè)公司業(yè)務(wù)中心服務(wù)中心20《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》完善的考核體系是實業(yè)公司對各個分子公司監(jiān)管的重要手段，引導(dǎo)分實業(yè)公司的總體發(fā)展目標(biāo)應(yīng)分解為不同層面和方向，保證實業(yè)公司在各個方面均衡發(fā)展實業(yè)公司總體目標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)例如：投資回報率盈利率利潤成本費(fèi)用比客戶類指標(biāo)例如：客戶滿意度用戶數(shù)量內(nèi)部營運(yùn)類指標(biāo)例如：安全事故率工程項目進(jìn)度返工率學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)例如：新業(yè)務(wù)服務(wù)收入內(nèi)部員工滿意度部門協(xié)作滿意度每員工收入財務(wù)類指標(biāo)是管理者重點關(guān)注的公司價值的重要參數(shù)，是體現(xiàn)公司價值創(chuàng)造成果的最直接指標(biāo)。顧客的角度給自己設(shè)定指標(biāo)，就能夠保證企業(yè)的工作滿足客戶的需求為實現(xiàn)公司價值增長的重要營運(yùn)操作控制活動的效果，是緊密結(jié)合不同部門或職位職責(zé)，體現(xiàn)其直接工作效果的指標(biāo)衡量企業(yè)是否為長遠(yuǎn)發(fā)展?fàn)I造了積極健康的工作環(huán)境和企業(yè)文化，是否培養(yǎng)和維持了組織中的人員競爭力21《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》實業(yè)公司的總體發(fā)展目標(biāo)應(yīng)分解為不同層面和方向，保證實業(yè)公司在不同類型的分子公司考核的重點不同，但都要以實業(yè)公司的總體目標(biāo)為依據(jù)設(shè)置考核指標(biāo)財務(wù)類指標(biāo)客戶類指標(biāo)內(nèi)部運(yùn)營類指標(biāo)學(xué)習(xí)發(fā)展類指標(biāo)工程公司監(jiān)理公司房地產(chǎn)公司旅游公司酒店物設(shè)公司通信公司水電公司物業(yè)公司職能部門主要考核指標(biāo)次要考核指標(biāo)22《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》不同類型的分子公司考核的重點不同，但都要以實業(yè)公司的總體目標(biāo)實業(yè)公司對分子公司的考核要遵循一定的原則性堅持“誰任用，誰考核”的分級考核原則考核的主要對象為分子公司領(lǐng)導(dǎo)層和關(guān)鍵崗位人員考核內(nèi)容以績效為主，同時考慮態(tài)度、能力等因素考核結(jié)果與其薪酬、激勵、選拔、聘任、解聘完全掛鉤實業(yè)公司統(tǒng)一制訂分子公司考核管理辦法，根據(jù)考核辦法，實業(yè)公司人力資源部具體組織對分子公司領(lǐng)導(dǎo)干部的考核，分子公司具體組織其內(nèi)部的考核考核中定量與定性相結(jié)合，標(biāo)準(zhǔn)盡可能量化；動態(tài)與靜態(tài)相結(jié)合，以動態(tài)為主；日常與定期考核相結(jié)合，重視日常監(jiān)控；結(jié)果與過程相結(jié)合，更注重結(jié)果。23《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》實業(yè)公司對分子公司的考核要遵循一定的原則性堅持“誰任用，誰考保證分子公司關(guān)鍵崗位人員責(zé)與利相統(tǒng)一，其收入與考核結(jié)果緊密結(jié)合基本工資績效工資薪酬水平浮動收入部分完全與其業(yè)績掛鉤，長期與短期激勵相結(jié)合；不同性質(zhì)的分子公司設(shè)置不同的浮動比例，保證薪酬結(jié)構(gòu)的合理性保證收入部分崗位價值、技能水平、知識結(jié)構(gòu)等方面的初步體現(xiàn)保證內(nèi)部公平、外部公平和自我公平是薪酬體系設(shè)計的基本原則崗位評價是薪酬設(shè)計的基礎(chǔ)，保證了各個崗位薪酬差別的合理性根據(jù)分子公司的不同特性，設(shè)計其固定和浮動部分的比例根據(jù)不同性質(zhì)的公司確定不同的業(yè)績考核指標(biāo)24《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》保證分子公司關(guān)鍵崗位人員責(zé)與利相統(tǒng)一，其收入與考核結(jié)果緊密結(jié)目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)監(jiān)管體系主要流程人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制25《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)監(jiān)管體系主要流程人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制財務(wù)控制主要包括統(tǒng)一財務(wù)制度、預(yù)算管理、財務(wù)分析和投資分析與管理四個方面制度預(yù)算分析統(tǒng)一實業(yè)公司財務(wù)制度是會計核算與財務(wù)管理的基礎(chǔ)進(jìn)行預(yù)決算管理全面的預(yù)算管理保證了實業(yè)公司年度經(jīng)營計劃的順利制定和執(zhí)行，保證了對分子公司考核的依據(jù)財務(wù)分析是保證實業(yè)公司對分子公司經(jīng)營狀況的重要工具，是實業(yè)公司制定決策的強(qiáng)有力的支持投資實業(yè)公司集中對外進(jìn)行投資，統(tǒng)一對投資項目進(jìn)行分析與決策26《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》財務(wù)控制主要包括統(tǒng)一財務(wù)制度、預(yù)算管理、財務(wù)分析和投資分析與統(tǒng)一的財務(wù)制度是財務(wù)核算和財務(wù)分析的基礎(chǔ)決策預(yù)算管理投資管理財務(wù)分析統(tǒng)一的會計政策會計核算方法與程序財務(wù)組織體系財務(wù)報告制度財務(wù)分析評價制度統(tǒng)一的財務(wù)制度是財務(wù)工作和財務(wù)活動的基礎(chǔ)建筑在統(tǒng)一財務(wù)數(shù)據(jù)上的各種分析與管理才具有科學(xué)性準(zhǔn)確的數(shù)據(jù)、科學(xué)的分析是實業(yè)公司決策的基礎(chǔ)保證27《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》統(tǒng)一的財務(wù)制度是財務(wù)核算和財務(wù)分析的基礎(chǔ)決策預(yù)算管理統(tǒng)一的會預(yù)算的概念預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公司整體經(jīng)營活動的一系列量化的計劃安排細(xì)化了公司年度經(jīng)營計劃預(yù)算涉及公司所有分、子公司和部門以及各項經(jīng)營活動，其有效推行為各分、子公司和部門確定了具體可行的努力目標(biāo)，同時也建立了他們必須共同遵守的行為規(guī)范預(yù)算是進(jìn)行事前、事中、事后控制的有效工具，便于管理層在過程中控制和監(jiān)督業(yè)務(wù)執(zhí)行情況，及時發(fā)現(xiàn)執(zhí)行中存在的偏差并確定偏差的大小，預(yù)算是執(zhí)行過程中進(jìn)行管理監(jiān)控的基準(zhǔn)和參照預(yù)算也是分、子公司和部門績效考核的基礎(chǔ)和比較對象28《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》預(yù)算的概念預(yù)算是一種公司整體規(guī)劃和動態(tài)控制的管理方法，是對公預(yù)算管理是經(jīng)營計劃的財務(wù)體現(xiàn)，為保證各項經(jīng)營計劃的順利完成，實業(yè)公司必須建立完善的預(yù)算管理體系年度經(jīng)營計劃銷售計劃生產(chǎn)計劃采購計劃設(shè)備投資計劃設(shè)備維修計劃人力資源計劃專項計劃……年度經(jīng)營預(yù)算成本計劃費(fèi)用預(yù)算資金預(yù)算資產(chǎn)負(fù)債預(yù)算損益預(yù)算……預(yù)算管理既是控制支出的有效方式，又是使企業(yè)的資源獲得最佳利用的一種方法。通過預(yù)算能對具體財務(wù)計劃的實施情況進(jìn)行跟蹤控制。同時，通過制定詳細(xì)的經(jīng)營計劃和與之相應(yīng)的預(yù)算計劃，明確實業(yè)公司上下尤其是主管負(fù)責(zé)人的責(zé)任和權(quán)力。各計劃預(yù)算之間存在者因果關(guān)系和聯(lián)動關(guān)系，完整的模擬和反映出企業(yè)未來一段時期內(nèi)的經(jīng)營狀況。收入費(fèi)用與成本現(xiàn)金流量利潤專項預(yù)算內(nèi)容29《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》預(yù)算管理是經(jīng)營計劃的財務(wù)體現(xiàn)，為保證各項經(jīng)營計劃的順利完成，建立全面預(yù)算體系必須要有科學(xué)合理的預(yù)算觀念整體觀念全面觀念計劃觀念責(zé)任觀念彈性觀念預(yù)算編制以公司總體目標(biāo)和企業(yè)在各具體方面的基本策略為編制原則以調(diào)整以后的組織架構(gòu)、明確的部門職責(zé)分工和權(quán)限劃分以及完善的工作流程為基礎(chǔ)全面預(yù)算管理和組織架構(gòu)、部門職責(zé)、業(yè)務(wù)流程相互配合，實行分層授權(quán)負(fù)責(zé)制各層管理人員在授權(quán)范圍內(nèi)，對日常事務(wù)自主決策，根據(jù)市場形勢的變化做出高效的應(yīng)對財務(wù)部匯總各部門的預(yù)算，編制最后的預(yù)算報表,負(fù)責(zé)上報及下發(fā)整體預(yù)算和執(zhí)行中的各種分析報告各分管高層與各分子公司領(lǐng)導(dǎo)為預(yù)算執(zhí)行的主要責(zé)任人人力資源部根據(jù)預(yù)算的執(zhí)行狀況和其他因素組織進(jìn)行績效考評工作以各部門的各種計劃為基礎(chǔ)，包括各部門的工作計劃、采購計劃、業(yè)務(wù)發(fā)展計劃、專項計劃等預(yù)算是工作計劃的量化體現(xiàn)，同時也促進(jìn)工作計劃目標(biāo)明確并且相互銜接各部門在編制預(yù)算時以公司的經(jīng)營目標(biāo)為最終目標(biāo)，以資金預(yù)算為編制的基礎(chǔ)，以成本預(yù)算為執(zhí)行基礎(chǔ)各部門的預(yù)算必須與其他部門相互配合，明確相互之間的權(quán)責(zé)關(guān)系30《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》建立全面預(yù)算體系必須要有科學(xué)合理的預(yù)算觀念整體觀念全面觀念計科學(xué)的財務(wù)分析是公司決策的基礎(chǔ)，應(yīng)用科學(xué)的財務(wù)分析指標(biāo)是財務(wù)分析的重要方法和途徑獲利能力分析指標(biāo)營運(yùn)能力分析指標(biāo)償付能力分析指標(biāo)成長性分析指標(biāo)財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)財務(wù)分析指標(biāo)體系財務(wù)指標(biāo)標(biāo)評價系統(tǒng)，是以實業(yè)公司財務(wù)目標(biāo)為基礎(chǔ)制定的自上而下的母子公司財務(wù)評價體系。應(yīng)建立以評價獲利能力為主體，評價資產(chǎn)營運(yùn)效率、償付能力和發(fā)展能力為輔助的財務(wù)目標(biāo)評價系統(tǒng)實業(yè)公司的財務(wù)目標(biāo)確定后，可按目標(biāo)管理的方法，將總體目標(biāo)分解到各子分公司，實行層層目標(biāo)控制。31《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》科學(xué)的財務(wù)分析是公司決策的基礎(chǔ)，應(yīng)用科學(xué)的財務(wù)分析指標(biāo)是財務(wù)獲利能力分析指標(biāo)和營運(yùn)能力分析指標(biāo)獲利能力分析指標(biāo)營運(yùn)能力分析指標(biāo)銷售利潤率銷售毛利率營業(yè)利潤率核心業(yè)務(wù)利潤率成本利潤率成本費(fèi)用利潤率資產(chǎn)收益分析指標(biāo)總資產(chǎn)利潤率經(jīng)營性資產(chǎn)收益率核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)收益率資本收益分析指標(biāo)營運(yùn)資本收益率資本報酬率資本保值增值率數(shù)量分析指標(biāo)質(zhì)量分析指標(biāo)收益來源可靠性分析指標(biāo)核心業(yè)務(wù)利潤占利潤的比重收益時間分布分析指標(biāo)收益期限結(jié)構(gòu)收益現(xiàn)金保障性分析指標(biāo)應(yīng)收帳款回收率營業(yè)利潤現(xiàn)金比率現(xiàn)金流量匹配性分析指標(biāo)現(xiàn)金流量適合率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率經(jīng)營性資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率總資產(chǎn)相對節(jié)余或浪費(fèi)額流動資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率固定資產(chǎn)營運(yùn)效率勞動效率32《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》獲利能力分析指標(biāo)和營運(yùn)能力分析指標(biāo)獲利能力分析指標(biāo)營運(yùn)能力分償付能力分析指標(biāo)、成長性分析指標(biāo)和財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)償付能力分析指標(biāo)缺乏現(xiàn)金流時分析指標(biāo)流動比率速動比率現(xiàn)金比率資產(chǎn)負(fù)債率正常情況下分析指標(biāo)現(xiàn)金流量比率營運(yùn)現(xiàn)金比率納稅現(xiàn)金保障率自由營業(yè)現(xiàn)金流量比率現(xiàn)金流入短缺率風(fēng)險變異性分析經(jīng)營杠桿系數(shù)財務(wù)杠桿系數(shù)總杠桿系數(shù)相關(guān)支持性分析已獲利息倍數(shù)非付現(xiàn)成本占營業(yè)現(xiàn)金流量比率成長性分析指標(biāo)財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)銷售增長率凈利潤增長率固定資產(chǎn)增長率總資產(chǎn)增加率資本保值增值率現(xiàn)金流量適合率銷售現(xiàn)金凈流量銷售變動系數(shù)核心業(yè)務(wù)資產(chǎn)收益率資金安全率安全邊際率33《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》償付能力分析指標(biāo)、成長性分析指標(biāo)和財務(wù)危機(jī)預(yù)警指標(biāo)償付能力分實業(yè)公司目前已經(jīng)開始對外投資業(yè)務(wù)，財務(wù)部門的投資分析應(yīng)成為其重要監(jiān)管職能之一被投項目實業(yè)公司清江公司目前已有的項目為房地產(chǎn)項目，項目負(fù)責(zé)人主要負(fù)責(zé)項目的具體運(yùn)作，并向?qū)崢I(yè)公司提交相關(guān)項目信息實業(yè)公司需要對投資領(lǐng)域、投資方式、投資質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)、投資財務(wù)標(biāo)準(zhǔn)作出分析和建議，并提交清江公司決策清江公司根據(jù)實業(yè)公司提供的投資分析，和自身的掌握的信息對投資項目進(jìn)行整體掌控，作出項目的最終決策34《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》實業(yè)公司目前已經(jīng)開始對外投資業(yè)務(wù)，財務(wù)部門的投資分析應(yīng)成為其目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)監(jiān)管體系主要流程人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制35《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)監(jiān)管體系主要流程人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制根據(jù)實業(yè)公司現(xiàn)狀，對下屬分子公司的管理應(yīng)該選擇授權(quán)型管理模式，分子公司在自己授權(quán)范圍之內(nèi)自主經(jīng)營管理類型管理方法控制模式分子公司總部控制型管理授權(quán)型管理例外管理財務(wù)目標(biāo)管理下屬分子公司的決策權(quán)很小只有重大的例外事件的決策控制權(quán)在總部將權(quán)利下放，在授予范圍內(nèi)分子公司自主經(jīng)營決策集權(quán)分權(quán)設(shè)定一定的財務(wù)目標(biāo)和指標(biāo)，下屬分子公司承擔(dān)更多的職責(zé)實業(yè)公司36《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》根據(jù)實業(yè)公司現(xiàn)狀，對下屬分子公司的管理應(yīng)該選擇授權(quán)型管理模式實業(yè)公司各級部門的權(quán)限類型可以分為工作、經(jīng)濟(jì)和人事針對工作任務(wù)方面針對經(jīng)濟(jì)費(fèi)用方面針對人事方面工作權(quán)限經(jīng)濟(jì)權(quán)限人事權(quán)限權(quán)限37《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》實業(yè)公司各級部門的權(quán)限類型可以分為工作、經(jīng)濟(jì)和人事針對工作任根據(jù)不同的權(quán)限大小，實業(yè)公司各級部門和機(jī)構(gòu)的權(quán)限呈現(xiàn)金字塔形常規(guī)工作的執(zhí)行辦理權(quán)經(jīng)上級領(lǐng)導(dǎo)分配后的工作的具體操辦權(quán)對工作方式、事務(wù)處理方法改變的建議權(quán)對非保密工作的咨詢、了解、關(guān)注權(quán)四級擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)一級否決權(quán)/更改權(quán)二級審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)三級設(shè)計權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報審權(quán)五級辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)權(quán)限金字塔常規(guī)工作的擬定工作計劃、擬定工作方式權(quán)對管轄范圍內(nèi)的工作或下屬工作的監(jiān)督權(quán)、檢查權(quán)主辦工作，在規(guī)章制度范圍之內(nèi)選擇工作方法權(quán)。對管轄范圍內(nèi)的工作或下屬工作的設(shè)計、改進(jìn)權(quán)。對管理范圍內(nèi)的事項的處理權(quán)審核工作，并向上級報送審對工作或事項處理做出最終的決定性意見對既定的制定、工作或事項的指導(dǎo)、修改、指正權(quán)對管轄范圍內(nèi)的工作進(jìn)行監(jiān)督、審核、批準(zhǔn)或處理參與對管轄范圍外的工作或事項的處理隨時抽查、檢查工作。推翻或更改既定制度、工作或事項進(jìn)行體制改革，建立新的重大機(jī)制38《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》根據(jù)不同的權(quán)限大小，實業(yè)公司各級部門和機(jī)構(gòu)的權(quán)限呈現(xiàn)金字塔形權(quán)限金字塔中權(quán)限級別對應(yīng)的權(quán)限內(nèi)容權(quán)限類型權(quán)限級別工作權(quán)限(有章可循的工作)經(jīng)濟(jì)權(quán)限(能夠以貨幣計量、預(yù)算內(nèi))人事權(quán)限(人事制度范圍之內(nèi))一級否決權(quán)/更改權(quán)××××元以上任免權(quán)二級審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)×××-××××元調(diào)動權(quán)分配權(quán)三級設(shè)計權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報審權(quán)×××-×××元評估權(quán)獎懲權(quán)四級擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)×××-×××元建議權(quán)提名權(quán)五級辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)×××元以下工作指揮權(quán)39《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》權(quán)限金字塔中權(quán)限級別對應(yīng)的權(quán)限內(nèi)容權(quán)限工作權(quán)限經(jīng)濟(jì)權(quán)限人事權(quán)實業(yè)公司各部門、分子公司分別對應(yīng)著權(quán)限金字塔中的某個權(quán)限級別四級擬定權(quán)/監(jiān)督權(quán)/檢查權(quán)一級否決權(quán)/更改權(quán)二級審批權(quán)/決定權(quán)/修正權(quán)三級設(shè)計權(quán)/處理權(quán)/改進(jìn)權(quán)/報審權(quán)五級辦理權(quán)/執(zhí)行權(quán)/操作權(quán)/建議權(quán)權(quán)限金字塔實業(yè)公司決策層分子公司高層實業(yè)公司中層分子公司中層基層人員基層管理人員40《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》實業(yè)公司各部門、分子公司分別對應(yīng)著權(quán)限金字塔中的某個權(quán)限級別實業(yè)公司與分子公司權(quán)限劃分主要管理/業(yè)務(wù)活動分子公司實業(yè)公司相關(guān)部門經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理分管副總經(jīng)理總經(jīng)理分子公司日常開支項目分子內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置分子公司年度經(jīng)營計劃分子公司年度預(yù)算方案和決算方案分子公司總經(jīng)理的報酬和業(yè)績考核方案分子公司利潤分配和虧損彌補(bǔ)方案實業(yè)公司對外投資計劃子公司增資或減資方案聘任或解聘分子公司的總經(jīng)理擬定的合并、分立、變更公司形式、解散的方案為分子公司擔(dān)保權(quán)限內(nèi)審批權(quán)建議權(quán)最終審批權(quán)41《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》實業(yè)公司與分子公司權(quán)限劃分主要管理/業(yè)務(wù)活動分子公司實業(yè)公司實業(yè)公司與分子公司權(quán)限劃分（續(xù)）主要管理/業(yè)務(wù)活動分子公司實業(yè)公司相關(guān)部門經(jīng)理總經(jīng)理人力資源部經(jīng)理經(jīng)營部經(jīng)理財務(wù)部經(jīng)理分管副總經(jīng)理總經(jīng)理分子公司內(nèi)部的人事調(diào)動分子公司內(nèi)部的考核執(zhí)行分子公司內(nèi)部的考核結(jié)果運(yùn)用分子公司員工的薪酬水平調(diào)整分子公司預(yù)算內(nèi)的支出分子公司的業(yè)務(wù)合同簽訂分子公司權(quán)限范圍內(nèi)的招投標(biāo)活動權(quán)限內(nèi)審批權(quán)建議權(quán)最終審批權(quán)42《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》實業(yè)公司與分子公司權(quán)限劃分（續(xù)）主要管理/業(yè)務(wù)活動分子公司實目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)監(jiān)管體系主要流程人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制43《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)監(jiān)管體系主要流程人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制建立五條順暢的信息控制渠道，保證分子公司的各類信息都能及時傳遞到實業(yè)公司管理者定期述職制度財務(wù)信息報告制度經(jīng)營管理信息報告制度重大專項事務(wù)信息報告制度重大突發(fā)事件報告制度信息控制的主要目的是保證子公司運(yùn)營信息能夠及時準(zhǔn)確地傳遞到實業(yè)公司，以便實業(yè)公司分析、評價、監(jiān)督分子公司經(jīng)營管理活動建議建立管理者定期述職制度、財務(wù)信息報告制度、經(jīng)營管理信息報告制度、重大專項事務(wù)信息報告制度以及突出事件報告制度。明確規(guī)定分子公司的管理信息傳遞的內(nèi)容、渠道、方式、時限建議實業(yè)公司加快信息平臺建設(shè)，提高信息傳遞、處理的速度和質(zhì)量說明信息控制渠道44《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》建立五條順暢的信息控制渠道，保證分子公司的各類信息都能及時傳一、管理者定期述職制度述職人聽述機(jī)構(gòu)述職周期述職內(nèi)容子公司總經(jīng)理子公司董事會、實業(yè)公司總經(jīng)理辦公會每季度上月的經(jīng)營狀況與經(jīng)營計劃完成情況，下月工作計劃與工作重點，希望從上級主管單位得到的支持與配合，以及管理工作上的建議等分公司總經(jīng)理實業(yè)公司總經(jīng)理辦公會每季度上月的經(jīng)營狀況與經(jīng)營計劃完成情況，下月工作計劃與工作重點，希望從上級主管單位得到的支持與配合，以及管理工作上的建議等子公司財務(wù)負(fù)責(zé)人實業(yè)公司總經(jīng)理辦公會每季度上月財務(wù)管理狀況：執(zhí)行集團(tuán)財務(wù)制度的基本情況、資金使用情況、財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況等，下月重大財務(wù)活動計劃45《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》一、管理者定期述職制度述職人聽述機(jī)構(gòu)述職周期述職內(nèi)容每季度上二、財務(wù)信息報告制度信息名稱報告主體報告周期報告方式報告對象會計報表財務(wù)負(fù)責(zé)人每月書面文件和匯報實業(yè)公司經(jīng)理辦公會財務(wù)預(yù)算執(zhí)行情況財務(wù)負(fù)責(zé)人各分公司分管領(lǐng)導(dǎo)每月書面文件和匯報實業(yè)公司經(jīng)理辦公會財務(wù)狀況分析報告財務(wù)負(fù)責(zé)人每月書面文件和匯報實業(yè)公司經(jīng)理辦公會重大投資、融資項目財務(wù)狀況財務(wù)負(fù)責(zé)人隨時書面文件分管財務(wù)副總經(jīng)理/實業(yè)公司經(jīng)理辦公會46《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》二、財務(wù)信息報告制度信息名稱報告主體報告周期報告方式報告對象三、經(jīng)營管理信息報告制度信息項目報告內(nèi)容報告周期報告方式報告對象市場營銷業(yè)務(wù)市場開拓、市場維護(hù)、市場定位、市場競爭、市場容量等情況每季度每月書面文件和匯報簡報總經(jīng)理辦公會實業(yè)公司經(jīng)營部生產(chǎn)運(yùn)作上月經(jīng)營計劃完成及下月計劃調(diào)整情況每月簡報實業(yè)公司經(jīng)營部質(zhì)量管理及安全生產(chǎn)情況每月簡報實業(yè)公司經(jīng)營部生產(chǎn)所需的采購及動力保障要求實時ERP實業(yè)公司經(jīng)營部/物設(shè)分公司人力資源人力資源規(guī)劃、招聘需求、人才結(jié)構(gòu)變化、培訓(xùn)需求、重要人力資源制度出臺等情況每季度書面文件和匯報經(jīng)理辦公會實業(yè)公司人力資源部47《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》三、經(jīng)營管理信息報告制度信息項目報告內(nèi)容報告周期報告方式報告四、重大專項事務(wù)報告制度與重大突發(fā)事件報告制度重大專項事項信息報告重大突發(fā)事件報告信息項目重大投資或融資項目、業(yè)務(wù)重點調(diào)整、重要市場開發(fā)項目等重大安全事故等報告方式節(jié)點監(jiān)控：書面報告及匯報口頭匯報、書面文件報告主體與客體分子公司總經(jīng)理向?qū)崢I(yè)公司分管副總經(jīng)理和總經(jīng)理辦公會匯報分子公司總經(jīng)理向?qū)崢I(yè)公司分管總經(jīng)理匯報報告回復(fù)實業(yè)公司分管副總經(jīng)理辦公會做出初步意見，經(jīng)實業(yè)公司總經(jīng)理辦公會審議，最終下達(dá)實業(yè)公司分管領(lǐng)導(dǎo)或最高領(lǐng)導(dǎo)層快速直接采取應(yīng)對措施48《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》四、重大專項事務(wù)報告制度與重大突發(fā)事件報告制度重大專項事項信目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)主要流程戰(zhàn)略管理流程人事管理流程財務(wù)管理流程投資管理流程總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會監(jiān)管體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制49《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)主要流程戰(zhàn)略管理流程人事管理流程財務(wù)管理計劃管理流程預(yù)算管理流程人力資源管理流程投資管理流程規(guī)范的管理流程是實業(yè)公司對各個分子公司實施管理的保證，設(shè)計規(guī)范科學(xué)的流程是各項管理工作的核心工程公司監(jiān)理公司房地產(chǎn)公司旅游公司酒店物設(shè)公司通信公司水電公司物業(yè)公司戰(zhàn)略管理流程實業(yè)公司各項管理流程將實業(yè)公司各個分子公司連接在一起50《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》計劃管理流程預(yù)算管理流程人力資源管理流程投資管理流程規(guī)范的管針對實業(yè)公司實際情況，項目組優(yōu)化了12條關(guān)鍵流程流程分類流程名稱未來流程主導(dǎo)部門戰(zhàn)略流程公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程計劃經(jīng)營部戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧流程計劃流程年度經(jīng)營計劃制定流程年度經(jīng)營計劃執(zhí)行流程預(yù)算流程年度經(jīng)營預(yù)算制定流程財務(wù)部年度經(jīng)營預(yù)算執(zhí)行流程人力資源流程人力資源管理流程人力資源部年度人力資源計劃制定流程員工招聘流程員工培訓(xùn)流程投資流程投資決策流程計劃經(jīng)營部項目計劃內(nèi)退出決策流程項目計劃外退出決策流程51《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》針對實業(yè)公司實際情況，項目組優(yōu)化了12條關(guān)鍵流程流程分類流程本報告流程中涉及到的字母符號含義R=負(fù)責(zé)主導(dǎo)該流程的執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)出的和關(guān)鍵環(huán)節(jié)批準(zhǔn)實施C=參與流程的執(zhí)行過程，提供信息/數(shù)據(jù)等I=獲知流程的產(chǎn)出E=負(fù)責(zé)流程產(chǎn)出的具體實施52《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》本報告流程中涉及到的字母符號含義R=負(fù)責(zé)主導(dǎo)該流程的執(zhí)行公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程流程主體：公司愿景每五年回顧一次；公司戰(zhàn)略應(yīng)每兩至三年制定或修改一次，每次以三至五年為制定期限(1)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定應(yīng)由分管副總經(jīng)理主持，由計劃經(jīng)營部主任負(fù)責(zé)具體研究和擬定；其他各部門和子公司應(yīng)予以積極配合，其中財務(wù)部應(yīng)派相關(guān)人員在財務(wù)分析和預(yù)測方面給予支持公司戰(zhàn)略規(guī)劃經(jīng)征求顧問委員會的意見后，由總經(jīng)理辦公會審批戰(zhàn)略規(guī)劃確定后，應(yīng)對廣大干部和員工進(jìn)行充分的溝通流程執(zhí)行的內(nèi)容：公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定應(yīng)以公司整體利益最大化為中心；具體內(nèi)容除概念化的定位和具體任務(wù)之外，也要強(qiáng)調(diào)量化的分析和預(yù)測流程執(zhí)行的監(jiān)控：計劃經(jīng)營部負(fù)責(zé)監(jiān)控戰(zhàn)略的執(zhí)行情況，每年進(jìn)行一次戰(zhàn)略目標(biāo)的回顧，向決策層領(lǐng)導(dǎo)匯報。若發(fā)現(xiàn)重大方向性變化，應(yīng)建議修訂戰(zhàn)略規(guī)劃年度戰(zhàn)略目標(biāo)的回顧報告作為制定公司下一年度經(jīng)營計劃(預(yù)算)的基礎(chǔ)信息之一注： (1)若制定三年期公司戰(zhàn)略，則至少應(yīng)在三年到期之前，開始著手制定下一個三年或五年的公司戰(zhàn)略；若制定五年期公司戰(zhàn)略，則至少應(yīng)在二至三年時對戰(zhàn)略進(jìn)行回顧—若需要較大調(diào)整，可考慮制定新一期戰(zhàn)略；若無需較大調(diào)整，則可在原有戰(zhàn)略基礎(chǔ)上進(jìn)行修改53《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程流程主體：注： (1)若制定三年期公司戰(zhàn)公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程（續(xù)）公司愿景回顧R:計劃經(jīng)營部公司現(xiàn)狀評估匯總、分析所有信息，擬定公司的戰(zhàn)略規(guī)劃征求顧問委員會意見R:顧問委員會A:分管副總經(jīng)理R:計劃經(jīng)營部C:財務(wù)部、人力資源部和各子公司提出修改意見R:分管副總經(jīng)理不批準(zhǔn)提出修改意見R:計劃經(jīng)營部C:財務(wù)部、人力資源部和各分子公司市場情況分析R:計劃經(jīng)營部C:分子公司批準(zhǔn)R:總經(jīng)理辦公會A:總經(jīng)理R:總經(jīng)理辦公會與廣大干部和員工進(jìn)行溝通R:公司決策層領(lǐng)導(dǎo)C:計劃經(jīng)營部召開總經(jīng)理辦公會，落實戰(zhàn)略R:總經(jīng)理辦公會I:公司全體員工實施R:各部門和子公司監(jiān)督并匯報實施情況R:計劃經(jīng)營部不批準(zhǔn)審批審批批準(zhǔn)通報其他副總經(jīng)理R:其他副總經(jīng)理R=負(fù)責(zé)主導(dǎo)該流程的執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)出的和關(guān)鍵環(huán)節(jié)批準(zhǔn)實施C=參與流程的執(zhí)行過程，提供信息/數(shù)據(jù)等I=獲知流程的產(chǎn)出E=負(fù)責(zé)流程產(chǎn)出的具體實施54《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程（續(xù)）公司愿景回顧R:計劃經(jīng)營部公司現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧流程市場情況分析R:計劃經(jīng)營部C:子公司本年度經(jīng)營情況分析R:計劃經(jīng)營部C:財務(wù)部、各子公司對公司戰(zhàn)略

目標(biāo)進(jìn)行回顧提出重新制定公司戰(zhàn)略規(guī)劃對公司戰(zhàn)略目標(biāo)進(jìn)行修正基本假設(shè)前提發(fā)生重大變化R:計劃經(jīng)營部征求顧問委員會意見R:顧問委員會R:計劃經(jīng)營部C:財務(wù)部、人力資源部和各計劃經(jīng)營部/子公司進(jìn)入公司戰(zhàn)略規(guī)劃制定流程提出修改意見R:分管副總經(jīng)理提出修改意見審批進(jìn)入公司年度經(jīng)營計劃(預(yù)算)制定流程基本假設(shè)前提

未發(fā)生重大變化R:計劃經(jīng)營部批準(zhǔn)R:總經(jīng)理辦公會不批準(zhǔn)不批準(zhǔn)A:分管副總經(jīng)理批準(zhǔn)通報其他副總經(jīng)理R:其他副總經(jīng)理審批R=負(fù)責(zé)主導(dǎo)該流程的執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)出的和關(guān)鍵環(huán)節(jié)批準(zhǔn)實施C=參與流程的執(zhí)行過程，提供信息/數(shù)據(jù)等I=獲知流程的產(chǎn)出E=負(fù)責(zé)流程產(chǎn)出的具體實施A:總經(jīng)理R:總經(jīng)理辦公會55《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧流程市場情況R:計劃經(jīng)營部本年度經(jīng)營情況分年度經(jīng)營計劃制定流程流程主體：年度經(jīng)營計劃制定由分管副總經(jīng)理主持，計劃經(jīng)營部經(jīng)理負(fù)責(zé)組織制定，各分子公司、其他職能部門參與年度經(jīng)營計劃制定是公司戰(zhàn)略的細(xì)化，應(yīng)以公司戰(zhàn)略為指導(dǎo)整個年度經(jīng)營計劃制定流程應(yīng)始于十一月中旬，緊接在戰(zhàn)略目標(biāo)回顧工作完成之后，最終年度經(jīng)營計劃確定應(yīng)在來年一月底之前流程執(zhí)行的內(nèi)容：年度經(jīng)營計劃包括各子公司的年度業(yè)務(wù)工作計劃、職能部門的年度管理工作計劃年度經(jīng)營計劃涵蓋的時間為二年：第一年的經(jīng)營計劃應(yīng)做得較為全面和細(xì)致，后一年經(jīng)營計劃的重點在于預(yù)測主要業(yè)績目標(biāo)和財務(wù)指標(biāo)，確定工作重點，以指導(dǎo)第一年的具體經(jīng)營工作和管理工年初設(shè)定的主要業(yè)績目標(biāo)的完成情況作為年度績效考核的重要組成部分流程執(zhí)行的監(jiān)控：計劃經(jīng)營部負(fù)責(zé)執(zhí)行監(jiān)控，在每季度終了時編制經(jīng)營計劃執(zhí)行分析和年度經(jīng)營計劃執(zhí)行預(yù)測報告，半年度時應(yīng)對第二年的滾動經(jīng)營計劃進(jìn)行回顧；總經(jīng)理辦公會應(yīng)對報告進(jìn)行討論評估，確定必要的行動措施，并落實執(zhí)行當(dāng)年度經(jīng)營計劃目標(biāo)原則上不作調(diào)整，遇特殊情況時由預(yù)算委員會提出調(diào)整建議56《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》年度經(jīng)營計劃制定流程流程主體：56《清江實業(yè)母子公司管理與控年度經(jīng)營計劃制定流程（續(xù)）公司戰(zhàn)略目標(biāo)回顧公司年度經(jīng)營計劃的制定公司年度經(jīng)營計劃的執(zhí)行10月中旬—11月中旬11月中旬—1月底全年根據(jù)年度回顧的戰(zhàn)略目標(biāo)，確定并下達(dá)年度總體經(jīng)營計劃目標(biāo)R:總經(jīng)理辦公會C:計劃經(jīng)營部I:各部門、子公司制定年度經(jīng)營工作計劃R:各分子公司A：總經(jīng)理R：總經(jīng)理辦公會R:總經(jīng)理辦公會審閱A:分管副總經(jīng)理R:計劃經(jīng)營部C:各部門、各分子公司提出修改意見R:分管副總經(jīng)理提出修改意見進(jìn)入年度經(jīng)營計劃執(zhí)行流程不批準(zhǔn)制定年度管理工作計劃R:職能部門審批通過批準(zhǔn)計劃經(jīng)營部與各部門和子公司反復(fù)溝通，擬定公司整體年度經(jīng)營計劃與各部門、分子公司溝通落實公司年度經(jīng)營計劃指標(biāo)，并簽定年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書R:總經(jīng)理辦公會C:各部門、分子公司負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)I:各部門、分子公司員工不通過R=負(fù)責(zé)主導(dǎo)該流程的執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)出的和關(guān)鍵環(huán)節(jié)批準(zhǔn)實施C=參與流程的執(zhí)行過程，提供信息/數(shù)據(jù)等I=獲知流程的產(chǎn)出E=負(fù)責(zé)流程產(chǎn)出的具體實施審核A:分管副總經(jīng)理審核A:分管副總經(jīng)理信息采集與分析R:各分子公司、計劃經(jīng)營部57《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》年度經(jīng)營計劃制定流程（續(xù)）公司戰(zhàn)略目標(biāo)回顧公司年度經(jīng)營計劃的年度經(jīng)營預(yù)算制定流程確定并下達(dá)年度總體經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)R:總經(jīng)理辦公會C:財務(wù)部I:各部門、子公司制定年度經(jīng)營預(yù)算計劃R:各分子公司A：總經(jīng)理R：總經(jīng)理辦公會R:總經(jīng)理辦公會審閱A:分管財務(wù)副總經(jīng)理R:財務(wù)部C:各部門、各分子公司提出修改意見R:分管副總經(jīng)理提出修改意見不批準(zhǔn)制定年度管理預(yù)算計劃R:職能部門審批通過批準(zhǔn)財務(wù)部與各部門和子公司反復(fù)溝通，擬定公司整體年度預(yù)算計劃執(zhí)行不通過R=負(fù)責(zé)主導(dǎo)該流程的執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)出的和關(guān)鍵環(huán)節(jié)批準(zhǔn)實施C=參與流程的執(zhí)行過程，提供信息/數(shù)據(jù)等I=獲知流程的產(chǎn)出E=負(fù)責(zé)流程產(chǎn)出的具體實施審核A:分管副總經(jīng)理審核A:分管副總經(jīng)理年度經(jīng)營計劃制定流程58《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》年度經(jīng)營預(yù)算制定流程確定并下達(dá)年度總體經(jīng)營預(yù)算目標(biāo)R:總經(jīng)年度經(jīng)營計劃（預(yù)算）執(zhí)行流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)回顧公司年度經(jīng)營計劃(預(yù)算)的制定公司年度經(jīng)營計劃(預(yù)算)的執(zhí)行與各部門、子公司溝通落實公司年度經(jīng)營計劃(預(yù)算)指標(biāo)，并簽定年度經(jīng)營目標(biāo)責(zé)任書R:總經(jīng)理辦公室C:各部門、子公司負(fù)責(zé)領(lǐng)導(dǎo)I:各部門、子公司員工執(zhí)行R:各部門、子公司將有關(guān)異常情況進(jìn)行及時反饋，并提出應(yīng)對建議執(zhí)行監(jiān)控R:計劃經(jīng)營部編制季度/半年度經(jīng)營計劃（預(yù)算）的執(zhí)行分析和年度經(jīng)營計劃（預(yù)算）執(zhí)行預(yù)測報告R:各部門、子公司R:計劃經(jīng)營部C:相關(guān)部門、子公司進(jìn)入戰(zhàn)略目標(biāo)年度回顧流程4月初/7月初/10月初10月中旬總經(jīng)理辦公室討論評估，決定必要的行動措施，并落實執(zhí)行10月中旬—11月中旬11月中旬—1月底全年R:總經(jīng)理辦公室I/E:相關(guān)部門、子公司編制年度決算報告R:財務(wù)部1月初R=負(fù)責(zé)主導(dǎo)該流程的執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)出的和關(guān)鍵環(huán)節(jié)批準(zhǔn)實施C=參與流程的執(zhí)行過程，提供信息/數(shù)據(jù)等I=獲知流程的產(chǎn)出E=負(fù)責(zé)流程產(chǎn)出的具體實施59《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》年度經(jīng)營計劃（預(yù)算）執(zhí)行流程公司戰(zhàn)略目標(biāo)回顧公司年度經(jīng)營計劃人力資源管理流程流程要點：人力資源部應(yīng)負(fù)責(zé)建立完整的人力資源管理系統(tǒng)，其中包括制定中長期人力資源規(guī)劃和年度人力資源計劃、進(jìn)行員工招聘、培訓(xùn)、員工發(fā)展等內(nèi)容人力資源規(guī)劃（由人力資源部負(fù)責(zé)）人力資源部應(yīng)根據(jù)公司戰(zhàn)略及發(fā)展目標(biāo)制定人力資源規(guī)劃，并根據(jù)公司戰(zhàn)略的發(fā)展和修正進(jìn)行定期修訂人力資源計劃（由人力資源部負(fù)責(zé)）各職能部門和各分子公司部應(yīng)根據(jù)工作量的需要和在崗人員情況提出對本部門人力資源計劃的建議，由人力資源部進(jìn)行調(diào)整和匯總，制定公司年度人力資源計劃，并據(jù)此制定年度招聘、培訓(xùn)、崗位調(diào)整等計劃員工招聘（由人力資源部負(fù)責(zé)）由人力資源部負(fù)責(zé)組織員工招聘工作，各有用人需求的部門和分子公司應(yīng)參與簡歷篩選、面試、提出錄用建議等具體工作員工招聘應(yīng)先從公司內(nèi)部開始，以通過崗位調(diào)整鼓勵員工的內(nèi)部流動，在內(nèi)部沒有合適人選的情況下再進(jìn)行外部招聘建立人力資源候選人檔案庫，把未能滿足本次崗位招聘要求但素質(zhì)良好，可能成為公司未來崗位招聘候選人的人員資料收錄在其中，當(dāng)進(jìn)行外部招聘時，首先從人力資源候選人檔案庫中查找是否有合適的人選員工培訓(xùn)（由人力資源部負(fù)責(zé)）各部門根據(jù)員工發(fā)展計劃和業(yè)務(wù)發(fā)展需求提出的培訓(xùn)需求和建議人力資源部根據(jù)公司戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、以及各部門培訓(xùn)要求和建議制定公司培訓(xùn)計劃人力資源部應(yīng)根據(jù)公司培訓(xùn)計劃組織和實施公司員工素質(zhì)與知識技能培訓(xùn)和專項業(yè)務(wù)培訓(xùn)60《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》人力資源管理流程流程要點：60《清江實業(yè)母子公司管理與控制報人力資源管理流程（續(xù)）R:人力資源部A:分管副總經(jīng)理(總經(jīng)理)I:各職能部門和分子公司R:人力資源部A:分管副總經(jīng)理(總經(jīng)理)I:各職能部門和分子公司制訂公司長期人力資源規(guī)劃制訂年度人力資源計劃制訂員工招聘/培訓(xùn)/崗位調(diào)整等實施計劃R:人力資源部A:分管副總經(jīng)理(總經(jīng)理)C/I:各職能部門和計劃經(jīng)營部進(jìn)行員工招聘制訂員工職業(yè)發(fā)展計劃和年度目標(biāo)進(jìn)行員工業(yè)績考核和結(jié)果反饋員工激勵方案的制訂和實施R:人力資源部E:各職能部門和分子公司R:人力資源部A:總經(jīng)理/總經(jīng)理辦公會C/E:各職能部門和分子公司I:各員工R:人力資源部A:總經(jīng)理/總經(jīng)理辦公會C/E:各職能部門和分子公司I:各員工R:人力資源部A:人力資源部經(jīng)理C/E:各職能部門和各分子公司指導(dǎo)下一年計劃組織員工培訓(xùn)另附子流程進(jìn)行工作分析公司戰(zhàn)略發(fā)展目標(biāo)R:人力資源部E:各職能部門和分子公司I:各員工R:人力資源部A:人力資源部經(jīng)理C:各職能部門和分子公司崗位價值評估提出和實施薪酬方案機(jī)構(gòu)和崗位設(shè)置R=負(fù)責(zé)主導(dǎo)該流程的執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)出的和關(guān)鍵環(huán)節(jié)批準(zhǔn)實施C=參與流程的執(zhí)行過程，提供信息/數(shù)據(jù)等I=獲知流程的產(chǎn)出E=負(fù)責(zé)流程產(chǎn)出的具體實施61《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》人力資源管理流程（續(xù)）R:人力資源部R:人力資源部制訂公司長年度人力資源計劃制定流程責(zé)任劃分人力資源計劃由人力資源部主導(dǎo)，分子公司應(yīng)對本公司的人力資源供需狀況進(jìn)行分析并對本公司人力資源需求提出建議流程規(guī)定確定下一年度崗位需求分子公司在每年的十月初根據(jù)本公司本年度工作負(fù)荷情況和對下一年度工作量的預(yù)計，確定本公司需要增加或減少的崗位以及對各崗位任職資格要求的變化，并在十月三十一日以前報人力資源部人力資源部根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略、人力資源規(guī)劃、各分子公司的業(yè)務(wù)發(fā)展規(guī)劃和需求對各分子公司下一年度工作負(fù)荷和崗位任職資格要求進(jìn)行估計，并對各子公司上報的崗位需求進(jìn)行審核，提出調(diào)整意見，與各分子公司進(jìn)行溝通，各分子公司對計劃進(jìn)行調(diào)整后由人力資源部對計劃進(jìn)行匯總確定下一年度在崗人員情況分子公司應(yīng)在每年的十月初根據(jù)本公司本年度在崗人員情況、下一年度正常人員流動比率，預(yù)計下一年度的在崗人員情況，并在十月三十一日以前報總部人力資源部人力資源部根據(jù)公司人事檔案和記錄審核各子公司上報的在崗人員情況和人員流動比率，對各分子公司上報的下一年度在崗人員情況進(jìn)行審核，提出調(diào)整意見并與各子公司溝通，各子公司調(diào)整后由總部人力資源部進(jìn)行匯總確定下一年度人力資源供需缺口和應(yīng)采取的措施人力資源部對匯總后的下一年度的崗位需求和在崗人員情況進(jìn)行比較，根據(jù)比較結(jié)果對所需要采取的相應(yīng)措施進(jìn)行計劃，例如招聘、崗位調(diào)整、培訓(xùn)或解聘等人力資源部經(jīng)理審核人力資源計劃后，在十一月十五日之前向總經(jīng)理匯報，總經(jīng)理審批后，人力資源部和各子公司應(yīng)在協(xié)調(diào)溝通后分別負(fù)責(zé)制定下一年度公司和各子公司的員工招聘計劃、員工培訓(xùn)計劃、崗位調(diào)整計劃本文件的修訂和批準(zhǔn) 本規(guī)定由子公司人力資源部修訂，由總經(jīng)理辦公會審批通過，分管副總經(jīng)理簽字后生效執(zhí)行62《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》年度人力資源計劃制定流程責(zé)任劃分62《清江實業(yè)母子公司管理與年度人力資源計劃制定流程（續(xù)）確定下一年度崗位需求估計各部門、計劃經(jīng)營部和子公司下一年度工作負(fù)荷和崗位需求審核各部門和分子公司上報的崗位需求審核各部門和分子公司上報的在崗人員情況對各部門和分子公司的崗位需求和在崗人員情況進(jìn)行匯總確定下一年度人力資源供需缺口和應(yīng)采取的措施制定公司年度人力資源計劃總經(jīng)理/總經(jīng)理辦公會審批公司下一年度人力資源計劃公司人力資源計劃分子公司實業(yè)公司未通過（人力資源部與相關(guān)部門或分子公司進(jìn)行溝通，對相關(guān)的下一年度在崗人員情況預(yù)計進(jìn)行調(diào)整）未通過（人力資源部與相關(guān)部門或分子公司進(jìn)行溝通，對上報的相關(guān)崗位需求進(jìn)行調(diào)整）通過R/E:綜合部R/E:綜合部R/A:人力資源部R/A:總部人力資源部A：公司總經(jīng)理R：總經(jīng)理辦公會R/E:總部人力資源部R:人力資源部C:各部門、分子公司確定下一年度在崗人員情況報實業(yè)公司人力資源部報總部人力資源部R/E:綜合部R/E:綜合部估計各部門、計劃經(jīng)營部和子公司下一年度在崗人員情況R:人力資源部C:各部門、分子公司通過未通過（修改）通過R=負(fù)責(zé)主導(dǎo)該流程的執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)出的和關(guān)鍵環(huán)節(jié)批準(zhǔn)實施C=參與流程的執(zhí)行過程，提供信息/數(shù)據(jù)等I=獲知流程的產(chǎn)出E=負(fù)責(zé)流程產(chǎn)出的具體實施63《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》年度人力資源計劃制定流程（續(xù)）確定下一年度崗位需求估計各部門員工招聘流程在公司內(nèi)部發(fā)布崗位招聘信息，內(nèi)部員工遞交申請資料是申請人是否入選發(fā)出正式聘用通知發(fā)出給公司相關(guān)各方（員工管理處、財務(wù)工資、后勤行政等）的通知簽訂勞動合同申請者是否通過資料篩選和面試未通過發(fā)出拒絕通知并發(fā)布外部招聘信息與錄取者商定薪酬等具體事宜，若錄取者拒絕則選定第二候選人否發(fā)出拒絕通知，并將具備將來供其他職位挑選潛力的候選人錄入人力資源候選人檔案對擬聘用者進(jìn)行背景調(diào)查R/E:人力資源部R:人力資源部R:人力資源部E:面試小組A:用人部門經(jīng)理R:人力資源部R：人力資源部申請者資料篩選通過R:用人部門A:部門經(jīng)理進(jìn)行面試，商討面試結(jié)果并就候選人排名達(dá)成一致意見(必要時可安排第二輪面試)組織面試小組并安排面試，申請人在面試前填寫求職申請表R：人力資源部/用人部門發(fā)出正式聘用通知發(fā)出給公司相關(guān)各方（員工管理處、財務(wù)工資、后勤行政等）的通知簽訂勞動合同R：人力資源部R:用人部門通過未通過R/E:人力資源部R/E:人力資源部R=負(fù)責(zé)主導(dǎo)該流程的執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)出的和關(guān)鍵環(huán)節(jié)批準(zhǔn)實施C=參與流程的執(zhí)行過程，提供信息/數(shù)據(jù)等I=獲知流程的產(chǎn)出E=負(fù)責(zé)流程產(chǎn)出的具體實施64《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》員工招聘流程在公司內(nèi)部發(fā)布崗位招聘信息，內(nèi)部員工遞交申請資料員工培訓(xùn)流程擬定分子公司年度培訓(xùn)計劃和預(yù)算草案是否所需技能和目前員工所具備的技能之間是否存在差距未通過（修改）培訓(xùn)是否取得了預(yù)期的效果通過是暫時沒有培訓(xùn)需求審批參加由總部組織的各項培訓(xùn)活動匯總整理，擬定實業(yè)公司整體培訓(xùn)計劃對培訓(xùn)效果進(jìn)行評估改進(jìn)培訓(xùn)手段和程序繼續(xù)實行現(xiàn)有培訓(xùn)手段和程序否R/E:綜合部R/E:綜合部R/E:綜合部A:分子公司總經(jīng)理R:人力資源部R:人力資源部、綜合部C:各員工A:人力資源部、綜合部R:人力資源部、綜合部分析目前員工所具備的技能分析目前各個崗位所需要的技能R/E:綜合部參加由本公司綜合部安排和組織的專項業(yè)務(wù)培訓(xùn)R:綜合部E:綜合部/各員工R:人力資源部E:綜合部/各員工審批A:主管副總R:人力資源部、綜合部R=負(fù)責(zé)主導(dǎo)該流程的執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)出的和關(guān)鍵環(huán)節(jié)批準(zhǔn)實施C=參與流程的執(zhí)行過程，提供信息/數(shù)據(jù)等I=獲知流程的產(chǎn)出E=負(fù)責(zé)流程產(chǎn)出的具體實施65《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》員工培訓(xùn)流程擬定分子公司年度培訓(xùn)計劃和預(yù)算草案是否所需技能和投資決策流程流程要點：計劃經(jīng)營部負(fù)責(zé)發(fā)掘、分析投資機(jī)會，提出投資方案首先由計劃經(jīng)營部經(jīng)理提出投資建議書，分管副總經(jīng)理審批立項投資立項后計劃經(jīng)營部成立投資方案小組負(fù)責(zé)制定投資方案財務(wù)部及早了解投資方案，但不再作為決策過程中的審批環(huán)節(jié)在投資方案小組制定投資方案時財務(wù)部參與溝通交流，提供相關(guān)信息與指導(dǎo)意見對完成的投資方案，財務(wù)部在實業(yè)公司整體層面就財務(wù)可行性等提出獨(dú)立的評估意見，供審批者參考分管計劃經(jīng)營部的副總經(jīng)理決定是否將投資方案提交總經(jīng)理辦公會，并將通過的方案送總經(jīng)理及其他副總經(jīng)理閱?？偨?jīng)理辦公會為所有投資的決策機(jī)構(gòu)對重大投資方案，總經(jīng)理辦公會討論前先由分管計劃經(jīng)營部的副總經(jīng)理召集投資委員會審議并提出意見，由計劃經(jīng)營部組織并提前將投資方案送投資委員會成員考慮66《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》投資決策流程流程要點：66《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》新項目投資決策流程計劃經(jīng)營部或其他部門發(fā)掘投資機(jī)會，并組織擬定投資建議書審核組成投資方案小組，提出投資方案審批方案進(jìn)一步澄清或放棄財務(wù)部提出獨(dú)立意見，提交項目審批者獨(dú)立評估意見有兩種情況：1）需對有關(guān)問題進(jìn)一步澄清和評估，則退回計劃經(jīng)營部；2）放棄方案明確項目負(fù)責(zé)人，執(zhí)行總經(jīng)理辦公會決議批準(zhǔn)未批準(zhǔn)未通過R:投資方案小組C:計劃經(jīng)營部、財務(wù)部R:總經(jīng)理辦公會A:總經(jīng)理一般項目重大項目通過審閱方案通過未通過R：計劃經(jīng)營部C：其他部門R:分管副總經(jīng)理R：計劃經(jīng)營部C：其他部門R=負(fù)責(zé)主導(dǎo)該流程的執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)出的和關(guān)鍵環(huán)節(jié)批準(zhǔn)實施C=參與流程的執(zhí)行過程，提供信息/數(shù)據(jù)等I=獲知流程的產(chǎn)出E=負(fù)責(zé)流程產(chǎn)出的具體實施A:主管副總經(jīng)理R:投資委員會R:總經(jīng)理辦公會A:總經(jīng)理67《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》新項目投資決策流程計劃經(jīng)營部或其他部門發(fā)掘投資機(jī)會，并組織擬投資退出流程流程要點：區(qū)別對待不同形式的項目退出，分為計劃內(nèi)退出和計劃外退出項目退出決策流程兼顧效率性與正確性，并與其他流程有效銜接由計劃經(jīng)營部首先提出項目退出計劃，財務(wù)部從財務(wù)分析的角度提出退出項目的建議，經(jīng)過溝通，確定項目退出計劃對退出計劃外項目，若發(fā)現(xiàn)有利的退出機(jī)會，直接進(jìn)入退出流程計劃經(jīng)營部負(fù)責(zé)發(fā)掘、分析退出機(jī)會，由計劃經(jīng)營部的退出方案小組提出退出方案計劃經(jīng)營部、財務(wù)部及早介入方案制訂過程為退出方案小組提供相關(guān)信息，但不再作為決策過程中的審批環(huán)節(jié)，僅在實業(yè)公司整體層面就戰(zhàn)略匹配、財務(wù)安排提出意見供審批方參考分管計劃經(jīng)營部副總經(jīng)理決策是否將退出方案提交總經(jīng)理辦公會，并將通過的方案送總經(jīng)理及其他副總經(jīng)理審閱對重要項目的退出方案，總經(jīng)理辦公會討論前先由分管戰(zhàn)略發(fā)展的副總經(jīng)理召集投資委員會審議，計劃經(jīng)營部組織并提前將退出方案送投資委員會成員考慮總經(jīng)理辦公會為所有項目退出的決策機(jī)構(gòu)68《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》投資退出流程流程要點：68《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》計劃內(nèi)投資退出流程項目財務(wù)分析R:計劃經(jīng)營部年度戰(zhàn)略目標(biāo)回顧，提出退出項目R:計劃經(jīng)營部A:總經(jīng)理辦公會C:計劃經(jīng)營部、財務(wù)部、其他職能部門、計劃經(jīng)營部分管副總經(jīng)理R：總經(jīng)理辦公會A：總經(jīng)理R:總經(jīng)理辦公會審閱R/A:財務(wù)部分管副總經(jīng)理提出修改意見R:財務(wù)部分管副總經(jīng)理提出修改意見不批準(zhǔn)計劃經(jīng)營部制定年度經(jīng)營計劃(預(yù)算)及退出計劃R:計劃經(jīng)營部審批通過擬定實業(yè)公司年度經(jīng)營計劃(預(yù)算)，提出退出計劃不通過R:財務(wù)部C:計劃經(jīng)營部審閱有兩種情況：1）需對有關(guān)問題進(jìn)一步澄清和評估，則退回計劃經(jīng)營部；2）放棄方案未批準(zhǔn)未通過計劃經(jīng)營部、財務(wù)部提出獨(dú)立意見，提交項目審批者重要項目計劃經(jīng)營部成立項目退出小組發(fā)掘退出機(jī)會，提出退出方案通過總經(jīng)理辦公會審批方案投資委員會提出獨(dú)立評估意見執(zhí)行批準(zhǔn)一般項目審閱未通過通過R:總經(jīng)理辦公會A:總經(jīng)理C:計劃經(jīng)營部、財務(wù)部、投資委員會R:項目退出小組C/I:計劃經(jīng)營部、財務(wù)部A:計劃經(jīng)營部經(jīng)理經(jīng)營分析，提出項目退出建議R:財務(wù)部A:分管經(jīng)營的副總經(jīng)理R=負(fù)責(zé)主導(dǎo)該流程的執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)出的和關(guān)鍵環(huán)節(jié)批準(zhǔn)實施C=參與流程的執(zhí)行過程，提供信息/數(shù)據(jù)等I=獲知流程的產(chǎn)出E=負(fù)責(zé)流程產(chǎn)出的具體實施69《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》計劃內(nèi)投資退出流程項目財務(wù)分析R:計劃經(jīng)營部年度戰(zhàn)略目標(biāo)回計劃外投資退出流程審閱計劃經(jīng)營部或其他部門發(fā)現(xiàn)有利的退出機(jī)會，提出退出建議書審閱成立項目退出小組提出退出方案進(jìn)一步澄清或放棄有兩種情況：(1）需對有關(guān)問題進(jìn)一步澄清和評估，則退回計劃經(jīng)營部(2）放棄方案審批總經(jīng)理辦公會落實，計劃經(jīng)營部、財務(wù)部及其他相關(guān)部門執(zhí)行未批準(zhǔn)未通過計劃經(jīng)營部、計劃財務(wù)部提出獨(dú)立意見，提交項目審批者批準(zhǔn)計劃外機(jī)會R:項目負(fù)責(zé)人計劃經(jīng)營部經(jīng)理A:分管副總經(jīng)理R:項目退出小組C:計劃經(jīng)營部、財務(wù)部A：計劃經(jīng)營部經(jīng)理R:總經(jīng)理辦公會A:總經(jīng)理C:計劃經(jīng)營部、財務(wù)部、投資委員會R:總經(jīng)理辦公會E:計劃經(jīng)營部、財務(wù)部、其他相關(guān)職能部門重要項目通過投資委員會提出獨(dú)立評估意見一般項目審閱未通過通過R/A:計劃經(jīng)營部分管副總經(jīng)理C:計劃經(jīng)營部、財務(wù)部通過未通過R=負(fù)責(zé)主導(dǎo)該流程的執(zhí)行A=對流程的產(chǎn)出的和關(guān)鍵環(huán)節(jié)批準(zhǔn)實施C=參與流程的執(zhí)行過程，提供信息/數(shù)據(jù)等I=獲知流程的產(chǎn)出E=負(fù)責(zé)流程產(chǎn)出的具體實施70《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》計劃外投資退出流程審閱計劃經(jīng)營部或其他部門發(fā)現(xiàn)有利的退出機(jī)會宜昌清江實業(yè)有限責(zé)任公司

母子公司管理與控制報告北大縱橫管理咨詢公司二零零四年四月71宜昌清江實業(yè)有限責(zé)任公司

母子公司管理與控制報告北大縱橫管理目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)主要流程戰(zhàn)略管理流程人事管理流程財務(wù)管理流程投資管理流程總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會監(jiān)管體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制72《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)主要流程戰(zhàn)略管理流程人事管理流程財務(wù)管理項目組按清江實業(yè)的具體情況設(shè)計了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各任務(wù)模塊相互匹配和組織體系的完善高效1.監(jiān)管系統(tǒng)的具體設(shè)計組織結(jié)構(gòu)方案3.管理流程的設(shè)計4.績效考核和激勵機(jī)制的設(shè)計2.組織結(jié)構(gòu)的具體設(shè)計：部門職能、崗位設(shè)置及職責(zé)描述設(shè)計組織體系的基本原則組織設(shè)計的基本原理新組織須解決的主要問題清江實業(yè)組織現(xiàn)狀細(xì)化設(shè)計決定執(zhí)行流程的主體和程序明確各部門在管理流程中的職責(zé)要求考核和激勵支持流程的執(zhí)行和高效要求考核和激勵支持監(jiān)管系統(tǒng)的運(yùn)作和高效細(xì)化設(shè)計要求考核和激勵支持部門職能的履行明確監(jiān)管職能依托流程保障考核和激勵的執(zhí)行73《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》項目組按清江實業(yè)的具體情況設(shè)計了任務(wù)模塊和執(zhí)行步驟，以確保各在此次設(shè)計中，我們將根據(jù)實業(yè)公司實際情況，遵循一定的設(shè)計原則和要求符合總分公司的管理模式，突出服務(wù)職能，在一定范圍內(nèi)加強(qiáng)對下屬分子公司的管理組織結(jié)構(gòu)扁平化，盡可能縮短決策鏈不同業(yè)務(wù)板塊劃分清晰機(jī)構(gòu)精簡，職責(zé)分明，兼顧管理流程的簡捷性應(yīng)發(fā)揮資源的規(guī)模效益，便于統(tǒng)一調(diào)配跨部門可共享職能應(yīng)盡可能地統(tǒng)一管理，降低管理成本對監(jiān)管系統(tǒng)的基本要求明晰的監(jiān)管目標(biāo)，監(jiān)管渠道和內(nèi)容行之有效的監(jiān)管流程，應(yīng)與管理流程相結(jié)合分別通過人事控制、財務(wù)控制、權(quán)限控制和信息控制等四個方面對分子公司進(jìn)行監(jiān)控對管理流程的基本要求所有流程應(yīng)圍繞支持業(yè)務(wù)的發(fā)展，提高決策和執(zhí)行的效率流程的主體和職責(zé)需與組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計相互配合，各流程之間銜接需清晰明了，每個流程本身應(yīng)科學(xué)全面決策流程的設(shè)計需兼顧決策的正確性和效率性對流程的負(fù)責(zé)人、參與者、投入信息和產(chǎn)出結(jié)果需有明確的界定，便于管理和考核對業(yè)績考核和激勵機(jī)制的基本要求以提高收益和客戶滿意度作為整個公司考核和激勵的最根本的出發(fā)點，指導(dǎo)所有考核指標(biāo)的制定應(yīng)促進(jìn)實業(yè)培養(yǎng)一流的專業(yè)人才要能調(diào)動全體人員的積極性，加強(qiáng)全體人員的工作責(zé)任心對分子公司和職能部門應(yīng)建立不同的考核和獎勵機(jī)制；對不同業(yè)務(wù)板塊應(yīng)建立不同的考核和獎勵機(jī)制相互配合對組織結(jié)構(gòu)的基本要求74《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》在此次設(shè)計中，我們將根據(jù)實業(yè)公司實際情況，遵循一定的設(shè)計原則同時，要著重解決現(xiàn)有體系中存在的各種問題，以提高組織運(yùn)行的效率新體系要著重解決的問題組織結(jié)構(gòu)監(jiān)管體系管理流程績效體系職責(zé)界定模糊，責(zé)權(quán)不匹配，職責(zé)交叉、缺失，管理幅度不科學(xué)，崗位任職資格界定不清等等監(jiān)管模糊，權(quán)限不明，內(nèi)容不清關(guān)鍵流程缺失，流程不清、隨意性較大，流程剛性有余柔性不足對分子公司考核沒有針對性，對人員考核基本缺失，考核與薪酬沒有緊密聯(lián)系75《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》同時，要著重解決現(xiàn)有體系中存在的各種問題，以提高組織運(yùn)行的效目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)主要流程戰(zhàn)略管理流程人事管理流程財務(wù)管理流程投資管理流程總經(jīng)理辦公會戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會監(jiān)管體系人事控制財務(wù)控制權(quán)限控制信息控制76《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》目錄概述總部組織結(jié)構(gòu)主要流程戰(zhàn)略管理流程人事管理流程財務(wù)管理在實業(yè)公司新的組織結(jié)構(gòu)中，對分子公司按照其性質(zhì)進(jìn)行分類管理財務(wù)部人力資源部計劃經(jīng)營部審計監(jiān)察部辦公室總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會職能部門專業(yè)委員會77《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》在實業(yè)公司新的組織結(jié)構(gòu)中，對分子公司按照其性質(zhì)進(jìn)行分類管理財其中，以總經(jīng)理辦公會為核心決策機(jī)構(gòu)，輔之以數(shù)個專業(yè)管理委員會總經(jīng)理辦公會是公司最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)公司重大事項的決策，負(fù)責(zé)監(jiān)督檢查各項決策的執(zhí)行情況以及對公司日常經(jīng)營活動的重大事項做出決定公司實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制，副總經(jīng)理協(xié)助總經(jīng)理分管業(yè)務(wù)和職能部門；由總經(jīng)理根據(jù)需要授予副總經(jīng)理分管的權(quán)限；副總經(jīng)理對所分管的業(yè)務(wù)或職能向總經(jīng)理負(fù)責(zé)，對非分管的業(yè)務(wù)或職能沒有直接管理關(guān)系，若是有關(guān)非分管業(yè)務(wù)或職能的決定，需要與分管的副總經(jīng)理商討后共同決定，或上報總經(jīng)理決定戰(zhàn)略發(fā)展委員會負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提出對公司整體業(yè)務(wù)發(fā)展的建議；薪酬考核委員會負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提出對薪酬考核政策的建議；投資委員會負(fù)責(zé)向總經(jīng)理提出對重大項目投資和退出的獨(dú)立的評估意見；預(yù)算委員會負(fù)責(zé)審核公司全面預(yù)算，并向總經(jīng)理提出獨(dú)立的審核意見最高決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會78《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》其中，以總經(jīng)理辦公會為核心決策機(jī)構(gòu)，輔之以數(shù)個專業(yè)管理委員會總經(jīng)理辦公會是實業(yè)公司的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批、監(jiān)督執(zhí)行公司各項重大決策最高決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會決策內(nèi)容：公司發(fā)展戰(zhàn)略公司重大改革方案項目投資和退出原則公司合并、分立、變更公司形式、解散的方案重要的人事安排******重大項目投資和退出方案經(jīng)營計劃(預(yù)算)、年度財務(wù)預(yù)算和決算方案利潤分配和虧損彌補(bǔ)方案公司增資或減資的方案公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置考核、薪酬和激勵的政策原則公司的基本管理制度決策機(jī)制總經(jīng)理辦公會實行總經(jīng)理負(fù)責(zé)制重大議題實行表決制，總經(jīng)理有一票否決權(quán)總經(jīng)理辦公會–最高決策機(jī)構(gòu)79《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》總經(jīng)理辦公會是實業(yè)公司的最高決策機(jī)構(gòu)，負(fù)責(zé)審批、監(jiān)督執(zhí)行公司戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)研究擬定公司的戰(zhàn)略發(fā)展方向，并向總經(jīng)理提出具體方案最高決策體系總經(jīng)理辦公會副總經(jīng)理層總經(jīng)理戰(zhàn)略發(fā)展委員會薪酬考核委員會投資委員會預(yù)算委員會作用和職能：對公司整體發(fā)展規(guī)劃提出意見對公司各業(yè)務(wù)模塊的定位和發(fā)展進(jìn)行分析論證工作規(guī)范：由計劃經(jīng)營部提出公司發(fā)展規(guī)劃分析與建議，就具體問題進(jìn)行討論，并聽取顧問專家的意見，無固定會議要求由計劃經(jīng)營部匯總會議意見成員組成：總經(jīng)理、副總經(jīng)理、計劃經(jīng)營部相關(guān)人員、外部專家組織管理：由總經(jīng)理負(fù)責(zé)召集會議，由計劃經(jīng)營部負(fù)責(zé)平時聯(lián)系外部專家戰(zhàn)略委員會80《清江實業(yè)母子公司管理與控制報告》戰(zhàn)略委員會負(fù)責(zé)研究擬定公司的戰(zhàn)略發(fā)展