人文管理學(xué)第7講課件

第五章

組織（上）

第七講

第五章

組織（上）

第七講推薦一本書《產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略:戰(zhàn)略理論的反思與融合》《產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略:戰(zhàn)略理論的反思與融合》余光勝，上海財(cái)大出版社，網(wǎng)頁文獻(xiàn)綜述的很好，有很多獨(dú)到的地方。產(chǎn)業(yè)先見?。?！2022/12/192推薦一本書《產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略:戰(zhàn)略理論的反思與融合》《產(chǎn)2022/12/193引言：計(jì)劃職能主要是確定今后的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)方案。接下來，管理者要做的就是按照計(jì)劃的要求組織人力、財(cái)力等具體實(shí)施這一行動(dòng)方案，這個(gè)工作主要就是組織工作（職能）。2022/12/163引言：計(jì)劃職能主要是確定今后的目標(biāo)和實(shí)2022/12/194組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本講重點(diǎn)：組織工作（職能）的基本內(nèi)容和程序；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)涵、任務(wù)與基本原則；集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)；組織結(jié)構(gòu)的類型。

2022/12/164組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本講重點(diǎn)：2022/12/195一、組織工作的含義二、組織工作的作用三、組織工作的基本程序第一節(jié)

組織工作概述2022/12/165一、組織工作的含義第一節(jié)

組織工作概2022/12/196一、組織工作的含義

1、定義

根據(jù)組織目標(biāo)和計(jì)劃的需要設(shè)置部門、崗位，為每個(gè)崗位配備人員，明確部門和崗位的職責(zé)、職權(quán)和相互之間的關(guān)系。組織工作=分工+協(xié)作

組織工作的目的——實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和計(jì)劃；

2022/12/166一、組織工作的含義2022/12/1972、組織工作的基本內(nèi)容（1）設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)：設(shè)置部門和崗位。（2）合理分配職權(quán)與職責(zé)：確定各部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力，以及相互之間的關(guān)系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來。（3）選拔與配置人員：為各個(gè)部門、崗位配備合適的人力資源。（4）推進(jìn)組織的協(xié)調(diào)與變革：根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和人員。（1）+（2）=組織(結(jié)構(gòu))設(shè)計(jì)（3）=人力資源管理（4）=組織變革2022/12/1672、組織工作的基本內(nèi)容（1）設(shè)計(jì)與建立2022/12/198二、組織工作的作用

組織職能的產(chǎn)生是人類為了克服個(gè)人能力的限制而有意識集體協(xié)作的結(jié)果。例如：如果一個(gè)人無法推動(dòng)一塊巨石，而當(dāng)兩人或多人合力就能推動(dòng)這塊巨石時(shí)，他們就會認(rèn)識到兩人或多人的力量大于個(gè)人的力量，他們之間就會建立起一種協(xié)作關(guān)系。將這種關(guān)系固定下來，就形成了組織職能。2022/12/168二、組織工作的作用2022/12/199（一）將個(gè)體匯集成集體（二）提高個(gè)體和集體的能力（三）實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要保證

2022/12/169（一）將個(gè)體匯集成集體2022/12/1910體驗(yàn)式培訓(xùn)：頭腦風(fēng)暴法:

如何解決”三個(gè)和尚沒水吃”的難題？2022/12/1610體驗(yàn)式培訓(xùn)：頭腦風(fēng)暴法:2022/12/1911分工協(xié)作：一人一段路——“機(jī)制創(chuàng)新”。引進(jìn)競爭機(jī)制：誰挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜——“管理創(chuàng)新”。從山下把水引進(jìn)廟里——“技術(shù)創(chuàng)新”。2022/12/1611分工協(xié)作：一人一段路——“機(jī)制創(chuàng)新”三、組織工作的基本程序三、組織工作的基本程序2022/12/1913（一）明確組織目標(biāo)

設(shè)計(jì)、建立并保持一種組織結(jié)構(gòu)，使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行，從而確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是組織工作的基本任務(wù)。因此：

組織目標(biāo)是進(jìn)行組織工作的基本出發(fā)點(diǎn)。在開始組織工作之前，就必須明確計(jì)劃工作階段提出科學(xué)合理的總目標(biāo)及子目標(biāo)。沒有目標(biāo)，組織就失去了存在的意義。2022/12/1613（一）明確組織目標(biāo)2022/12/1914（二）確定業(yè)務(wù)內(nèi)容

也就是分解組織目標(biāo)，把一個(gè)總?cè)蝿?wù)分解成多項(xiàng)分業(yè)務(wù)。比如：一個(gè)企業(yè)提出生產(chǎn)目標(biāo)后，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)（總?cè)蝿?wù)），就必然細(xì)化出采購目標(biāo)、技術(shù)研發(fā)目標(biāo)、銷售目標(biāo)、人員配備目標(biāo)、后勤保障目標(biāo)等不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)。2022/12/1614（二）確定業(yè)務(wù)內(nèi)容2022/12/1915（三）建立組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)、業(yè)務(wù)量的大小確定部門和崗位。

把性質(zhì)相同或相近的管理業(yè)務(wù)工作劃歸適當(dāng)?shù)牟块T和崗位負(fù)責(zé)，建立層次化、部門化的組織結(jié)構(gòu)。以前例，該企業(yè)可以設(shè)置生產(chǎn)部、技術(shù)研發(fā)部、供銷部（采購+銷售）、人事后勤部（后勤+人事）等不同的部門。

以上三項(xiàng)工作屬于組織(結(jié)構(gòu))設(shè)計(jì)。2022/12/1615（三）建立組織結(jié)構(gòu)2022/12/1916（四）進(jìn)行工作分析

即分析工作，是指收集、分析和記錄與工作相關(guān)的信息的過程，目的是了解工作的性質(zhì)、內(nèi)容和方法，以及確定從事這項(xiàng)工作所需要的條件和任職資格。(得到的是職務(wù)說明書)

通過工作分析：規(guī)定各單位、各部門及其責(zé)任者對其工作應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及考核工作績效的標(biāo)準(zhǔn)；賦予各單位、各部門及其責(zé)任者的相應(yīng)權(quán)力；建立各種管理規(guī)范和運(yùn)行制度。工作分析在我國許多企業(yè)都叫做職務(wù)分析或崗位分析。2022/12/1616（四）進(jìn)行工作分析2022/12/1917（五）配備人員

依據(jù)工作分析提出的任職條件和資格，挑選、配備人員，并明確其職務(wù)、職權(quán)和職責(zé)。

提問：按照泰羅的觀點(diǎn)，應(yīng)配備什么樣的人員？

（四）——（五）項(xiàng)工作屬于人力資源管理。2022/12/1617（五）配備人員2022/12/1918人力資源管理（HRM）5P原則識人（Preception）——了解員工的所思、所想、所需及特長能力。選人（Pick）——選擇適合企業(yè)發(fā)展需要的人。用人（Placement）——合適的時(shí)候把合適的人放到合適的位置上。育人（Professional）——培訓(xùn)、教育員工，使之成為崗位上的專家。留人（Preservation）——留人要留“心”。2022/12/1618人力資源管理（HRM）5P原則識人2022/12/1919（六）進(jìn)行有機(jī)組合

通過明確規(guī)定各單位、各部門之間的相互關(guān)系，以及它們之間信息溝通、協(xié)調(diào)控制的原則、方法和手段，把各組織單元上下左右有機(jī)地組合起來，建立一個(gè)能夠即時(shí)溝通協(xié)調(diào)、高效運(yùn)作的管理組織系統(tǒng)。

（七）不斷反饋、修正

在組織運(yùn)行過程中，根據(jù)出現(xiàn)的新問題、新情況，對原有組織結(jié)構(gòu)適時(shí)進(jìn)行修正，使其不斷完善。（六）、（七）兩項(xiàng)工作屬于組織變革。2022/12/1619（六）進(jìn)行有機(jī)組合2022/12/1920重點(diǎn)內(nèi)容回顧組織工作是什么？組織工作主要做什么？組織工作的基本程序？2022/12/1620重點(diǎn)內(nèi)容回顧組織工作是什么？2022/12/1921一、組織結(jié)構(gòu)的含義二、組織（結(jié)構(gòu)）設(shè)計(jì)的概念、任務(wù)三、組織（結(jié)構(gòu)）設(shè)計(jì)的基本原則第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2022/12/1621一、組織結(jié)構(gòu)的含義第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)2022/12/1922一、組織結(jié)構(gòu)的含義

1、組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)

組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。簡單地講，就是人們的職、責(zé)、權(quán)關(guān)系，因此，組織結(jié)構(gòu)又可成稱為權(quán)責(zé)關(guān)系。

本質(zhì)上是組織成員間的分工協(xié)作關(guān)系。

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2022/12/1622一、組織結(jié)構(gòu)的含義第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)2022/12/19232、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容（一）橫向結(jié)構(gòu)（職能結(jié)構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)）

職能結(jié)構(gòu)指的是有多少項(xiàng)業(yè)務(wù)以及各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。部門結(jié)構(gòu)指的是有多少個(gè)部門以及各部門之間的關(guān)系。一個(gè)企業(yè)有采購、銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、后勤等不同的業(yè)務(wù)，為此，企業(yè)設(shè)置了生產(chǎn)部（負(fù)責(zé)生產(chǎn)業(yè)務(wù)）、技術(shù)部（負(fù)責(zé)技術(shù)業(yè)務(wù)）、經(jīng)銷部（負(fù)責(zé)采購和銷售業(yè)務(wù)）、財(cái)務(wù)部（承擔(dān)財(cái)務(wù)管理職能）、人事部（承擔(dān)人事管理職能）、后勤部（負(fù)責(zé)后勤業(yè)務(wù)）等業(yè)務(wù)和職能部門。2022/12/16232、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容（一）橫向結(jié)構(gòu)（職2022/12/1924（二）縱向結(jié)構(gòu)（層次結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)）

層次結(jié)構(gòu)是指各管理層次的構(gòu)成。職權(quán)結(jié)構(gòu)是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層總經(jīng)理（1名）副總經(jīng)理（若干名）部門經(jīng)理（n名）基層管理人員（n名）2022/12/1624（二）縱向結(jié)構(gòu)（層次結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)）2022/12/1925二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念和任務(wù)1、概念組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也就是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，是指對一個(gè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織的有效實(shí)現(xiàn)。由于組織結(jié)構(gòu)包括橫向和縱向兩個(gè)方面，因此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對組織人員進(jìn)行橫向和縱向分工。2022/12/1625二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念和任務(wù)1、概念2022/12/19262、任務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)圖和編制職務(wù)說明書。通過結(jié)構(gòu)圖就能知道組織有多少個(gè)部門、多少個(gè)崗位;通過職務(wù)說明書，就能知道各部門、各崗位的職責(zé)及相互之間的關(guān)系。2022/12/16262、任務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)：提供組織2022/12/1927（1）組織結(jié)構(gòu)圖（橫縱向分工關(guān)系）總經(jīng)理副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2副總經(jīng)理3銷售部采購部生產(chǎn)部技術(shù)部質(zhì)檢部人事部財(cái)務(wù)部華東區(qū)華南區(qū)車間一車間二產(chǎn)品A產(chǎn)品B招聘科勞資科2022/12/1627（1）組織結(jié)構(gòu)圖（橫縱向分工關(guān)系）總2022/12/1928（2）職務(wù)說明書（協(xié)作關(guān)系）內(nèi)容主要包括：工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力；與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；承擔(dān)該職務(wù)的員工必備的基本素質(zhì)、知識背景、工作經(jīng)驗(yàn)、能力等條件。

目前，在我國的許多組織，還在沿襲老的做法和稱呼——崗位職責(zé)——這實(shí)際上只是《職務(wù)說明書》的一部分。2022/12/1628（2）職務(wù)說明書（協(xié)作關(guān)系）內(nèi)容主要2022/12/1929文秘崗位說明書職務(wù)：文員部門：辦公室直接領(lǐng)導(dǎo)：辦公室主任崗位職責(zé)：1完成各種材料的打印、校對、復(fù)印、裝訂和傳真等工作。2維護(hù)好打印、復(fù)印、傳真、通信設(shè)備，保持處于良好工作狀態(tài)，出現(xiàn)故障及時(shí)匯報(bào)請修。3負(fù)責(zé)公司電話總機(jī)的接待和處理。4負(fù)責(zé)總經(jīng)理辦公會議的記錄及會議報(bào)告、決議、紀(jì)要的起草、制發(fā)等工作。5負(fù)責(zé)公司印章、文書、檔案、郵發(fā)的管理工作。6做好文書、檔案資料的收集、整理、分類、編目、立卷工作，并做到系統(tǒng)、完整、清楚。7協(xié)助銷售內(nèi)勤做好來客接待工作。任職條件：年齡、性別：女，20—25歲。德：具有團(tuán)隊(duì)精神，工作踏實(shí)、積極、能吃苦。文化：文秘或相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷（含大專）。身體：形象、音質(zhì)較佳，身體健康，無傳染病史。崗位特殊要求：熟悉辦公自動(dòng)化，打字速度不低于80字/分鐘；具有較好的英語功底。2022/12/1629文秘崗位說明書2022/12/1930三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則（一）目標(biāo)可行原則

組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工具，因此組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須有助于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）因事設(shè)職與因職用人相結(jié)合的原則

因事設(shè)職——根據(jù)業(yè)務(wù)(事情）的需要設(shè)置相應(yīng)的職位——確保“事有人做”。因職用人——根據(jù)職位的需要配備適當(dāng)?shù)娜耍〝?shù)量和質(zhì)量）——確?！笆碌闷淙恕?。2022/12/1630三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則（一）目標(biāo)2022/12/1931（三）分工合理原則

一是要根據(jù)業(yè)務(wù)的需要來分工，確保事事有人做（不留下空擋、不出現(xiàn)重疊），人人有事做（避免“人浮于事”）。二是要根據(jù)工作能力來分工，保證“有能力的人有機(jī)會去做他們能勝任的工作”

——工作與能力相適應(yīng)，確?！叭说闷涫隆薄Ｈ欠止げ豢蛇^細(xì)，要精簡高效。四是分工不分家，要通過制度來確保分工的同時(shí)還有協(xié)作。2022/12/1631（三）分工合理原則2022/12/1932（四）統(tǒng)一指揮原則

規(guī)定每個(gè)下級的直接上級（只能是一個(gè)）。規(guī)定每個(gè)職務(wù)的職權(quán)范圍。（五）權(quán)責(zé)對等（相符）原則

權(quán)力大于責(zé)任，容易節(jié)外生枝、濫用職權(quán)，導(dǎo)致腐?。回?zé)任大于權(quán)力，責(zé)任難以落實(shí)，導(dǎo)致工作敷衍了事，沒有積極性。2022/12/1632（四）統(tǒng)一指揮原則2022/12/1933（六）精簡效能原則對組織機(jī)構(gòu)能取消的取消、能合并的合并、能代替的代替，通過職能轉(zhuǎn)變、機(jī)構(gòu)消腫，以及人員精簡來提高組織效率。（七）有效管理幅度原則管理幅度——一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。2022/12/1633（六）精簡效能原則2022/12/1934影響管理幅度的因素：（1）管理層次——從組織最高主管到基層工作人員之間職位等級的數(shù)目。

管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。

金字塔型組織——管理幅度小、層次多；扁平式組織——管理幅度大、層次少。2022/12/1634影響管理幅度的因素：2022/12/1935（2）上下級雙方的素質(zhì)和能力雙方素質(zhì)高、能力強(qiáng)——管理幅度大；（3）工作內(nèi)容和性質(zhì)工作越復(fù)雜、越困難、越具有戰(zhàn)略性，管理幅度越??；工作越簡單、越重復(fù)、越相似，管理幅度越大；2022/12/1635（2）上下級雙方的素質(zhì)和能力2022/12/1936（4）計(jì)劃的完善程度計(jì)劃越完善、越詳盡周到，管理幅度越大。（5）工作條件管理越規(guī)范、相互溝通、聯(lián)絡(luò)越方便，管理幅度越大。（6）工作環(huán)境環(huán)境變化越快、越不穩(wěn)定，管理幅度越小。一句話：管理起來越輕松，那管理幅度可以越大。2022/12/1636（4）計(jì)劃的完善程度2022/12/1937七大原則歸結(jié)到一起就是一句話：確?！笆率掠腥俗觥⑹率碌闷淙?；人人有事做、人人得其事。”——這就是組織工作。2022/12/1637七大原則歸結(jié)到一起就是一句話：2022/12/1938討論（兩例）：一：古典管理學(xué)家認(rèn)為最高管理層的管理幅度不應(yīng)超過4～8人。但在羅馬天主教庭，有750個(gè)主教和200個(gè)其他人員向教皇直接報(bào)告工作。怎樣把這個(gè)事實(shí)與管理幅度的概念一致起來？宗教特色——突出教皇至高無上的地位；宗教活動(dòng)內(nèi)容相似程度高；宗教成員信仰一致，有利于管理。2022/12/1638討論（兩例）：一：古典管理學(xué)家認(rèn)為最2022/12/1939二：盡管皇帝身邊的太監(jiān)其身份、地位很低，但文武大臣對其卻畢恭畢敬；盡管秘書并沒有多大的權(quán)限，但年薪10萬的部門經(jīng)理會對年薪只有3萬的董事長秘書小心謹(jǐn)慎，市長會用格外隆重的規(guī)格招待省長秘書……

這些現(xiàn)象說明什么？有什么克服辦法？說明了權(quán)力與責(zé)任不相符：類似于“枕邊風(fēng)”、“耳邊風(fēng)”；原因是：太監(jiān)、秘書經(jīng)常是授權(quán)的對象——盡管職務(wù)本身權(quán)力不大，但一旦授權(quán)就有了欽差大臣的味道；主要靠提高領(lǐng)導(dǎo)的管理能力及秘書的素質(zhì)來限制,同時(shí)從制度上約束并減少高層領(lǐng)導(dǎo)對秘書的授權(quán)。2022/12/1639二：盡管皇帝身邊的太監(jiān)其身份、地位很2022/12/1940一、集權(quán)與分權(quán)二、（制度）分權(quán)與授權(quán)第三節(jié)集權(quán)、分權(quán)和授權(quán)2022/12/1640一、集權(quán)與分權(quán)第三節(jié)集權(quán)、分權(quán)和授2022/12/1941第三節(jié)集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)1、概念集權(quán)——決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；(體現(xiàn)的是上級的重要性)分權(quán)——決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。(體現(xiàn)的是下級的重要性)授權(quán)——管理者將一部分份內(nèi)工作較給下屬去履行，同時(shí)委任給下屬完成工作所必要的權(quán)力，讓他們在一定的職責(zé)范圍內(nèi)自主決策。(體現(xiàn)的是對下級的重視和信任)2022/12/1641第三節(jié)集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)1、概念2022/12/19422、集權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：適度集權(quán)，有利于實(shí)現(xiàn)組織的統(tǒng)一指揮和控制。一般組織規(guī)模很小時(shí)，宜采用集權(quán)方式。過分集權(quán)的弊端：

降低決策質(zhì)量：信息經(jīng)層層傳遞易失真。

降低組織的適應(yīng)能力：事事請示，易使基層部門失去自適應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，從而削弱整個(gè)組織的應(yīng)變能力。

降低組織成員的工作熱情：磨滅積極性。2022/12/16422、集權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)2022/12/19433、分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)適度分權(quán)，可以：減輕高層管理者的決策負(fù)擔(dān)，提高決策質(zhì)量。提高組織對環(huán)境的應(yīng)變能力；調(diào)動(dòng)下屬積極性。分權(quán)過度，也有弊端：分權(quán)單位之間易產(chǎn)生內(nèi)耗，破壞組織的統(tǒng)一管理和控制，損害組織的整體利益。2022/12/16433、分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)適度分權(quán)，可以：2022/12/19444、分權(quán)的標(biāo)志決策的頻度——較低層次決策的次數(shù)越多，分權(quán)程度越高。決策的幅度（范圍）——較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，分權(quán)程度越高。決策的重要性——較低層次決策的影響程度越大、越長遠(yuǎn)、涉及的費(fèi)用越大，分權(quán)程度越高。對決策的控制程度——高層次對較低層次決策的控制程度（即低層次向上“事先請示、事后報(bào)告”的次數(shù)）越少，分權(quán)程度越高。

越能體現(xiàn)下屬重要性的做法分權(quán)程度越高。2022/12/16444、分權(quán)的標(biāo)志決策的頻度——較低層次2022/12/19455、影響分權(quán)和集權(quán)的因素組織的規(guī)?！?guī)模越大，層次越多，對分權(quán)要求越高。活動(dòng)的分散性——組織活動(dòng)越分散，越需要分權(quán)。決策的重要性——決策越重大、越具有戰(zhàn)略性，越傾向于集權(quán)。被管理者素質(zhì)——下級素質(zhì)越高，越適宜分權(quán)，反之亦反。對方針政策統(tǒng)一性的要求——在保證政策的統(tǒng)一性方面，集權(quán)比分權(quán)有利。2022/12/16455、影響分權(quán)和集權(quán)的因素組織的規(guī)?！?022/12/1946領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性——領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性表現(xiàn)為自信、好強(qiáng)、獨(dú)裁時(shí)，更多地表現(xiàn)出集權(quán)管理。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為分權(quán)更有效，則更多地表現(xiàn)出分權(quán)管理。經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)——環(huán)境變化快、業(yè)務(wù)活動(dòng)靈活，對分權(quán)要求較多；經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定，業(yè)務(wù)活動(dòng)較為程序化，則可以實(shí)施更多的集權(quán)。

分權(quán)程度高好還是集權(quán)程度高好？有利于組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)就是好。2022/12/1646領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性——領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性表現(xiàn)為自信、2022/12/19476、分權(quán)與授權(quán)（1）相同點(diǎn)：權(quán)力的分散可以通過兩種途徑來實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）與主管人員在工作中的授權(quán)。因此，分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果是相同的，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力的分散化。2022/12/16476、分權(quán)與授權(quán)（1）相同點(diǎn)：2022/12/1948（2）不同點(diǎn)：分權(quán)具有必然性，是在工作分析時(shí)，根據(jù)崗位工作的需要規(guī)定給該崗位的必要的職責(zé)和權(quán)限，（不論是誰，只要在這個(gè)崗位上，就擁有這一權(quán)限）；授權(quán)具有隨機(jī)性，要根據(jù)實(shí)際工作的需要和下屬的工作能力來決定是否授權(quán)，（管理者覺得精力有限而下屬能力又能夠承擔(dān)時(shí)才會授權(quán)）。2022/12/1648（2）不同點(diǎn)：分權(quán)具有必然性，是在工2022/12/1949分權(quán)針對的是崗位，是預(yù)先從制度上明確規(guī)定了的屬于某崗位的權(quán)力，不能隨便調(diào)整，具有相對穩(wěn)定性；授權(quán)針對的是某項(xiàng)工作和人，是活動(dòng)過程中把一部分原本屬于管理者的權(quán)力因某項(xiàng)工作的需要臨時(shí)或長期委任給某個(gè)下屬，可以隨時(shí)調(diào)整。分權(quán)是一項(xiàng)組織工作的原則——縱向分工，是一項(xiàng)制度，一旦規(guī)定就必須嚴(yán)格執(zhí)行；授權(quán)則是一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——主要在于調(diào)動(dòng)下屬才干和積極性，可以靈活把握。2022/12/1649分權(quán)針對的是崗位，是預(yù)先從制度上明確2022/12/1950（3）聯(lián)系：授權(quán)是對分權(quán)的補(bǔ)充。工作分析時(shí)不可能把每個(gè)崗位所需的權(quán)限規(guī)定得非常清楚，因?yàn)闊o法完全預(yù)料這些崗位可能發(fā)生的變化，因此，制度分權(quán)有時(shí)不能完全保證某個(gè)崗位完成工作的權(quán)限需要，這時(shí)，就需要各層次管理者在工作中授權(quán)來補(bǔ)充。2022/12/1650（3）聯(lián)系：授權(quán)是對分權(quán)的補(bǔ)充。2022/12/1951重點(diǎn)內(nèi)容回顧組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是什么？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的本質(zhì)和任務(wù)各是什么？職務(wù)說明書的主要內(nèi)容？（補(bǔ)充思考：職務(wù)說明書有哪些作用？）什么是管理幅度？影響管理幅度的因素有哪些？如何影響？什么是集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)？2022/12/1651重點(diǎn)內(nèi)容回顧組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是什么？2022/12/1952一、直線制組織結(jié)構(gòu)二、職能制組織結(jié)構(gòu)三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型2022/12/1652一、直線制組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)2022/12/1953一、直線制組織結(jié)構(gòu)（簡單結(jié)構(gòu)）車間主任廠長車間主任班組長班組長班組長班組長2022/12/1653車間主任廠長車間主任班組長班組長班組2022/12/1954（一）特點(diǎn)：

企業(yè)日常生產(chǎn)經(jīng)營任務(wù)的分配與運(yùn)作，都是在廠長或經(jīng)理的直接指揮下完成。組織中各種職務(wù)按垂直系統(tǒng)直線排列，各級主管對所屬下級擁有直接的一切權(quán)力，每個(gè)下屬只能向一個(gè)直接上級報(bào)告。2022/12/1654（一）特點(diǎn)：2022/12/1955

（二）優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn):

結(jié)構(gòu)簡單，權(quán)力集中，決策迅速，責(zé)任分明，命令統(tǒng)一。缺點(diǎn):

缺乏彈性，容易導(dǎo)致專制，不利于組織總體管理水平的提高；由于對管理工作沒有進(jìn)行專業(yè)化分工對主管的要求較高，管理工作比較粗放。2022/12/1655（二）優(yōu)缺點(diǎn)：2022/12/1956（三）適用范圍:

適用于生產(chǎn)規(guī)模較小、產(chǎn)品單一、管理簡單、業(yè)務(wù)性質(zhì)單純，沒有必要實(shí)行專業(yè)化管理的小型組織或是現(xiàn)場作業(yè)管理。2022/12/1656（三）適用范圍:2022/12/1957二、職能制組織結(jié)構(gòu)2022/12/1657二、職能制組織結(jié)構(gòu)2022/12/1958（一）特點(diǎn)：

按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的職能部門，實(shí)行專業(yè)分工管理，各職能部門在自己的業(yè)務(wù)范圍內(nèi)有權(quán)向下級下達(dá)命令和指示，即下級除了要服從直接上級的領(lǐng)導(dǎo)和指揮以外，還要接受上級各職能部門的管理。2022/12/1658（一）特點(diǎn)：按照專業(yè)分工設(shè)置相應(yīng)的2022/12/1959（二）優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：每個(gè)管理者只負(fù)責(zé)一方面的工作，有利于充分發(fā)揮專業(yè)人才的作用；專業(yè)管理可以做的細(xì)致、深入，對下級工作指導(dǎo)比較具體。如果發(fā)揮得當(dāng)，可以彌補(bǔ)各級行政領(lǐng)導(dǎo)人管理能力的不足。缺點(diǎn)：“上頭千條線，下邊一根針”，容易形成多頭領(lǐng)導(dǎo)，違背了“統(tǒng)一指揮”原則。有時(shí)各職能部門的要求相互矛盾，造成下邊人員無所適從。2022/12/1659（二）優(yōu)缺點(diǎn)：2022/12/1960（三）適用范圍：

適用于任務(wù)復(fù)雜的社會管理組織和生產(chǎn)技術(shù)復(fù)雜、各項(xiàng)管理工作需要具有專門知識的組織。

實(shí)際生活中沒有純粹的職能制組織結(jié)構(gòu)。

2022/12/1660（三）適用范圍：2022/12/1961三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)—實(shí)線表示直接領(lǐng)導(dǎo)關(guān)系（領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力）…虛線表示業(yè)務(wù)指導(dǎo)關(guān)系（職能權(quán)力）2022/12/1661三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)—實(shí)線表示直2022/12/1962（一）特點(diǎn)：在組織中，設(shè)置縱向的直線指揮系統(tǒng)和橫向的職能管理系統(tǒng)。又稱“直線參謀制”——在保持直線制組織統(tǒng)一指揮的原則下，增加了為各級行政主管領(lǐng)導(dǎo)出謀劃策但不進(jìn)行指揮命令的參謀部門。

只有經(jīng)理、主管才具有對下級進(jìn)行指揮和下達(dá)命令的權(quán)力，各級職能機(jī)構(gòu)（參謀機(jī)構(gòu)）只是作為行政負(fù)責(zé)人的參謀發(fā)揮作用，對下級只起到業(yè)務(wù)指導(dǎo)作用。2022/12/1662（一）特點(diǎn)：2022/12/1963（二）優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：

既保持了直線制集中統(tǒng)一指揮的優(yōu)點(diǎn)，又具有職能分工專業(yè)化的長處。缺點(diǎn)：

這種類型的組織存在著職能部門之間橫向聯(lián)系較差、信息傳遞路線較長、適應(yīng)環(huán)境變化差的缺陷。2022/12/1663（二）優(yōu)缺點(diǎn)：2022/12/1964（三）適用范圍：

直線職能制是目前大中型企業(yè)和各級組織采用較多的結(jié)構(gòu)之一。尤其適合產(chǎn)品品種比較簡單、工藝比較穩(wěn)定、市場銷售情況比較容易掌握的企業(yè)。2022/12/1664（三）適用范圍：2022/12/1965四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織形式是在多個(gè)領(lǐng)域或地域從事多種經(jīng)營的大型企業(yè)所普遍采用的一種典型的組織結(jié)構(gòu)形式。有時(shí)也稱為“聯(lián)邦分權(quán)制”，因?yàn)樗且环N分權(quán)制的企業(yè)內(nèi)部組織形式。2022/12/1665四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)事業(yè)部制組織形2022/12/1966汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理研發(fā)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)處人事處計(jì)劃處供應(yīng)處設(shè)備處干電池事業(yè)部經(jīng)理微型電池事業(yè)部經(jīng)理銷售科財(cái)務(wù)科電瓶廠電機(jī)廠銷售科生產(chǎn)計(jì)劃科干電池廠手電筒廠微型電池廠銷售服務(wù)部微型電池研究室2022/12/1666汽車用電池事業(yè)部經(jīng)理研發(fā)部總經(jīng)理財(cái)務(wù)2022/12/1967（一）特點(diǎn):

事業(yè)部制是實(shí)行分權(quán)化管理的一種形式。具體做法是，在總公司下按產(chǎn)品、地區(qū)、銷售渠道或顧客分設(shè)若干事業(yè)部或分公司，按照“統(tǒng)一（集中）決策，分散經(jīng)營”的原則，使它們成為自主經(jīng)營、獨(dú)立核算、自計(jì)盈虧的利潤中心?？偣局槐Ａ舴结樥咧贫?、重要人事任免等重大問題的決策權(quán)，其他權(quán)力盡量下放。2022/12/1667（一）特點(diǎn):2022/12/1968（二）優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：1、公司能把多種經(jīng)營業(yè)務(wù)的專業(yè)化管理和公司總部的集中統(tǒng)一領(lǐng)導(dǎo)更好地結(jié)合起來，總公司和事業(yè)部間形成比較明確的責(zé)、權(quán)、利關(guān)系。2、事業(yè)部制以利潤責(zé)任為核心，保證公司獲得穩(wěn)定的收益，有利于調(diào)動(dòng)中層經(jīng)營管理人員的積極性。3、各事業(yè)部能相對自主、獨(dú)立地開展生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，從而有利于培養(yǎng)綜合型高級經(jīng)理人才。2022/12/1668（二）優(yōu)缺點(diǎn)：優(yōu)點(diǎn)：2022/12/1969缺點(diǎn)：1、對事業(yè)部經(jīng)理要求高2、各事業(yè)部職能重復(fù)，管理費(fèi)用上升3、各事業(yè)部之間容易產(chǎn)生不良競爭，總公司協(xié)調(diào)任務(wù)加重4、容易出現(xiàn)過度分權(quán)，削弱公司整體領(lǐng)導(dǎo)力，或者分權(quán)不足，影響事業(yè)部的經(jīng)營自主性。2022/12/1669缺點(diǎn)：2022/12/1970（三）適用范圍事業(yè)部制主要適用于規(guī)模大、產(chǎn)品（或服務(wù)）種類繁多或分支機(jī)構(gòu)分布區(qū)域廣的現(xiàn)代大型（集團(tuán)化）企業(yè)。2022/12/1670（三）適用范圍事業(yè)部制主要適用于規(guī)模2022/12/1971五、矩陣制

矩陣制組織形式是在直線職能制垂直指揮鏈系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，再增設(shè)一種橫向指揮鏈系統(tǒng)，形成具有雙重職權(quán)關(guān)系的組織矩陣。為了完成某一項(xiàng)目，從各職能部門中抽調(diào)完成該項(xiàng)目多必須的各類專業(yè)人員組成項(xiàng)目組，配備項(xiàng)目經(jīng)理來領(lǐng)導(dǎo)他們的工作。這些被抽調(diào)來的人員，在行政上仍舊歸原所在的職能部門，但工作過程中要同時(shí)接受項(xiàng)目經(jīng)理的指揮，因此他實(shí)際上擁有兩個(gè)上級。完成任務(wù)后，便各自解散，回原來部門。所以又被稱為“非長期固定性組織”。（如國家足球隊(duì)）2022/12/1671五、矩陣制矩陣制組織形式是在直線2022/12/1972國家足協(xié)地方足協(xié)2地方足協(xié)1地方足協(xié)3地方足協(xié)4國家1隊(duì)國家2隊(duì)國家3隊(duì)2022/12/1672國家足協(xié)地方足協(xié)2地方足協(xié)1地方足協(xié)2022/12/1973（一）優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):

專業(yè)人員和專業(yè)設(shè)備隨用隨調(diào),機(jī)動(dòng)靈活,不僅使資源保持了較高的利用率,也提高了組織的靈活性和應(yīng)變能力;

各種專業(yè)人員通過共同完成一項(xiàng)工作培養(yǎng)了他們的合作精神和全局觀念,且容易互相激發(fā),取得創(chuàng)新性成果。2022/12/1673（一）優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn):2022/12/1974缺點(diǎn):

工作位置不穩(wěn)定,容易產(chǎn)生臨時(shí)觀念,也不易樹立責(zé)任心;

雙重職權(quán)關(guān)系,難以分清責(zé)任。（比如，從地方足協(xié)1挑選的球員出了問題，到底是國家隊(duì)選人不利還是地方隊(duì)平時(shí)管理不嚴(yán)所致？）2022/12/1674缺點(diǎn):2022/12/1975（二）適用范圍:矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式適用于經(jīng)營涉及面廣、產(chǎn)品品種多，臨時(shí)性的、復(fù)雜的重大工程項(xiàng)目組織。2022/12/1675（二）適用范圍:矩陣制組織結(jié)構(gòu)形式適-76-第三節(jié)新型的組織結(jié)構(gòu)形式（教材103頁）事業(yè)部制結(jié)構(gòu)混合結(jié)構(gòu)矩陣結(jié)構(gòu)網(wǎng)絡(luò)組織簇群組織-76-第三節(jié)新型的組織結(jié)構(gòu)形式（教材103頁）事業(yè)-77-一、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)“事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”這個(gè)術(shù)語是作為一般概念來使用的，有時(shí)也稱為產(chǎn)品部制結(jié)構(gòu)或戰(zhàn)略經(jīng)營單位。通過這種結(jié)構(gòu)可以針對單個(gè)產(chǎn)品、服務(wù)、產(chǎn)品組合、主要工程或項(xiàng)目、地理分布、商務(wù)或利潤中心來組織事業(yè)部。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的顯著特點(diǎn)是基于組織產(chǎn)出的組合。事業(yè)部制和職能式結(jié)構(gòu)有許多的不同之處：職能式結(jié)構(gòu)可以重新設(shè)計(jì)成為分立的產(chǎn)品部，每個(gè)部門又包括研發(fā)、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和市場等部門。各個(gè)產(chǎn)品部內(nèi)跨職能的協(xié)調(diào)增強(qiáng)了，事業(yè)部制結(jié)構(gòu)鼓勵(lì)靈活性和變革，因?yàn)槊總€(gè)單元變得更小，能夠適應(yīng)環(huán)境的需要。此外，事業(yè)部制實(shí)行決策分權(quán)，因?yàn)闄?quán)力在較低的層級聚合。與之相反，在一個(gè)涉及各個(gè)部門的問題得到解決之前，職能式結(jié)構(gòu)總是將決策壓向高層。

-77-一、事業(yè)部制結(jié)構(gòu)“事業(yè)部制結(jié)構(gòu)”這個(gè)術(shù)語是作為一-78-事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總裁職能部門職能部門事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C-78-事業(yè)部組織結(jié)構(gòu)總裁職能部門職能部門事業(yè)部A-79-事業(yè)部制組織特征概括關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：事業(yè)部式環(huán)境：中性到高度的不確定性，變化性技術(shù)：非例行，部門間較高的的相互依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部效益、適應(yīng)、顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)

經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線計(jì)劃和預(yù)算：基于成本和收益的利潤中心正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理優(yōu)勢1、適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境下的高度變化2、由于清晰的產(chǎn)品責(zé)任和聯(lián)系環(huán)節(jié)從而實(shí)現(xiàn)顧客滿意3、跨職能的高度協(xié)調(diào)4、使各分部適應(yīng)不同的產(chǎn)品、地區(qū)和顧客5、在產(chǎn)品較多的大公司中效果最好6、決策分權(quán)劣勢1、失去了職能部門內(nèi)部的規(guī)模經(jīng)濟(jì)2、導(dǎo)致產(chǎn)品線之間缺乏協(xié)調(diào)3、失去了深度競爭和技術(shù)專門化4、產(chǎn)品線之間的整合與標(biāo)準(zhǔn)化變得困難-79-事業(yè)部制組織特征概括結(jié)構(gòu)：-80-事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部制常常大型跨國公司相聯(lián)系，他們都劃分為一些較小的、自主經(jīng)營的組織，以便于實(shí)現(xiàn)更佳的控制與協(xié)調(diào)。事業(yè)部制結(jié)構(gòu)的優(yōu)勢表現(xiàn)在它能適應(yīng)不穩(wěn)定環(huán)境中的高速變化，并具有高度的產(chǎn)品前瞻性。應(yīng)用事業(yè)部制的一個(gè)不足之處是組織失去了規(guī)模經(jīng)濟(jì)。許多大型跨國公司都擁有大量的事業(yè)部，但事業(yè)部制在橫向協(xié)調(diào)方面也確有許多問題，甚至事業(yè)部之間也存在著競爭關(guān)系。-80-事業(yè)部制的優(yōu)缺點(diǎn)事業(yè)部制常常大型跨國公司相聯(lián)系，-81-二、混合結(jié)構(gòu)混合式結(jié)構(gòu)的特征可以這樣來表述：當(dāng)一家公司成長為大公司，擁有多個(gè)產(chǎn)品或市場時(shí)，通常將會組織成為若干種自主經(jīng)營的單位。對每種產(chǎn)品和市場都重要的職能被分權(quán)成為自我經(jīng)營的單位。然而，有些職能也被集權(quán)，集中控制在總部?？偛康穆毮苁窍鄬Ψ€(wěn)定的，需要規(guī)模經(jīng)濟(jì)和深度專門化。通過整合職能式和區(qū)域式結(jié)構(gòu)的特征，公司可以兼具兩者優(yōu)點(diǎn)，避免兩者的一些缺陷。混合式結(jié)構(gòu)一般應(yīng)用于與事業(yè)部制結(jié)構(gòu)相同的環(huán)境背景下?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)趨向于在不確定的環(huán)境中應(yīng)用，因?yàn)楫a(chǎn)品事業(yè)部是為了創(chuàng)新和外部有效性而設(shè)立的。技術(shù)可能是例行或非例行的，產(chǎn)品群內(nèi)存在跨部門的相互依存，公司規(guī)模巨大，以提供足夠的資源滿足產(chǎn)品部門重復(fù)的資源需求。公司的目標(biāo)是顧客滿意和創(chuàng)新，還有與職能部門相關(guān)的效率。-81-二、混合結(jié)構(gòu)混合式結(jié)構(gòu)的特征可以這樣來表述：當(dāng)一-82-混合式組織結(jié)構(gòu)資源與戰(zhàn)略副總裁技術(shù)副總裁生產(chǎn)副總裁市場副總裁人力資源副總裁總裁事業(yè)部A事業(yè)部B事業(yè)部C

-82-混合式組織結(jié)構(gòu)資源與戰(zhàn)略副總裁技術(shù)生產(chǎn)市場人力-83-混合式組織特征概括關(guān)聯(lián)背景結(jié)構(gòu)：混合式環(huán)境：中度到高度的不確定性，變化的客戶要求規(guī)模：大技術(shù)：例行或非例行，職能間一定的依存戰(zhàn)略，目標(biāo)：外部有效性，適應(yīng)，顧客滿意內(nèi)部系統(tǒng)

經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)調(diào)產(chǎn)品線和某些職能計(jì)劃和預(yù)算：基于事業(yè)部的利潤中心，基于核心職能的成功正式權(quán)力：產(chǎn)品經(jīng)理，取決于職能經(jīng)理的協(xié)作的責(zé)任優(yōu)勢l、使組織在事業(yè)部內(nèi)獲得適應(yīng)性和協(xié)調(diào)，在核心職能部門內(nèi)實(shí)現(xiàn)效率2、公司和事業(yè)部目標(biāo)更好的一致性效果3、獲得產(chǎn)品線內(nèi)和產(chǎn)品線之間的協(xié)調(diào)劣勢1、存在過多管理費(fèi)用的可能性2、導(dǎo)致事業(yè)部和公司部門間的沖突-83-混合式組織特征概括結(jié)構(gòu)：混合式經(jīng)營目標(biāo)：強(qiáng)-84-混合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)混合式組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)主要優(yōu)勢，在于這種結(jié)構(gòu)使組織在追求產(chǎn)品事業(yè)部的適應(yīng)性和有效性的同時(shí)，實(shí)現(xiàn)了職能部門內(nèi)部的效率。因此，組織可以兩全其美。這類結(jié)構(gòu)也實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品事業(yè)部和組織目標(biāo)的一致。產(chǎn)品的組合實(shí)現(xiàn)了事業(yè)部內(nèi)部的有效協(xié)調(diào)，而集中的職能部門實(shí)現(xiàn)了跨事業(yè)部的協(xié)調(diào)?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)的一個(gè)顯著劣勢是管理費(fèi)用可能過大。隨之決策變得越來越集中，產(chǎn)品事業(yè)部失去了對市場變化迅速作出反應(yīng)的能力。與混合式結(jié)構(gòu)相關(guān)的另一個(gè)缺點(diǎn)是公司和事業(yè)部人員之間的沖突。一般地，總部的職能部門對事業(yè)部的活動(dòng)沒有職權(quán)。事業(yè)部經(jīng)理與總部的管理者可能會相互抱怨，總部的經(jīng)理們通常不能理解各個(gè)事業(yè)部全力以赴滿足不同的市場這個(gè)的獨(dú)特要求?；旌鲜浇Y(jié)構(gòu)通常比職能式或單純的事業(yè)部制結(jié)構(gòu)更受偏好，這種結(jié)構(gòu)克服了后兩者的一些劣勢，實(shí)現(xiàn)了它們的一些優(yōu)勢

-84-混合式組織結(jié)構(gòu)的優(yōu)缺點(diǎn)混合式組織結(jié)構(gòu)的一個(gè)主要優(yōu)-85-三、矩陣結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)中一種注重多元效果的方法是運(yùn)用矩陣式結(jié)構(gòu)。比如，當(dāng)環(huán)境一方面要求專業(yè)技術(shù)知識，另一方面又要求每個(gè)產(chǎn)品線都能夠快速作出變化時(shí)，就可以應(yīng)用矩陣式結(jié)構(gòu)。當(dāng)其他的組織結(jié)構(gòu)形式均不能很好地整合橫向的聯(lián)系機(jī)制時(shí)，矩陣式結(jié)構(gòu)常常是解決問題的答案。矩陣是一種實(shí)現(xiàn)橫向聯(lián)系的有效模式。矩陣式結(jié)構(gòu)的獨(dú)特之處在于事業(yè)部制結(jié)構(gòu)和職能式結(jié)構(gòu)（橫向和縱向）的同時(shí)實(shí)現(xiàn)。矩陣式結(jié)構(gòu)的產(chǎn)品經(jīng)理和職能經(jīng)理在組織中擁有同樣的職權(quán)，雇員向兩者負(fù)責(zé)報(bào)告。矩陣式結(jié)構(gòu)和運(yùn)用專職整合員或產(chǎn)品經(jīng)理很相似，區(qū)別在于在矩陣式結(jié)構(gòu)中產(chǎn)品經(jīng)理（橫向）被賦予和職能經(jīng)理（縱向）相同的正式的權(quán)力。-85-三、矩陣結(jié)構(gòu)組織結(jié)構(gòu)中一種注重多元效果的方法是運(yùn)-86-矩陣制組織結(jié)構(gòu)

產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理

設(shè)計(jì)副總裁生產(chǎn)副總裁市場副總裁財(cái)務(wù)總管產(chǎn)品經(jīng)理A

產(chǎn)品經(jīng)理B產(chǎn)品經(jīng)理C總裁-86-矩陣制組織結(jié)構(gòu)產(chǎn)品經(jīng)營經(jīng)理設(shè)計(jì)生產(chǎn)市場財(cái)務(wù)總-87-矩陣式結(jié)構(gòu)的應(yīng)用有研究表明，所有類型的組織都經(jīng)歷過矩陣式結(jié)構(gòu)。這種結(jié)構(gòu)曾經(jīng)被諸如IBM、Ford汽車等大型公司成功運(yùn)用過，這些公司對矩陣式結(jié)構(gòu)進(jìn)行微調(diào)以適應(yīng)他們獨(dú)特的目標(biāo)和文化。在一個(gè)復(fù)雜多變的環(huán)境中，要求組織具有靈活性相適應(yīng)性，此時(shí)矩陣式結(jié)構(gòu)是非常有效的。然而，矩陣式結(jié)構(gòu)并不能解決組織結(jié)構(gòu)的所有問題。因?yàn)闄?quán)力結(jié)構(gòu)的一方常常占據(jù)支配地位。認(rèn)識到這種趨勢，將衍生出矩陣式結(jié)構(gòu)的兩種演化形式——職能式矩陣和項(xiàng)目式矩陣。在職能式矩陣中，職能主管擁有主要權(quán)力，項(xiàng)目或產(chǎn)品經(jīng)理僅僅協(xié)調(diào)生產(chǎn)活動(dòng)。與之相反，在項(xiàng)目矩陣結(jié)構(gòu)中，項(xiàng)目或產(chǎn)品經(jīng)理負(fù)有主要責(zé)任，職能經(jīng)理僅僅為項(xiàng)目安排技術(shù)人員并在需要時(shí)提供專業(yè)技術(shù)咨詢。

-87-矩陣式結(jié)構(gòu)的應(yīng)用有研究表明，所有類型的組織都經(jīng)歷-88-四、網(wǎng)絡(luò)組織20世紀(jì)90年代，一些公司決定只限于從事自身擅長的活動(dòng)，而將剩余部分交由外部專業(yè)機(jī)構(gòu)或?qū)＜襾硖幚?，這種做法稱為“資源外取”。這些網(wǎng)絡(luò)化組織，有時(shí)也稱為集成式公司。網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)以自由市場模式組合替代傳統(tǒng)的縱向?qū)蛹壗M織。公司自身保留關(guān)鍵活動(dòng)，對其他職能，如銷售、會計(jì)、制造進(jìn)行資源外取，以將公司或個(gè)人分立開，由一個(gè)小的總部來協(xié)調(diào)或代理。在多數(shù)情況下，這些分立的組織通過電子手段與總部保持聯(lián)系。其特點(diǎn)是將企業(yè)組織內(nèi)的各項(xiàng)工作（包括生產(chǎn)、銷售、財(cái)務(wù)、會計(jì)）通過承包合同的方式交給不同的專門企業(yè)去完成，而公司總部只保留為數(shù)有限的員工。公司總部的主要工作是制定戰(zhàn)略計(jì)劃、政策以及協(xié)調(diào)公司與承包企業(yè)的關(guān)系。這種組織結(jié)構(gòu)形式的優(yōu)點(diǎn)是減輕行政成本，應(yīng)變能力極強(qiáng)；但缺點(diǎn)是公司總部對各承包企業(yè)的控制有限。

-88-四、網(wǎng)絡(luò)組織20世紀(jì)90年代，一些公司決定只限于-89-網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)

公司總部供應(yīng)商設(shè)計(jì)單位制造商分銷商包裝商廣告商-89-網(wǎng)絡(luò)型組織結(jié)構(gòu)公司總部供應(yīng)商設(shè)計(jì)單位制造商分銷-90-網(wǎng)絡(luò)型組織的意義第一個(gè)方面是通過減少管理層級，使得信息在企業(yè)高層管理人員和普通員工之間更加快捷地流動(dòng)。第二個(gè)方面是網(wǎng)絡(luò)的各部分可以根據(jù)需求變動(dòng)增加或撤除。通過打破企業(yè)間的界限，使得信息和知識在水平方向上更快地傳播。這樣做的結(jié)果，就使企業(yè)成為一個(gè)扁平的、由多個(gè)組織界限不明顯的員工組成的網(wǎng)狀聯(lián)合體，信息流動(dòng)更快，部門間摩擦更少。第三個(gè)方面可以幫助企業(yè)家迅速將產(chǎn)品投放市場，而勿需投入大量的啟動(dòng)成本。公司的管理資源和技術(shù)精華可以集中到為公司帶來競爭優(yōu)勢的關(guān)鍵活動(dòng)上來，其他職能則可以實(shí)施資源外取。第四個(gè)方面是增強(qiáng)企業(yè)組織的適應(yīng)性。在知識經(jīng)濟(jì)的市場環(huán)境下，企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)也應(yīng)該由以生產(chǎn)為中心轉(zhuǎn)變?yōu)橐灶櫩蜑橹行?。在企業(yè)內(nèi)部構(gòu)建網(wǎng)絡(luò)型組織，有助于企業(yè)為顧客提供全方位、定制化的服務(wù)，讓顧客完全滿意。

-90-網(wǎng)絡(luò)型組織的意義第一個(gè)方面是通過減少管理層級，使-91-五、簇群組織簇群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一個(gè)個(gè)20-50人的簇群，每個(gè)簇群包括不同專業(yè)的人才，他們緊密結(jié)合，通過團(tuán)隊(duì)全力負(fù)責(zé)一個(gè)業(yè)務(wù)計(jì)劃或主理一種產(chǎn)品的生產(chǎn)經(jīng)營。簇群組織的基本單位是自我管理型團(tuán)隊(duì)。自我管理型團(tuán)隊(duì)，也稱自我指導(dǎo)團(tuán)隊(duì)的員工擁有不同的專業(yè)技能，輪換工作，生產(chǎn)整個(gè)產(chǎn)品或提供整個(gè)服務(wù)，接管管理的任務(wù)。到目前為止，數(shù)以百計(jì)的美國和加拿大公司都曾經(jīng)設(shè)立過自我管理型團(tuán)隊(duì)。-91-五、簇群組織簇群組織的特點(diǎn)是將公司的員工組合成一-92-簇群組織結(jié)構(gòu)公司總經(jīng)理自我管理型團(tuán)隊(duì)自我管理型團(tuán)隊(duì)自我管理型團(tuán)隊(duì)自我管理型團(tuán)隊(duì)-92-簇群組織結(jié)構(gòu)公司總經(jīng)理自我管理型自我管理型團(tuán)隊(duì)-93-自我管理型團(tuán)隊(duì)一般具有以下四個(gè)要素：1、自我管理型團(tuán)隊(duì)被授權(quán)可以獲得完成整個(gè)任務(wù)所需的資源，比如原材料、信息、設(shè)備、機(jī)器以及供應(yīng)品。

2、自我管理型團(tuán)隊(duì)包括各種技能的員工，如工程、生產(chǎn)、財(cái)務(wù)和營銷。團(tuán)隊(duì)消除了部門之間、職能之間、科目之間、專業(yè)之間的障礙。團(tuán)隊(duì)成員經(jīng)過交叉培訓(xùn)可以完成別人的工作，這種綜合技能足以完成重要的組織任務(wù)。3、企業(yè)組織廢除了中層管理人員，采用集體領(lǐng)導(dǎo)、集體負(fù)責(zé)制。每個(gè)員工需要同時(shí)承擔(dān)多項(xiàng)任務(wù)；自我管理型團(tuán)隊(duì)內(nèi)集思廣益，溝通和決策素質(zhì)得以提高。

4、自我管理型團(tuán)隊(duì)被賦予決策權(quán)，這意味著團(tuán)隊(duì)成員可以自主進(jìn)行計(jì)劃、解決問題、決定優(yōu)先次序、支配資金、監(jiān)督結(jié)果、協(xié)調(diào)與其他部門或團(tuán)隊(duì)的有關(guān)活動(dòng)。團(tuán)隊(duì)必須擁有自主權(quán)以處理一些完成任務(wù)所必需的活動(dòng)。然而，這種組織結(jié)構(gòu)形式對員工的要求很高，員工之間的搭配與領(lǐng)導(dǎo)素質(zhì)至關(guān)重要。

-93-自我管理型團(tuán)隊(duì)一般具有以下四個(gè)要素：1、自我管理2022/12/1994教材內(nèi)容小結(jié)

組織工作就是根據(jù)組織目標(biāo)和計(jì)劃的需要設(shè)置部門、崗位，明確部門和崗位的職責(zé)、職權(quán)以及相互間的關(guān)系。組織工作的基本程序是：制定組織目標(biāo)；確定業(yè)務(wù)內(nèi)容；建立組織結(jié)構(gòu)；進(jìn)行工作分析；配備人員；進(jìn)行有機(jī)組合；不斷反饋、修正。組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是組織中人員的分工協(xié)作關(guān)系，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)實(shí)質(zhì)上是對組織人員進(jìn)行分工。組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)應(yīng)遵循目標(biāo)可行、因事設(shè)職與因職用人相結(jié)合、分工合理、統(tǒng)一指揮、權(quán)責(zé)對等（相符）原則、有效管理幅度等基本原則。2022/12/1694教材內(nèi)容小結(jié)組織工作就是根據(jù)組織目2022/12/1995管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。影響管理幅度的因素有：管理層次（反比）；上下級雙方的素質(zhì)和能力（同方向）；（3）工作內(nèi)容和性質(zhì)（反方向）；（4）計(jì)劃的完善程度（同方向）；（5）工作條件（同方向）；（6）工作環(huán)境（同方向）。組織中分權(quán)程度的標(biāo)志表現(xiàn)為：決策的頻度、決策的幅度（范圍）、決策的重要性、對決策的控制程度。2022/12/1695管理幅度：一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)

第五章

組織（上）

第七講

第五章

組織（上）

第七講推薦一本書《產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略:戰(zhàn)略理論的反思與融合》《產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略:戰(zhàn)略理論的反思與融合》余光勝，上海財(cái)大出版社，網(wǎng)頁文獻(xiàn)綜述的很好，有很多獨(dú)到的地方。產(chǎn)業(yè)先見?。。?022/12/1997推薦一本書《產(chǎn)業(yè)視角的企業(yè)戰(zhàn)略:戰(zhàn)略理論的反思與融合》《產(chǎn)2022/12/1998引言：計(jì)劃職能主要是確定今后的目標(biāo)和實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的具體行動(dòng)方案。接下來，管理者要做的就是按照計(jì)劃的要求組織人力、財(cái)力等具體實(shí)施這一行動(dòng)方案，這個(gè)工作主要就是組織工作（職能）。2022/12/163引言：計(jì)劃職能主要是確定今后的目標(biāo)和實(shí)2022/12/1999組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本講重點(diǎn)：組織工作（職能）的基本內(nèi)容和程序；組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的內(nèi)涵、任務(wù)與基本原則；集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)；組織結(jié)構(gòu)的類型。

2022/12/164組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)本講重點(diǎn)：2022/12/19100一、組織工作的含義二、組織工作的作用三、組織工作的基本程序第一節(jié)

組織工作概述2022/12/165一、組織工作的含義第一節(jié)

組織工作概2022/12/19101一、組織工作的含義

1、定義

根據(jù)組織目標(biāo)和計(jì)劃的需要設(shè)置部門、崗位，為每個(gè)崗位配備人員，明確部門和崗位的職責(zé)、職權(quán)和相互之間的關(guān)系。組織工作=分工+協(xié)作

組織工作的目的——實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)和計(jì)劃；

2022/12/166一、組織工作的含義2022/12/191022、組織工作的基本內(nèi)容（1）設(shè)計(jì)與建立組織結(jié)構(gòu)：設(shè)置部門和崗位。（2）合理分配職權(quán)與職責(zé)：確定各部門和崗位的職責(zé)、權(quán)力，以及相互之間的關(guān)系，從而把組織上下左右聯(lián)系起來。（3）選拔與配置人員：為各個(gè)部門、崗位配備合適的人力資源。（4）推進(jìn)組織的協(xié)調(diào)與變革：根據(jù)組織內(nèi)外部要素的變化，適時(shí)地調(diào)整組織結(jié)構(gòu)和人員。（1）+（2）=組織(結(jié)構(gòu))設(shè)計(jì)（3）=人力資源管理（4）=組織變革2022/12/1672、組織工作的基本內(nèi)容（1）設(shè)計(jì)與建立2022/12/19103二、組織工作的作用

組織職能的產(chǎn)生是人類為了克服個(gè)人能力的限制而有意識集體協(xié)作的結(jié)果。例如：如果一個(gè)人無法推動(dòng)一塊巨石，而當(dāng)兩人或多人合力就能推動(dòng)這塊巨石時(shí)，他們就會認(rèn)識到兩人或多人的力量大于個(gè)人的力量，他們之間就會建立起一種協(xié)作關(guān)系。將這種關(guān)系固定下來，就形成了組織職能。2022/12/168二、組織工作的作用2022/12/19104（一）將個(gè)體匯集成集體（二）提高個(gè)體和集體的能力（三）實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的重要保證

2022/12/169（一）將個(gè)體匯集成集體2022/12/19105體驗(yàn)式培訓(xùn)：頭腦風(fēng)暴法:

如何解決”三個(gè)和尚沒水吃”的難題？2022/12/1610體驗(yàn)式培訓(xùn)：頭腦風(fēng)暴法:2022/12/19106分工協(xié)作：一人一段路——“機(jī)制創(chuàng)新”。引進(jìn)競爭機(jī)制：誰挑得多，晚上吃飯加一道菜；誰水挑得少，吃白飯，沒菜——“管理創(chuàng)新”。從山下把水引進(jìn)廟里——“技術(shù)創(chuàng)新”。2022/12/1611分工協(xié)作：一人一段路——“機(jī)制創(chuàng)新”三、組織工作的基本程序三、組織工作的基本程序2022/12/19108（一）明確組織目標(biāo)

設(shè)計(jì)、建立并保持一種組織結(jié)構(gòu)，使組織協(xié)調(diào)運(yùn)行，從而確保組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，這是組織工作的基本任務(wù)。因此：

組織目標(biāo)是進(jìn)行組織工作的基本出發(fā)點(diǎn)。在開始組織工作之前，就必須明確計(jì)劃工作階段提出科學(xué)合理的總目標(biāo)及子目標(biāo)。沒有目標(biāo)，組織就失去了存在的意義。2022/12/1613（一）明確組織目標(biāo)2022/12/19109（二）確定業(yè)務(wù)內(nèi)容

也就是分解組織目標(biāo)，把一個(gè)總?cè)蝿?wù)分解成多項(xiàng)分業(yè)務(wù)。比如：一個(gè)企業(yè)提出生產(chǎn)目標(biāo)后，為了實(shí)現(xiàn)這一目標(biāo)（總?cè)蝿?wù)），就必然細(xì)化出采購目標(biāo)、技術(shù)研發(fā)目標(biāo)、銷售目標(biāo)、人員配備目標(biāo)、后勤保障目標(biāo)等不同的業(yè)務(wù)目標(biāo)。2022/12/1614（二）確定業(yè)務(wù)內(nèi)容2022/12/19110（三）建立組織結(jié)構(gòu)

根據(jù)業(yè)務(wù)的性質(zhì)、業(yè)務(wù)量的大小確定部門和崗位。

把性質(zhì)相同或相近的管理業(yè)務(wù)工作劃歸適當(dāng)?shù)牟块T和崗位負(fù)責(zé)，建立層次化、部門化的組織結(jié)構(gòu)。以前例，該企業(yè)可以設(shè)置生產(chǎn)部、技術(shù)研發(fā)部、供銷部（采購+銷售）、人事后勤部（后勤+人事）等不同的部門。

以上三項(xiàng)工作屬于組織(結(jié)構(gòu))設(shè)計(jì)。2022/12/1615（三）建立組織結(jié)構(gòu)2022/12/19111（四）進(jìn)行工作分析

即分析工作，是指收集、分析和記錄與工作相關(guān)的信息的過程，目的是了解工作的性質(zhì)、內(nèi)容和方法，以及確定從事這項(xiàng)工作所需要的條件和任職資格。(得到的是職務(wù)說明書)

通過工作分析：規(guī)定各單位、各部門及其責(zé)任者對其工作應(yīng)負(fù)的責(zé)任以及考核工作績效的標(biāo)準(zhǔn)；賦予各單位、各部門及其責(zé)任者的相應(yīng)權(quán)力；建立各種管理規(guī)范和運(yùn)行制度。工作分析在我國許多企業(yè)都叫做職務(wù)分析或崗位分析。2022/12/1616（四）進(jìn)行工作分析2022/12/19112（五）配備人員

依據(jù)工作分析提出的任職條件和資格，挑選、配備人員，并明確其職務(wù)、職權(quán)和職責(zé)。

提問：按照泰羅的觀點(diǎn)，應(yīng)配備什么樣的人員？

（四）——（五）項(xiàng)工作屬于人力資源管理。2022/12/1617（五）配備人員2022/12/19113人力資源管理（HRM）5P原則識人（Preception）——了解員工的所思、所想、所需及特長能力。選人（Pick）——選擇適合企業(yè)發(fā)展需要的人。用人（Placement）——合適的時(shí)候把合適的人放到合適的位置上。育人（Professional）——培訓(xùn)、教育員工，使之成為崗位上的專家。留人（Preservation）——留人要留“心”。2022/12/1618人力資源管理（HRM）5P原則識人2022/12/19114（六）進(jìn)行有機(jī)組合

通過明確規(guī)定各單位、各部門之間的相互關(guān)系，以及它們之間信息溝通、協(xié)調(diào)控制的原則、方法和手段，把各組織單元上下左右有機(jī)地組合起來，建立一個(gè)能夠即時(shí)溝通協(xié)調(diào)、高效運(yùn)作的管理組織系統(tǒng)。

（七）不斷反饋、修正

在組織運(yùn)行過程中，根據(jù)出現(xiàn)的新問題、新情況，對原有組織結(jié)構(gòu)適時(shí)進(jìn)行修正，使其不斷完善。（六）、（七）兩項(xiàng)工作屬于組織變革。2022/12/1619（六）進(jìn)行有機(jī)組合2022/12/19115重點(diǎn)內(nèi)容回顧組織工作是什么？組織工作主要做什么？組織工作的基本程序？2022/12/1620重點(diǎn)內(nèi)容回顧組織工作是什么？2022/12/19116一、組織結(jié)構(gòu)的含義二、組織（結(jié)構(gòu)）設(shè)計(jì)的概念、任務(wù)三、組織（結(jié)構(gòu)）設(shè)計(jì)的基本原則第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2022/12/1621一、組織結(jié)構(gòu)的含義第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)2022/12/19117一、組織結(jié)構(gòu)的含義

1、組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì)

組織結(jié)構(gòu)是組織內(nèi)的全體成員為實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)，在管理工作中進(jìn)行分工協(xié)作，通過職務(wù)、職責(zé)、職權(quán)及相互關(guān)系構(gòu)成的結(jié)構(gòu)體系。簡單地講，就是人們的職、責(zé)、權(quán)關(guān)系，因此，組織結(jié)構(gòu)又可成稱為權(quán)責(zé)關(guān)系。

本質(zhì)上是組織成員間的分工協(xié)作關(guān)系。

第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)2022/12/1622一、組織結(jié)構(gòu)的含義第二節(jié)組織結(jié)構(gòu)2022/12/191182、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容（一）橫向結(jié)構(gòu)（職能結(jié)構(gòu)和部門結(jié)構(gòu)）

職能結(jié)構(gòu)指的是有多少項(xiàng)業(yè)務(wù)以及各業(yè)務(wù)之間的關(guān)系。部門結(jié)構(gòu)指的是有多少個(gè)部門以及各部門之間的關(guān)系。一個(gè)企業(yè)有采購、銷售、生產(chǎn)、技術(shù)、后勤等不同的業(yè)務(wù)，為此，企業(yè)設(shè)置了生產(chǎn)部（負(fù)責(zé)生產(chǎn)業(yè)務(wù)）、技術(shù)部（負(fù)責(zé)技術(shù)業(yè)務(wù)）、經(jīng)銷部（負(fù)責(zé)采購和銷售業(yè)務(wù)）、財(cái)務(wù)部（承擔(dān)財(cái)務(wù)管理職能）、人事部（承擔(dān)人事管理職能）、后勤部（負(fù)責(zé)后勤業(yè)務(wù)）等業(yè)務(wù)和職能部門。2022/12/16232、組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)容（一）橫向結(jié)構(gòu)（職2022/12/19119（二）縱向結(jié)構(gòu)（層次結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)）

層次結(jié)構(gòu)是指各管理層次的構(gòu)成。職權(quán)結(jié)構(gòu)是指各層次、各部門在權(quán)力和責(zé)任方面的分工及相互關(guān)系。股東會董事會監(jiān)事會經(jīng)理層總經(jīng)理（1名）副總經(jīng)理（若干名）部門經(jīng)理（n名）基層管理人員（n名）2022/12/1624（二）縱向結(jié)構(gòu)（層次結(jié)構(gòu)和職權(quán)結(jié)構(gòu)）2022/12/19120二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念和任務(wù)1、概念組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)也就是設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)，是指對一個(gè)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行規(guī)劃、構(gòu)造、創(chuàng)新或再造，以便從組織結(jié)構(gòu)上確保組織的有效實(shí)現(xiàn)。由于組織結(jié)構(gòu)包括橫向和縱向兩個(gè)方面，因此，組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的實(shí)質(zhì)是對組織人員進(jìn)行橫向和縱向分工。2022/12/1625二、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的概念和任務(wù)1、概念2022/12/191212、任務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)：提供組織結(jié)構(gòu)圖和編制職務(wù)說明書。通過結(jié)構(gòu)圖就能知道組織有多少個(gè)部門、多少個(gè)崗位;通過職務(wù)說明書，就能知道各部門、各崗位的職責(zé)及相互之間的關(guān)系。2022/12/16262、任務(wù)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的任務(wù)：提供組織2022/12/19122（1）組織結(jié)構(gòu)圖（橫縱向分工關(guān)系）總經(jīng)理副總經(jīng)理1副總經(jīng)理2副總經(jīng)理3銷售部采購部生產(chǎn)部技術(shù)部質(zhì)檢部人事部財(cái)務(wù)部華東區(qū)華南區(qū)車間一車間二產(chǎn)品A產(chǎn)品B招聘科勞資科2022/12/1627（1）組織結(jié)構(gòu)圖（橫縱向分工關(guān)系）總2022/12/19123（2）職務(wù)說明書（協(xié)作關(guān)系）內(nèi)容主要包括：工作內(nèi)容、職責(zé)與權(quán)力；與其他部門和職務(wù)的關(guān)系；承擔(dān)該職務(wù)的員工必備的基本素質(zhì)、知識背景、工作經(jīng)驗(yàn)、能力等條件。

目前，在我國的許多組織，還在沿襲老的做法和稱呼——崗位職責(zé)——這實(shí)際上只是《職務(wù)說明書》的一部分。2022/12/1628（2）職務(wù)說明書（協(xié)作關(guān)系）內(nèi)容主要2022/12/19124文秘崗位說明書職務(wù)：文員部門：辦公室直接領(lǐng)導(dǎo)：辦公室主任崗位職責(zé)：1完成各種材料的打印、校對、復(fù)印、裝訂和傳真等工作。2維護(hù)好打印、復(fù)印、傳真、通信設(shè)備，保持處于良好工作狀態(tài)，出現(xiàn)故障及時(shí)匯報(bào)請修。3負(fù)責(zé)公司電話總機(jī)的接待和處理。4負(fù)責(zé)總經(jīng)理辦公會議的記錄及會議報(bào)告、決議、紀(jì)要的起草、制發(fā)等工作。5負(fù)責(zé)公司印章、文書、檔案、郵發(fā)的管理工作。6做好文書、檔案資料的收集、整理、分類、編目、立卷工作，并做到系統(tǒng)、完整、清楚。7協(xié)助銷售內(nèi)勤做好來客接待工作。任職條件：年齡、性別：女，20—25歲。德：具有團(tuán)隊(duì)精神，工作踏實(shí)、積極、能吃苦。文化：文秘或相關(guān)專業(yè)大專以上學(xué)歷（含大專）。身體：形象、音質(zhì)較佳，身體健康，無傳染病史。崗位特殊要求：熟悉辦公自動(dòng)化，打字速度不低于80字/分鐘；具有較好的英語功底。2022/12/1629文秘崗位說明書2022/12/19125三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則（一）目標(biāo)可行原則

組織結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的工具，因此組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計(jì)必須有助于目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。（二）因事設(shè)職與因職用人相結(jié)合的原則

因事設(shè)職——根據(jù)業(yè)務(wù)(事情）的需要設(shè)置相應(yīng)的職位——確?！笆掠腥俗觥薄Ｒ蚵氂萌恕鶕?jù)職位的需要配備適當(dāng)?shù)娜耍〝?shù)量和質(zhì)量）——確?！笆碌闷淙恕薄?022/12/1630三、組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的基本原則（一）目標(biāo)2022/12/19126（三）分工合理原則

一是要根據(jù)業(yè)務(wù)的需要來分工，確保事事有人做（不留下空擋、不出現(xiàn)重疊），人人有事做（避免“人浮于事”）。二是要根據(jù)工作能力來分工，保證“有能力的人有機(jī)會去做他們能勝任的工作”

——工作與能力相適應(yīng)，確?！叭说闷涫隆薄Ｈ欠止げ豢蛇^細(xì)，要精簡高效。四是分工不分家，要通過制度來確保分工的同時(shí)還有協(xié)作。2022/12/1631（三）分工合理原則2022/12/19127（四）統(tǒng)一指揮原則

規(guī)定每個(gè)下級的直接上級（只能是一個(gè)）。規(guī)定每個(gè)職務(wù)的職權(quán)范圍。（五）權(quán)責(zé)對等（相符）原則

權(quán)力大于責(zé)任，容易節(jié)外生枝、濫用職權(quán)，導(dǎo)致腐??；責(zé)任大于權(quán)力，責(zé)任難以落實(shí)，導(dǎo)致工作敷衍了事，沒有積極性。2022/12/1632（四）統(tǒng)一指揮原則2022/12/19128（六）精簡效能原則對組織機(jī)構(gòu)能取消的取消、能合并的合并、能代替的代替，通過職能轉(zhuǎn)變、機(jī)構(gòu)消腫，以及人員精簡來提高組織效率。（七）有效管理幅度原則管理幅度——一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下屬數(shù)量。2022/12/1633（六）精簡效能原則2022/12/19129影響管理幅度的因素：（1）管理層次——從組織最高主管到基層工作人員之間職位等級的數(shù)目。

管理幅度與管理層次成反比關(guān)系。

金字塔型組織——管理幅度小、層次多；扁平式組織——管理幅度大、層次少。2022/12/1634影響管理幅度的因素：2022/12/19130（2）上下級雙方的素質(zhì)和能力雙方素質(zhì)高、能力強(qiáng)——管理幅度大；（3）工作內(nèi)容和性質(zhì)工作越復(fù)雜、越困難、越具有戰(zhàn)略性，管理幅度越??；工作越簡單、越重復(fù)、越相似，管理幅度越大；2022/12/1635（2）上下級雙方的素質(zhì)和能力2022/12/19131（4）計(jì)劃的完善程度計(jì)劃越完善、越詳盡周到，管理幅度越大。（5）工作條件管理越規(guī)范、相互溝通、聯(lián)絡(luò)越方便，管理幅度越大。（6）工作環(huán)境環(huán)境變化越快、越不穩(wěn)定，管理幅度越小。一句話：管理起來越輕松，那管理幅度可以越大。2022/12/1636（4）計(jì)劃的完善程度2022/12/19132七大原則歸結(jié)到一起就是一句話：確?！笆率掠腥俗觥⑹率碌闷淙?；人人有事做、人人得其事。”——這就是組織工作。2022/12/1637七大原則歸結(jié)到一起就是一句話：2022/12/19133討論（兩例）：一：古典管理學(xué)家認(rèn)為最高管理層的管理幅度不應(yīng)超過4～8人。但在羅馬天主教庭，有750個(gè)主教和200個(gè)其他人員向教皇直接報(bào)告工作。怎樣把這個(gè)事實(shí)與管理幅度的概念一致起來？宗教特色——突出教皇至高無上的地位；宗教活動(dòng)內(nèi)容相似程度高；宗教成員信仰一致，有利于管理。2022/12/1638討論（兩例）：一：古典管理學(xué)家認(rèn)為最2022/12/19134二：盡管皇帝身邊的太監(jiān)其身份、地位很低，但文武大臣對其卻畢恭畢敬；盡管秘書并沒有多大的權(quán)限，但年薪10萬的部門經(jīng)理會對年薪只有3萬的董事長秘書小心謹(jǐn)慎，市長會用格外隆重的規(guī)格招待省長秘書……

這些現(xiàn)象說明什么？有什么克服辦法？說明了權(quán)力與責(zé)任不相符：類似于“枕邊風(fēng)”、“耳邊風(fēng)”；原因是：太監(jiān)、秘書經(jīng)常是授權(quán)的對象——盡管職務(wù)本身權(quán)力不大，但一旦授權(quán)就有了欽差大臣的味道；主要靠提高領(lǐng)導(dǎo)的管理能力及秘書的素質(zhì)來限制,同時(shí)從制度上約束并減少高層領(lǐng)導(dǎo)對秘書的授權(quán)。2022/12/1639二：盡管皇帝身邊的太監(jiān)其身份、地位很2022/12/19135一、集權(quán)與分權(quán)二、（制度）分權(quán)與授權(quán)第三節(jié)集權(quán)、分權(quán)和授權(quán)2022/12/1640一、集權(quán)與分權(quán)第三節(jié)集權(quán)、分權(quán)和授2022/12/19136第三節(jié)集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)1、概念集權(quán)——決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較高層次上一定程度的集中；(體現(xiàn)的是上級的重要性)分權(quán)——決策權(quán)在組織系統(tǒng)中較低層次上一定程度的分散。(體現(xiàn)的是下級的重要性)授權(quán)——管理者將一部分份內(nèi)工作較給下屬去履行，同時(shí)委任給下屬完成工作所必要的權(quán)力，讓他們在一定的職責(zé)范圍內(nèi)自主決策。(體現(xiàn)的是對下級的重視和信任)2022/12/1641第三節(jié)集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)1、概念2022/12/191372、集權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)優(yōu)點(diǎn)：適度集權(quán)，有利于實(shí)現(xiàn)組織的統(tǒng)一指揮和控制。一般組織規(guī)模很小時(shí)，宜采用集權(quán)方式。過分集權(quán)的弊端：

降低決策質(zhì)量：信息經(jīng)層層傳遞易失真。

降低組織的適應(yīng)能力：事事請示，易使基層部門失去自適應(yīng)和調(diào)節(jié)能力，從而削弱整個(gè)組織的應(yīng)變能力。

降低組織成員的工作熱情：磨滅積極性。2022/12/16422、集權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)2022/12/191383、分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)適度分權(quán)，可以：減輕高層管理者的決策負(fù)擔(dān)，提高決策質(zhì)量。提高組織對環(huán)境的應(yīng)變能力；調(diào)動(dòng)下屬積極性。分權(quán)過度，也有弊端：分權(quán)單位之間易產(chǎn)生內(nèi)耗，破壞組織的統(tǒng)一管理和控制，損害組織的整體利益。2022/12/16433、分權(quán)的優(yōu)缺點(diǎn)適度分權(quán)，可以：2022/12/191394、分權(quán)的標(biāo)志決策的頻度——較低層次決策的次數(shù)越多，分權(quán)程度越高。決策的幅度（范圍）——較低層次決策的范圍越廣，涉及的職能越多，分權(quán)程度越高。決策的重要性——較低層次決策的影響程度越大、越長遠(yuǎn)、涉及的費(fèi)用越大，分權(quán)程度越高。對決策的控制程度——高層次對較低層次決策的控制程度（即低層次向上“事先請示、事后報(bào)告”的次數(shù)）越少，分權(quán)程度越高。

越能體現(xiàn)下屬重要性的做法分權(quán)程度越高。2022/12/16444、分權(quán)的標(biāo)志決策的頻度——較低層次2022/12/191405、影響分權(quán)和集權(quán)的因素組織的規(guī)?！?guī)模越大，層次越多，對分權(quán)要求越高。活動(dòng)的分散性——組織活動(dòng)越分散，越需要分權(quán)。決策的重要性——決策越重大、越具有戰(zhàn)略性，越傾向于集權(quán)。被管理者素質(zhì)——下級素質(zhì)越高，越適宜分權(quán)，反之亦反。對方針政策統(tǒng)一性的要求——在保證政策的統(tǒng)一性方面，集權(quán)比分權(quán)有利。2022/12/16455、影響分權(quán)和集權(quán)的因素組織的規(guī)?！?022/12/19141領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性——領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性表現(xiàn)為自信、好強(qiáng)、獨(dú)裁時(shí)，更多地表現(xiàn)出集權(quán)管理。如果領(lǐng)導(dǎo)者認(rèn)為分權(quán)更有效，則更多地表現(xiàn)出分權(quán)管理。經(jīng)營環(huán)境條件和業(yè)務(wù)活動(dòng)性質(zhì)——環(huán)境變化快、業(yè)務(wù)活動(dòng)靈活，對分權(quán)要求較多；經(jīng)營環(huán)境穩(wěn)定，業(yè)務(wù)活動(dòng)較為程序化，則可以實(shí)施更多的集權(quán)。

分權(quán)程度高好還是集權(quán)程度高好？有利于組織目標(biāo)的有效實(shí)現(xiàn)就是好。2022/12/1646領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性——領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性表現(xiàn)為自信、2022/12/191426、分權(quán)與授權(quán)（1）相同點(diǎn)：權(quán)力的分散可以通過兩種途徑來實(shí)現(xiàn)：組織設(shè)計(jì)中的權(quán)力分配（制度分權(quán)）與主管人員在工作中的授權(quán)。因此，分權(quán)與授權(quán)的結(jié)果是相同的，都是使較低層次的管理人員行使較多的決策權(quán)，即權(quán)力的分散化。2022/12/16476、分權(quán)與授權(quán)（1）相同點(diǎn)：2022/12/19143（2）不同點(diǎn)：分權(quán)具有必然性，是在工作分析時(shí)，根據(jù)崗位工作的需要規(guī)定給該崗位的必要的職責(zé)和權(quán)限，（不論是誰，只要在這個(gè)崗位上，就擁有這一權(quán)限）；授權(quán)具有隨機(jī)性，要根據(jù)實(shí)際工作的需要和下屬的工作能力來決定是否授權(quán)，（管理者覺得精力有限而下屬能力又能夠承擔(dān)時(shí)才會授權(quán)）。2022/12/1648（2）不同點(diǎn)：分權(quán)具有必然性，是在工2022/12/19144分權(quán)針對的是崗位，是預(yù)先從制度上明確規(guī)定了的屬于某崗位的權(quán)力，不能隨便調(diào)整，具有相對穩(wěn)定性；授權(quán)針對的是某項(xiàng)工作和人，是活動(dòng)過程中把一部分原本屬于管理者的權(quán)力因某項(xiàng)工作的需要臨時(shí)或長期委任給某個(gè)下屬，可以隨時(shí)調(diào)整。分權(quán)是一項(xiàng)組織工作的原則——縱向分工，是一項(xiàng)制度，一旦規(guī)定就必須嚴(yán)格執(zhí)行；授權(quán)則是一項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)——主要在于調(diào)動(dòng)下屬才干和積極性，可以靈活把握。2022/12/1649分權(quán)針對的是崗位，是預(yù)先從制度上明確2022/12/19145（3）聯(lián)系：授權(quán)是對分權(quán)的補(bǔ)充。工作分析時(shí)不可能把每個(gè)崗位所需的權(quán)限規(guī)定得非常清楚，因?yàn)闊o法完全預(yù)料這些崗位可能發(fā)生的變化，因此，制度分權(quán)有時(shí)不能完全保證某個(gè)崗位完成工作的權(quán)限需要，這時(shí)，就需要各層次管理者在工作中授權(quán)來補(bǔ)充。2022/12/1650（3）聯(lián)系：授權(quán)是對分權(quán)的補(bǔ)充。2022/12/19146重點(diǎn)內(nèi)容回顧組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是什么？組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的本質(zhì)和任務(wù)各是什么？職務(wù)說明書的主要內(nèi)容？（補(bǔ)充思考：職務(wù)說明書有哪些作用？）什么是管理幅度？影響管理幅度的因素有哪些？如何影響？什么是集權(quán)、分權(quán)與授權(quán)？2022/12/1651重點(diǎn)內(nèi)容回顧組織結(jié)構(gòu)的實(shí)質(zhì)是什么？2022/12/19147一、直線制組織結(jié)構(gòu)二、職能制組織結(jié)構(gòu)三、直線職能制組織結(jié)構(gòu)四、事業(yè)部制組織結(jié)構(gòu)五、矩陣制組織結(jié)構(gòu)第四節(jié)組織結(jié)構(gòu)的基本類型2022/12/1