某咨詢：德隆人力資源管理體系2

RolandBerger&Partners–InternationalManagementConsultantsBarcelona–Beijing–Berlin–Brussels–Bucharest–Budapest–BuenosAires–Delhi–Detroit–Düsseldorf–Frankfurt–Hamburg–Kiev–KualaLumpur–LisbonLondon–Madrid–Milan–Moscow–Munich–NewYork–Paris–Prague–Riga–Rome–S?oPaulo–Shanghai–Stuttgart–Tokyo–Vienna–Zurich智網(wǎng)/Thisdocumentwascreatedfortheexclusiveuseofourclients.Itisnotcompleteunlesssupportedbytheunderlyingdetailedanalysesandoralpresentation.ItmustnotbepassedontothirdpartiesexceptwiththeexplicitpriorconsentofRolandBerger&Partners.內(nèi)容 頁碼1. 概述 32. 固定報(bào)酬(年薪+福利) 83. 業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和激勵(lì) 22

3.1 工業(yè)類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵(lì)方案 30

3.2 金融類SBU總經(jīng)理年度考核和激勵(lì)方案 35 3.3 SBU總經(jīng)理業(yè)績管理流程 38 3.4 總部職能部門總經(jīng)理年度考核和激勵(lì)方案 47 3.5 總部職能部門總經(jīng)理業(yè)績管理流程 73 3.6 總部職能部門員工的業(yè)績考核和激勵(lì)方案 771.概述人力資源管理體系的設(shè)計(jì)是項(xiàng)目前期工作的延續(xù)XXX集團(tuán)采取的是戰(zhàn)略控股的方式，其人力資源管理將涵蓋總部人員和下屬戰(zhàn)略經(jīng)營單位的正、副總經(jīng)理?？偛吭O(shè)置了戰(zhàn)略控制部、投資管理部、財(cái)務(wù)部、人力資源部四個(gè)職能部門和相應(yīng)的支持功能。人力資源管理部的使命是建立、培養(yǎng)和發(fā)展一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊(duì)伍，主要負(fù)責(zé)制定和執(zhí)行集團(tuán)總體的人力資源管理政策。項(xiàng)目前期工作還明確了人力資源部的具體設(shè)置：部門結(jié)構(gòu)和內(nèi)部職責(zé)分工人員編制崗位描述人力資源部的組織機(jī)構(gòu)和職能、崗位設(shè)置人力資源部

(總經(jīng)理1人)人事行政和政策

2人培訓(xùn)發(fā)展組

1人集團(tuán)人力資源發(fā)展規(guī)劃制定高級(jí)管理人才招聘高級(jí)管理人才庫的建立核心團(tuán)隊(duì)的業(yè)績考核管理核心團(tuán)隊(duì)的報(bào)酬激勵(lì)管理核心團(tuán)隊(duì)成員的發(fā)展?jié)摿υu(píng)估總共5人核心團(tuán)隊(duì)管理

總經(jīng)理兼主管，其余1人集團(tuán)總部人事管理政策的制定集團(tuán)總部職能崗位的招聘集團(tuán)總部職能人員的業(yè)績考核管理集團(tuán)總部薪酬福利管理薪酬行情調(diào)研人事行政事務(wù)管理(檔案管理，勞動(dòng)合同和人員調(diào)動(dòng)等)集團(tuán)的人才培訓(xùn)計(jì)劃的制定培訓(xùn)活動(dòng)的組織培訓(xùn)調(diào)研職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和指導(dǎo)XXX集團(tuán)總部的人力資源管理體系由以下4個(gè)部分組成人力資源管理報(bào)酬體系收入結(jié)構(gòu)固定報(bào)酬業(yè)績激勵(lì)全員持股方案招聘管理SBU正、副總經(jīng)理的招聘流程總部員工的招聘流程業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)SBU正、副總經(jīng)理的經(jīng)營業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)總部職能部門總經(jīng)理的工作業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)總部職能部門員工的工作業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)員工培訓(xùn)集團(tuán)培訓(xùn)管理流程XXX集團(tuán)需要在完善固定報(bào)酬的同時(shí)，引進(jìn)激勵(lì)計(jì)劃變動(dòng)報(bào)酬目標(biāo)結(jié)構(gòu)現(xiàn)狀固定年薪固定報(bào)酬職務(wù)的重要性崗位所需的能力和經(jīng)驗(yàn)市場薪酬行情由集團(tuán)領(lǐng)導(dǎo)層磋商決定年薪+福利業(yè)績激勵(lì)全員持股計(jì)劃變動(dòng)報(bào)酬經(jīng)營業(yè)績的完成程度戰(zhàn)略目標(biāo)對(duì)集團(tuán)的貢獻(xiàn)大小2. 固定報(bào)酬(年薪+福利)不同職級(jí)的總部人員月薪適用于不同的工資段范圍工資

序列工資范圍(元/月)管理職級(jí)1234總裁級(jí)10,00018,00020,00032,0006527,00015,0003,0006,2001,5002,700專業(yè)職級(jí)*6,00010,800*：專業(yè)類職務(wù)指財(cái)務(wù)會(huì)計(jì)、審計(jì)、法律和計(jì)算機(jī)管理等崗位高級(jí)職務(wù)中級(jí)職務(wù)初級(jí)職務(wù)7825,00013,00010,00018,000副總裁級(jí)部門

總經(jīng)理級(jí)高級(jí)員工級(jí)(II)普通員工級(jí)高級(jí)

員工級(jí)(I)SBU總經(jīng)理級(jí)SBU副總經(jīng)理級(jí)每個(gè)工資段分成若干工資等級(jí)，可用于總部人員的定薪和晉級(jí)123458職位等級(jí)職位總裁副總裁總部職能部門總經(jīng)理高級(jí)員工(II)高級(jí)員工(I)普通員工12345678920,00021,50023,00024,50026,00027,50029,00030,50032,00013,00014,50016,00017,50019,00020,50022,00023,50025,00010,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,00018,0006,0006,6007,2007,8008,4009,0009,60010,20010,8003,0003,4003,8004,2004,6005,0005,4005,8006,2001,5001,6501,8001,9502,1002,2502,4002,5502,700月工資等級(jí)XXX集團(tuán)總部員工工資表單位：元/月76SBU總經(jīng)理SBU副總經(jīng)理15,00016,50018,00019,50021,00022,50024,00025,50027,00010,00018,00011,00012,00013,00014,00015,00016,00017,000在每年的員工工工資晉級(jí)評(píng)評(píng)定后，公司司需要對(duì)工資資表中每檔工工資的金額進(jìn)進(jìn)行檢討修訂訂，以適應(yīng)來來年的需要操作方法每年年底進(jìn)行行依據(jù)工作業(yè)績績?cè)u(píng)估由各級(jí)考核人人根據(jù)成績確確定晉升級(jí)數(shù)數(shù)晉級(jí)標(biāo)準(zhǔn)為：：總體評(píng)分好好：晉升二級(jí)級(jí)總總體評(píng)分一一般：晉升升一級(jí)總總體評(píng)評(píng)分不理想：：保持原工資資級(jí)別由原來的月工工資等級(jí)向前前晉升一至二二級(jí)員工工資晉級(jí)級(jí)整個(gè)工資表中中的金額作適適當(dāng)調(diào)整工資表年度調(diào)調(diào)整每年年底調(diào)整整，制定下一一年度工資表表調(diào)整依據(jù)-同行業(yè)薪薪酬增幅水平平

-通脹脹水平

-公公司盈利狀狀況集團(tuán)董事會(huì)確確定年度工資資預(yù)算人力資源部進(jìn)進(jìn)行具體的調(diào)調(diào)整操作，并并報(bào)薪酬管理理委員會(huì)批準(zhǔn)準(zhǔn)由集團(tuán)承擔(dān)培培訓(xùn)費(fèi)用，參參加全脫產(chǎn)培培訓(xùn)的人員，，其薪資待遇遇和服務(wù)期限限的管理應(yīng)該該作出專門的的規(guī)定內(nèi)容容培訓(xùn)人員的薪薪資待遇薪資的晉級(jí)調(diào)調(diào)整培訓(xùn)后的服務(wù)務(wù)年限管理建議措施按照培訓(xùn)前評(píng)評(píng)定的級(jí)別發(fā)發(fā)放以培訓(xùn)成績作作為晉級(jí)評(píng)定定的標(biāo)準(zhǔn)：優(yōu)優(yōu)： 晉升升二級(jí)

良好好： 晉升一一級(jí)

良好以以下： 保持持原工資級(jí)別別集團(tuán)公司在培培訓(xùn)前與受訓(xùn)訓(xùn)人簽訂培訓(xùn)訓(xùn)合同，規(guī)定定培訓(xùn)期間和和培訓(xùn)后雙方方的權(quán)利和義義務(wù)規(guī)定培訓(xùn)后的的服務(wù)年限和和違約的經(jīng)濟(jì)濟(jì)賠償責(zé)任公司住房福利利其他國家法定的福福利假期XXX集團(tuán)總總部需要建立立完善的員工工福利體系XXX集團(tuán)總部員工工福利體系系組成養(yǎng)老金醫(yī)療保險(xiǎn)住房公積金失業(yè)保險(xiǎn)金方案一：建立員工購房計(jì)劃方案二：發(fā)放住房補(bǔ)貼年假法定公眾假期婚、喪假產(chǎn)假、哺乳假探親假員工附加商業(yè)保險(xiǎn)定期體檢法定的社會(huì)統(tǒng)統(tǒng)籌保險(xiǎn)福利利是員工福利利體系的基礎(chǔ)礎(chǔ)內(nèi)容1234序號(hào)項(xiàng)目公司繳費(fèi)比例例*員工個(gè)人繳費(fèi)費(fèi)比例**備注養(yǎng)老金醫(yī)療保險(xiǎn)住房公積金失業(yè)保險(xiǎn)金國家地方法定定的社會(huì)福利利項(xiàng)目一覽表表25.5%5.5%7%1%6%1%7%1%繳費(fèi)工資基數(shù)：-上限為3015元-下限為603元繳費(fèi)金額：-上限為282元-下限為84元*以上比比例以月工工資額為基基數(shù)計(jì)算實(shí)實(shí)際繳費(fèi)金金額**個(gè)人人繳費(fèi)部分分的調(diào)整比比例按國家家每年頒布布的規(guī)定執(zhí)執(zhí)行各類假期制制度是完善善的福利體體系的重要要組成部分分法定公眾假假期帶薪年假婚假假期種類內(nèi)容建議政策喪假產(chǎn)假探親假(可可選)病假事假元旦五一國慶春節(jié)年中員工可可自行支配配的帶薪假假期員工在轉(zhuǎn)正正后登記結(jié)結(jié)婚，可享享受婚假女性員工享享受的產(chǎn)假假未成婚的外外地員工探探視父母或或已婚員工工探望分居居配偶，可可享受探親親假出具市級(jí)醫(yī)醫(yī)院病假單單或區(qū)級(jí)醫(yī)醫(yī)院急診證證明的，視視為病假因私事告假假，視為事事假按國家法規(guī)規(guī)執(zhí)行總裁25天副總裁25天晚婚者為10天非晚婚者為為3天產(chǎn)前15天天產(chǎn)后75天天探親假10~20天天/年(不不計(jì)路程)休探親假者者不能再休休年假休探親假者者為非帶薪薪假期，需需酌情扣發(fā)發(fā)部分工資資按日扣發(fā)50%工資資(工傷除除外)按日扣發(fā)工工資部門總經(jīng)理理20天天高級(jí)員工15天普通員工12天直系親屬3天非直系親屬屬1天如遇剖腹產(chǎn)產(chǎn)或難產(chǎn)，，再加30天員工的直系系、非直系系親屬過世世，可申請(qǐng)請(qǐng)喪假因公負(fù)傷員工因公負(fù)負(fù)傷或患病病，可以享享受病假按勞動(dòng)法有有關(guān)內(nèi)容的的規(guī)定執(zhí)行行實(shí)行員工住住房計(jì)劃，，可以采用用設(shè)立住房房專項(xiàng)基金金的辦法，，也可以采采用在基本本薪酬外加加發(fā)住房補(bǔ)補(bǔ)貼的辦法法住房方案1住房方案2建立員工住住房補(bǔ)充基基金計(jì)劃員工按不同同的職級(jí)和和服務(wù)年限限享受不同同程度的住住房貸款每月發(fā)放住住房補(bǔ)貼按職級(jí)不同同，分別享享受不同水水平的補(bǔ)貼貼標(biāo)準(zhǔn)公司為每個(gè)個(gè)員工設(shè)立立一個(gè)住房房基金帳戶戶公司和總部部員工每月月各按10%工資比比例供款，，存入住房房基金帳戶戶,員工工供款部分分從當(dāng)月工工資中扣除除服務(wù)滿2年年以上者，，可以動(dòng)用用帳戶中基基金購房期間離開公公司的，只只可取回員員工供款部部分購房后公司司另行與員員工簽訂有有關(guān)服務(wù)和和違約還款款協(xié)議集團(tuán)總裁：： 3000元/月月集團(tuán)副總裁裁: 2200元/月總部職能部部門總經(jīng)理理： 1500元/月高級(jí)員工：： 500~900元/月普通員工：： 225元/月概述內(nèi)容設(shè)立住房專專項(xiàng)基金和和發(fā)放住房房補(bǔ)貼兩種種方法各有有利弊住房方案1住房方案2對(duì)于有購房房需求的員員工有很大大吸引力有助于長期期保留員工工簡便明了，，操作簡單單，減少公公司后續(xù)工工作量產(chǎn)生糾紛的的潛在可能能性小無論有無置置業(yè)需求，，對(duì)所有員員工都有吸吸引力優(yōu)點(diǎn)缺點(diǎn)操作繁瑣，，增加公司司的工作量量如發(fā)生購房房后離職，，會(huì)使處理理手續(xù)較復(fù)復(fù)雜需要有補(bǔ)充充的有關(guān)雇雇傭服務(wù)和和違約還款款協(xié)議相配配套才能實(shí)實(shí)施作為收入的的一部分，，需在當(dāng)月月繳納個(gè)人人所得稅員工購房時(shí)時(shí)，資助力力度較小集團(tuán)總部的的福利體系系還應(yīng)該照照顧到工作作午餐和員員工身體健健康等方面面員工附加商業(yè)保險(xiǎn)序號(hào)其他福利項(xiàng)目集團(tuán)公司為總部員工投保人身意外傷害/意外醫(yī)療險(xiǎn)種，以應(yīng)付因意外引起的醫(yī)療費(fèi)用1建議內(nèi)容健康檢查2每半年組織一次總部員工的醫(yī)療體檢，可包括家屬在內(nèi)工作午餐補(bǔ)貼3總部員工享受午餐補(bǔ)貼，每人300元/月基于集團(tuán)年年度工資預(yù)預(yù)算，XXX集團(tuán)應(yīng)應(yīng)每年對(duì)固固定報(bào)酬進(jìn)進(jìn)行評(píng)估調(diào)調(diào)整下達(dá)依據(jù)提出整理分析初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督年度工資預(yù)預(yù)算總部人力資資源部執(zhí)委會(huì)集團(tuán)董事會(huì)會(huì)根據(jù)公司盈盈利狀況確確定工資調(diào)調(diào)整的政策策和原則收集薪酬行行情和上海海地區(qū)通脹水平的的情況擬定每級(jí)工工資的調(diào)整整幅度，做成新工資資表初步審核作適當(dāng)修改改審核批準(zhǔn)執(zhí)行上報(bào)上報(bào)薪酬管理委委員會(huì)在年度工資資預(yù)算基礎(chǔ)礎(chǔ)上，總部部人力資源源部配合執(zhí)執(zhí)委會(huì)確定定每檔工資資的調(diào)整幅幅度(1)依據(jù)提出整理分析主要工作任任務(wù)確定下年度度的集團(tuán)總總部工資預(yù)預(yù)算將預(yù)算下達(dá)達(dá)給執(zhí)委會(huì)會(huì)主要負(fù)責(zé)部部門集團(tuán)董事會(huì)會(huì)主要工作任任務(wù)根據(jù)總預(yù)算算和當(dāng)年度度集團(tuán)盈利利狀況，確確定總部員員工工資的的調(diào)整原則則和大致幅幅度主要負(fù)責(zé)部部門執(zhí)委會(huì)總部人力資資源部主要工作任任務(wù)擬定各工資資等級(jí)的上上調(diào)幅度，，確?？偭苛靠刂圃诠すべY預(yù)算之之內(nèi)方案上報(bào)給給執(zhí)委會(huì)審審議主要負(fù)責(zé)部部門總部人力資資源部主要工作任任務(wù)匯總當(dāng)年度度薪酬市場場行情收集同行業(yè)業(yè)公司的工工資調(diào)整幅幅度信息收集當(dāng)年度度上海地區(qū)區(qū)通脹水平平信息主要負(fù)責(zé)部部門總部人力資資源部主要工作任任務(wù)執(zhí)委會(huì)對(duì)上上報(bào)方案進(jìn)進(jìn)行審議提出修改意意見主要負(fù)責(zé)部部門執(zhí)委會(huì)總部人力資資源部主要工作任任務(wù)人力資源部部對(duì)方案進(jìn)進(jìn)行修改主要負(fù)責(zé)部部門總部人力資資源部主要工作任任務(wù)批準(zhǔn)方案下達(dá)方案明確實(shí)施生生效期限主要負(fù)責(zé)部部門薪酬委員會(huì)會(huì)主要工作任任務(wù)以更新的工工資表執(zhí)行行工資政策策主要負(fù)責(zé)部部門總部人力資資源部初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督主要工作任任務(wù)(略)主要負(fù)責(zé)部部門在年度工資資預(yù)算基礎(chǔ)礎(chǔ)上，總部部人力資源源部配合執(zhí)執(zhí)委會(huì)確定定每檔工資資的調(diào)整幅幅度(2)3.業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和和激勵(lì)建立完善的的經(jīng)營業(yè)績績?cè)u(píng)價(jià)和報(bào)報(bào)酬激勵(lì)體體系應(yīng)遵循循以下5個(gè)個(gè)原則12345獎(jiǎng)勵(lì)公正以經(jīng)營業(yè)績績?yōu)閷?dǎo)向與收入掛鉤鉤的標(biāo)準(zhǔn)透透明簡便，可操操作衡量指標(biāo)合合理業(yè)績管理和和報(bào)酬激勵(lì)勵(lì)體系業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和和報(bào)酬激勵(lì)勵(lì)體系是規(guī)規(guī)范員工行行為，實(shí)現(xiàn)現(xiàn)集團(tuán)目標(biāo)標(biāo)的有力手手段吸引和保持一支高素質(zhì)的經(jīng)營管理隊(duì)伍創(chuàng)造一個(gè)激勵(lì)員工實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的工作環(huán)境提倡以業(yè)績?yōu)閷?dǎo)向的集團(tuán)理念提高自主管理的水平目的業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)報(bào)酬激勵(lì)集團(tuán)目標(biāo)業(yè)績?cè)u(píng)價(jià)和和報(bào)酬激勵(lì)勵(lì)體系的運(yùn)運(yùn)作起始于于目標(biāo)制定定，最終以以報(bào)酬獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)的兌現(xiàn)實(shí)實(shí)現(xiàn)對(duì)員工工貢獻(xiàn)的肯肯定制定年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)確定經(jīng)營業(yè)業(yè)績

的考考核原則設(shè)計(jì)經(jīng)營業(yè)業(yè)績

考核核指標(biāo)核算指標(biāo)達(dá)達(dá)成

和年年度紅利的分配公式式年度紅利的的兌現(xiàn)方方式從目標(biāo)設(shè)定定開始業(yè)績衡量的的指標(biāo)明確確，標(biāo)準(zhǔn)公公開以目標(biāo)相應(yīng)應(yīng)的要求為為標(biāo)準(zhǔn)，而而不是人與與人之間的的橫向比較較由直屬上級(jí)級(jí)主持目標(biāo)標(biāo)業(yè)績考核核用面談、對(duì)對(duì)話、溝通通的方式達(dá)達(dá)成考核結(jié)結(jié)果業(yè)績考核結(jié)結(jié)果及時(shí)反反饋給被考考核人XXX集團(tuán)團(tuán)的報(bào)酬激激勵(lì)體系主主要針對(duì)兩兩個(gè)管理層層次集團(tuán)薪酬激激勵(lì)體系系集團(tuán)高級(jí)管理人員總部職能部門總經(jīng)理二級(jí)公司正、副總經(jīng)理總部員工高級(jí)員工一般員工通過系統(tǒng)地地組織，才才能切實(shí)進(jìn)進(jìn)行業(yè)績管管理的具體體操作(1)工業(yè)類SBU總經(jīng)理考核對(duì)象總部職能部部門總經(jīng)理理總部職能部部門員工SBU戰(zhàn)略經(jīng)營性性指標(biāo)的完完成情況和和企業(yè)核心心能力的培培養(yǎng)年度的SBU盈利水平股東資產(chǎn)的的增值保值值考核重點(diǎn)履行本部門門職能管理理和服務(wù)功功能的成效效能否向集團(tuán)團(tuán)決策提供供令人滿意意的咨詢分分析建議和和方案策劃劃本職工作的的完成是否否達(dá)到規(guī)定定的要求SBU的每股稅后后利潤完成成水平SBU的凈資產(chǎn)盈盈利水平應(yīng)收帳款(或壞帳損損失)控制制具體考核內(nèi)容履行部門職職責(zé)的工作作質(zhì)量履行部門職職責(zé)的工作作效率本部門人員員管理的成成效部門費(fèi)用控控制工作任務(wù)的的完成質(zhì)量量工作的任務(wù)務(wù)的完成效效率工作能力工作態(tài)度考核形式和和方法任期內(nèi)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)分分解到各經(jīng)經(jīng)營年度進(jìn)行各經(jīng)營營年度的目目標(biāo)管理考考核定量指標(biāo)和和定性指標(biāo)標(biāo)相結(jié)合定量指標(biāo)依依據(jù)經(jīng)審計(jì)計(jì)的年度財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)定性指標(biāo)以以文字定義義描述年度目標(biāo)管管理考核定性指標(biāo)為為主，定量量指標(biāo)為輔輔定性指標(biāo)用用文字定義義描述年度目標(biāo)管管理考核定性指標(biāo)為為主，定量量指標(biāo)為輔輔定性指標(biāo)用用文字定義義描述考核人集團(tuán)執(zhí)委會(huì)會(huì)集團(tuán)執(zhí)委會(huì)會(huì)主管副總總裁本部門總經(jīng)經(jīng)理金融類SBU總經(jīng)理SBU戰(zhàn)略經(jīng)營性性指標(biāo)的完完成情況和和企業(yè)核心心能力的培培養(yǎng)年度的SBU盈利水平股東資產(chǎn)的的增值保值值SBU的每股稅后后利潤完成成水平SBU的凈資產(chǎn)盈盈利水平壞帳損失控控制任期內(nèi)的戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)分分解到各經(jīng)經(jīng)營年度進(jìn)行各經(jīng)營營年度的目目標(biāo)管理考考核定量指標(biāo)和和定性指標(biāo)標(biāo)相結(jié)合定量指標(biāo)依依據(jù)經(jīng)審計(jì)計(jì)的年度財(cái)財(cái)務(wù)報(bào)表數(shù)數(shù)據(jù)為準(zhǔn)定性指標(biāo)以以文字定義義描述集團(tuán)執(zhí)委會(huì)會(huì)通過系統(tǒng)地地組織，才才能切實(shí)進(jìn)進(jìn)行業(yè)績管管理的具體體操作(2)工業(yè)類SBU總經(jīng)理考核對(duì)象總部職能部部門總經(jīng)理理總部職能部部門員工考核周期每年年底考考核一次，，年中進(jìn)行行期中回顧顧每半年考核核一次，兩兩次考核的的平均成績績作為年度度考核成績績每半年考核核一次，兩兩次考核的的平均成績績作為年度度考核成績績考核用表見樣表1見樣表2見樣表3工作業(yè)績和和分紅基基金(獎(jiǎng)金金)

的掛掛鉤

公式式分紅基金=[稅后后利潤-(凈資資產(chǎn)+長長期負(fù)債債)X資本市場平平均收益率率]X分紅系數(shù)資本市場平平均收益率率：一年期期國債利率率加2%，，在此建議議為6%分紅系數(shù)：：建議為2%~4%，由集團(tuán)團(tuán)董事會(huì)在在年初確定定分紅基金的的分配視SBU管理層人數(shù)數(shù)規(guī)模而定定年終紅利=基基本年薪X系數(shù)系數(shù)視年年度考核成成績的的總總體評(píng)分而而定：好：系數(shù)范范圍0.3~0.4較好：系系數(shù)范圍0.2~0.3一一般：系系數(shù)范圍0~0.2不不理想：不不予分配配年終紅紅利年終獎(jiǎng)金=基本年年薪X系數(shù)系數(shù)視工作作表現(xiàn)考核核的總體評(píng)評(píng)分而定：：-高級(jí)員員工：好好：：系系數(shù)范圍0.2~0.25一一般：系系數(shù)數(shù)范圍0~0.2不不理想：：系數(shù)范圍圍0-普通員員工：好好：：系系數(shù)范圍0.1~0.15一一般：系系數(shù)數(shù)范圍0~0.1不不理想想：系數(shù)范范圍0金融類SBU總經(jīng)理每年年底考考核一次，，年中進(jìn)行行期中回顧顧見樣表1分紅基金=[稅后后利潤-(凈資資產(chǎn)+長長期負(fù)債債)X資本市場平平均收益率率]X分紅系數(shù)資本市場平平均收益率率：一年期期國債利率率加2%，，在此建建議為8%分紅系數(shù)：：建議為2%~4%，由集團(tuán)團(tuán)董事會(huì)在在年初確定定分紅基金的的分配視SBU管理層層人數(shù)數(shù)規(guī)模模而定定合理的的職責(zé)責(zé)分工工是確確保業(yè)業(yè)績管管理取取得成成效的的基礎(chǔ)礎(chǔ)之一一集團(tuán)董董事會(huì)會(huì)是XXX集團(tuán)最最高權(quán)權(quán)力機(jī)機(jī)構(gòu)，，它負(fù)負(fù)責(zé)：：對(duì)集團(tuán)團(tuán)執(zhí)委委會(huì)成成員的的工作作業(yè)績績?cè)u(píng)價(jià)價(jià)當(dāng)SBU正、副副總經(jīng)經(jīng)理和和總部部職能能部門門總經(jīng)經(jīng)理等等員工工對(duì)考考核結(jié)結(jié)果持持有異異議，，在人人力資資源部部協(xié)調(diào)調(diào)下對(duì)對(duì)申訴訴進(jìn)行行仲裁裁集團(tuán)董董事會(huì)會(huì)考核人人指集集團(tuán)中中需對(duì)對(duì)直接接下屬屬員工工進(jìn)行行業(yè)績績?cè)u(píng)價(jià)價(jià)的總總部管管理層層人員員，他負(fù)有有以下下責(zé)任任：與被考考核人人設(shè)定定年度度工作作目標(biāo)標(biāo)，制制定目目標(biāo)契契約在實(shí)施施過程程中隨隨時(shí)對(duì)對(duì)下屬屬業(yè)績績進(jìn)行行監(jiān)控控和回回顧對(duì)被考考核人人的業(yè)業(yè)績完完成情情況作作出客客觀評(píng)評(píng)價(jià)對(duì)被考考核人人的能能力、、潛力力和未未來發(fā)發(fā)展作作出評(píng)評(píng)價(jià)與被考考核人人就考考核結(jié)結(jié)果進(jìn)進(jìn)行反反饋溝溝通參加業(yè)業(yè)績考考核培培訓(xùn)，，掌握握業(yè)績績管理理的方方法原原理和和實(shí)施施流程程當(dāng)發(fā)生生異議議仲裁裁時(shí)，，就已已有的的評(píng)價(jià)價(jià)結(jié)果果作出出合理理解釋釋考核人人總部人人力資資源部部被考核核人組織集集團(tuán)高高層管管理人人員進(jìn)進(jìn)行業(yè)業(yè)績考考核的的培訓(xùn)訓(xùn)擬定分分發(fā)和和保管管各類類考核核文件件和表表格對(duì)各級(jí)級(jí)考核核人的的業(yè)績績管理理提供供咨詢?cè)冎笇?dǎo)導(dǎo)意見見考核結(jié)結(jié)果的的整理理、分分析和和保管管協(xié)調(diào)對(duì)對(duì)考核核異議議的仲仲裁調(diào)研目目標(biāo)管管理的的實(shí)效效對(duì)流程程改善善提出出建議議配合考考核人人制定定年度度目標(biāo)標(biāo)契約約提出個(gè)個(gè)人關(guān)關(guān)于工工作能能力的的發(fā)展展計(jì)劃劃如實(shí)匯匯報(bào)目目標(biāo)實(shí)實(shí)施中中的，，接受受指導(dǎo)導(dǎo)和監(jiān)監(jiān)督配合考考核人人順利利完成成業(yè)績績?cè)u(píng)估估如有異異議，，循正正常途途徑向向集團(tuán)團(tuán)人力力資源源部反反映3.1工工業(yè)類類SBU總總經(jīng)理理年度度考核核和激激勵(lì)方方案SBU總經(jīng)經(jīng)理的的平均均年收收入應(yīng)應(yīng)以變變動(dòng)收收入為為主，，固定定收入入為輔輔固定(30%)浮動(dòng)(70%)收入確確定依依據(jù)平均年收入構(gòu)成職務(wù)重重要性性所需能能力和和行業(yè)業(yè)資歷歷市場薪薪酬行行情年度戰(zhàn)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營性性指標(biāo)標(biāo)的完完成情情況年度財(cái)財(cái)務(wù)指指標(biāo)的的完成成情況況集團(tuán)執(zhí)執(zhí)委會(huì)會(huì)對(duì)該該SBU管理的的能力力評(píng)價(jià)價(jià)對(duì)集團(tuán)團(tuán)的長長期貢貢獻(xiàn)長期發(fā)發(fā)展?jié)摑摿灸昴晷侥杲K分分紅長期激激勵(lì)勵(lì)收入入長期激勵(lì)收入年終分紅基本年薪組成比例工業(yè)類類SBU總總經(jīng)理理的年年度考考核和和年終終紅利利分配配辦法法(1)財(cái)務(wù)指指標(biāo)年度稅稅后利利潤水水平凈資產(chǎn)產(chǎn)收益益率年終應(yīng)應(yīng)收帳帳款水水平考核和和分紅紅獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)原則則分紅基基金核核算公公式年度紅紅利核核算方方法考核內(nèi)內(nèi)容在集團(tuán)團(tuán)公司司建立立SBU高層管管理人人員分分紅基基金，，用于于核算算整個(gè)個(gè)SBU高層管管理人人員的的年終終紅利利可分分配額額在每個(gè)個(gè)財(cái)政政年度度末就就實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的稅稅后利利潤水水平和和凈資資產(chǎn)盈盈利能能力核核算分分紅基基金年終紅紅利在在分紅紅基金金中的的可分分配額額分別別考慮慮戰(zhàn)略略性經(jīng)經(jīng)營指指標(biāo)和和財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的完完成情情況戰(zhàn)略性性經(jīng)營營指標(biāo)標(biāo)在分分紅基基金的的分配配權(quán)重重中占占60%，，財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的分分配權(quán)權(quán)重占占40%當(dāng)凈資資產(chǎn)收收益率率高于于10%時(shí)時(shí)，才才能進(jìn)進(jìn)行年年終紅紅利的的核算算分配配SBU總經(jīng)理理在年年終紅紅利可可分配配額中中的提提取比比例由由集團(tuán)團(tuán)薪酬酬委員員會(huì)決決定如發(fā)生生經(jīng)營營性虧虧損，，則不不予分分配年年終紅紅利，，以往往經(jīng)營營年度度已分分配的的未提提取紅紅利的的50%用用于彌彌補(bǔ)虧虧損年終應(yīng)應(yīng)收帳帳款超超過年年初制制定的的目標(biāo)標(biāo)水平平，則則不予予分配配年終終紅利利，直直至低低于目目標(biāo)水水平[稅后后利潤潤-(凈資資產(chǎn)+長長期期負(fù)債債)X資本市市場平平均收收益率率]X分紅系系數(shù)年度紅紅利可可分配配額：：分紅紅基金金X比例系系數(shù)比例系系數(shù)視視SBU管理層層的副副總經(jīng)經(jīng)理人人數(shù)規(guī)規(guī)模，，由集集團(tuán)薪薪酬委委員會(huì)會(huì)決定定一年期期國債債利率率水平平加2%，，在此此建議議為6%左左右資本市市場平平均收收益率率由集團(tuán)團(tuán)董事事會(huì)在在年初初確定定，建建議定定為2%~4%分紅系系數(shù)戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營性性指標(biāo)標(biāo)年終紅紅利可可分配配額年終紅紅利=分紅紅基金金X40%+分紅基基金X60%X戰(zhàn)略經(jīng)經(jīng)營性性指標(biāo)標(biāo)完成成成績績的系系數(shù)工業(yè)類類SBU總總經(jīng)理理的年年度考考核和和年終終紅利利分配配辦法法(2)紅利按按SBU的財(cái)務(wù)務(wù)數(shù)據(jù)據(jù)核算算，但但紅利利分配配不在在SBU的稅后后利潤潤中提提取集團(tuán)公公司另另外出出資，，為SBU高層管管理人人員的的紅利利基金金提供供資金金來源源年度紅紅利可可分配配額的的40%在在當(dāng)年年以現(xiàn)現(xiàn)金形形式發(fā)發(fā)放(在SBU年終應(yīng)應(yīng)收帳帳款低低于目目標(biāo)水水平的的前提提下)其余60%轉(zhuǎn)換換成SBU股份的的形式式托管管于集集團(tuán)公公司股份轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)換數(shù)數(shù)量按按屆時(shí)時(shí)SBU的帳面面凈資資產(chǎn)值值折算算，并并享受受相應(yīng)應(yīng)股利利股利以以現(xiàn)金金形式式由集集團(tuán)公公司發(fā)發(fā)放因現(xiàn)金金收入入產(chǎn)生生的個(gè)個(gè)人所所得稅稅，由由企業(yè)業(yè)依法法代扣扣代繳繳在發(fā)生生經(jīng)營營性虧虧損的的年度度，托托管帳帳戶中中的全全部股股份的的50%用用于彌彌補(bǔ)虧虧損托管的的股份份在任任期內(nèi)內(nèi)不能能提前前兌現(xiàn)現(xiàn)成現(xiàn)現(xiàn)金如果因因離任任而需需變現(xiàn)現(xiàn)股份份，只只有在在集團(tuán)團(tuán)董事事會(huì)認(rèn)認(rèn)可離離任審審計(jì)結(jié)結(jié)果后后，由由集團(tuán)團(tuán)公司司回購購贖回價(jià)價(jià)格：：SBU的每股股收益益X市盈率率倍數(shù)數(shù)市盈率率倍數(shù)數(shù)由集集團(tuán)公公司在在年初初確定定年度紅紅利的的發(fā)發(fā)放管管理屯河股股份總總經(jīng)理理的1998年年度的的年終終紅利利分配配例子(1)公公司1998年年實(shí)現(xiàn)現(xiàn)稅后后利潤潤8080.22萬萬元，，凈資資產(chǎn)43011.49萬萬元，，長期期負(fù)債債5940萬元元(2)年年末應(yīng)應(yīng)收帳帳款低低于目目標(biāo)水水平，，凈資資產(chǎn)收收益率率大于于10%分紅基基金=[稅稅后利利潤-(凈凈資產(chǎn)產(chǎn)+長長期負(fù)負(fù)債)X資本市市場平平均收收益率率]X分紅系系數(shù)工業(yè)類類企業(yè)業(yè)資本本市場場平均均收益益率=6%分紅系系數(shù)=2%分紅基基金=[8080.22-(43011.49+5940)X6%]X2%=110萬總經(jīng)理理年終終分紅紅=110萬X40%=44萬元(其中中17.6萬元元以現(xiàn)現(xiàn)金形形式發(fā)發(fā)放，，其余余26.4萬元元以市市價(jià)折折成屯屯河股股份)前提公式結(jié)果分配方方式3.2金融類SBU總經(jīng)理年度度考核和激勵(lì)勵(lì)方案案金融類類SBU總總經(jīng)理理的年年度考考核和和年終終紅利利分配配辦法法(1)考核和和分紅紅獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)原則則分紅基基金核核算公公式年度紅紅利核核算方方法考核內(nèi)內(nèi)容在集團(tuán)團(tuán)公司司建立立SBU高層管管理人人員分分紅基基金，，用于于核算算整個(gè)個(gè)SBU高層管管理人人員的的年終終紅利利可分分配額額在每個(gè)個(gè)財(cái)政政年度度末就就實(shí)現(xiàn)現(xiàn)的稅稅后利利潤水水平和和凈資資產(chǎn)盈盈利能能力核核算分分紅基基金年終紅紅利在在分紅紅基金金中的的可分分配額額分別別考慮慮戰(zhàn)略略性經(jīng)經(jīng)營指指標(biāo)和和財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的完完成情情況戰(zhàn)略性性經(jīng)營營指標(biāo)標(biāo)在分分紅基基金的的分配配權(quán)重重中占占60%，，財(cái)務(wù)務(wù)指標(biāo)標(biāo)的分分配權(quán)權(quán)重占占40%當(dāng)凈資資產(chǎn)收收益率率高于于12%時(shí)時(shí)，才才能進(jìn)進(jìn)行年年終紅紅利的的核算算分配配SBU總經(jīng)理理在年年終紅紅利可可分配配額中中的提提取比比例由由集團(tuán)團(tuán)薪酬酬委員員會(huì)決決定如發(fā)生生經(jīng)營營性虧虧損，，則不不予分分配年年終紅紅利，，以往往經(jīng)營營年度度已分分配的的未提提取紅紅利的的50%用用于彌彌補(bǔ)虧虧損年終壞帳損失失超過年初制制定的目標(biāo)水水平，則不予予分配年終紅紅利，直至低低于目標(biāo)水平平[稅后利潤-(凈資資產(chǎn)+長長期負(fù)債)X資本市場場平均收收益率]X分紅系數(shù)數(shù)一年期國國債利率率水平加加2%，，在此建建議為8%左右右資本市場場平均收收益率由集團(tuán)董董事會(huì)在在年初確確定，建建議定為為2%~4%分紅系數(shù)數(shù)年度紅利利可分配配額：分分紅基金金X比例系數(shù)數(shù)比例系數(shù)數(shù)視SBU管理層的的副總經(jīng)經(jīng)理人數(shù)數(shù)規(guī)模，，由集團(tuán)團(tuán)薪酬委委員會(huì)決決定財(cái)務(wù)指標(biāo)標(biāo)年度稅后后利潤水水平凈資產(chǎn)收收益率年終應(yīng)收收帳款水水平戰(zhàn)略經(jīng)營營性指標(biāo)標(biāo)年終紅利利可分配配額年終紅利利=分紅紅基金X40%+分紅基金金X60%X戰(zhàn)略經(jīng)營營性指標(biāo)標(biāo)完成成成績的系系數(shù)金融類SBU總總經(jīng)理的的年度考考核和年年終紅利利分配辦辦法(2)年度紅利利

的發(fā)發(fā)放管理理紅利按SBU的財(cái)務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)核算算，但紅紅利分配配不在SBU的稅后利利潤中提提取集團(tuán)公司司另外出出資，為為SBU高層管理理人員的的紅利基基金提供供資金來來源年度紅利利可分配配額的40%在在當(dāng)年以以現(xiàn)金形形式發(fā)放放(在SBU年終壞帳損損失低于目目標(biāo)水平的的前提下)其余60%轉(zhuǎn)換成SBU股份的形式式托管于集集團(tuán)公司股份轉(zhuǎn)換數(shù)數(shù)量按屆時(shí)時(shí)SBU的帳面凈資資產(chǎn)值折算算，并享受受相應(yīng)股利利股利以現(xiàn)金金形式由集集團(tuán)公司發(fā)發(fā)放因現(xiàn)金收入入產(chǎn)生的個(gè)個(gè)人所得稅稅，由企業(yè)業(yè)依法代扣扣代繳在發(fā)生經(jīng)營營性虧損的的年度，托托管帳戶中中的全部股股份的50%用于彌彌補(bǔ)虧損托管的股份份在任期內(nèi)內(nèi)不能提前前兌現(xiàn)成現(xiàn)現(xiàn)金如果因離任任而需變現(xiàn)現(xiàn)股份，只只有在集團(tuán)團(tuán)董事會(huì)認(rèn)認(rèn)可離任審審計(jì)結(jié)果后后，由集團(tuán)團(tuán)公司回購購贖回價(jià)格：：SBU的每股收益益X市盈率倍數(shù)數(shù)市盈率倍數(shù)數(shù)由集團(tuán)公公司在年度度確定3.3SBU總經(jīng)理業(yè)績績管理流程程擬定集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)SBU總經(jīng)理的經(jīng)經(jīng)營業(yè)績考考核管理流流程(1)經(jīng)營目目標(biāo)和業(yè)績績契約的制制定流程SBU管理層SBU董事會(huì)總部人力資資源部執(zhí)委會(huì)薪酬管理委委員會(huì)集團(tuán)董事會(huì)會(huì)依據(jù)Basis提出Proposal整理Collection分析Analysis初審核Pre-review修改Revision決策Decision實(shí)施Implementation監(jiān)督Supervision制定集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定SBU戰(zhàn)略目標(biāo)擬定SBU戰(zhàn)略目標(biāo)制定集團(tuán)未未來二年的經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)集團(tuán)年度經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)分分解提出各SBU年度經(jīng)營目標(biāo)審議目標(biāo)的的可行性適當(dāng)修改年年度經(jīng)營目標(biāo)的指標(biāo)標(biāo)確定各SBU業(yè)績目標(biāo)和和考核獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法組織定期的的期中業(yè)績績回顧審議SBU年度經(jīng)營目目標(biāo)與執(zhí)委會(huì)共共同商討目目標(biāo)明確年度業(yè)業(yè)績目標(biāo)和和考核獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)辦法擬定SBU年度經(jīng)營目目標(biāo)簽訂書面的的業(yè)績目標(biāo)標(biāo)

管理契契約接受定期的的期中業(yè)績績回顧目標(biāo)分解上報(bào)上報(bào)主持定期的的期中業(yè)業(yè)績回顧下達(dá)下達(dá)提供意見匯總上報(bào)對(duì)各SBU的考核獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)的辦法提供咨詢意意見備案使用業(yè)績契契約可以規(guī)規(guī)范對(duì)各SBU經(jīng)營營目標(biāo)的考考核和人員員的獎(jiǎng)勵(lì)(1)依據(jù)提出整理分析主要工作任任務(wù)制定集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)制定各SBU戰(zhàn)略目標(biāo)主要負(fù)責(zé)部部門集團(tuán)董事會(huì)會(huì)SBU董事會(huì)主要工作任任務(wù)分解集團(tuán)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標(biāo)到到各經(jīng)營年年度分解各SBU戰(zhàn)略目標(biāo)到到各經(jīng)營年年度主要負(fù)責(zé)部部門執(zhí)委會(huì)SBU董事會(huì)主要工作任任務(wù)分解集團(tuán)年年度經(jīng)營目目標(biāo)確定集團(tuán)對(duì)對(duì)各SBU的資源分配配回顧各SBU歷年的年度度經(jīng)營目標(biāo)標(biāo)水平和業(yè)業(yè)績完成情情況評(píng)估當(dāng)年度度的經(jīng)濟(jì)和和市場環(huán)境境主要負(fù)責(zé)部部門執(zhí)委會(huì)總部人力資資源部主要工作任任務(wù)提出各SBU年度經(jīng)營目目標(biāo)提出各SBU的考核原則則和考核辦辦法明確考核指指標(biāo)根據(jù)上述經(jīng)經(jīng)營目標(biāo)的的水平，制制定獎(jiǎng)勵(lì)原原則平衡、匯總總集團(tuán)公司司提出的SBU年度經(jīng)營目目標(biāo)和各SBU自身的目標(biāo)標(biāo)水平主要負(fù)責(zé)部部門執(zhí)委會(huì)和薪薪酬管理委委員會(huì)總部人力資資源部SBU董事會(huì)使用業(yè)績契契約可以規(guī)規(guī)范對(duì)各SBU經(jīng)營營目標(biāo)的考考核和人員員的獎(jiǎng)勵(lì)(2)主要工作任任務(wù)匯總各SBU的年度經(jīng)營營目標(biāo)平衡衡結(jié)果審議這些目目標(biāo)與集團(tuán)團(tuán)下達(dá)的目目標(biāo)的差異異程度提供各SBU歷年的業(yè)績績完成記錄錄SBU董事會(huì)向執(zhí)執(zhí)委會(huì)提供供意見，共共同商討目目標(biāo)的制定定主要負(fù)責(zé)部部門執(zhí)委會(huì)總部人人力資資源部部SBU董事會(huì)會(huì)主要工工作任任務(wù)適當(dāng)修修正部部分經(jīng)經(jīng)營考考核指指標(biāo)制定具具體的的年度度經(jīng)營營業(yè)績績考核核辦法法制定具具體的的獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)辦法法主要負(fù)負(fù)責(zé)部部門執(zhí)委會(huì)會(huì)和薪薪酬管管理委委員會(huì)會(huì)總部人人力資資源部部主要工工作任任務(wù)向SBU董事會(huì)會(huì)下達(dá)達(dá)年度度經(jīng)營營目標(biāo)標(biāo)下達(dá)考考核辦辦法和和獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)辦法法擬定書書面的的業(yè)績績目標(biāo)標(biāo)管理理契約約條款款主要負(fù)負(fù)責(zé)部部門執(zhí)委會(huì)會(huì)SBU董事會(huì)會(huì)總部人人力資資源部部主要工工作任任務(wù)SBU董事會(huì)會(huì)將考考核指指標(biāo)分分解到到SBU各高層層管理理人員員各SBU高層管管理人人員和和SBU董事會(huì)會(huì)簽訂訂書面面的業(yè)業(yè)績目目標(biāo)管管理契契約業(yè)績契契約備備案存存檔主要負(fù)負(fù)責(zé)部部門SBU董事會(huì)會(huì)SBU管理層層總部人人力資資源部部初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督主要工工作任任務(wù)監(jiān)控SBU的經(jīng)營營過程程根據(jù)外外界變變化，，適當(dāng)當(dāng)修正正部分分經(jīng)營營指標(biāo)標(biāo)診斷經(jīng)經(jīng)營過過程中中不能能按目目標(biāo)進(jìn)進(jìn)度執(zhí)執(zhí)行計(jì)計(jì)劃的的原因因提供解解決方方案組織定定期的的期中中業(yè)績績回顧顧，一一般在在每年年6~7月月份主要負(fù)負(fù)責(zé)部部門執(zhí)委會(huì)會(huì)SBU董事會(huì)會(huì)總部人人力資資源部部業(yè)績契契約需需要具具備必必要的的內(nèi)容容，并并按一一定的的要求求去制制定，，才能能發(fā)揮揮效力力(1)定義需需要完完成的的工作作闡明要要達(dá)到到的結(jié)結(jié)果業(yè)績契契約的的主要內(nèi)內(nèi)容內(nèi)容和和要求求列出衡衡量業(yè)業(yè)績的的措施施雙方協(xié)協(xié)商達(dá)達(dá)成的的目標(biāo)是是可衡衡量的的目標(biāo)可可以適適當(dāng)修修正目標(biāo)客客觀實(shí)實(shí)際目標(biāo)完完成有有時(shí)間間期限限目標(biāo)設(shè)設(shè)定的的原則業(yè)務(wù)目目標(biāo)(與任任務(wù)職職責(zé)有有關(guān)的的目標(biāo)標(biāo))個(gè)人發(fā)發(fā)展目目標(biāo)(發(fā)展展個(gè)人人能力力、培培養(yǎng)知知識(shí)和和提高高技能能的目目標(biāo))上述兩兩類目目標(biāo)都都應(yīng)包包括在在業(yè)績績契約約中，，并列列出各各自的的實(shí)施施步驟驟在業(yè)績績回顧顧中進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)目標(biāo)種種類專業(yè)知知識(shí)溝通能能力創(chuàng)新進(jìn)進(jìn)取性性項(xiàng)目管管理能能力分析決決策能能力能力和和專業(yè)業(yè)背背景要要求領(lǐng)導(dǎo)組組織能能力規(guī)劃能能力適應(yīng)性性業(yè)績契契約需需要具具備必必要的的內(nèi)容容，并并按一一定的的要求求去制制定，，才能能發(fā)揮揮效力力(2)業(yè)績衡衡量指指標(biāo)標(biāo)指標(biāo)要要求SBU的業(yè)務(wù)務(wù)目標(biāo)標(biāo)(與與任務(wù)務(wù)職責(zé)責(zé)有關(guān)關(guān)的目目標(biāo))個(gè)人發(fā)發(fā)展目目標(biāo)(發(fā)展展個(gè)人人能力力、培培養(yǎng)知知識(shí)和和提高高技能能的目目標(biāo))上述兩兩類目目標(biāo)都都應(yīng)包包括在在業(yè)績績契約約中，，并列列出各各自的的實(shí)施施步驟驟在業(yè)績績回顧顧中進(jìn)進(jìn)行評(píng)評(píng)價(jià)目標(biāo)實(shí)實(shí)施成本控控制培訓(xùn)投投入/員工工發(fā)展展市場占占有率率質(zhì)量控控制人員流流動(dòng)率率客戶滿滿意度度SBU的稅后后利潤潤每股盈盈利水水平指標(biāo)盡盡量量量化定性性指指標(biāo)標(biāo)的的描描述述要要含含義義明明確確業(yè)績績考考核核雙雙方方對(duì)對(duì)定定性性指指標(biāo)標(biāo)的的衡衡量量標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)理理解解相相同同戰(zhàn)略略經(jīng)經(jīng)營營性性指指標(biāo)標(biāo)財(cái)務(wù)務(wù)指指標(biāo)標(biāo)表格格式式樣樣見附附表表1新產(chǎn)產(chǎn)品品盈盈利利率率SBU的銷銷售售收收入入凈資資產(chǎn)產(chǎn)收收益益率率SBU總經(jīng)經(jīng)理理的的經(jīng)經(jīng)營營業(yè)業(yè)績績考考核核管管理理流流程程(2)考考核核獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)的的操操作作流流程程SBU管理理層層SBU董事事會(huì)會(huì)總部部人人力力資資源源部部集團(tuán)團(tuán)執(zhí)執(zhí)委委會(huì)會(huì)薪酬酬管管理理委委員員會(huì)會(huì)集團(tuán)團(tuán)董董事事會(huì)會(huì)依據(jù)據(jù)Basis提出出Proposal整理理Collection分析析Analysis初審審核核Pre-review修改改Revision決策策Decision實(shí)施施Implementation監(jiān)督督Supervision業(yè)績績契契約約業(yè)績績考考核核準(zhǔn)準(zhǔn)備備提出出對(duì)對(duì)業(yè)業(yè)績績完完成成情情況況的的評(píng)評(píng)估估提出出年年度度經(jīng)經(jīng)營營目目標(biāo)標(biāo)和和今今后后的的培培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)發(fā)展展方方向向兌現(xiàn)現(xiàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲懲批準(zhǔn)準(zhǔn)有有關(guān)關(guān)的的物物質(zhì)質(zhì)獎(jiǎng)獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)和和職職務(wù)務(wù)調(diào)調(diào)動(dòng)動(dòng)業(yè)績績回回顧顧準(zhǔn)準(zhǔn)備備自身身業(yè)業(yè)績績和和存存在在問問題題回回顧顧與集集團(tuán)團(tuán)公公司司商商討討下下階階段段業(yè)業(yè)務(wù)務(wù)目目標(biāo)標(biāo)和和自自身身發(fā)發(fā)展展的的意意見見執(zhí)行行上報(bào)報(bào)下達(dá)達(dá)提供供考考核核建建議議和和有有關(guān)關(guān)考考核核樣樣表表考核核成成績績歸歸檔檔檢討討業(yè)業(yè)績績管管理理流流程程對(duì)各各SBU總總經(jīng)經(jīng)理理的的業(yè)業(yè)績績考考核核不不僅僅要要注注重重經(jīng)經(jīng)營營指指標(biāo)標(biāo)的的完完成成情情況況，，而而且且要要注注重重其其現(xiàn)現(xiàn)有有能能力力和和發(fā)發(fā)展展?jié)摑摿αΦ牡脑u(píng)評(píng)價(jià)價(jià)(1)依據(jù)據(jù)提出出整理理分析析主要要工工作作任任務(wù)務(wù)(略略)主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門執(zhí)委委會(huì)會(huì)主要要工工作作任任務(wù)務(wù)(略略)主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門主要要工工作作任任務(wù)務(wù)考核核人人和和各各SBU中被被考考核核人人擬擬訂訂年年度度業(yè)業(yè)績績回回顧顧需需涵涵蓋蓋的的問問題題起草草具具體體的的問問題題清清單單總部部人人力力資資源源部部對(duì)對(duì)上上述述清清單單的的擬擬定定提提供供意意見見提供供有有關(guān)關(guān)考考核核樣樣表表主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門執(zhí)委委會(huì)會(huì)SBU管理理層層總部部人人力力資資源源部部主要要工工作作任任務(wù)務(wù)(略略)主要要負(fù)負(fù)責(zé)責(zé)部部門門對(duì)各各SBU總總經(jīng)經(jīng)理理的的業(yè)業(yè)績績考考核核不不僅僅要要注注重重經(jīng)經(jīng)營營指指標(biāo)標(biāo)的的完完成成情情況況，，而而且且要要注注重重其其現(xiàn)現(xiàn)有有能能力力和和發(fā)發(fā)展展?jié)摑摿αΦ牡脑u(píng)評(píng)價(jià)價(jià)(2)主要要工工作作任任務(wù)務(wù)評(píng)估估各各級(jí)級(jí)SBU管理理人人員員經(jīng)經(jīng)營營指指標(biāo)標(biāo)的的完完成成情情況況評(píng)估估各各SBU管理理人人員員的的能能力力，，技技能能和和發(fā)發(fā)展展?jié)摑摿αμ岢龀瞿磕繕?biāo)標(biāo)執(zhí)執(zhí)行行過過程程中中存存在在的的問問題題主要負(fù)責(zé)部門門執(zhí)委會(huì)SBU管理層主要工作任務(wù)務(wù)提出下年度的的經(jīng)營目標(biāo)提出有關(guān)人員員的職業(yè)培訓(xùn)訓(xùn)發(fā)展需求提出有關(guān)的職職務(wù)晉升或調(diào)調(diào)動(dòng)主要負(fù)責(zé)部門門執(zhí)委會(huì)SBU管理層主要工作任務(wù)務(wù)按照業(yè)績契約約制定獎(jiǎng)懲管管理方案審批獎(jiǎng)懲方案案和有關(guān)職務(wù)務(wù)晉升和調(diào)動(dòng)動(dòng)的安排主要負(fù)責(zé)部門門集團(tuán)董事會(huì)執(zhí)委會(huì)主要工作任務(wù)務(wù)向SBU董事會(huì)下達(dá)上上述內(nèi)容SBU董事會(huì)貫徹執(zhí)執(zhí)行SBU管理層兌現(xiàn)獎(jiǎng)獎(jiǎng)懲考核成績歸檔檔主要負(fù)責(zé)部門門SBU董事會(huì)SBU管理層總部人力資源源部初審核修改決策實(shí)施監(jiān)督主要工作任務(wù)務(wù)檢討整個(gè)業(yè)績績管理的運(yùn)作作流程，提出出優(yōu)化和完善善建議對(duì)業(yè)績契約的的制定和執(zhí)行行結(jié)果作出分分析，完善業(yè)業(yè)績契約制定定的方法組織業(yè)績管理理的培訓(xùn)活動(dòng)動(dòng)主要負(fù)責(zé)部門門總部人力資源源部3.4總總部職職能部門總經(jīng)經(jīng)理年度考核核和激勵(lì)方案案集團(tuán)總部職能能部門總經(jīng)理理的平均年收收入應(yīng)以固定定收入為主，，變動(dòng)收入為為輔基本年薪年終分紅長期

激勵(lì)收收入固定(70%)浮動(dòng)(30%)收入確定依據(jù)據(jù)長期激勵(lì)收入年終分紅基本年薪平均年收入構(gòu)構(gòu)成職務(wù)重要性所需能力和行行業(yè)資歷市場薪酬行情情執(zhí)委會(huì)對(duì)其工工作業(yè)績的評(píng)評(píng)價(jià)本部門管理能能力的評(píng)價(jià)對(duì)集團(tuán)的長期期貢獻(xiàn)長期發(fā)展?jié)摿αM成比例戰(zhàn)略控制部總總經(jīng)理的考核核獎(jiǎng)勵(lì)辦法考核和

分紅紅獎(jiǎng)勵(lì)原則分紅基金核核算公式考核內(nèi)容考核成績?nèi)Q決于集團(tuán)對(duì)戰(zhàn)戰(zhàn)略發(fā)展部的的工作完成成成效的滿意程程度采用年度目標(biāo)標(biāo)管理方法進(jìn)進(jìn)行考核年終分紅水平平取決于當(dāng)年年度集團(tuán)整體體的盈利水平平年終紅利=基基本年薪X系數(shù)系數(shù)建議不超超過0.4，，具體視考核核成績而定年終紅利以現(xiàn)現(xiàn)金形式發(fā)放放年度紅利的的發(fā)放管理基礎(chǔ)研究報(bào)告告與專題研究究報(bào)告的質(zhì)量量戰(zhàn)略制定質(zhì)量量計(jì)劃制定監(jiān)控分析報(bào)告告的質(zhì)量整合方案的質(zhì)質(zhì)量SBU投資論證報(bào)告告的質(zhì)量部門費(fèi)用控制制綜合評(píng)價(jià)以下下13個(gè)方面面的工作內(nèi)容容，可以得出出對(duì)戰(zhàn)略控制制部總經(jīng)理的的總體業(yè)績?cè)u(píng)評(píng)分考核內(nèi)容分?jǐn)?shù)欄11、SBU非收購性重大大投資項(xiàng)目論論證的及時(shí)性性12、SBU非收購性重大大投資項(xiàng)目論論證的質(zhì)量13、對(duì)德隆隆集團(tuán)和本部部門的創(chuàng)新建建議8、整合方案案的及時(shí)性9、整合方案案的質(zhì)量10、SBU的滿意程度4、戰(zhàn)略及年年度計(jì)劃制定定的優(yōu)劣5、監(jiān)控分析析報(bào)告的及時(shí)時(shí)性6、監(jiān)控分析析報(bào)告的質(zhì)量量7、監(jiān)控分析析報(bào)告的參考考價(jià)值1、基礎(chǔ)研究究報(bào)告與專題題研究報(bào)告的的及時(shí)性2、基礎(chǔ)研究究報(bào)告與專題題研究報(bào)告的的質(zhì)量3、基礎(chǔ)研研究報(bào)告與專專題研究報(bào)告告的參考價(jià)值值好一般不理想總體評(píng)分較好好一般不理想較好對(duì)戰(zhàn)略控制部部總經(jīng)理具體體考核內(nèi)容(1)定義：報(bào)告提提交是否準(zhǔn)時(shí)時(shí)1、基礎(chǔ)研究究報(bào)告與專題題研究報(bào)告的的及時(shí)性好： 一貫準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)較好： 僅出出現(xiàn)一次拖延延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的拖延不理想：出出現(xiàn)三次以上上的拖延得分：定義：報(bào)告分分析是否全面面，數(shù)據(jù)是否否準(zhǔn)確，是否否發(fā)掘了深層層次的問題定義：是否對(duì)對(duì)決策具有參參考和借鑒意意義2、基礎(chǔ)研究究報(bào)告與專題題研究報(bào)告的的質(zhì)量3、基礎(chǔ)研研究報(bào)告與專專題研究報(bào)告告的參考價(jià)值值好： 一貫全全面、準(zhǔn)確較好： 僅出出現(xiàn)一次拖延延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的錯(cuò)誤或不完完善不理想：出出現(xiàn)三次以上上的錯(cuò)誤或不不完善好： 一貫非非常有用較好： 僅出出現(xiàn)一次拖延延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的偏差不理想：出出現(xiàn)三次以上上的偏差評(píng)語：得分：評(píng)語：得分：評(píng)語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對(duì)戰(zhàn)略控制部部總經(jīng)理具體體考核內(nèi)容(2)定義：戰(zhàn)略及及年度計(jì)劃的的內(nèi)容完善程程度和戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的質(zhì)量水水平(評(píng)分標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)參見“戰(zhàn)戰(zhàn)略評(píng)價(jià)表二二”)4、戰(zhàn)略及年年度計(jì)劃制定定的優(yōu)劣好： 內(nèi)容完完善，質(zhì)量水水平達(dá)到60分較好： 內(nèi)容容完善，質(zhì)量量水平在50~60分之之間一般： 內(nèi)容容完善，質(zhì)量量水平達(dá)到50分不理想：內(nèi)內(nèi)容不完善善，質(zhì)量水平平低于50分分得分：定義：報(bào)告提提交是否及時(shí)時(shí)定義：分析是是否全面并且且發(fā)掘出深層層次問題5、監(jiān)控分析析報(bào)告的及時(shí)時(shí)性6、監(jiān)控分析析報(bào)告的質(zhì)量量評(píng)語：得分：評(píng)語：得分：評(píng)語：定義：問題暴暴露準(zhǔn)確，措措施針對(duì)性強(qiáng)強(qiáng)7、監(jiān)控分析析報(bào)告的參考考價(jià)值好： 一貫非非常準(zhǔn)確及有有針對(duì)性較好： 僅有有一次拖延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的拖延不理想：出出現(xiàn)三次以上上的拖延得分：評(píng)語：好： 一貫準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)較好： 僅有有一次拖延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的拖延不理想：出出現(xiàn)三次以上上的拖延好： 一貫全全面、準(zhǔn)確較好： 僅有有一次拖延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的拖延不理想：出出現(xiàn)三次以上上的拖延較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對(duì)戰(zhàn)略控制部部總經(jīng)理具體體考核內(nèi)容(3)定義：報(bào)告提提交是否準(zhǔn)時(shí)時(shí)8、整合方案案的及時(shí)性好： 一貫準(zhǔn)準(zhǔn)時(shí)較好： 僅有有一次拖延一般： 出現(xiàn)現(xiàn)二次以上的的拖延不理想：出出現(xiàn)三次以上上的拖延得分：定義：整合分分析合理，方方案可操作性性強(qiáng)定義：下屬SBU對(duì)戰(zhàn)略控制部部所提供的服服務(wù)的滿意程程度9、整合方案案的質(zhì)量10、SBU的滿意程度好： 整合方方案質(zhì)量一貫貫很高較好： 整合合分析較為合合理，有一定定操作性一般： 整合合分析存在漏漏洞，操作性性不強(qiáng)不理想：整整合分析不合合理，方案無無操作性可言言好： 非常滿滿意較好： 較為為滿意一般： 尚可可不理想：不不滿意評(píng)語：得分：評(píng)語：得分：評(píng)語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對(duì)戰(zhàn)略控制制部總經(jīng)理理具體考核核內(nèi)容(4)定義：報(bào)告告提交是否否準(zhǔn)時(shí)11、SBU非收購性重重大投資項(xiàng)項(xiàng)目論證的的及時(shí)性好： 一貫貫準(zhǔn)時(shí)較好：僅僅有一次拖拖延一般：出出現(xiàn)二次以以上的拖延延不理想：出出現(xiàn)三次次以上的拖拖延得分：定義：分析析論據(jù)充分分準(zhǔn)確、方方法合理定義：是否否能對(duì)集團(tuán)團(tuán)決策者經(jīng)經(jīng)常提供關(guān)關(guān)于整個(gè)集集團(tuán)或本部部門發(fā)展的的新建議和和新思維12、SBU非收購性重重大投資項(xiàng)項(xiàng)目論證的的質(zhì)量13、對(duì)德德隆集團(tuán)和和本部門的的創(chuàng)新建議議好： 質(zhì)量量一貫很高高較好：分分析論據(jù)較較為充分準(zhǔn)準(zhǔn)確，方法法也較合理理一般：分分析論據(jù)和和分析方法法存在一些些問題不理想：分分析論據(jù)據(jù)不充分準(zhǔn)準(zhǔn)確，分析析方法不合合理好： 一貫貫?zāi)芙o集團(tuán)團(tuán)決策者以以新的啟示示和建議較好：經(jīng)經(jīng)常能給集集團(tuán)決策者者以新的啟啟示和建議議一般：偶偶爾能給給集團(tuán)決策策者以新的的啟示和建建議不理想：極極少能能給集團(tuán)決決策者以新新的啟示和和建議評(píng)語：得分：評(píng)語：得分：評(píng)語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般人力資源部部總經(jīng)理的的考核獎(jiǎng)勵(lì)勵(lì)辦法高層經(jīng)營管管理人才的的招聘工作作成效集團(tuán)高層管管理人員的的培訓(xùn)組織織工作成效效薪酬和激勵(lì)勵(lì)管理工作作的成效部門費(fèi)用控控制考核和分分紅獎(jiǎng)勵(lì)原原則分紅基金核核算公式式考核內(nèi)容考核成績?nèi)∪Q于集團(tuán)團(tuán)對(duì)人力資資源部的工工作完成成成效的滿意意程度采用年度目目標(biāo)管理方方法進(jìn)行考考核年終分紅水水平取決于于當(dāng)年度集集團(tuán)整體的的盈利水平平年終紅利=基本年薪薪X系數(shù)系數(shù)取決于于執(zhí)委會(huì)對(duì)對(duì)其的年度度工作業(yè)績績考核成績績系數(shù)建議最最高不超過過0.4年終紅利以以現(xiàn)金形式式發(fā)放年度紅利的的發(fā)放管管理綜合評(píng)價(jià)以以下12個(gè)個(gè)方面的工工作內(nèi)容，，可以得出出對(duì)人力資資源部總經(jīng)經(jīng)理的總體體業(yè)績?cè)u(píng)分分考核內(nèi)容總體評(píng)分1、人力資資源規(guī)劃質(zhì)質(zhì)量2、招聘3、集團(tuán)人人事管理政政策4、總部的的薪酬福利利管理5、總部職職能部門員員工的業(yè)績績管理6、核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績績管理7、核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)的薪酬酬福利管理理8、培訓(xùn)管管理9、本部門門人員管理理10、部門門費(fèi)用控制制12、對(duì)德德隆集團(tuán)和和本部門的的創(chuàng)新建議議11、SBU的滿意程度度分?jǐn)?shù)欄好一般不理想較好好一般不理想較好對(duì)人力資源源部總經(jīng)理理具體考核核內(nèi)容(1)定義：制定定集團(tuán)人力力資源戰(zhàn)略略的質(zhì)量1、人力資資源規(guī)劃質(zhì)質(zhì)量好： 制定定的戰(zhàn)略符符合集團(tuán)業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的的要求，且且成功地進(jìn)進(jìn)行了貫徹徹較好：制制定的戰(zhàn)略略基本上符符合集團(tuán)業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略的的要求，能能夠?qū)嵤┮话悖褐浦贫ǖ膽?zhàn)略略存在局部部問題，基基本上能夠夠?qū)嵤┎焕硐耄褐浦贫ǖ膽?zhàn)戰(zhàn)略在實(shí)施施中存在問問題，無法法達(dá)到目標(biāo)標(biāo)要求得分：定義：能否否及時(shí)高效效地提供集集團(tuán)戰(zhàn)略發(fā)發(fā)展需要的的合格人才才定義：在建建立、健全全和執(zhí)行集集團(tuán)人事管管理政策上上的成效2、招聘3、集團(tuán)人人事管理政政策好： 能滿滿足集團(tuán)的的需要，人人才招聘的的組織管理理效率很高高較好：能能滿足集團(tuán)團(tuán)的大部分分需要，招招聘的組織織效率較高高一般：能能夠提供合合格人才，，但不夠及及時(shí)不理想：不不能提供供合格人才才好： 建立立起完善的的人事管理理政策和制制度，執(zhí)行行效果理想想較好：建建立的人事事管理政策策和制度較較為完善，，基本上達(dá)達(dá)到管理要要求一般：建建立起人事事管理政策策和制度，，但需要進(jìn)進(jìn)一步健全全，或執(zhí)行行力度需要要加強(qiáng)不理想：未未能為集集團(tuán)建立起起有效的人人事管理政政策和制度度，且執(zhí)行行不力評(píng)語：得分：評(píng)語：得分：評(píng)語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對(duì)人力資源源部總經(jīng)理理具體考核核內(nèi)容(2)定義：總部部職能部門門員工薪酬酬福利體系系的管理成成效4、總部的的薪酬福利利管理好： 建立立的薪酬福福利體系能能有效吸引引人才，為為此原因的的人員年流流失率在10%以下下較好：建建立的薪酬酬福利體系系有一定競競爭力，為為此原因的的人員流失失率在10%~20%一般：上上述體系存存在一定缺缺陷，有待待完善，為為此原因的的人員年流流失率在20~30%不理想：上上述體系系欠缺競爭爭力，為此此原因的人人員年流失失率在30%以上得分：定義：能否否為總部職職能部門員員工的業(yè)績績管理提供供方案咨詢?cè)兒蛯?shí)施建建議定義：能否否為核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績績管理提供供咨詢建議議和有效服服務(wù)5、總部職職能部門員員工的業(yè)績績管理6、核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)的業(yè)績績管理好： 能很很好地為總總部的業(yè)績績管理提供供有效的方方案和實(shí)施施指導(dǎo)較好：能能為總部的的業(yè)績管理理提供較理理想的方案案一般：能能為總部的的業(yè)績管理理提供方案案，實(shí)施效效果一般不理想：提提供的方方案經(jīng)實(shí)施施在員工的的業(yè)績管理理上效果不不佳好： 對(duì)業(yè)業(yè)績管理方方法提供了了有益建議議，獲得采采納，并組組織起高效效的業(yè)績考考核較好：對(duì)對(duì)業(yè)績管理理提出的建建議有一定定建設(shè)性，，效果尚可可一般：對(duì)對(duì)業(yè)績管理理僅能提供供一般性的的建議和服服務(wù)不理想：不不能對(duì)上上述管理活活動(dòng)提供什什么幫助評(píng)語：得分：評(píng)語：得分：評(píng)語：較好好不理想一般較好好不理想一般較好好不理想一般對(duì)人力資源源部總經(jīng)理理具體考核核內(nèi)容(3)定義：能否否為制定核核心團(tuán)隊(duì)的的薪酬福利利管理提供供有價(jià)值的的建議和服服務(wù)7、核心團(tuán)團(tuán)隊(duì)的薪酬酬福利管理理好： 為上上述活動(dòng)提提供有益建建議獲得采采納，并能能提供高效效服務(wù)較好：為為上述活動(dòng)動(dòng)提供的建建議和服務(wù)務(wù)有一定的的水準(zhǔn)和價(jià)價(jià)值一般：僅僅能提供一一般性建議議，服務(wù)效效果一般不理想：對(duì)對(duì)上述活活動(dòng)提供不不了什么幫幫助得分：定義：對(duì)集集團(tuán)高層管管理人員和和總部員工工提供培訓(xùn)訓(xùn)活動(dòng)的成成效定義：對(duì)本本部門人員員培訓(xùn)發(fā)展展的工作好好壞程度8、培訓(xùn)管管理9、本部門門人員管理理好： 能提提供高效的的培訓(xùn)活動(dòng)動(dòng)，培訓(xùn)效效果顯著，，對(duì)業(yè)務(wù)幫幫助很大較好：能能組織起大大部分培訓(xùn)訓(xùn)活動(dòng)，有有一定的效效果一般：能能組織起部部分培訓(xùn)活活動(dòng)，但反反響不大不理想：未未能組織織起有效的的培訓(xùn)活動(dòng)動(dòng)好： 對(duì)本本部門人員員有系統(tǒng)的的培養(yǎng)發(fā)展展計(jì)劃，且且得到大力力貫徹較好：對(duì)對(duì)本部門人人員有一定定的培養(yǎng)發(fā)發(fā)展計(jì)劃，，部門人員員工作能力力提高效果果較顯著一般：對(duì)對(duì)本部門人人員有基本本培訓(xùn)