領(lǐng)導(dǎo)管理學(xué)概論課件

第八章領(lǐng)導(dǎo)第八章領(lǐng)導(dǎo)1管理者的困惑盡管管理者在組織中擁有指揮下屬行動的特權(quán)，但下屬并不會自動地服從命令。隨著人們自我意識的提高，有些下屬會公然地反抗他們的管理者，或者不認真執(zhí)行管理者的命令。

我們應(yīng)該怎么辦?管理者的困惑盡管管理者在組織中擁有指揮下屬行動的特權(quán)，但2案例副總家失火以后一家公司的銷售副總，在外出差時家里失火了。他接到妻子電話后，火速連夜趕回家。第二天一早去公司向老總請假，說家里失火要請幾天假安排一下。按理說，也不過分，但老總卻說：“誰讓你回來的？你要馬上出差，如果你下午還不走，我就免你的職?！边@位副總很有情緒。無可奈何地從老總辦公室里走了出來并馬上又出差走了。老總聽說副總已走，馬上把黨、政、工團負責(zé)人都叫了過來，要求他們分頭行動，在最短的時間內(nèi)，不計代價把副總家里的損失彌補回來，把家屬安頓好。問題：（1）從管理方格理論分析這位老總屬于哪一種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格？為什么？（2）從管理的角度而言，從本案例中可以獲得哪些啟迪？（3）你贊成這位老總的做法嗎？有何建議？

領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論思考題3案例副總家失火以后一家公司3第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵第二節(jié)領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型第三節(jié)領(lǐng)導(dǎo)理論第十一章領(lǐng)導(dǎo)概論第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵4第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述所謂領(lǐng)導(dǎo)(leadership)就是指揮、帶領(lǐng)、引導(dǎo)和鼓勵部下為實現(xiàn)組織目標而努力的過程。領(lǐng)導(dǎo)需要走在前面嗎第一節(jié)領(lǐng)導(dǎo)概述所謂領(lǐng)導(dǎo)(leadership)就是指揮5領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)與管理共同點：從行為方式看，領(lǐng)導(dǎo)和管理都是一種在組織內(nèi)部通過影響他人的協(xié)調(diào)活動，實現(xiàn)組織目標的過程從權(quán)力的構(gòu)成看，兩者都與組織層級的崗位設(shè)置有關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論思考題6領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)與管理共同點：66領(lǐng)導(dǎo)和管理（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)與管理不同點：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論思考題7領(lǐng)導(dǎo)和管理（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)與管理不同點：77領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的三要素：必須有部下或追隨者擁有影響追隨者的能力或力量領(lǐng)導(dǎo)行為具有明確的目的，可以通過影響部下來實現(xiàn)組織的目標領(lǐng)導(dǎo)者的作用：(多選)指揮作用協(xié)調(diào)作用激勵作用領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論思考題8領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)者必須具備的三要素：88二、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力。領(lǐng)導(dǎo)者要想發(fā)揮這種影響力，就必須擁有一定的權(quán)力。領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力是指領(lǐng)導(dǎo)者有目的地影響下屬心理與行為的能力。

二、領(lǐng)導(dǎo)者的權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的本質(zhì)是一種影響力。領(lǐng)導(dǎo)者要想發(fā)揮這種9領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)的核心在權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力通常就是指影響他人的能力，在組織中就是指排除各種障礙完成任務(wù)達到目標的能力根據(jù)法蘭西和雷溫等人的研究，領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力有五種來源:（多選、簡答）法定性權(quán)力獎賞性權(quán)力懲罰性權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)和管理領(lǐng)導(dǎo)的作用領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論思考題10領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源領(lǐng)導(dǎo)的核心在權(quán)力101011知識的權(quán)力，因為人在某一領(lǐng)域所特有的專長而影響他人由個人在組織中的職位決定個人控制著對方所重視的資源而對其施加影響的能力通過強制性的處罰或剝奪而影響他人的能力由于領(lǐng)導(dǎo)者擁有的個性、品德、作風(fēng)而引起人們自愿地追隨和服從領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力的來源法定性權(quán)力懲罰性權(quán)力獎賞性權(quán)力感召性權(quán)力專長性權(quán)力11知識的權(quán)力，因為人在某一領(lǐng)域所特有的專長而影響他人由個人11領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型按權(quán)力運用方式劃分按創(chuàng)新方式劃分按思維方式劃分領(lǐng)導(dǎo)理論思考題12按不同的標準劃分可以有不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者：領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型12按不同的標準劃分可以有不同類型的領(lǐng)導(dǎo)者：12領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（續(xù)）集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者：所謂集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者，就是把管理的制度權(quán)力相對牢固地進行控制的領(lǐng)導(dǎo)者它的優(yōu)勢在于通過完全的行政命令，使管理的組織成本在其他條件不變的情況下，低于在組織邊界以外的交易成本，可能獲得較高的管理效率和良好的績效長期將下屬視為某種可控制的工具，不利于他們職業(yè)生涯的良性發(fā)展領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型按權(quán)力運用方式劃分按創(chuàng)新方式劃分按思維方式劃分領(lǐng)導(dǎo)理論思考題13領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（續(xù)）集權(quán)式領(lǐng)導(dǎo)者：1313領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（續(xù)）民主式領(lǐng)導(dǎo)者：其特征是向被領(lǐng)導(dǎo)者授權(quán)，鼓勵下屬的參與，并且主要依賴于其個人專長權(quán)和模范權(quán)影響下屬通過激勵下屬的需要，發(fā)展所需的知識，尤其是意會性或隱性知識，能夠充分地積累和進化組織的能力，員工的能力結(jié)構(gòu)也會得到長足提高權(quán)力的分散性使得組織內(nèi)部資源的流動速度減緩，進而增大組織內(nèi)部的資源配置成本領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型按權(quán)力運用方式劃分按創(chuàng)新方式劃分按思維方式劃分領(lǐng)導(dǎo)理論思考題14領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（續(xù)）民主式領(lǐng)導(dǎo)者：1414領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（續(xù)）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：有著鼓勵下屬超越他們預(yù)期績效水平的能力他們的影響力來自以下方面：有能力陳述一種下屬可以識別的、富有想象力的未來遠景有能力提煉出一種每個人都堅定不移贊同的組織價值觀系統(tǒng)信任下屬并獲取他們充分信任的回報提升下屬對新結(jié)果的意識激勵他們?yōu)榱瞬块T或組織利益而超越自身的利益領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型按權(quán)力運用方式劃分按創(chuàng)新方式劃分按思維方式劃分領(lǐng)導(dǎo)理論思考題15領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（續(xù)）魅力型領(lǐng)導(dǎo)者：1515領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（續(xù)）變革型領(lǐng)導(dǎo)者：鼓勵下屬為了組織的利益而超越自身利益，并能對下屬產(chǎn)生深遠而不同尋常的影響關(guān)心每個下屬的日常生活和發(fā)展需要，幫助下屬用新觀念分析老問題，進而改變他們對問題的看法能夠激勵、喚醒和鼓舞下屬為達到組織或群體目標而付出加倍的努力領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型按權(quán)力運用方式劃分按創(chuàng)新方式劃分按思維方式劃分領(lǐng)導(dǎo)理論思考題16領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（續(xù)）變革型領(lǐng)導(dǎo)者：1616領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（續(xù)）事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：也可稱為維持型領(lǐng)導(dǎo)者（TransactionalLeader）通過明確角色和任務(wù)要求，激勵下屬向著既定的目標活動盡量考慮和滿足下屬的社會需要，通過協(xié)作活動提高下屬的生產(chǎn)率水平對組織的管理職能和程序推崇備至，勤奮、謙和而且公正以把事情理順、工作有條不紊地進行引以為豪重視非人格的績效內(nèi)容，如計劃、日程和預(yù)算，對組織有使命感，并且嚴格遵守組織的規(guī)范和價值觀領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型按權(quán)力運用方式劃分按創(chuàng)新方式劃分按思維方式劃分領(lǐng)導(dǎo)理論思考題17領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型（續(xù)）事務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)者：1717領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者：其特征是用戰(zhàn)略思維進行決策將領(lǐng)導(dǎo)的權(quán)力與全面調(diào)動組織的內(nèi)外資源相結(jié)合，實現(xiàn)組織長遠目標戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)行為系指擁有預(yù)見、洞察、保持靈活性并向他人授權(quán)，以創(chuàng)造所必須的戰(zhàn)略變革能力戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)是多功能的，管理人力資本的能力是戰(zhàn)略領(lǐng)導(dǎo)者最重要的技能領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型按權(quán)力運用方式劃分按創(chuàng)新方式劃分按思維方式劃分領(lǐng)導(dǎo)理論思考題18領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格類型戰(zhàn)略型領(lǐng)導(dǎo)者：1818案例故事：齊桓公穿紫衣

《韓非子》中有一個故事：齊國國君齊桓公喜歡穿紫色衣服，所以臣民穿紫色衣服的特別多。按照價值規(guī)律，紫衣自然很貴，五件素服之價不抵一件紫衣。齊桓公對此很有些憂慮，對宰相管仲說：”我好穿紫衣，紫衣這么貴，全國百姓又喜好紫衣不止，該怎么辦呢?”管仲說：“你想制止它，何不自己先不穿呢?”齊桓公接受了管仲的建議，宣布今后不穿紫衣了。當天，侍衛(wèi)近臣穿紫衣的沒有了。第二天，國都里穿紫衣的沒有了。很快，全國百姓穿紫衣的也沒有了。案例故事：齊桓公穿紫衣

《韓非子》中有一個故事：齊國國君齊19

孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以后，卻時常彈琴自娛，不管政事，可是他所管轄的地方卻治理得井井有條，民興業(yè)旺。這使那位卸任的官吏百思不得其解，因為他每天即使起早摸黑，從早忙到晚，也沒有把地方治好。于是他請教子賤：“為什么你能治理得這么好？”子賤回答說：“你只靠自己的力量去進行，所以十分辛苦；而我卻是借助別人的力量來完成任務(wù)。”3、領(lǐng)導(dǎo)的功能孔子的學(xué)生子賤有一次奉命擔任某地方的官吏。當他到任以20領(lǐng)導(dǎo)特性論這是一種最古老的傳統(tǒng)理論，認為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都具有某些共同的特性有效的領(lǐng)導(dǎo)者具有如下共同特性：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題21追求知識和信息努力進取，渴望成功充滿自信正直誠實，言行一致強烈的權(quán)力欲望領(lǐng)導(dǎo)特性論這是一種最古老的傳統(tǒng)理論，認為偉大的領(lǐng)導(dǎo)者都具有某21美國企業(yè)家群像平均年齡為56歲,為企業(yè)服務(wù)達23年,擔任現(xiàn)職6.9年,在企業(yè)兼要職3.2個,每周工作60小時,多數(shù)攻讀過工商管理專業(yè),大都從事過市場研究,絕大多數(shù)是憑工作經(jīng)歷提上來的,常利用工作之余到俱樂部活動,生命保險已由公司出錢辦妥,財產(chǎn)有專人代為操心,半數(shù)人還可獲得股票作為獎勵,日夜擔心的只是一件事,怎樣才能把國內(nèi)外的競爭對手擊敗。美國企業(yè)家群像平均年齡為56歲,為企業(yè)服務(wù)達23年,擔任現(xiàn)職22中國式領(lǐng)導(dǎo)當提到中國式領(lǐng)導(dǎo)，大家腦海里會閃出一個印象：一種老朽的領(lǐng)導(dǎo)方式，過去20多年，大家都這么認為。不過這兩年，倡導(dǎo)中國式領(lǐng)導(dǎo)、中國式管理的人逐漸多了起來。知名專家鞏勝利指出，凡在美國運作很好的方法，拿回中國用注定是失敗的。雖然有些偏激，但卻能說明完全照搬西方式管理，在中國行不通!中國式領(lǐng)導(dǎo)、中國式管理應(yīng)時而生！

牛津管理評論()報道中國式領(lǐng)導(dǎo)當提到中國式領(lǐng)導(dǎo)，大家腦海里會閃出一個印象：一種老23中國式領(lǐng)導(dǎo)中西方領(lǐng)導(dǎo)文化的差別西方：一頭狼帶出的是一群狼；一頭狼帶一群羊會很有戰(zhàn)斗力，但一只羊帶不了一群狼去打仗，否則狼先把羊吃掉。中國：一頭狼帶出的是一群羊；一只羊帶一群狼會很有戰(zhàn)斗力，但一頭狼帶一群羊去打仗，只有狼在前面沖。中國式領(lǐng)導(dǎo)中西方領(lǐng)導(dǎo)文化的差別24基本觀點：行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么和怎樣做才能使工作更有效。致力于對領(lǐng)導(dǎo)者行為的考察，并盡力理解領(lǐng)導(dǎo)的行為和下屬人員的感情（對工作的滿意度）、行為（工作表現(xiàn)）反應(yīng)之間的內(nèi)在聯(lián)系。研究主要集中在兩個方面：一是領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)注的重點是什么，是工作績效，還是群體維系？二是領(lǐng)導(dǎo)者的決策方式，即下屬參與的程度。四、領(lǐng)導(dǎo)行為理論基本觀點：行為理論主要研究領(lǐng)導(dǎo)者應(yīng)該做什么和怎樣做才能使工作25領(lǐng)導(dǎo)行為論(重點)領(lǐng)導(dǎo)行為論試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點與績效的關(guān)系，來尋找最有效的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格學(xué)者主要從領(lǐng)導(dǎo)者更關(guān)心工作績效，還是更關(guān)心群體關(guān)系，以及是否讓下屬參與決策等三個方面研究領(lǐng)導(dǎo)行為較為著名的研究有：密執(zhí)安大學(xué)的研究俄亥俄州立大學(xué)的研究管理方格論領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題26領(lǐng)導(dǎo)行為論(重點)領(lǐng)導(dǎo)行為論試圖從研究領(lǐng)導(dǎo)者的行為特點與績效26領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）密執(zhí)安大學(xué)的研究：由R?李克特及其同事在1947年開始進行，試圖比較群體效率如何隨領(lǐng)導(dǎo)者行為的變化而變化兩種不同的領(lǐng)導(dǎo)方式：工作導(dǎo)向型——關(guān)心工作的過程和結(jié)果，下屬只是實現(xiàn)目標或任務(wù)績效的工具員工導(dǎo)向型——關(guān)心員工，有意識地培養(yǎng)與高績效的工作群體相關(guān)的人文因素，重視人際關(guān)系結(jié)論：員工導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者與高的群體生產(chǎn)率和高滿意度正相關(guān)，而生產(chǎn)導(dǎo)向的領(lǐng)導(dǎo)者則與低的群體生產(chǎn)率和低滿意度正相關(guān)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題27領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）密執(zhí)安大學(xué)的研究：2727領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）俄亥俄州立大學(xué)的研究：兩個研究維度：關(guān)懷維度(consideration)：領(lǐng)導(dǎo)者對員工以及領(lǐng)導(dǎo)者與追隨者之間的關(guān)系，對相互信任、尊重和友誼的關(guān)心定規(guī)維度（initiationofstructure）：領(lǐng)導(dǎo)者構(gòu)建任務(wù)、明察群體之間的關(guān)系和明晰溝通渠道的傾向領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題28領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）俄亥俄州立大學(xué)的研究：2828領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）俄亥俄州立大學(xué)的研究：四種領(lǐng)導(dǎo)者類型：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題29低關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷高定規(guī)高關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷低定規(guī)低關(guān)懷維度高高定規(guī)維度

低領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）俄亥俄州立大學(xué)的研究：29低關(guān)懷高關(guān)懷高關(guān)懷29美國心理學(xué)家布萊克R.Blake和莫頓S.Mouton提出的，依“關(guān)心人”或“關(guān)心生產(chǎn)”的不同程度，對領(lǐng)導(dǎo)進行分類分析，從中找出正確的行為。（二）管理方格模型（案例、選擇）美國心理學(xué)家布萊克R.Blake和莫頓30領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）管理方格論：由布萊克(Blake)和穆頓(Mouton)提出管理步驟：把管理人員按他們的績效導(dǎo)向行為（稱為對生產(chǎn)的關(guān)心）和維護導(dǎo)向行為（稱為對人員的關(guān)心）進行評估，給出等級分值以此為基礎(chǔ)，把分值標注在兩個維度坐標界面上，并在這兩個維度坐標軸上分別劃出9個等級，從而生成81種不同的領(lǐng)導(dǎo)類型對每種類型領(lǐng)導(dǎo)者進行分析領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題31領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）管理方格論：3131領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題32低

對生產(chǎn)的關(guān)心高高對人的關(guān)心低管理者方格：領(lǐng)導(dǎo)行為論（續(xù)）32低對生產(chǎn)32領(lǐng)導(dǎo)管理學(xué)概論331.1貧乏的領(lǐng)導(dǎo)不關(guān)心工作,也不關(guān)心人,不合格1.9俱樂部型領(lǐng)導(dǎo)只注重搞好人際關(guān)系,工作環(huán)境舒適良好,不重視工作效率,輕松9.1任務(wù)型領(lǐng)導(dǎo)高度關(guān)注任務(wù)的完成,少關(guān)心下屬成長和士氣9.9團隊型領(lǐng)導(dǎo)重視工作也重視人,是一種協(xié)調(diào)配合的領(lǐng)導(dǎo)方式5.5中間型領(lǐng)導(dǎo)對任務(wù)和人保持適度的平衡,中庸9.9，9.1，5.5都有人支持。1.1貧乏的領(lǐng)導(dǎo)34領(lǐng)導(dǎo)情景論情景論認為，并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行為，有效的領(lǐng)導(dǎo)者能因自己當時所處情景的不同而變化自己的領(lǐng)導(dǎo)行為和領(lǐng)導(dǎo)方式幾種領(lǐng)導(dǎo)情景理論：（多選）菲德勒權(quán)變理論路徑—目標理論領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題35領(lǐng)導(dǎo)情景論情景論認為，并不存在具有普遍適用的領(lǐng)導(dǎo)特性和領(lǐng)導(dǎo)行35菲德勒權(quán)變理論不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)導(dǎo)工作強烈地受到領(lǐng)導(dǎo)者所處的客觀環(huán)境的影響領(lǐng)導(dǎo)方式是領(lǐng)導(dǎo)者特征、追隨者特征和環(huán)境的函數(shù)：菲德勒將權(quán)變理論具體化為三個方面：職位權(quán)力、任務(wù)結(jié)構(gòu)和上下級關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題36S=f（L，F(xiàn)，E）

S－領(lǐng)導(dǎo)方式，L－領(lǐng)導(dǎo)者特征，F(xiàn)－追隨者的特征，E－環(huán)境菲德勒權(quán)變理論不存在一種“普遍適用”的領(lǐng)導(dǎo)方式或領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格，領(lǐng)36菲德勒權(quán)變理論（續(xù)）菲德勒通過詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最不與自己合作的同事（LPC）評價來測定領(lǐng)導(dǎo)者的領(lǐng)導(dǎo)方式如果領(lǐng)導(dǎo)者對這種同事的評價大多用敵意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于工作任務(wù)型的領(lǐng)導(dǎo)方式（低LPC型）如果評價大多用善意的詞語，則該領(lǐng)導(dǎo)趨向于人際關(guān)系型的領(lǐng)導(dǎo)方式（高LPC型）領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題37菲德勒權(quán)變理論（續(xù)）菲德勒通過詢問領(lǐng)導(dǎo)者對最不與自己合作的同37菲德勒權(quán)變理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)目標與環(huán)境關(guān)系圖：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題38領(lǐng)導(dǎo)高目標領(lǐng)導(dǎo)低目標環(huán)境較好環(huán)境較差人際關(guān)系工作人際關(guān)系工作低LPC型領(lǐng)導(dǎo)高LPC型領(lǐng)導(dǎo)菲德勒權(quán)變理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)目標與環(huán)境關(guān)系圖：38領(lǐng)導(dǎo)高目標領(lǐng)導(dǎo)38菲德勒權(quán)變理論（續(xù)）菲德勒對1200個團體進行抽樣調(diào)查，得出結(jié)論：在環(huán)境較好的Ⅰ、Ⅱ、Ⅲ和環(huán)境較差的Ⅶ、Ⅷ情況下，采用低LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效在環(huán)境中等的Ⅳ、Ⅴ和Ⅵ情況下，采用高LPC領(lǐng)導(dǎo)方式比較有效菲德勒模型：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題39菲德勒權(quán)變理論（續(xù)）菲德勒對1200個團體進行抽樣調(diào)查，得出39路徑－目標理論所謂“路徑—目標”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬充分理解工作目標，又要指明實現(xiàn)目標所應(yīng)遵循的路徑四種領(lǐng)導(dǎo)行為：（多選）指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)支持型領(lǐng)導(dǎo)參與型領(lǐng)導(dǎo)成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題40路徑－目標理論所謂“路徑—目標”是指有效的領(lǐng)導(dǎo)者既要幫助下屬40路徑－目標理論（重點）路徑—目標理論引申出的假設(shè)范例：（選擇）相對于具有高度結(jié)構(gòu)化和安排完好的任務(wù)來說，當任務(wù)不明或壓力過大時，指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)產(chǎn)生更高的滿意度當下屬執(zhí)行結(jié)構(gòu)化任務(wù)時，支持型領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)致員工高績效和高滿意度指導(dǎo)型領(lǐng)導(dǎo)不太適合于知覺能力強或經(jīng)驗豐富的下屬組織中的正式權(quán)力關(guān)系越明確、越層級化，領(lǐng)導(dǎo)者越應(yīng)表現(xiàn)出支持性行為，降低指導(dǎo)性行為內(nèi)向性控制點的下屬，比較滿意于指導(dǎo)型風(fēng)格當任務(wù)結(jié)構(gòu)不清時，成就導(dǎo)向型領(lǐng)導(dǎo)將會提高下屬的努力水平，從而達到高績效的預(yù)期領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題41路徑－目標理論（重點）路徑—目標理論引申出的假設(shè)范例：（選擇41領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認為依據(jù)下屬的成熟度水平選擇正確的領(lǐng)導(dǎo)方式，決定著領(lǐng)導(dǎo)者的成功成熟度——個體對自己的直接行為負責(zé)任的能力和意愿，它包括工作成熟度和心理成熟度生命周期論提出任務(wù)行為和關(guān)系行為這兩種領(lǐng)導(dǎo)維度，并且將每種維度進行了細化，從而組合成四種具體的領(lǐng)導(dǎo)方式：指導(dǎo)型（telling）領(lǐng)導(dǎo)：高任務(wù)—低關(guān)系推銷型（selling）領(lǐng)導(dǎo)：高任務(wù)—高關(guān)系參與型（participating）領(lǐng)導(dǎo)：低任務(wù)—高關(guān)系授權(quán)型（delegating）領(lǐng)導(dǎo)：低任務(wù)—低關(guān)系領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題42領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論這一理論把下屬的成熟度作為關(guān)鍵的情景因素，認42領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)方式和任務(wù)成熟度之間的關(guān)系：領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論領(lǐng)導(dǎo)特性論領(lǐng)導(dǎo)行為論領(lǐng)導(dǎo)情景論思考題43任務(wù)行為高低高關(guān)系行為高中M4M3M2M1低下屬的成熟度成熟不成熟領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論（續(xù)）領(lǐng)導(dǎo)方式和任務(wù)成熟度之間的關(guān)系：43任43思考題何謂領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)在管理中的作用具體表現(xiàn)在哪些方面?如何根據(jù)不同標準分析和研究不同類型領(lǐng)導(dǎo)的特點?菲德勒權(quán)變理論的主要觀點是什么?該理論對管理者有何啟示?路徑----目標理論的主要觀點是什么?該理論對管理者有何啟示?領(lǐng)導(dǎo)生命周期理論的主要觀點是什么?該理論對管理者有何啟示?領(lǐng)導(dǎo)的內(nèi)涵領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類型領(lǐng)導(dǎo)理論思考題44思考題何謂領(lǐng)導(dǎo)?領(lǐng)導(dǎo)在管理中的作用具體表現(xiàn)在哪些方面?4444第十二章激勵第一節(jié)激勵原理第二節(jié)激勵的需要理論第三節(jié)激勵的過程理論第四節(jié)激勵實務(wù)第十二章激勵第一節(jié)激勵原理45

故事案例分析：

獵狗的故事

故事案例分析：

獵狗的故事

46一一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。牧羊狗看到此種情景，譏笑獵狗說：“你們兩個之間小的反而跑得快得多?！鲍C狗回答說："你不知道我們兩個的跑是完全不同的！我僅僅為了一頓飯而跑，他卻是為了性命而跑呀！一一條獵狗將兔子趕出了窩，一直追趕他，追了很久仍沒有捉到。47二目標這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得到更多的獵物，得想個好法子。于是，獵人又買來幾條獵狗，凡是能夠在打獵中捉到兔子的，就可以得到幾根骨頭，捉不到的就沒有骨頭吃。這一招果然有用，獵狗們紛紛去努力追兔子，因為誰都不愿意看著別人有骨頭吃，自已沒得吃。二目標這話被獵人聽到了，獵人想：獵狗說的對啊，那我要想得48二目標就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到，小兔子好捉。但捉到大兔子得到的獎賞和捉到小兔子得到的骨頭差不多，獵狗們善于觀察發(fā)現(xiàn)了這個竅門，專門去捉小兔子。慢慢的，大家都發(fā)現(xiàn)了這個竅門。獵人對獵狗說：“最近你們捉的兔子越來越小了，為什么？”獵狗們說：“反正沒有什么大的區(qū)別，為什么費那么大的勁去捉那些大的呢？”

二目標就這樣過了一段時間，問題又出現(xiàn)了。大兔子非常難捉到49三動力獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉到兔子掛鉤，而是采用每過一段時間，就統(tǒng)計一次獵狗捉到兔子的總重量。按照重量來評價獵狗，決定一段時間內(nèi)的待遇。于是獵狗們捉到兔子的數(shù)量和重量都增加了。獵人很開心。三動力獵人經(jīng)過思考后，決定不將分得骨頭的數(shù)量與是否捉50三動力但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又少了，而且越有經(jīng)驗的獵狗，捉兔子的數(shù)量下降的就越利害。于是獵人又去問獵狗。獵狗說：“我們把最好的時間都奉獻給了您，主人，但是我們隨著時間的推移會老，當我們捉不到兔子的時候，您還會給我們骨頭吃嗎？”三動力但是過了一段時間，獵人發(fā)現(xiàn)，獵狗們捉兔子的數(shù)量又51四長期的骨頭獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有獵狗捉到兔子的數(shù)量與重量，規(guī)定如果捉到的兔子超過了一定的數(shù)量后，即使捉不到兔子，每頓飯也可以得到一定數(shù)量的骨頭。獵狗們都很高興，大家都努力去達到獵人規(guī)定的數(shù)量。四長期的骨頭獵人做了論功行賞的決定。分析與匯總了所有52四長期的骨頭一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)定的數(shù)量。這時，其中有一只獵狗說：“我們這么努力，只得到幾根骨頭，而我們捉的獵物遠遠超過了這幾根骨頭。我們?yōu)槭裁床荒芙o自己捉兔子呢？”于是，有些獵狗離開了獵人，自己捉兔子去了……四長期的骨頭一段時間過后，終于有一些獵狗達到了獵人規(guī)53課堂討論這個故事說明了什么道理？課堂討論這個故事說明了什么道理？54

教師評論1、激勵的重要性美國哈佛大學(xué)的威廉·詹姆士教授在對職工的激勵的研究中發(fā)現(xiàn)，按時計酬的職工僅能發(fā)揮其能力的20％--30%，而如果受到充分的激勵，則職工的能力可以發(fā)揮到80%--90%，其中50%--60%的差距系激勵工作所致。也就是說，同樣一個人在通過充分激勵后所發(fā)揮的能力相當于激勵前的3-4倍。2、激勵的復(fù)雜性與藝術(shù)性激勵是一項系統(tǒng)工程。要有效激勵員工沒有簡單的方法，也沒有一個措施能夠確保激勵有效，真正有效的激勵措施是一個完整的、良性的系統(tǒng)工程，這個工程的實現(xiàn)依賴于基礎(chǔ)性管理的制度化、體系化，也需要管理者的智慧和創(chuàng)新。教師評論1、激勵的重要性55

韓國某大型公司的一個清潔工人，本來是一個最被人忽視、最被人看不起的角色，但就是這樣一個人，卻在一天晚上公司保險箱被竊時，與小偷進行了殊死搏斗。事后，有人為他請功并問他為什如此英勇時，他的回答出人意料：當公司的總經(jīng)理從他身邊走過時，總會不時贊美他“你掃得真干凈。士為“贊賞”者死一句簡單的贊美就能使員工為企業(yè)鞠躬盡瘁死而后已，由此可以看出激勵的力量是無窮的！士為“贊賞”者死一句簡單的贊美56激勵的概念與對象激勵（motivation）的概念：激勵通常是和動機連在一起的，主要指人類活動的一種內(nèi)心狀態(tài)它包含三個關(guān)鍵要素：努力、組織目標和需要是由動機推動的一種精神狀態(tài)，對人的行動起激發(fā)、推動和加強的作用激勵的對象：組織范圍中的員工或領(lǐng)導(dǎo)對象激勵原理激勵的概念和對象激勵與行為激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因需要的管理學(xué)意義激勵的需要理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題57激勵的概念與對象激勵（motivation）的概念：5757激勵與行為激勵的過程：激勵原理激勵的概念和對象激勵與行為激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因需要的管理學(xué)意義激勵的需要理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題58未滿足的需要某種行為產(chǎn)生得到滿足產(chǎn)生新的需求積極或消極行為要通過激勵促成組織中人的行為的產(chǎn)生，取決于某一行動的效價和期望值激勵力＝效價×期望值激勵是組織中人的行為的動力行為是人實現(xiàn)個體目標與組織目標相一致的過程激勵與行為激勵的過程：58未滿足某種行得到滿足產(chǎn)生新積極或消58激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因如何對組織中的人或員工進行激勵，是建立在對人的運動規(guī)律的認識基礎(chǔ)上的激勵產(chǎn)生的根本原因，可分為內(nèi)因和外因內(nèi)因由人的認知知識構(gòu)成外因則是人所處的環(huán)境激勵的有效性在于對內(nèi)因和外因的深刻理解，并達成一致性激勵原理激勵的概念和對象激勵與行為激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因需要的管理學(xué)意義激勵的需要理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題59激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因如何對組織中的人或員工進行激勵，是建立在59需要的管理學(xué)意義激勵的出發(fā)點是激發(fā)人未滿足的需要“需要”對管理學(xué)的領(lǐng)導(dǎo)職能來說，是能否發(fā)揮管理作用并影響組織成員完成組織目標的前提從領(lǐng)導(dǎo)方式看，“需要”是領(lǐng)導(dǎo)者指揮下屬和鼓勵下屬的行為基礎(chǔ)對員工的激勵能否有效，很大程度上取決于組織中領(lǐng)導(dǎo)者對下屬的未滿足的需要的識別正是從需要這種人的動機導(dǎo)向出發(fā)，引出了關(guān)于如何激勵的各種理論激勵原理激勵的概念和對象激勵與行為激勵產(chǎn)生的內(nèi)因與外因需要的管理學(xué)意義激勵的需要理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題60需要的管理學(xué)意義激勵的出發(fā)點是激發(fā)人未滿足的需要6060激勵的需要理論根據(jù)對人性的理解，著重突出激勵對象的未滿足的需要類型，有兩種思路：一是從社會文化的系統(tǒng)出發(fā)，對人的需要進行分類，通過提供一種未滿足的需要的框架，尋求管理對象的激勵效率，稱之為需要層次論二是從組織范圍角度出發(fā)，把人的需要具體化為員工切實關(guān)心的問題，稱之為雙因素理論激勵原理激勵的需要理論需要層次論雙因素理論成就需要論X理論和Y理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題61激勵的需要理論根據(jù)對人性的理解，著重突出激勵對象的未滿足的61(一)馬斯洛需要層次論

（Hierarchyofneedstheory）需要層次論是研究人的需要結(jié)構(gòu)的理論需要層次論的構(gòu)成根據(jù)三個基本假設(shè)：只有未滿足的需要才能影響人的行為人的需要按重要性和層次性排成順序

只有低一層次需要得到基本滿足之后，較高層次需要才發(fā)揮對人行為的推動作用（低層次需要并未消失）需要層次論是美國心理學(xué)家亞伯拉罕.馬斯洛(AbrahamH.Maslow,1908-1970)1943年提出來的。(一)馬斯洛需要層次論

（Hierarchyofneed62需要層次論該理論試圖回答決定人的行為的尚未得到滿足的需要有些什么內(nèi)容的問題需要層次論有兩個基本出發(fā)點一是：人是有需要的動物，其需要取決于它已經(jīng)得到了什么，還缺少什么，只有尚未滿足的需要能夠影響行為二是：人的需要都有輕重層次，某一層需要得到滿足后，另一層需要才出現(xiàn)激勵原理激勵的需要理論需要層次論雙因素理論成就需要論X理論和Y理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題63需要層次論6363需要層次論（續(xù)）激勵原理激勵的需要理論需要層次論雙因素理論成就需要論X理論和Y理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題64生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)需求低級需要高級需要需要層次論（續(xù)）64生理需求安全需求社交需求尊重需求自我實現(xiàn)64生理需要(Physiologicalneeds)：指維持人類自身生命的基本需要。安全需要(Safetyneeds)：指人們希望避免人身危險和不受喪失職業(yè)、財物等威脅方面的需要。社交需要(Socialneeds)：希望與別人交往，避免孤獨，與同事和睦相處、關(guān)系融洽的欲望。尊重的需要(Esteemneeds)：人們追求受到尊重，包括自尊與受人尊重兩個方面。自我實現(xiàn)的需要(Self-actualizationneeds)：是指人能最大限度地發(fā)揮潛能，實現(xiàn)自我理想和抱負的欲望。生理需要(Physiologicalneeds)：指維持65●馬斯洛需要層次理論教育、宗教、習(xí)慣和個人成長家庭成員、朋友和社會的承認有家庭、朋友和自己的生活圈子遠離戰(zhàn)爭、污染和暴力食品、水等能發(fā)展個人特長的組織環(huán)境，具有挑戰(zhàn)性的工作被承認，身份和地位提高承擔更多的責(zé)任處理好與客戶、同事、工作小組和管理者的關(guān)系職位的保障、意外的防止溫暖、空氣和基本的工資水平工作之內(nèi)需要的滿足

工作之外需求的滿足

需要層次自我實現(xiàn)需要尊重需要社交需要安全需要生理需要●馬斯洛需要層次理論教育、宗教、習(xí)慣家庭成員、朋友有家庭、66自我實現(xiàn)自我實現(xiàn)尊重尊重社會社會安全安全生理生理知識階層貪圖者不同類的人不同層次需求強度示意圖自我自我實現(xiàn)尊重尊重社會社會安全安全生理生理知識階層貪圖者不67社會自我實現(xiàn)尊重安全

生理青年人不同層次需求強度示意圖社會自我實現(xiàn)尊重安全生理青年人不同層次需求強度示意圖68二、赫茨伯格的雙因素理論也叫“保健—激勵理論”,由美國心理學(xué)家弗雷德里克?赫茲伯格于五十年代后期提出。這一理論的研究重點，是組織中個人與工作的關(guān)系問題。觀點：激發(fā)動機的因素有兩類：（名詞解釋P257）保健因素（Hygiene）：人們的不滿情緒有關(guān)的因素。它們可以防止員工產(chǎn)生不滿，維持目前的積極性，但不能激勵人激勵因素(Motivator)：人們的滿意情緒有關(guān)的因素。它們才能夠激發(fā)員工的積極性和創(chuàng)造性，提高工作效率二、赫茨伯格的雙因素理論也叫“保健—激勵理論”,由美國心理學(xué)69雙因素理論（續(xù)）

激勵原理激勵的需要理論需要層次論雙因素理論成就需要論X理論和Y理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題70激勵因素保健因素監(jiān)督公司政策與監(jiān)督者的關(guān)系工作條件工資同事關(guān)系個人生活地位保障與下屬的關(guān)系極滿意極不滿意成就承認工作本身責(zé)任晉升成長雙因素理論（續(xù)）70激勵因素保健因素監(jiān)督極滿意極不滿意70（1）不是所有的需求得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些被稱為激勵因素的需要得到滿足時積極性才能得到極大的調(diào)動。缺乏保健因素時將引起很大的不滿，但具備時并不會激起強烈的激勵。（2）激勵因素與工作內(nèi)容有關(guān)，保健因素與工作的周圍環(huán)境有關(guān)，因此二者類似內(nèi)因和外因的關(guān)系。（3）管理的意義：管理者應(yīng)該滿足員工的保健因素，消除不滿意；同時為員工創(chuàng)造機會提供激勵因素。這樣的管理才是理想的管理方式。（1）不是所有的需求得到滿足就能激勵起人們的積極性，只有那些71導(dǎo)入案例：困惑的成功人士李軍現(xiàn)已快到40歲了。回首這二十幾年的工作經(jīng)歷，很為自己早年艱苦而又自強不息的日子感嘆不已。想當初，自己沒有穩(wěn)定的工作就結(jié)了婚，妻子是位孤女，有父母留下的一棟雖然面積不小但很破舊的平房。妻子在待業(yè)之中，倆人常為生計發(fā)愁。后來，李軍在某企業(yè)找到了一份固定的工作，并很快地被提拔為工段長，接著又成為車間主任，進而升為生產(chǎn)部長。他記得那段日子對他個人和公司來說，都是極重要的轉(zhuǎn)折。他沒命地為公司工作，很為自己是其中的一分子感到自豪。他的付出也給他帶來了豐厚的回報。他的工資收入已相當可觀了。更重要的是，他在不斷的提拔、升級中得到了權(quán)力和地位，他妻子也很為他自豪。導(dǎo)入案例：困惑的成功人士72導(dǎo)入案例有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，覺得自己并沒有什么成就，心里老是空落落的。他現(xiàn)在是企業(yè)生產(chǎn)的總指揮官，可他看著企業(yè)一年比一年不景氣，很想在開發(fā)新產(chǎn)品方面為企業(yè)作出更大的貢獻?？伤谘芯块_發(fā)和銷售方面并沒有什么權(quán)力。他多次給企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)提議能否變革組織結(jié)構(gòu)，使中層單位能統(tǒng)籌考慮產(chǎn)品的生產(chǎn)、銷售及研究開發(fā)問題，以增強企業(yè)的活力和創(chuàng)新力?？深I(lǐng)導(dǎo)一直沒有這方面的想法。所以，李軍想換個單位，換個職務(wù)不要太高，但能真正發(fā)揮自己潛能的地方?？勺约憾疾饺胫心炅?，“跳槽”的決定又談何容易。表面看來，李軍已功成名就了，但為什么他會覺得困惑和想“跳槽”呢？對現(xiàn)在的李軍來說，能真正發(fā)揮自己的潛能，是最具有激勵意義的，公司要想留住他，漲工資等保健因素的滿足并不會起多大的作用只有給予一定的權(quán)利等激勵因素才是良策。員工對保健因素不存在滿意不滿意。激勵因素才是留住人才的最好方法。導(dǎo)入案例有段時間，他自己也沾沾自喜過，可現(xiàn)在細細想來，覺得自73三、成就需要理論

（后天需要理論）

哈佛大學(xué)教授戴維·麥克萊蘭歸納了三種人類需要：

1.權(quán)力需要。具有高度權(quán)力需要的人，渴望影響或控制別人，自己具有強烈的不愿受他人控制的欲望。這種人一般都追求得到領(lǐng)導(dǎo)職位，要求擁有并保持權(quán)力去影響他人。個性特點：性格堅強、健談、敢于發(fā)表意見、頭腦冷靜樂于競爭，愛教訓(xùn)別人和公開討論。

2.歸屬需要。有高度歸屬需要的人，具有建立親密友好人際關(guān)系的愿望，希望從被人接納和喜愛中得到快樂，盡可能避免被集體排斥所帶來的痛苦。性格特征是：善于交際，關(guān)心并維持融洽的社會關(guān)系，希望獲得他人的友誼，喜歡結(jié)交知心朋友，樂于助人。三、成就需要理論

（后天需要理論）

哈佛大學(xué)教授戴維74

3.成就需要。有高度成就需要的人，具有強烈的要求成功的愿望，尋求挑戰(zhàn)性工作，喜歡為自己設(shè)置一些具有適當難度的工作，敢于承擔責(zé)任，并對風(fēng)險采取現(xiàn)實態(tài)度。這類人有很強的內(nèi)在驅(qū)動力量，希望將自己從事的工作做得完美和富有成效；他們不是靠運氣來獲得成功，而是靠自身的實力；他們喜歡獨當一面，即使遭到失敗也不過分沮喪和悲哀。3.成就需要。有高度成就需要的人，具有強烈的要求75麥克蘭對人的需要及其在管理學(xué)上的意義研究了二十多年，他指出：有著強烈成就感需要的人，是那些傾向于成為企業(yè)家的人有著強烈依附感需要的人，是成功的“整合者”有著強烈權(quán)力需要的人，經(jīng)常有較多的機會晉升到組織的高級管理層麥克蘭對人的需要及其在管理學(xué)上的意義研究了二十多年，他指出：76X理論與Y理論由美國管理心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈(DouglasMcGregor)總結(jié)提出管理者對人性的假設(shè)有兩種對立的基本觀點：一是消極的X理論（TheoryX）二是積極的Y理論(TheoryY)麥格雷戈本人認為，Y理論的假設(shè)比X理論更實際有效，因此他建議讓員工參與決策，為員工提供富有挑戰(zhàn)性和責(zé)任感的工作，建立良好的群體關(guān)系，有助于調(diào)動員工的工作積極性激勵原理激勵的需要理論需要層次論雙因素理論成就需要論X理論和Y理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題77X理論與Y理論由美國管理心理學(xué)家道格拉斯·麥格雷戈(Doug77X理論與Y理論X理論與Y理論關(guān)于人性假設(shè)比較：（選擇）激勵原理激勵的需要理論需要層次論雙因素理論成就需要論X理論和Y理論激勵的過程理論激勵實務(wù)思考題78員工天性好逸惡勞，只要可能，就會躲避工作以自我為中心，漠視組織要求只要有可能就會逃避責(zé)任，安于現(xiàn)狀，缺乏創(chuàng)造性員工不喜歡工作，需要對他們采取強制措施或懲罰辦法，迫使他們實現(xiàn)組織目標員工并非好逸惡勞，而是自覺勤奮，喜歡工作員工有很強的自我控制能力，在工作中執(zhí)行完成任務(wù)的承諾一般而言，每個人不僅能夠承擔責(zé)任，而且還主動尋求承擔責(zé)任絕大多數(shù)人都具備做出正確決策的能力

X理論 Y理論X理論與Y理論X理論與Y理論關(guān)于人性假設(shè)比較：（選擇）78員78激勵過程理論激勵的過程理論試圖說明員工面對激勵措施，如何選擇行為方式去滿足他們的需要，以及確定其行為方式的選擇是否成功過程理論有兩種基本類型公平理論期望理論激勵原理激勵的需要理論激勵過程理論公平理論期望理論激勵的強化理論激勵實務(wù)思考題79激勵過程理論激勵的過程理論試圖說明員工面對激勵措施，如何選擇79公平理論美國心理學(xué)家亞當斯（J.S.Adams）在1965年首先提出，也稱為社會比較理論這種理論的基礎(chǔ)在于：員工不是在真空中工作的，他們總是在進行比較，比較的結(jié)果對于他們在工作中的努力程度有影響員工選擇的與自己進行比較的參照類型有三種：“其他人”：包括在本組織中從事相似工作的其他人以及別的組織中與自己能力相當?shù)耐惾恕爸贫取保褐附M織中的工資政策與程序以及這種制度的運作“自我”：指自己在工作中付出與所得的比率激勵原理激勵的需要理論激勵過程理論公平理論期望理論激勵的強化理論激勵實務(wù)思考題80公平理論美國心理學(xué)家亞當斯（J.S.Adams）在19680由美國心理學(xué)家亞當斯提出。該理論側(cè)重研究報酬分配的公平性對員工積極性的影響，認為人的積極性不僅受其所得絕對報酬（自己的實際收入）的影響，更重要的是受其相對報酬（自己收入與他人收入的比例）的影響。橫向比較（社會比較）：在同一時間內(nèi)以自身同其他人的報酬相比較?？v向比較（歷史比較）：即拿自己不同時期的付出與報酬進行比較。公平理論由美國心理學(xué)家亞當斯提出。該理論側(cè)重研究報酬分配的公平性對員81個人所得的報酬

另一個人所得的報酬個人的投入另一個人的投入＝橫向比較縱向比較現(xiàn)在個人的報酬

以前個人的報酬現(xiàn)在個人的投入以前個人的投入＝個人所得的報酬另一個人所得的報酬＝橫向比較縱向比較82公平的含義﹤公平的含義﹤83當員工感到不公平時，通常會采取的行動有（1）改變自己的投入（如，不再那么努力）（2）改變自己的產(chǎn)出（如降低質(zhì)量只單純增加產(chǎn)量）（3）改變自我認知（比如，原來發(fā)現(xiàn)自己做得比其他人努力多了）（4）改變對其他人的看法（如，他原來也不過如此，并不是怎么努力）（5）選擇另一個不同的參照對象（如比上不足，比下有余）（6）離開工作場所（如，辭職，掉換工作）當員工感到不公平時，通常會采取的行動有84公平理論對管理人員的意義（案例）1、管理人員應(yīng)該理解下屬對報酬做出公平比較是人的天性，應(yīng)了解下屬對各種報酬的主觀感覺。2、為了使員工對報酬的分配有客觀的感覺，管理人員應(yīng)該讓下屬知道分配的標準。3、要達到理想的激勵作用，應(yīng)在工作前便讓下屬知道這個標準。4、管理人員應(yīng)準備下屬可能因為感到不公平而做出的負面效應(yīng)。這時應(yīng)與下屬多做溝通，在心理上減輕他們的不公平感覺。..\鏈接\新建MicrosoftWord文檔.doc公平理論對管理人員的意義（案例）1、管理人員應(yīng)該理解下屬對報85對管理實踐的啟示：必須將相對報酬作為有效激勵的方式盡可能實現(xiàn)相對報酬的公平性對管理實踐的啟示：86期望理論由美國心理學(xué)家V.弗魯姆（VictorVroom）在60年代中期提出并形成期望理論認為只有當人們預(yù)期到某一行為能給個人帶來有吸引力的結(jié)果時，個人才會采取特定的行動員工對待工作的態(tài)度依賴于對下列三種聯(lián)系的判斷：努力—績效的聯(lián)系績效—獎賞的聯(lián)系獎賞—個人目標的聯(lián)系激勵原理激勵的需要理論激勵過程理論公平理論期望理論激勵的強化理論激勵實務(wù)思考題87期望理論由美國心理學(xué)家V.弗魯姆（VictorVroom）87期望理論（續(xù)）員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價和期望值的乘積M=V×E式中：M表示激勵力，V表示效價，E表示期望值效價和期望值的不同結(jié)合，會產(chǎn)生不同的激發(fā)力量，一般存在以下幾種情況：E高×V高=M高E中×V中=M中E低×V低=M低E高×V低=M低E低×V高=M低激勵原理激勵的需要理論激勵過程理論公平理論期望理論激勵的強化理論激勵實務(wù)思考題88期望理論（續(xù)）員工在工作中的積極性或努力程度（激勵力）是效價88激勵的強化理論由美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinner）首先提出的該理論認為人的行為是其所獲刺激的函數(shù)根據(jù)強化的性質(zhì)和目的，強化可以分為兩大類型激勵原理激勵的需要理論激勵過程理論公平理論期望理論激勵的強化理論激勵實務(wù)思考題89激勵的強化理論由美國心理學(xué)家斯金納（B.F.Skinne89強化方式獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得以進一步的加強、重復(fù)出現(xiàn)。方法包括獎金、對成績的認可、表揚、改善工作條件和人際關(guān)系、提升、安排擔任挑戰(zhàn)性的工作、給予學(xué)習(xí)和成長的機會正強化

當員工出現(xiàn)一些不符合組織目標的行為時，采取懲罰的辦法，可以約束這些行為少發(fā)生或不再發(fā)生。懲罰是力圖使所不希望的行為逐漸削弱，甚至完全消失。方法包括批評、處分、降級等。懲罰強調(diào)的是一種事前的規(guī)避。俗語“殺雞儆猴”形象說明了兩者的聯(lián)系與區(qū)別。對出現(xiàn)了違規(guī)行為的“雞”加以懲罰，意欲違規(guī)的“猴”會從中深刻地意識到組織規(guī)定的存在，從而加強對自己行為的約束。負強化

對已出現(xiàn)的不符合要求的行為進行“冷處理”，達到“無為而治”的效果。如，對喜歡打小報告的人，管理者采取故意不理會的態(tài)度，以使這類人自討沒趣而放棄這種不良行為。忽視(零強化）強化的主要功能，就是按照人的心理過程和行為的規(guī)律，對人的行為予以導(dǎo)向，并加以規(guī)范、修正、限制和改造。強化方式獎勵那些符合組織目標的行為，以便使這些行為得以進一90《圣經(jīng)》中的故事

有位農(nóng)夫趕著一頭驢子上大街，驢子乖乖地走，他就喂它蘿卜；驢子?xùn)|張西望，不好好走，他就用大棒在他的后面抽打。這樣一來，很快到達了目的地。后來人們引用這個故事，把胡蘿卜與大棒比喻動機誘導(dǎo)決策的兩類強化因素。

胡蘿卜比喻為正強化大棒比喻為負強化《圣經(jīng)》中的故事有位農(nóng)夫趕著一頭驢子上大91強化的原則：及時反饋，及時強化多采用不定期獎勵物質(zhì)獎勵與精神獎勵相結(jié)合獎懲結(jié)合，以獎為主強化的原則：92

一家IT公司的老板每年中秋節(jié)都會額外給員工發(fā)放一筆1000元的獎金。但幾年下來，老板感到這筆獎金正在喪失它應(yīng)有的作用，因為員工在領(lǐng)取獎金的時候反應(yīng)相當平和，每次都像領(lǐng)取自己的薪水一樣自然，并且在隨后的工作中也沒有人會為這1000元表現(xiàn)得特別努力。既然獎金起不到激勵作用，老板決定停發(fā)，加上行業(yè)不景氣，這樣做也可以減少公司的一部分開支。案例一家IT公司的老板每年中秋節(jié)都會額外給員工發(fā)放一筆100093

但停發(fā)的結(jié)果卻出人意料，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老板的決定，有些員工明顯情緒低落，工作效率也受到不同程度的影響。老板很困惑：為什么有獎金的時候，沒有人會為此在工作上表現(xiàn)得積極主動，而取消資金之后，大家都不約而同地指責(zé)抱怨甚至消極怠工呢？但停發(fā)的結(jié)果卻出人意料，公司上下幾乎每一個人都在抱怨老94思考：這一案例體現(xiàn)了哪種激勵理論？如何利用這一理論對員工進行激勵？思考：95激勵實務(wù)實踐中激勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系常用的主要激勵方式：工作激勵—通過分配適當?shù)墓ぷ鱽砑ぐl(fā)員工內(nèi)在的工作熱情成果激勵－在正確評估工作成果的基礎(chǔ)上給員工以合理的獎懲，以保證員工行為的良性循環(huán)批評激勵－通過批評來激發(fā)員工改正錯誤行為的信心和決心培訓(xùn)教育激勵－通過灌輸組織文化和開展技術(shù)知識培訓(xùn)，提高員工的素質(zhì)，增強其更新知識、共同完成組織目標的熱情激勵原理激勵的需要理論激勵過程理論激勵實務(wù)薪酬管理員工持股計劃靈活的工作日程目標管理思考題96激勵實務(wù)實踐中激勵和績效之間并不是簡單的因果關(guān)系9696激勵實務(wù)（一）薪酬管理：獲得薪酬是許多員工參與企業(yè)活動的基本目的薪酬制度的建立和完善是管理激勵的基本工作內(nèi)容之一除與基本工作相應(yīng)的基本工資外，員工的薪酬管理還應(yīng)注意以下幾個方面：績效工資分紅總獎金知識工資激勵原理激勵的需要理論激勵過程理論激勵實務(wù)薪酬管理員工持股計劃靈活的工作日程目標管理思考題97激勵實務(wù)（一）薪酬管理：9797激勵實務(wù)（二）員工持股計劃(EmployeeStockOwnershipPlans)（三）靈活的工作日程（四）目標管理激勵原理激勵的需要理論激勵過程理論激勵實務(wù)薪酬管理員工持股計劃靈活的工作日程目標管理思考題98激勵實務(wù)9898海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠

“海底撈的員工肯定受到洗腦式培訓(xùn)?！迸笥衙看稳ズ５讚瞥燥埢貋砜倳l(fā)出同樣的感慨。媒體連篇累牘地報道那些讓消費者念念不忘的海底撈式服務(wù)：排隊等位時送水果和飲料，提供美甲、美發(fā)和擦鞋服務(wù)、用餐時給你遞上眼鏡布和手機套，甚至在洗手間都備有一次性牙刷和梳子——這一切都是免費的。

海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠“海底撈的員工肯定受到洗腦式99這類服務(wù)算小Case，海底撈的服務(wù)甚至延伸到餐廳前的馬路上。據(jù)《大河報》報道，有顧客因違規(guī)停車，被交警巾了罰款條。海底撈的保安二話不說，揭了封條，替客人“買了單”。有食客去海底撈吃飯，因為車流擁擠而無法穿過馬路，這個時候，在海底撈門前服務(wù)的員工，親自紳她到餐館。該食客告訴記者，如果你打車去海底撈，海底撈甚至送給給出租車司機一瓶礦泉水。海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠這類服務(wù)算小Case，海底撈的服務(wù)甚至延伸到餐廳前的馬路上。100有網(wǎng)友在日志中寫道，“這次出差上海，我一位同事在海底撈只打了一個噴嚏，服務(wù)員就吩咐廚房做了碗姜湯送來，把我們給感動壞了……只有顧客想不到的;沒有海底撈做不到的.這些特色服務(wù)催生的直接結(jié)果是;2008海底近期的銷售突破六億元。IT界巨擘聯(lián)想集團邀請其董事長張勇前去講課不說;餐飲界國外前輩肯德基和必勝客的東家百勝餐飲還組織了兩百多名區(qū)域經(jīng)理到海底撈來學(xué)習(xí).海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠有網(wǎng)友在日志中寫道，“這次出差上海，我一位同事在海底撈只打了101“寧讓顧客肉麻;也不打擊服務(wù)員的積極性”“當他(員工)把心放在工作上的時候;他就會替你去揣摩顧客的心思”;董事長張勇把聯(lián)想集團和百勝餐飲也覬覦的服務(wù)秘訣;用一句話概括了.海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠“寧讓顧客肉麻;也不打擊服務(wù)員的積極性”海底撈“肉麻式”服102有食客回憶;一次在海底撈吃飯時;旁邊的一桌客人中有人過生日.這一信息可能在席間交談時;被服務(wù)員”捕獲”;沒過多久;就有一群服務(wù)員唱著生日歌;捧著一個蓋著紅布禮物出現(xiàn)在客人面前;讓客人猜里面是什么;這種突擊式服務(wù)是條條框框的硬性規(guī)定催生不了的;只有員工本身的積極性和想象力才得以促成----能讓大家印象中的在桌邊昏昏欲睡或面無表情的大部分中國餐飲業(yè)服務(wù)員做成這樣;著實不易.海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠有食客回憶;一次在海底撈吃飯時;旁邊的一桌客人中有人過生103海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠該食客承認;感動之余，也產(chǎn)生了因“過分周到的服務(wù)”而帶來的一絲絲“肉麻”?！皩幙勺岊櫩透械饺饴?，也不愿打擊服務(wù)員的積極性”。張勇曾這樣表態(tài)。他的這句話，曾在一些場合理論化地表達過：“支撐海底撈發(fā)展的根本，從來不是錢，而是員工。只有擁有足夠滿足擴張需要的員工才能考慮較大規(guī)模擴張，在沒有培養(yǎng)足夠合格員工之前拿錢拼店數(shù)，是失去顧客進而讓海底撈品牌消失的最快死法?！?/p>

海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠該食客承認;感動之余，也產(chǎn)生104海底撈只關(guān)注兩樣：顧客滿意度和員工滿意度。海底撈明文規(guī)定，員工宿舍必須是配有空調(diào)和電視的樓房，不能是地下室，距離門店的路程步行不能超過20分鐘，因為太遠會影響到員工的休息?！拔覀円粋€門店，僅員工住宿的費用，一年就要花掉50萬元?！焙５讚埔晃还芾碚哒f。海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠海底撈只關(guān)注兩樣：顧客滿意度和員工滿意度。海底撈明文規(guī)定，員105海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠

吸引員工的，是透明而高效的晉級制度，海底撈非常注重自己培養(yǎng)干部，據(jù)了解，目前管理層的八個成員中，除了采購部長和財務(wù)總監(jiān)是外聘，其余六位都是從基層提拔上來。因此，海底撈流傳這樣一個說話，農(nóng)民工的晉升機會比MBA大。海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠吸引員工的，是透明106不到30歲就已經(jīng)負責(zé)北京、上海兩大區(qū)域的袁華強就是一個活生生的例子。袁華強的第一份工作是在西安的海底撈當洗碗工，當時月收入300元。歷任傳菜員、門迎、廚師、服務(wù)員、會計等崗位之后，2001年，袁華強升為領(lǐng)班，不久后又升為大堂經(jīng)理。2004年2月，海底撈進駐北京，袁華強擔任北京區(qū)負責(zé)人。海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠不到30歲就已經(jīng)負責(zé)北京、上海兩大區(qū)域的袁華強就是一個活生生107憑自己雙手，袁華強如今在北京買了一套100多平米的住房，把全家人都接來北京定居?！昂５讚频某晒χ幵谟?，讓員工們相信，在我身上發(fā)生的變化，在他們身上也能發(fā)生?！痹A強說。給員工充分授權(quán)是海底撈重視員工價值的另一個表現(xiàn)。不但管理層有很大的自主權(quán)，即是普通的服務(wù)員，也有權(quán)利給自己的熟客送個拼盤或者打個折扣。為了避免權(quán)力的濫用，每個員工都有一張卡，他們在店里的所有服務(wù)行為，都被記錄下來，一旦發(fā)現(xiàn)被濫用，相應(yīng)的權(quán)力就會被取消。海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠憑自己雙手，袁華強如今在北京買了一套100多平米的住房，把全108海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠為了鼓勵員工創(chuàng)新，海底撈成立了一個由各大部長、區(qū)域經(jīng)理組成的創(chuàng)新委員會，對員工們提出的創(chuàng)意做出評判，創(chuàng)意被評選上的員工可以獲得200到2000元不等的獎勵。海底撈很多特色服務(wù)都是出自基層員工的創(chuàng)意。對員工價值的認可和尊重，使得海底撈的員工隊伍一直很穩(wěn)定。據(jù)了解，中國餐飲行業(yè)員工的平均流失率為28.6%;而海底撈員工的流失率大約是10%.海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠為了鼓勵員工創(chuàng)新，海底109“肉麻式”服務(wù)能走多遠？但外界對張勇的盤算有質(zhì)疑。這還得回到“肉麻式”服務(wù)的話題上來?！昂５讚频姆?wù)，雖然很多是出自顧客的需要，但有時過于熱情，會讓一些”靦腆“的顧客感到不舒服?！北娍陔y調(diào)，“肉麻式”遭到一些“不識抬舉”的消費者抱怨。但反對者認為，與傳統(tǒng)印象中冷漠、粗糙的餐飲服務(wù)作風(fēng)相比，大部分顧客還是傾向于更周到的“五星級”服務(wù)，即便有時感覺服務(wù)“過了”。海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠“肉麻式”服務(wù)能走多遠？海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠110關(guān)鍵問題在于，“海底撈的服務(wù)并非不可復(fù)制?！币晃恍袠I(yè)觀察者表示，“其他企業(yè)可以通過學(xué)習(xí)和模仿來達到同樣的目的”。一位環(huán)保主義者則對海底撈不斷更換熱毛巾的舉動表達不滿：“這也太浪費資源吧?！奔幢銖堄略谕顿Y回報上的算盤拔得啪啪響，但“服務(wù)成本”，決非輕易就繞得過去的檻兒，況且，如何把跟在自己后面的“服務(wù)復(fù)制”大軍甩在后面，張勇還得費思量。海底撈“肉麻式”服務(wù)還能走多遠關(guān)鍵問題在于，“海底撈的服務(wù)并非不可復(fù)制?！币晃恍袠I(yè)觀察者表111思考題根據(jù)行為科學(xué)的觀點,人的行為有何特點?如何影響或引導(dǎo)人的行為?何謂需要層次論?該理論對管理者有何啟示?何謂激勵因素?何謂保健因素?雙因素理論對我們可提供哪些啟示?試介紹并評價期望理論的主要觀點。試對企業(yè)管理實踐中的不同激勵方式進行比較和分析。激勵原理激勵的需要理論激勵過程理論激勵實務(wù)思考題112思考題根據(jù)行為科學(xué)的觀點,人的行為有何特點?如何影響或引導(dǎo)人112第十三章溝通第一節(jié)溝通的原理第二節(jié)組織溝通第三節(jié)溝通管理第四節(jié)組織沖突與談判第十三章溝通第一節(jié)溝通的原理113地球人與外星人一天，一個外星人上了公交車，語言不通，司機和他打手勢交流。外星人用手比劃了一個小圓，司機用手畫一個大圓；外星人又做了一個“八”的手勢，司機做了一個“七”的動作；外星人的臉色有點變了，連忙又指了指天上，司機笑了，指了指地上，外星人臉色大變，奪路而逃。

地球人與外星人一天，一個外星人上了公交車，語言不通，司機和他114外星人回到家后，對家人說：“我今天遇到了一個地球人，太可怕了！我說我們的炸彈直徑大概10厘米大，他說他們的炸彈有那么大，足足有30厘米！我說我用手槍殺人，他捻了捻手指說能捏死人；我說我們的炸彈會從天而降打擊你們，可他說他們的炸彈會隨時從地下冒出來！”

地球人與外星人外星人回到家后，對家人說：“我今天遇到了一個地球115

司機回去也跟家里人說：“我今天見到了一個超級笨的外星人，說他們那兒的西瓜只有蘋果那么大，我說我們的西瓜有那么大，要兩手抱才行！他說他們的西瓜八毛錢一斤，我說太貴了，我們這么大的西瓜也只要七毛。他又說他們的西瓜是從天上掉下來的，我說西瓜都是從地里長出來的嘛！他就跑了！哈哈，這傻東西，西瓜要從天上掉下來，不早碎了??！”

討論：你從本案例中學(xué)到了什么？

地球人與外星人司機回去也跟家里人說：“我今天見到了一個超級笨的外116◆“管理就是溝通、溝通再溝通

”.------通用電器公司總裁杰克韋爾奇◆“溝通是管理的濃縮

”

------沃爾瑪公司總裁薩姆沃爾頓◆“管理者的最基本能力：有效溝通

”

------英國管理學(xué)家威爾德◆“不善于傾聽不同的聲音，是管理者最大的疏忽

”

------美國女企業(yè)家瑪麗凱◆“企業(yè)管理過去是溝通，現(xiàn)在是溝通，未來還是溝通

”------日本經(jīng)營之神松下幸之助◆“管理就是溝通、溝通再溝通

”.117溝通及其作用概念：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩個或兩個以上的個人或群體中傳遞或交換的過程溝通在管理中的作用：溝通是協(xié)調(diào)各個體、各要素，使企業(yè)成為一個整體的凝聚劑溝通是領(lǐng)導(dǎo)者激勵下屬，實現(xiàn)領(lǐng)導(dǎo)職能的基本途徑溝通是企業(yè)與外部環(huán)境之間建立聯(lián)系的橋梁溝通的原理溝通及其作用溝通的過程溝通的類別組織溝通溝通管理組織沖突與談判思考題118溝通及其作用概念：借助一定手段把可理解的信息、思想和情感在兩118溝通及其作用（續(xù)）

人們希望通過溝通實現(xiàn)的主要目的：通過溝通向交往對象提供行為建議通過溝通以積極或消極的方式激勵或約束他人行為通過溝通向上司、下屬或合作單位提供與決策制定或執(zhí)行有關(guān)的各種信息通過溝通獲得選擇或組織進行與自己的活動相關(guān)的各種信息溝通的原理溝通及其作用溝通的過程溝通的類別組織溝通溝通管理組織沖突與談判思考題119溝通及其作用（續(xù)）人們希望通過溝通實現(xiàn)的主要目的：119119溝通的過程

溝通的原理溝通及其作用溝通的過程溝通的類別組織溝通溝通管理組織沖突與談判思考題120

信息編碼發(fā)送者解碼解碼接受者編碼噪音渠道反饋溝通的過程120信息編碼解120發(fā)送者思想編碼接受譯碼理解接受者傳遞

噪聲

反饋信息溝通過程簡圖13-89二、信息溝通過程信息發(fā)送者把信息譯成接受者能夠理解的一系列符號（語言、文字、圖象等）信息發(fā)送者向接受者傳送信息信息把符號通過信息載體傳遞給接受者；接受者接受這些符號；接受者把符號翻譯成有特定含義的信息；接受者理解信息的內(nèi)容；通過反饋，發(fā)送者了解他發(fā)送的信息是否被對方準確無誤地接受；信息在發(fā)送、傳遞、接受過程中又受到干擾；發(fā)送者思想編碼接受譯碼理解接受者傳遞噪聲反饋信1211.發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息；2.發(fā)送者將這些信息譯成接受者能夠理解的一系列符號；3.將上述符號傳遞給接受者；4.接受者接受這些符號；1.發(fā)送者需要向接受者傳送信息或者需要接受者提供信息；1225.接受者將這些符號譯成具有特定含義的信息；6.接受者理解信息的內(nèi)容；7.發(fā)送者通過反饋來了解他想傳遞的信息是否被對方準確無誤地接受。5.接受者將這些符號譯成具有特定含義的信息；123

■按功能劃分◆工具式溝通發(fā)送信息、知識、想法，以影響和改變對方的行為。◆感情式溝通雙方表達感情，以獲得對方的同情與諒解，改善人際關(guān)系。◆個體間溝通◆群體間溝通取決于個人行為的客觀性與多樣性。取決于團隊溝通集權(quán)的程度與任務(wù)性質(zhì)。■按行為主體劃分目的是為了影響與改變接受者的行為為了改善相互之間的人際關(guān)系三、溝通類型(重點P271)■按功能劃124■按組織系統(tǒng)劃分◆正式溝通以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞。在組織內(nèi)依據(jù)組織規(guī)定的原則進行信息溝通。具有權(quán)威性、嚴肅性、規(guī)范性；但速度慢、刻板。◆非正式溝通以企業(yè)非正式組織系統(tǒng)或個人為渠道的信息溝通。沒有一定點程序限制，主要出于感情和動機上的需要而進行的信息溝通。具有隨意性、非正規(guī)性、容易失真；但靈活、傳遞快?！霭词欠穹答亜澐帧魡蜗驕贤o反饋、噪音小、用時少、難理解、可信度低、接受者滿意度低?！綦p向溝通有反饋、噪音多、用時多、易理解、可信度高、接受者滿意度高?！霭唇M織系統(tǒng)劃分◆正式溝通以企業(yè)正式組織系統(tǒng)為渠道的信息傳遞125■按方向劃分◆下行溝通上級將信息傳達給下級，是自上而下的溝通?！羯闲袦贤ㄏ录墝⑿畔蟾娼o上級，是自下而上的溝通?！羝叫袦贤ㄍ壷g的信息橫向傳遞?！霭磦鞑ブ薪閯澐帧艨陬^溝通傳遞快、反饋快、信息量大，但易失真、難核實。◆書面溝通保存久、有形、可核實；但效率低、缺乏反饋?！舴钦Z言溝通內(nèi)涵豐富、意義明確、含義隱含靈活；但距離短、界限模糊、只能意會不能言傳?！綦娮用浇闇贤ㄋ俣瓤?、容量大、路程遠、成本低、接收對象多；但無表情、單向。■按方向劃分◆下行溝通上級將信息傳達給下級，是自上而下的溝通126■按溝通網(wǎng)絡(luò)劃分◆鏈式溝通網(wǎng)絡(luò)ACBD控制型結(jié)構(gòu)，屬縱向溝通網(wǎng)絡(luò),其結(jié)構(gòu)嚴謹,形式規(guī)范,但傳遞慢、易失真，傳統(tǒng)組織應(yīng)用較多?！糨喪綔贤ňW(wǎng)絡(luò)AEDBC主管中心控制型:集中程度高,傳遞快,具有權(quán)威性,但溝通渠道少,成員滿意度低。◆“Y”式溝通網(wǎng)絡(luò)ABDC秘書中心控制型減輕主要領(lǐng)導(dǎo)者的負擔,速度較快;但員工滿意度和士氣低?！舡h(huán)式溝通網(wǎng)絡(luò)AEBDC◆工作小組型溝通，成員之間依次以平等的地位相互聯(lián)絡(luò)，不能明確誰是主管，組織集中化程度低.◆溝通渠道少,傳遞較慢,相互滿意度和士氣都較高.◆全通道溝通網(wǎng)絡(luò)CDEBA溝通渠道多,成員之間地位平等,合作氣氛濃厚,成員滿意度和士氣高,集中化程度低。是一個完全開放式的溝通網(wǎng)絡(luò)?！霭礈贤ňW(wǎng)絡(luò)劃分◆鏈式溝通網(wǎng)絡(luò)ACBD控制型結(jié)構(gòu)，屬縱向溝127個體間溝通組織中的個體間溝通是指組織中的個體成員間相互傳遞相關(guān)信息以促成行為與目標相互協(xié)調(diào)并與組織目標相一致的過程個體間溝通在組織中是最基本的協(xié)調(diào)工作溝通的原理組織溝通個體間溝通團隊溝通組織間溝通溝通管理組織沖突與談判思考題128個體間溝通組織中的個體間溝通是指組織中的個體成員間相互傳遞相128第二節(jié)：組織溝通一、個體間溝通1、定義：指組織中的個體成員間相互傳遞相關(guān)信息以促成行為與目標相互協(xié)調(diào)與組織目標一致的過程。2、個體間溝通也是由人的自利行為客觀性與多樣性所決定的。3、個體間溝通構(gòu)成組織溝通最基本的內(nèi)容。二、團隊溝通：1、團隊：定義：是指兩個或兩個以上的個體相互作用和協(xié)調(diào)以便完成組織預(yù)定點某項特別目標的單位。團隊組成要素◆需要兩個或兩個以上的人員；◆團隊人員有規(guī)律的相互接觸；◆團隊人員共享績效目標；2、團隊溝通◆定義：指組織中以工作團隊為基礎(chǔ)單位進行信息交流和傳遞的方式?！魣F隊溝通主要研究內(nèi)容：團隊溝通集權(quán)的程度團隊任務(wù)的性質(zhì)這兩個方面是由組織溝通網(wǎng)絡(luò)的復(fù)雜性說決定的。第二節(jié)：組織溝通一、個體間溝通1、定義：指組織中的個體成員間129◆團隊溝通的類型●集權(quán)網(wǎng)絡(luò)溝通：-------必須通過一個人解決問題與作出決策以進行溝通?！穹謾?quán)網(wǎng)絡(luò)溝通：--------個人可以隨意與其他成員溝通，以達成共識。在解決簡單問題是速度較快，而在解決復(fù)雜問題是速度較慢。在解決簡單問題是速度較慢，而在解決復(fù)雜問題是速度較快?！魣F隊溝通的類型●集權(quán)網(wǎng)絡(luò)溝通：-------必須通過一個人130三、組織間溝通：1、定義：是組織之間如何加強有利于實現(xiàn)各自組織目標的信息交流和傳遞的過程。2、目的：通過協(xié)調(diào)共同的資源投入活動實現(xiàn)各方的共同利益。3、原因：是企業(yè)戰(zhàn)略管理中戰(zhàn)略和企業(yè)邊界擴張范式分別轉(zhuǎn)型的結(jié)果。

（知識經(jīng)濟時代突出無形資本或知識資本；合作競爭戰(zhàn)略的形式是戰(zhàn)略聯(lián)盟；）4、組織溝通的基礎(chǔ)：相互信任的互惠關(guān)系。三、組織間溝通：131第三節(jié)：溝通管理第三節(jié)：溝通管理132一有效溝通的障礙◆個體因素

有選擇地接受；溝通技巧的差異；◆人際因素雙方的相互信任；信息來源的可靠度；雙方的相似程度；溝通效果與雙方的誠信和信任度成正比。其可靠性取決與誠實、能力、熱情和客觀。溝通的準確性與雙方的相似性成正比?！艚Y(jié)構(gòu)因素地位差別；對溝通的方向和頻率影響很大。信息傳遞鏈；影響信息傳遞的速度和信息的保真程度。團隊規(guī)模；空間約束；◆技術(shù)因素語言；非語言暗示；媒介的有效性、信息過量；一有效溝通的障礙◆個體因素有選擇地接受；133二、有效溝通的實現(xiàn)1、信息發(fā)送者：◆