采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購課件

采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購2022/12/18采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購2022/12/14采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購1本章學習目標掌握采購戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系；掌握采購戰(zhàn)略的內容；熟悉采購戰(zhàn)略的制定程序；掌握戰(zhàn)略采購的定義；掌握戰(zhàn)略采購的原則；了解戰(zhàn)略采購的重要性；熟悉戰(zhàn)略采購的實施條件；掌握幾種常見的戰(zhàn)略采購實施方式；熟悉戰(zhàn)略采購的具體實踐采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購本章學習目標掌握采購戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系；采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購2第一節(jié)采購戰(zhàn)略概述一、采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系而采購戰(zhàn)略是采購活動中策略，采購作為企業(yè)中的基礎職能，其戰(zhàn)略必然是由企業(yè)戰(zhàn)略所決定的。在充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，采購部門必須制定自己的供應目標和采購戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略、采購與供應目標及采購戰(zhàn)略之間的關系可用圖10-1表示。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購第一節(jié)采購戰(zhàn)略概述一、采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)3圖10-1采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略關系圖采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購圖10-1采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略關系圖采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購4二、采購戰(zhàn)略的內容和制定采購戰(zhàn)略的內容：1、采購要主動進行需求預測。采購與企業(yè)經營其它方面的關系之密切是不言而喻的，這種關系不是單向的，而是互動的。在制定采購戰(zhàn)略的時候，尤其要考慮這一因素。2、采購部門必須主動從企業(yè)整體利益的角度來考慮問題，而不是被動地從滿足其它部門需要的角度來思考采購。3、采購戰(zhàn)略要解決的其他問題還包括：

采購成本模型和成本結構的優(yōu)化；和供應商的聯(lián)系渠道、供應商的風險管理；新供應商的選擇和現有供應商的發(fā)展；價值分析：成本、質量、效率和服務的平衡；供應商的新技術應用于企業(yè)；政府和立法機構的行為對采購的影響；采購部門的獨立研究；跨采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購二、采購戰(zhàn)略的內容和制定采購戰(zhàn)略的內容：采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購5（二）采購戰(zhàn)略的制定雖然決定采購戰(zhàn)略的因素很多，但有一些問題是帶有普遍性的，而且也是國內企業(yè)急需解決的?？梢詮囊韵聨讉€角度制定采購戰(zhàn)略：1、是買方市場還是賣方市場？

對于任何一種被采購的資源和服務，都存在這個問題2、哪些是最重要的采購資源3、與其它部門之間建立有效的工作接口采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購（二）采購戰(zhàn)略的制定雖然決定采購戰(zhàn)略的因素很多，但有一些問題6（二）采購戰(zhàn)略的制定目前存在的阻礙國內企業(yè)制定中長期采購戰(zhàn)略的因素主要有以下幾方面：

1、沒有主動搜集市場信息的意識2、老化的管理方式和對于需求的陌生采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購（二）采購戰(zhàn)略的制定目前存在的阻礙國內企業(yè)制定中長期采購戰(zhàn)略7第二節(jié)戰(zhàn)略采購概述一、戰(zhàn)略采購定義戰(zhàn)略采購又稱為雙贏采購，是一種新興的在合作關系與競爭性關系之間尋求平衡的采購模式。這種模式既不那么針鋒相對，又不同于當今十分流行的完全基于信任的模式。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購第二節(jié)戰(zhàn)略采購概述一、戰(zhàn)略采購定義采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購8二、戰(zhàn)略采購原則戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：1、考慮總體成本采購決策影響著后續(xù)的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關的長期潛在成本進行評估。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購二、戰(zhàn)略采購原則戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)9戰(zhàn)略采購原則2、在事實和數據信息基礎上進行協(xié)商戰(zhàn)略采購過程不是對手間的談判，而應該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，協(xié)商的目的不是一味比價壓價，而是基于對市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務供應商評估、市場調研等為協(xié)商提供有力的事實和數據信息，幫助企業(yè)認識自身的議價優(yōu)勢，從而掌握整個協(xié)商的進程和主動權。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購原則2、在事實和數據信息基礎上進行協(xié)商采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略10戰(zhàn)略采購原則3、采購的終極目標是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系通過與供應商長期穩(wěn)定的合作，確立雙贏的合作基準，取得非常好的效果。要知道，現代經濟條件下市場單靠一、二家企業(yè)是不能通吃的，必須講求“服務、合作、雙贏”的模式，互為支持、共同成長

4、制衡——雙方合作的基礎企業(yè)和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優(yōu)勢，如果對供應商所處行業(yè)、供應商業(yè)務戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期經營狀況等有充分的了解和認識，就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現機會，在雙贏的合作中找到平衡

采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購原則3、采購的終極目標是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系采11第三節(jié)戰(zhàn)略采購在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置一、戰(zhàn)略采購的重要性采購的重要性體現在很多方面，這其中包括：（一）采購不僅是原材料的采購問題，還包含了質量管理、和生產管理和產品設計問題。（二）基于核心能力要素組合的思想要求供應商和客戶之間進行要素優(yōu)化組合。（三）采購不再是貨比三家，應該進行供應市場分析，這種分析不僅包括產品價格、質量等，還應該包括產品的行業(yè)分析，甚至應該對宏觀經濟形勢做出預判。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購第三節(jié)戰(zhàn)略采購在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置一、戰(zhàn)略采購的重要性采購12二、戰(zhàn)略采購的實施條件戰(zhàn)略采購要求公司確切了解外部供應市場狀況及內部需求，通過對供應商生產能力及市場條件的了解，公司可以戰(zhàn)略性地將競爭引入供應機制和體系以降低采購費用。戰(zhàn)略采購還通過協(xié)助公司更加明晰了解內部需求模式，從而能有效地控制其需求。通過深入有力的價值分析，公司甚至能比供應商自己更清楚供應商生產過程和成本結構。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購二、戰(zhàn)略采購的實施條件戰(zhàn)略采購要求公司確切了解外部供應市場狀13（一）單一供應源適合的情況1、供應商是某一關鍵部件的唯一提供者；2、某一供應商能提供很有價值且非常出色的產品，無需再考慮其他供應商；3、采購量越多總成本越低，即規(guī)模效應；4、采購企業(yè)對供應商有決定作用（控制力極強）；5、需要更可靠、更短的提前期；6、采用JIT生產方式，要求有單一供應源；7、戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購（一）單一供應源適合的情況1、供應商是某一關鍵部件的唯一提供14（二）多供應源適合的情況1、確保供應，降低風險，降低依存度；2、保持競爭水平，提供后備供應源，以求更好的價格與服務；3、避免過分依賴某個供應商，使其生產惰性與自滿情況；4、獲得更大程度的數量柔性；5、政策要求使用多供應源、小供應源；6、供應市場的變動性帶給單源供應無法承受的風險。

采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購（二）多供應源適合的情況1、確保供應，降低風險，降低依存度；15第四節(jié)常見的戰(zhàn)略采購實施方式一、集中采購集中采購是將有限的、分散的采購人力、采購資源集合起來，形成一個合力，共同應對市場，充分利用“大市場”資源吸引更多的供應商參與所采購物資的競價，通過詢價、比價、談判，發(fā)現價格，取得優(yōu)惠的待遇，降低采購成本，同時獲得一批寶貴的供應商資源采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購第四節(jié)常見的戰(zhàn)略采購實施方式一、集中采購采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略16一、集中采購集中采購的主要優(yōu)勢包括：1、有利于采購資源整合2、有利于供應鏈管理3、有利于物流優(yōu)化4、有利于降低交易費用和節(jié)約采購成本5、有利于規(guī)范采購行為，提高采購過程的透明度采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購一、集中采購集中采購的主要優(yōu)勢包括：采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購17二、擴大供應商基礎擴大供應商基礎的做法有以下幾種：1．參加展覽會，現在有很多專業(yè)性的展覽會，可以把所需的供應商一網打盡，如果公司有實力，還可以租一個展位，既展示了自己，還可以守株待兔，吸引許多供應商的注意。2．通過各種渠道收集信息，比如上網查詢、聽朋友介紹、看各種專業(yè)報刊等，往往可以發(fā)現許多供應商。3．向現有的供應商咨詢，可以從供應商嘴里了解行業(yè)情況，有名的供應商一般都能打聽到名字。4．登報，多快好省的辦法，采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購二、擴大供應商基礎擴大供應商基礎的做法有以下幾種：采購戰(zhàn)略18三、優(yōu)化采購業(yè)務流程采購管理涉及的范圍十分廣闊，采購的管理和控制是一件復雜的事情：從戰(zhàn)略到流程到組織結構，用于支撐流程運作的信息化平臺。因此，包括采購組織、績效考核、采購流程的精心設計，都是保證有效管控的重要手段，此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管理模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計劃并付諸行動采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購三、優(yōu)化采購業(yè)務流程采購管理涉及的范圍十分廣闊，采購的管理和19四、產品、服務的統(tǒng)一在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運作成本，致力于提高產品和服務的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現。采購產品差異性所造成的無形成本往往為企業(yè)所忽略，這需要企業(yè)決策者的戰(zhàn)略規(guī)劃以及采購部門的執(zhí)行連貫性。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購四、產品、服務的統(tǒng)一在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗20五、采購風險的控制企業(yè)采購風險主要有下列情況：1、多個部門分散對外采購，造成內部競爭、難以形成整體和批量優(yōu)勢，出現采購控制漏洞；2、不能及時采購到所需物資或采購物資不是按時到貨，影響正常的生產建設進度；3、采購的物資產品質量不符合技術質量標準需求，甚至采購了偽劣產品以及運輸時丟失和毀壞，出現質量問題或質量事故影響生產建設使用；4、供應商壟斷產品價格、串通報價，或設計、生產、技術等部門和使用單位指定供應商，致使采購價格嚴重高于市場價格；采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購五、采購風險的控制企業(yè)采購風險主要有下列情況：采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略21五、采購風險的控制5、對供應市場行情缺乏了解、跟蹤、分析，導致反應能力、供應商管理制度不健全、網絡市場準入門檻過低，供應商準入不平衡、供應商發(fā)展不平衡，材料性的供應商多于設備類、只重視國內物資的供應商管理6、企業(yè)采購戰(zhàn)略定位模糊。7、缺乏有采購不合理：層層設庫、重復儲備，致使庫存資源不能共享、儲備資金占用大、儲備費用高；8、資金分散使用、付款時間、付款方式、付款金額不恰當造成資金效益的流失。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購五、采購風險的控制5、對供應市場行情缺乏了解、跟蹤、分析，導22第五節(jié)戰(zhàn)略采購實踐一、設定回報目標要設定初期回報目標，首先必須確認采購總支出其次，設定每年、每季度所降成本的宏觀百分比目標采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購第五節(jié)戰(zhàn)略采購實踐一、設定回報目標采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購23二、組建商品團隊，尋找有望降低成本的領域應該按照不同的技術或產品組成立不同的商品團隊，例如印制電路板團隊或金屬沖壓團隊。商品團隊的任務是收集技術、制造和市場情報，以及采購信息，從而幫助企業(yè)得出每種產品、每個關鍵零部件的全面概述，為制定戰(zhàn)略打好基礎采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購二、組建商品團隊，尋找有望降低成本的領域應該按照不同的技術或24三、評估需求，為不同商品量身定做采購戰(zhàn)略每種商品都有不同的技術和定價策略，按照節(jié)約成本的困難程度對商品進行排序是關鍵之一。這樣，商品團隊就可以從容易實現的目標著手，確認能首過的（first-pass）開支削減目標，例如飛機酒店費用、原材料成本等，以提起眾人對新措施的熱情，并為團隊積累經驗采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購三、評估需求，為不同商品量身定做采購戰(zhàn)略每種商品都有不同的技25四、與關鍵供應商溝通關鍵問題衡量供應鏈管理績效的標準應該包括按零部件與商品組劃分的成本分解細目、質量績效歷史數據以及有關特殊問題的注釋。另外，來自供應商與客戶雙方的有關市場趨勢和競爭形勢的信息有助于企業(yè)把握討論框架，使其不會偏離戰(zhàn)略主線采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購四、與關鍵供應商溝通關鍵問題衡量供應鏈管理績效的標準應該包括26五、驗證、追蹤并監(jiān)控每個成本項這一戰(zhàn)略采購步驟需要重點強調，因為人們常常誤解、忽略這一步驟。許多供應鏈管理部門雖然找到了大規(guī)模降低成本的機會，但卻不能將之轉化為明顯的利潤增長，因為他們沒有跟蹤監(jiān)控降低的成本。因此，當成本出現降低時，一定要做到VTC，也就是驗證（verify）、追蹤（track）、監(jiān)控（control）每一個成本項。如果沒有一個規(guī)范的監(jiān)控開支節(jié)省的常規(guī)程序，節(jié)省下來的成本會很快消失，對最終利潤幾乎沒有任何影響采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購五、驗證、追蹤并監(jiān)控每個成本項這一戰(zhàn)略采購步驟需要重點強調27六、把實現的節(jié)約轉變?yōu)槠髽I(yè)的利潤企業(yè)必須把預計會降低的以及實際降低的成本直接與最高的損益表掛鉤。這些財務數據是管理層的控制系統(tǒng)。如果首席財務官與首席運營官通過供應鏈管理計劃理解了例如銷貨成本（CostOfGoodsSold，COGS）降低的來源，那么他們就能規(guī)劃所得收益。當股東與審計員聽到利潤增加的消息，每個人對供應鏈調整的熱情就會高漲。應該就過去的成本與供應鏈改善項目的結果以及所設定的未來目標做一個比較，廣為宣傳，并寫入戰(zhàn)略采購進展的管理層報告。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購六、把實現的節(jié)約轉變?yōu)槠髽I(yè)的利潤企業(yè)必須把預計會降低的以及28七、對供應鏈伙伴實行優(yōu)勝劣汰在供應商選擇對供應商業(yè)績有所側重，有時目標供應商的業(yè)績符合了買方企業(yè)主要標準，而在其它方面不能完全符合要求；或有些潛在貢獻能力未得到發(fā)揮，買方企業(yè)就要做一系列的努力，提高供應商的業(yè)績采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購七、對供應鏈伙伴實行優(yōu)勝劣汰在供應商選擇對供應商業(yè)績有所側29八、供應網整合在整合的過程中，要考慮一下原則：構建供應網的戰(zhàn)略性采用有差別的供應政策在協(xié)商一致的基礎上進行跨職能的規(guī)劃根據預測制定計劃，讓訂單驅動行動依賴簡單的工具和分析技術采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購八、供應網整合在整合的過程中，要考慮一下原則：采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略30本章小結隨著企業(yè)經營環(huán)境的變化、管理理論的發(fā)展，采購管理正在成為企業(yè)管理中的戰(zhàn)略性工作。本章首先區(qū)分了采購戰(zhàn)略與戰(zhàn)略采購研究領域的不同。在此基礎上，系統(tǒng)地分析了采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系，采購戰(zhàn)略的具體內容和制定標準。同時系統(tǒng)地介紹了戰(zhàn)略采購的定義和實施原則，介紹了戰(zhàn)略采購在企業(yè)中的重要地位，戰(zhàn)略采購的實施條件。針對戰(zhàn)略采購的實施方式，本章中具體介紹了集中采購、擴大供應商基礎、優(yōu)化采購業(yè)務流程、產品、服務的統(tǒng)一以及采購風險的控制。本章的最后，介紹了戰(zhàn)略采購在具體實踐中的操作過程。具體包括：設定回報目標、組建商品團隊，尋找有望降低成本的領域、評估需求，為不同商品量身定做采購戰(zhàn)略、與關鍵供應商溝通關鍵問題、驗證并追蹤并監(jiān)控每個成本項、把實現的節(jié)約轉變?yōu)槠髽I(yè)的利潤、對供應鏈伙伴實行優(yōu)勝劣汰、供應網整合等過程。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購本章小結隨著企業(yè)經營環(huán)境的變化、管理理論的發(fā)展，采購管理正在31演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew2022/12/18采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購演講完畢，謝謝聽講!再見，seeyouagain3rew32采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購2022/12/18采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購2022/12/14采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購33本章學習目標掌握采購戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系；掌握采購戰(zhàn)略的內容；熟悉采購戰(zhàn)略的制定程序；掌握戰(zhàn)略采購的定義；掌握戰(zhàn)略采購的原則；了解戰(zhàn)略采購的重要性；熟悉戰(zhàn)略采購的實施條件；掌握幾種常見的戰(zhàn)略采購實施方式；熟悉戰(zhàn)略采購的具體實踐采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購本章學習目標掌握采購戰(zhàn)略和企業(yè)戰(zhàn)略的關系；采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購34第一節(jié)采購戰(zhàn)略概述一、采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系而采購戰(zhàn)略是采購活動中策略，采購作為企業(yè)中的基礎職能，其戰(zhàn)略必然是由企業(yè)戰(zhàn)略所決定的。在充分考慮企業(yè)戰(zhàn)略的基礎上，采購部門必須制定自己的供應目標和采購戰(zhàn)略。企業(yè)戰(zhàn)略、采購與供應目標及采購戰(zhàn)略之間的關系可用圖10-1表示。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購第一節(jié)采購戰(zhàn)略概述一、采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略的關系采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)35圖10-1采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略關系圖采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購圖10-1采購戰(zhàn)略與企業(yè)戰(zhàn)略關系圖采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購36二、采購戰(zhàn)略的內容和制定采購戰(zhàn)略的內容：1、采購要主動進行需求預測。采購與企業(yè)經營其它方面的關系之密切是不言而喻的，這種關系不是單向的，而是互動的。在制定采購戰(zhàn)略的時候，尤其要考慮這一因素。2、采購部門必須主動從企業(yè)整體利益的角度來考慮問題，而不是被動地從滿足其它部門需要的角度來思考采購。3、采購戰(zhàn)略要解決的其他問題還包括：

采購成本模型和成本結構的優(yōu)化；和供應商的聯(lián)系渠道、供應商的風險管理；新供應商的選擇和現有供應商的發(fā)展；價值分析：成本、質量、效率和服務的平衡；供應商的新技術應用于企業(yè)；政府和立法機構的行為對采購的影響；采購部門的獨立研究；跨采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購二、采購戰(zhàn)略的內容和制定采購戰(zhàn)略的內容：采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購37（二）采購戰(zhàn)略的制定雖然決定采購戰(zhàn)略的因素很多，但有一些問題是帶有普遍性的，而且也是國內企業(yè)急需解決的。可以從以下幾個角度制定采購戰(zhàn)略：1、是買方市場還是賣方市場？

對于任何一種被采購的資源和服務，都存在這個問題2、哪些是最重要的采購資源3、與其它部門之間建立有效的工作接口采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購（二）采購戰(zhàn)略的制定雖然決定采購戰(zhàn)略的因素很多，但有一些問題38（二）采購戰(zhàn)略的制定目前存在的阻礙國內企業(yè)制定中長期采購戰(zhàn)略的因素主要有以下幾方面：

1、沒有主動搜集市場信息的意識2、老化的管理方式和對于需求的陌生采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購（二）采購戰(zhàn)略的制定目前存在的阻礙國內企業(yè)制定中長期采購戰(zhàn)略39第二節(jié)戰(zhàn)略采購概述一、戰(zhàn)略采購定義戰(zhàn)略采購又稱為雙贏采購，是一種新興的在合作關系與競爭性關系之間尋求平衡的采購模式。這種模式既不那么針鋒相對，又不同于當今十分流行的完全基于信任的模式。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購第二節(jié)戰(zhàn)略采購概述一、戰(zhàn)略采購定義采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購40二、戰(zhàn)略采購原則戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：1、考慮總體成本采購決策影響著后續(xù)的運輸、調配、維護、調換乃至產品的更新?lián)Q代，因此必須有總體成本考慮的遠見，必須對整個采購流程中所涉及的關鍵成本環(huán)節(jié)和其他相關的長期潛在成本進行評估。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購二、戰(zhàn)略采購原則戰(zhàn)略采購包括以下幾個重要原則：采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)41戰(zhàn)略采購原則2、在事實和數據信息基礎上進行協(xié)商戰(zhàn)略采購過程不是對手間的談判，而應該是一個商業(yè)協(xié)商的過程，協(xié)商的目的不是一味比價壓價，而是基于對市場的充分了解和企業(yè)自身長遠規(guī)劃的雙贏溝通。在這個過程中需要通過總體成本分析、第三方服務供應商評估、市場調研等為協(xié)商提供有力的事實和數據信息，幫助企業(yè)認識自身的議價優(yōu)勢，從而掌握整個協(xié)商的進程和主動權。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購原則2、在事實和數據信息基礎上進行協(xié)商采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略42戰(zhàn)略采購原則3、采購的終極目標是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系通過與供應商長期穩(wěn)定的合作，確立雙贏的合作基準，取得非常好的效果。要知道，現代經濟條件下市場單靠一、二家企業(yè)是不能通吃的，必須講求“服務、合作、雙贏”的模式，互為支持、共同成長

4、制衡——雙方合作的基礎企業(yè)和供應商本身存在一個相互比較、相互選擇的過程，雙方都有其議價優(yōu)勢，如果對供應商所處行業(yè)、供應商業(yè)務戰(zhàn)略、運作模式、競爭優(yōu)勢、穩(wěn)定長期經營狀況等有充分的了解和認識，就可以幫助企業(yè)本身發(fā)現機會，在雙贏的合作中找到平衡

采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購戰(zhàn)略采購原則3、采購的終極目標是建立雙贏的戰(zhàn)略合作伙伴關系采43第三節(jié)戰(zhàn)略采購在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置一、戰(zhàn)略采購的重要性采購的重要性體現在很多方面，這其中包括：（一）采購不僅是原材料的采購問題，還包含了質量管理、和生產管理和產品設計問題。（二）基于核心能力要素組合的思想要求供應商和客戶之間進行要素優(yōu)化組合。（三）采購不再是貨比三家，應該進行供應市場分析，這種分析不僅包括產品價格、質量等，還應該包括產品的行業(yè)分析，甚至應該對宏觀經濟形勢做出預判。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購第三節(jié)戰(zhàn)略采購在企業(yè)戰(zhàn)略中的位置一、戰(zhàn)略采購的重要性采購44二、戰(zhàn)略采購的實施條件戰(zhàn)略采購要求公司確切了解外部供應市場狀況及內部需求，通過對供應商生產能力及市場條件的了解，公司可以戰(zhàn)略性地將競爭引入供應機制和體系以降低采購費用。戰(zhàn)略采購還通過協(xié)助公司更加明晰了解內部需求模式，從而能有效地控制其需求。通過深入有力的價值分析，公司甚至能比供應商自己更清楚供應商生產過程和成本結構。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購二、戰(zhàn)略采購的實施條件戰(zhàn)略采購要求公司確切了解外部供應市場狀45（一）單一供應源適合的情況1、供應商是某一關鍵部件的唯一提供者；2、某一供應商能提供很有價值且非常出色的產品，無需再考慮其他供應商；3、采購量越多總成本越低，即規(guī)模效應；4、采購企業(yè)對供應商有決定作用（控制力極強）；5、需要更可靠、更短的提前期；6、采用JIT生產方式，要求有單一供應源；7、戰(zhàn)略聯(lián)盟關系。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購（一）單一供應源適合的情況1、供應商是某一關鍵部件的唯一提供46（二）多供應源適合的情況1、確保供應，降低風險，降低依存度；2、保持競爭水平，提供后備供應源，以求更好的價格與服務；3、避免過分依賴某個供應商，使其生產惰性與自滿情況；4、獲得更大程度的數量柔性；5、政策要求使用多供應源、小供應源；6、供應市場的變動性帶給單源供應無法承受的風險。

采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購（二）多供應源適合的情況1、確保供應，降低風險，降低依存度；47第四節(jié)常見的戰(zhàn)略采購實施方式一、集中采購集中采購是將有限的、分散的采購人力、采購資源集合起來，形成一個合力，共同應對市場，充分利用“大市場”資源吸引更多的供應商參與所采購物資的競價，通過詢價、比價、談判，發(fā)現價格，取得優(yōu)惠的待遇，降低采購成本，同時獲得一批寶貴的供應商資源采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購第四節(jié)常見的戰(zhàn)略采購實施方式一、集中采購采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略48一、集中采購集中采購的主要優(yōu)勢包括：1、有利于采購資源整合2、有利于供應鏈管理3、有利于物流優(yōu)化4、有利于降低交易費用和節(jié)約采購成本5、有利于規(guī)范采購行為，提高采購過程的透明度采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購一、集中采購集中采購的主要優(yōu)勢包括：采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購49二、擴大供應商基礎擴大供應商基礎的做法有以下幾種：1．參加展覽會，現在有很多專業(yè)性的展覽會，可以把所需的供應商一網打盡，如果公司有實力，還可以租一個展位，既展示了自己，還可以守株待兔，吸引許多供應商的注意。2．通過各種渠道收集信息，比如上網查詢、聽朋友介紹、看各種專業(yè)報刊等，往往可以發(fā)現許多供應商。3．向現有的供應商咨詢，可以從供應商嘴里了解行業(yè)情況，有名的供應商一般都能打聽到名字。4．登報，多快好省的辦法，采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購二、擴大供應商基礎擴大供應商基礎的做法有以下幾種：采購戰(zhàn)略50三、優(yōu)化采購業(yè)務流程采購管理涉及的范圍十分廣闊，采購的管理和控制是一件復雜的事情：從戰(zhàn)略到流程到組織結構，用于支撐流程運作的信息化平臺。因此，包括采購組織、績效考核、采購流程的精心設計，都是保證有效管控的重要手段，此三者密不可分：采購戰(zhàn)略確定了一個企業(yè)合理的集分權采購組織結構，根據采購組織及管理模式確定適宜的采購崗位，制定清楚明確的崗位說明書和采購職責描述，依據公司戰(zhàn)略和目標設立采購組織和個人的考核指標體系，對如何獲取和保持技能制定戰(zhàn)略計劃并付諸行動采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購三、優(yōu)化采購業(yè)務流程采購管理涉及的范圍十分廣闊，采購的管理和51四、產品、服務的統(tǒng)一在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗品補充、產品更新?lián)Q代等環(huán)節(jié)的運作成本，致力于提高產品和服務的統(tǒng)一程度，減少差異性帶來的后續(xù)成本。這是技術含量更高的一種戰(zhàn)略采購，是整體采購優(yōu)化的充分體現。采購產品差異性所造成的無形成本往往為企業(yè)所忽略，這需要企業(yè)決策者的戰(zhàn)略規(guī)劃以及采購部門的執(zhí)行連貫性。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購四、產品、服務的統(tǒng)一在采購時就充分考慮未來儲運、維護、消耗52五、采購風險的控制企業(yè)采購風險主要有下列情況：1、多個部門分散對外采購，造成內部競爭、難以形成整體和批量優(yōu)勢，出現采購控制漏洞；2、不能及時采購到所需物資或采購物資不是按時到貨，影響正常的生產建設進度；3、采購的物資產品質量不符合技術質量標準需求，甚至采購了偽劣產品以及運輸時丟失和毀壞，出現質量問題或質量事故影響生產建設使用；4、供應商壟斷產品價格、串通報價，或設計、生產、技術等部門和使用單位指定供應商，致使采購價格嚴重高于市場價格；采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購五、采購風險的控制企業(yè)采購風險主要有下列情況：采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略53五、采購風險的控制5、對供應市場行情缺乏了解、跟蹤、分析，導致反應能力、供應商管理制度不健全、網絡市場準入門檻過低，供應商準入不平衡、供應商發(fā)展不平衡，材料性的供應商多于設備類、只重視國內物資的供應商管理6、企業(yè)采購戰(zhàn)略定位模糊。7、缺乏有采購不合理：層層設庫、重復儲備，致使庫存資源不能共享、儲備資金占用大、儲備費用高；8、資金分散使用、付款時間、付款方式、付款金額不恰當造成資金效益的流失。采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購五、采購風險的控制5、對供應市場行情缺乏了解、跟蹤、分析，導54第五節(jié)戰(zhàn)略采購實踐一、設定回報目標要設定初期回報目標，首先必須確認采購總支出其次，設定每年、每季度所降成本的宏觀百分比目標采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購第五節(jié)戰(zhàn)略采購實踐一、設定回報目標采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購55二、組建商品團隊，尋找有望降低成本的領域應該按照不同的技術或產品組成立不同的商品團隊，例如印制電路板團隊或金屬沖壓團隊。商品團隊的任務是收集技術、制造和市場情報，以及采購信息，從而幫助企業(yè)得出每種產品、每個關鍵零部件的全面概述，為制定戰(zhàn)略打好基礎采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購二、組建商品團隊，尋找有望降低成本的領域應該按照不同的技術或56三、評估需求，為不同商品量身定做采購戰(zhàn)略每種商品都有不同的技術和定價策略，按照節(jié)約成本的困難程度對商品進行排序是關鍵之一。這樣，商品團隊就可以從容易實現的目標著手，確認能首過的（first-pass）開支削減目標，例如飛機酒店費用、原材料成本等，以提起眾人對新措施的熱情，并為團隊積累經驗采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購三、評估需求，為不同商品量身定做采購戰(zhàn)略每種商品都有不同的技57四、與關鍵供應商溝通關鍵問題衡量供應鏈管理績效的標準應該包括按零部件與商品組劃分的成本分解細目、質量績效歷史數據以及有關特殊問題的注釋。另外，來自供應商與客戶雙方的有關市場趨勢和競爭形勢的信息有助于企業(yè)把握討論框架，使其不會偏離戰(zhàn)略主線采購戰(zhàn)略和戰(zhàn)略采購四、與關鍵供應商溝通關鍵問題衡量供應鏈管理績效的標準應該包括58五、驗證、追蹤并監(jiān)控每個成本項這一戰(zhàn)略采購步驟需要重點強調，因為人們常常誤解、忽略這一步驟。許多供應鏈管理部門雖然找到了大規(guī)