中層危機(jī)培訓(xùn)講義課件

中層管理學(xué)習(xí)之

中層危機(jī)2013-07-04中層管理學(xué)習(xí)之1中層危機(jī)中層指的是哪些人

經(jīng)理、副經(jīng)理、主任、副主任高層指的是哪些人董事長、副董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理

基層指的是哪些人

班組長及以下高層負(fù)責(zé)決策

什么是決策？

中層危機(jī)中層指的是哪些人經(jīng)理、副經(jīng)理、主任、副主任中層的作用中層的主要職責(zé)貫徹執(zhí)行高層所交辦的事情。A高管：老李：這個事情你一定要注意一下B中層：您放心，領(lǐng)導(dǎo)，我一定注意！請中層舉例子：你的領(lǐng)導(dǎo)是如何交辦的事情中層的作用中層的主要職責(zé)貫徹執(zhí)行高層所交辦的事情。中層的貫徹執(zhí)行中層在貫徹執(zhí)行高層所交辦的事情時，不是簡單的一句話的問題，重要的是要去聽、去看、去問、去說、去做。高層講的如果是三句話，中層要把他想成九句和十句話

中層干部就是要把高層沒有講清楚的話、沒有點(diǎn)清楚的事、沒有說清楚的道理

想清楚、搞清楚、弄清楚中層的貫徹執(zhí)行中層在貫徹執(zhí)行高層所交辦的事情時，不是簡單的一練習(xí)選定三個中層及對應(yīng)高層進(jìn)行下面案例（由指令接受人先預(yù)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)會如何下達(dá)任務(wù)）A代理商來電話給副總說因?yàn)楣景l(fā)貨延遲，大發(fā)雷霆，不想給錢了。B公司資金緊張，應(yīng)收帳款遠(yuǎn)超警戒線，財(cái)務(wù)找到銷售副總催要貨款C公司高管會提出要強(qiáng)樹服務(wù)品牌練習(xí)選定三個中層及對應(yīng)高層中層危機(jī)視頻課件之一中層危機(jī)視頻課件之一中層管理學(xué)習(xí)之

中層危機(jī)2013-07-18中層管理學(xué)習(xí)之7基層對中層從基層的角度上講中層應(yīng)該做什么呢？基層希望中層干什么？1、與高層溝通，去推動一些事情（如：漲工資，改善待遇，增加人手）2、中層去聽、去看、去想、去做那些基層沒有想清楚或者說清楚的事情。中層不只是推動基層所希望的事情，更重要的是，中層也要去聽、去看、去問、去說、去做那些基層沒有想清楚和沒有說清楚的事情?；鶎訉χ袑訌幕鶎拥慕嵌壬现v中層應(yīng)該做什么呢？合格的中層高層講的很少：因?yàn)樗J(rèn)為你會認(rèn)真體會偏偏你沒有去認(rèn)真體會基層講的很少：是因?yàn)樗J(rèn)為你應(yīng)該明白，偏偏你也不知道身為中層：特別注意去想、去聽、去問、去說、去做兩邊都沒有講清楚的事情，才是合格的中層。合格的中層高層講的很少：因?yàn)樗J(rèn)為你會認(rèn)真體會偏偏你沒中層的能力中層必備的兩個能力：從高層角度：替高層監(jiān)督基層從基層的角度：可以指導(dǎo)基層中層的能力：監(jiān)督力指導(dǎo)力中層的能力中層必備的兩個能力：從高層角度：替高層監(jiān)督基層平庸的中層

監(jiān)督力不足：找不到關(guān)鍵點(diǎn)（一個問題的原因的原因）根本原因沒有發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)，就不知道去監(jiān)督什么，怎么監(jiān)督呢？為什么能力不足的中層會被提拔：高層提拔中層通常的兩個毛?。?、喜歡提拔跟在自己左右的人2、高層很喜歡從自己的角度去思考這個人他喜歡不喜歡（咖啡經(jīng)理）（下雨天的西瓜）平庸的中層

監(jiān)督力不足：找不到關(guān)鍵點(diǎn)（一個問題的原因的原因）平庸的中層指導(dǎo)力欠缺中層干部需要具備的三個條件：凝聚力，大家愿意凝聚在一起成為一個團(tuán)隊(duì)為你工作。（讓大家跟著你干）親和力可以威但不可以兇，可以嚴(yán)但不可以苛刻聽不到意見，聽不到危機(jī)（讓大家愿意為你提供想法和意見）創(chuàng)意創(chuàng)意不是發(fā)明新東西，（看到別人看不到，的問題，發(fā)現(xiàn)別人發(fā)現(xiàn)不了的瓶頸，細(xì)節(jié)和操作可以留給基層來做。）創(chuàng)意的定義：能改善公司生產(chǎn)力，能提高公司效率的就叫做創(chuàng)意。平庸的中層指導(dǎo)力欠缺如何保證中層提拔的公平和客觀提拔中層干部是為了基層，不是為了高層的喜好而提拔的。定期了解基層對中層的評價，如果基層認(rèn)為他的中層無法指導(dǎo)他，那我們的這個中層干部就提拔錯了給干部評價時：上級占一半左右的權(quán)重，平行部門和直屬下級的評價也應(yīng)占一半左右的權(quán)重如何保證中層提拔的公平和客觀中層的競爭與淘汰公司的金字塔結(jié)構(gòu)就注定了競爭，但如果競爭上去的是干的不好的人，那就說明機(jī)制有問題，因此公司應(yīng)該有競爭的存在，但是也要有正確的淘汰機(jī)制。設(shè)置過渡崗位培養(yǎng)儲備干部經(jīng)理與高層之間可以設(shè)置高級專員不能升職的錢經(jīng)理，（每個重要的干部都應(yīng)該有接班人）如果我們一個中層的變動,就沒有合適的人可以填補(bǔ),其實(shí)是因?yàn)槲覀円恢睕]有培養(yǎng)儲備干部,也沒有量化與他們的差距.中層的競爭與淘汰公司的金字塔結(jié)構(gòu)就注定了競爭，但如果競爭上去儲備干部

什么叫儲備干部:當(dāng)你升職或調(diào)動時,誰能夠坐你的位子,后備干部:已經(jīng)具備了那個崗位的條件而且隨時可以接替你,只是暫時沒有機(jī)會被提拔的人儲備干部離你有多遠(yuǎn),需要量化,不能用還可以,應(yīng)該不錯.儲備干部什么叫儲備干部:當(dāng)你升職或調(diào)動時,誰能夠坐你中層的扶植錯誤觀點(diǎn)一:成為優(yōu)秀的中層管理者可以通過自己的努力實(shí)現(xiàn)在現(xiàn)代化大企業(yè)中高層更多的是把很多的時間拿出來與自己的干部交流,溝通甚至對干部進(jìn)行教育的.中層干部的能力很大程度上是高層主管指導(dǎo)教育出來的,而且高層還要不斷的糾正中層的錯誤.中層的扶植錯誤觀點(diǎn)一:成為優(yōu)秀的中層管理者可以通過自己的努力干部的職業(yè)化如果公司不花力氣對干部進(jìn)行培養(yǎng),他很難成為合格的職業(yè)經(jīng)理人.諸多的公司----干部先坐在這個位置上，至于是不是職業(yè)經(jīng)理人再說(1/3)只有不斷的培養(yǎng)，才能成為職業(yè)化的干部-------那到底什么叫職業(yè)化?(選三個中層,一個高層發(fā)言結(jié)合事例說明)干部的職業(yè)化如果公司不花力氣對干部進(jìn)行培養(yǎng),他很難成為合格的職業(yè)化的內(nèi)涵職業(yè)化的技能象個做事的樣子職業(yè)化的形象干一行象一行職業(yè)化的態(tài)度

用心把事情做到最好職業(yè)化的道德堅(jiān)持品牌責(zé)任公司里像個做事樣子的有沒有你如果你不跟別人說你是做什么的,別人能猜出來嗎在工作中,你在追求完美嗎?在工作中,你在為品牌負(fù)責(zé),在為品牌增光嗎?沒有達(dá)到職業(yè)化的經(jīng)理人著實(shí)不少,因此我們需要的是盡快的彌補(bǔ)他們做的不足的部分.建議時間---職業(yè)化的內(nèi)涵職業(yè)化的技能象個做事的樣子高層對中層的觀察與期許1、指令或要求的傳達(dá)2、對企業(yè)供應(yīng)鏈的支持3、中層與基層能力的提升高層對中層的觀察與期許1、指令或要求的傳達(dá)中層該如何接受高層的指令,又該如何將這個指令傳達(dá)給基層指令或要求的傳達(dá)分幾步?1理解高層的指令或要求2把指令或要求清晰準(zhǔn)確的傳達(dá)下去中層該如何接受高層的指令,又該如何將這個指令傳達(dá)給基層指令或如何理解高層的指令或要求建議一:讓上司知道,你對問題了解的正確性和程度建議二:讓上司重新考慮這個指令或要求的可行性建議三:讓上司同意你所需要的資源\支持\執(zhí)行時間如何理解高層的指令或要求建議一:讓上司知道,你對問題了解的正讓上司知道你對問題了解的正確性中國人的習(xí)慣是不反問,不唱反調(diào),不反問,更多的是:沒問題,我知道了,真的沒問題了嗎?養(yǎng)成反問的習(xí)慣,確認(rèn)的習(xí)慣,讓領(lǐng)導(dǎo)知道你理解到什么程度,正不正確讓上司知道你對問題了解的正確性中國人的習(xí)慣是不反問,不唱反調(diào)讓上司重新考慮這個指令或要求的可行性高層有可能作出不適宜的決策,需要中層提醒或者提議,偏離軌道可能更遠(yuǎn).(中層比高層更了解一線情況)比如:銷售副總要求在五個重點(diǎn)市場組建分公司,并在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)每個地區(qū)1000萬的銷售額度讓上司重新考慮這個指令或要求的可行性高層有可能作出不適宜的決讓上司同意你所需要的資源\支持\時間:銷售副總要求在五個重點(diǎn)市場組建分公司,并在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)每個地區(qū)1000萬的銷售額度資源公司支持時間幾率什么事情都不是靠嘴巴講出來的,需要資源,支持,時間才能實(shí)現(xiàn),因此我們需要一個工具或者說是習(xí)慣-----指令接受報(bào)告讓上司同意你所需要的資源\支持\時間:銷售副總要求在五個重點(diǎn)指令接受報(bào)告包括三部分:對你上司交辦的事情,你的體會是什么,了解到什么程度,把你的體會寫下來,錯了再調(diào)整你認(rèn)為上司講的這個事情可行性怎么樣,成功的幾率有多大為了把上司的這個指令貫徹下去,你需要投入多少人力,物力和財(cái)力,需要什么樣的后勤保障系統(tǒng),需要多少時間別忘記讓領(lǐng)導(dǎo)簽字.(指令接受報(bào)告什么時候?qū)?誰參與)指令接受報(bào)告包括三部分:傳達(dá)高層的指令或要求公司中的一個指令的傳達(dá),一定是中層從中層那里接受了指令,再把指令傳達(dá)給基層.高層很少講話,基層也很少講話中層一樣也要避免出現(xiàn)偏差傳達(dá)高層的指令或要求公司中的一個指令的傳達(dá),一定是中層從中層如何傳達(dá)高層的指令或要求建議一:反問下屬,搞清楚他對問題了解的正確性和程度建議二:借腦力激蕩和內(nèi)部溝通去確定這個指令的可行性建議三:與上司共同確定完成指令所需要的資源\支持\時間,指導(dǎo)下屬去執(zhí)行如何傳達(dá)高層的指令或要求建議一:反問下屬,搞清楚他對問題了反問下屬,搞清楚他對問題了解的正確性和程度

接受指令時,我們提到要讓上司了解我們對指令的理解那對我們的基層,需要中層反問:我們需要注意他們的神態(tài),必要是需要提問溝通,共同研究關(guān)鍵點(diǎn),與下屬共同研究后寫出的指令接受報(bào)告.反問下屬,搞清楚他對問題了解的正確性和程度

接受指令時,我們借腦力激蕩和內(nèi)部溝通去確定這個指令的可行性

指令接受報(bào)告中的第二條腦力激蕩和內(nèi)部溝通的三個原則:所有相關(guān)的人都要詢問別人提出的任何建議都不可以當(dāng)場批評腦力激蕩不是胡說八道,空想,是要在眾多的意見中得出一個結(jié)論(成功的幾率)借腦力激蕩和內(nèi)部溝通去確定這個指令的可行性

指令接受報(bào)告中的與上司共同確定完成指令所需要的資源\支持\時間,指導(dǎo)下屬去執(zhí)行

中層首先與基層商議,然后與高層匯報(bào)商議,確定資源\支持\時間,指導(dǎo)下屬去執(zhí)行整個過程的總結(jié):高層下達(dá)指令:中層可以讓上司了解我們的理解情況,認(rèn)同與支持情況,以及需要的資源等,可通過指令接受報(bào)告方式實(shí)現(xiàn),但指令接受報(bào)告是需要在本部門進(jìn)行溝通和腦力激蕩,指令接受報(bào)告得到批準(zhǔn)后,中層再形成指令傳達(dá)文件,傳達(dá)指令,指導(dǎo)下屬執(zhí)行與上司共同確定完成指令所需要的資源\支持\時間,指導(dǎo)下屬去執(zhí)對企業(yè)供應(yīng)鏈的支持企業(yè)供應(yīng)鏈包括:內(nèi)部供應(yīng)鏈外部供應(yīng)鏈內(nèi)部供應(yīng)鏈包括三個部分:高層與中層的鏈接中層與中層的鏈接中層與基層的鏈接對企業(yè)供應(yīng)鏈的支持企業(yè)供應(yīng)鏈包括:內(nèi)部供應(yīng)鏈外部供應(yīng)高層與中層的鏈接

保證鏈接可靠的三個要求:1高層應(yīng)弄清楚供應(yīng)鏈中各個部門的作用,職責(zé)與權(quán)力2中層要確定你對執(zhí)行過程中的問題或者枝節(jié)可以自主處理的權(quán)限和范圍3中層要確定你向上司匯報(bào)狀況的有效方式或途徑高層與中層的鏈接

保證鏈接可靠的三個要求:高層應(yīng)弄清楚供應(yīng)鏈中各個部門的作用,職責(zé)與權(quán)力新品促銷計(jì)劃高管應(yīng)該關(guān)注的三類事1每個人都知道我派的工作嗎?2每個人對自己的工作都有方法嗎?3我是否清楚每個人的工作進(jìn)度?高層應(yīng)弄清楚供應(yīng)鏈中各個部門的作用,職責(zé)與權(quán)力新品促銷計(jì)劃中層要確定你對執(zhí)行過程中的問題或者枝節(jié)可以自主處理的權(quán)限和范圍

權(quán)限分為三種:第一種叫做自主權(quán)限第二種叫做有限自主權(quán)限第三種叫做不能自主中層要確定你對執(zhí)行過程中的問題或者枝節(jié)可以自主處理的權(quán)限和范中層要確定你向上司匯報(bào)狀況的有效方式或途徑

方式和途徑不確定,高層與中層的鏈接就不可能牢靠.工具:中層崗位規(guī)范:

崗位說明這個崗位是做什么的,什么人可以做這個工作,這個工作需要具備什么樣的條件(內(nèi)容,資格與條件)

崗位規(guī)范工作有多少權(quán)力,哪些是完全自主的,哪些是有限自主,上級,下級及平行單位有哪些,對上級匯報(bào)采用什么方式(主要是崗位權(quán)力與操作)中層的崗位規(guī)范誰來提供中層要確定你向上司匯報(bào)狀況的有效方式或途徑

方式和途徑不確定中層與中層的鏈接

平行部門難以相互指揮,只能是協(xié)調(diào)與配合牢靠中層間鏈接的三個要求:1確認(rèn)你與其他部門的分工有無重疊或空白的地方2確認(rèn)上一個步驟傳遞到下一個步驟有無脫鉤的可能3隨時提醒其他平行部門未按時送到或者已經(jīng)送過去的公文,資料,任務(wù)中層與中層的鏈接

平行部門難以相互指揮,只能是協(xié)調(diào)與配合中層與中層的鏈接確認(rèn)你與其他部門的分工有無重疊或空白的地方.過度分工會出現(xiàn)兩種狀況:重疊空白A一個員工在一個部門內(nèi)有好幾個領(lǐng)導(dǎo)B辦公室電話C客戶來參觀,隨行家屬要吃雪糕重疊要安排優(yōu)先順序,防止空白就需要預(yù)先補(bǔ)位中層與中層的鏈接確認(rèn)你與其他部門的分工確認(rèn)上一個步驟傳遞到下一個步驟有無脫鉤的可能

ST股票重新上市公司的中層應(yīng)該有配合度配合度不好的人是沒有辦法鏈接的什么叫配合度好呢?配合度好有四個條件:1自己主動負(fù)起責(zé)任2自己主動檢討問題3本部門利益擺在后面,其他部門的利益擺在前面4主動與其他部門溝通確認(rèn)上一個步驟傳遞到下一個步驟有無脫鉤的可能

ST股票重新上隨時提醒其他平行部門未按時送到或者已經(jīng)送過去的公文,資料,任務(wù)

看板管理告訴對方什么東西在何時會送達(dá),自己應(yīng)該在什么時候送出畫出部門的格子,填寫相應(yīng)的時間.公文旅行我們發(fā)文件有沒有規(guī)定文件傳遞的時間良好的工作習(xí)慣:隨時提醒對方東西送過去了,也隨時提醒自己主動去問,東西為什么沒有送來?前提是有計(jì)劃,有關(guān)注度隨時提醒其他平行部門未按時送到或者已經(jīng)送過去的公文,資料,任中層與基層的鏈接三個要求;對各個下屬做任務(wù)要與權(quán)力的分配,并反問下屬是否領(lǐng)會要求下屬在任務(wù)啟動前,搞清楚自己處理問題的權(quán)限和范圍告訴下屬怎樣可以最快的找到你,即使半夜工具之基層崗位規(guī)范:內(nèi)容，資格,條件,權(quán)限,匯報(bào)方式與方法中層與基層的鏈接三個要求;對各個下屬做任務(wù)與權(quán)力的分配,并反問下屬是否領(lǐng)會

做高層的,要落實(shí)中層是否了解你所派的工作,有沒有正確的方法來操作,工作進(jìn)度怎么樣.作為經(jīng)理更是如此,不能光交代不反問管理層分三層:高層決策

中層監(jiān)督基層執(zhí)行對各個下屬做任務(wù)與權(quán)力的分配,并反問下屬是否領(lǐng)會

做高層的,要求下屬在任務(wù)啟動前,搞清楚自己處理問題的權(quán)限和范圍有限自主權(quán)限:需要向上級請示后才可以操作關(guān)于報(bào)備:1報(bào)備不是只報(bào)備一次就可以了,有幾個關(guān)鍵點(diǎn)就需要報(bào)備幾次2報(bào)備應(yīng)該是一個框架或范圍,應(yīng)該有彈性空間和操作范圍項(xiàng)目在操作過程中,如果出現(xiàn)了突發(fā)狀況,要及時報(bào)備.問題:基層報(bào)備與中層報(bào)備的區(qū)別要求下屬在任務(wù)啟動前,搞清楚自己處理問題的權(quán)限和范圍有限自主告訴下屬怎樣可以最快的找到你,即使半夜

高層和中層:應(yīng)該告訴你的下屬,讓他們隨時可以找到你.當(dāng)危機(jī)發(fā)生的時候，匯報(bào)請示的停止肯能導(dǎo)致更大的損失告訴下屬怎樣可以最快的找到你,即使半夜

高層和中層:應(yīng)該告訴中層與基層能力的提升從高層看中層:能力等級分三級必備能力上崗能力儲備能力項(xiàng)目,新任務(wù)進(jìn)階能力學(xué)習(xí)能力中層與基層能力的提升從高層看中層:提升中層能力的三個建議1提升中層能力之前,先注意他的必備能力有什么不足2先搞好必備能力,有機(jī)會再搞儲備能力,不要一味的去搞進(jìn)階能力3對能力不足的中層采取輔導(dǎo)措施什么叫輔導(dǎo)？

提升中層能力的三個建議1提升中層能力之前,先注意他的必備能什么叫輔導(dǎo)輔導(dǎo)不是輔導(dǎo)一個具體工作，而是輔導(dǎo)一項(xiàng)技術(shù)，工作是一個項(xiàng)目或者任務(wù)的名稱，技術(shù)是一種操作方法輔導(dǎo)不是從外面找老師，而是從公司內(nèi)部資深員工和領(lǐng)導(dǎo)來承擔(dān)輔導(dǎo)不只是輔導(dǎo)理論，還要輔導(dǎo)實(shí)務(wù)、操作以及提升職業(yè)素養(yǎng)，學(xué)科，術(shù)科，道德三者合一輔導(dǎo)不是拿參考書和外邊的案例來直接輔導(dǎo)，而是拿自己公司的失敗的經(jīng)驗(yàn)來輔導(dǎo)輔導(dǎo)不只是一次，是一個連續(xù)行為，從觀察到溝通，到提方法，到示范到陪同作業(yè)，再到監(jiān)督和追蹤是一個系列。輔導(dǎo)不是有一天沒一天，有一回沒一回的，是需要從年頭到年尾，分成不同的階段，有一個年度計(jì)劃。什么叫輔導(dǎo)輔導(dǎo)不是輔導(dǎo)一個具體工作，而是輔導(dǎo)一項(xiàng)技術(shù)，從中層看基層三個要點(diǎn):根據(jù)基層必備能力不足的情況,統(tǒng)計(jì)分析出他們犯錯的次數(shù)和嚴(yán)重程度依照基層能力不足的類型,決定他們是留任,再教育還是調(diào)職或待崗對能力不足的基層人員進(jìn)行輔導(dǎo)從中層看基層三個要點(diǎn):根據(jù)基層必備能力不足的情況,統(tǒng)計(jì)分析出他們犯錯的次數(shù)和嚴(yán)重程度

三種能力，不能缺的是第二種。領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)記錄下屬的必備能力的不足一次數(shù)二嚴(yán)重程度根據(jù)基層必備能力不足的情況,統(tǒng)計(jì)分析出他們犯錯的次數(shù)和嚴(yán)重程依照基層能力不足的類型,決定他們是留任,再教育還是調(diào)職或待崗合格的留下來再教育工資打折，用于教育經(jīng)費(fèi)學(xué)習(xí)

依照基層能力不足的類型,決定他們是留任,再教育還是調(diào)職或待崗公司會出現(xiàn)哪些危機(jī),這些危機(jī)又該如何破解?核心人員逐漸離職基本客戶突然減少公司的運(yùn)營成本在不斷增高產(chǎn)品競爭力在不斷降低公司擴(kuò)張后，人員，產(chǎn)銷，物流，資金無法管理供應(yīng)鏈斷裂公司會出現(xiàn)哪些危機(jī),這些危機(jī)又該如何破解?核心人員逐漸離職中層管理學(xué)習(xí)之

中層危機(jī)2013-07-04中層管理學(xué)習(xí)之51中層危機(jī)中層指的是哪些人

經(jīng)理、副經(jīng)理、主任、副主任高層指的是哪些人董事長、副董事長、總經(jīng)理、副總經(jīng)理

基層指的是哪些人

班組長及以下高層負(fù)責(zé)決策

什么是決策？

中層危機(jī)中層指的是哪些人經(jīng)理、副經(jīng)理、主任、副主任中層的作用中層的主要職責(zé)貫徹執(zhí)行高層所交辦的事情。A高管：老李：這個事情你一定要注意一下B中層：您放心，領(lǐng)導(dǎo)，我一定注意！請中層舉例子：你的領(lǐng)導(dǎo)是如何交辦的事情中層的作用中層的主要職責(zé)貫徹執(zhí)行高層所交辦的事情。中層的貫徹執(zhí)行中層在貫徹執(zhí)行高層所交辦的事情時，不是簡單的一句話的問題，重要的是要去聽、去看、去問、去說、去做。高層講的如果是三句話，中層要把他想成九句和十句話

中層干部就是要把高層沒有講清楚的話、沒有點(diǎn)清楚的事、沒有說清楚的道理

想清楚、搞清楚、弄清楚中層的貫徹執(zhí)行中層在貫徹執(zhí)行高層所交辦的事情時，不是簡單的一練習(xí)選定三個中層及對應(yīng)高層進(jìn)行下面案例（由指令接受人先預(yù)計(jì)領(lǐng)導(dǎo)會如何下達(dá)任務(wù)）A代理商來電話給副總說因?yàn)楣景l(fā)貨延遲，大發(fā)雷霆，不想給錢了。B公司資金緊張，應(yīng)收帳款遠(yuǎn)超警戒線，財(cái)務(wù)找到銷售副總催要貨款C公司高管會提出要強(qiáng)樹服務(wù)品牌練習(xí)選定三個中層及對應(yīng)高層中層危機(jī)視頻課件之一中層危機(jī)視頻課件之一中層管理學(xué)習(xí)之

中層危機(jī)2013-07-18中層管理學(xué)習(xí)之57基層對中層從基層的角度上講中層應(yīng)該做什么呢？基層希望中層干什么？1、與高層溝通，去推動一些事情（如：漲工資，改善待遇，增加人手）2、中層去聽、去看、去想、去做那些基層沒有想清楚或者說清楚的事情。中層不只是推動基層所希望的事情，更重要的是，中層也要去聽、去看、去問、去說、去做那些基層沒有想清楚和沒有說清楚的事情?；鶎訉χ袑訌幕鶎拥慕嵌壬现v中層應(yīng)該做什么呢？合格的中層高層講的很少：因?yàn)樗J(rèn)為你會認(rèn)真體會偏偏你沒有去認(rèn)真體會基層講的很少：是因?yàn)樗J(rèn)為你應(yīng)該明白，偏偏你也不知道身為中層：特別注意去想、去聽、去問、去說、去做兩邊都沒有講清楚的事情，才是合格的中層。合格的中層高層講的很少：因?yàn)樗J(rèn)為你會認(rèn)真體會偏偏你沒中層的能力中層必備的兩個能力：從高層角度：替高層監(jiān)督基層從基層的角度：可以指導(dǎo)基層中層的能力：監(jiān)督力指導(dǎo)力中層的能力中層必備的兩個能力：從高層角度：替高層監(jiān)督基層平庸的中層

監(jiān)督力不足：找不到關(guān)鍵點(diǎn)（一個問題的原因的原因）根本原因沒有發(fā)現(xiàn)關(guān)鍵點(diǎn)，就不知道去監(jiān)督什么，怎么監(jiān)督呢？為什么能力不足的中層會被提拔：高層提拔中層通常的兩個毛病：1、喜歡提拔跟在自己左右的人2、高層很喜歡從自己的角度去思考這個人他喜歡不喜歡（咖啡經(jīng)理）（下雨天的西瓜）平庸的中層

監(jiān)督力不足：找不到關(guān)鍵點(diǎn)（一個問題的原因的原因）平庸的中層指導(dǎo)力欠缺中層干部需要具備的三個條件：凝聚力，大家愿意凝聚在一起成為一個團(tuán)隊(duì)為你工作。（讓大家跟著你干）親和力可以威但不可以兇，可以嚴(yán)但不可以苛刻聽不到意見，聽不到危機(jī)（讓大家愿意為你提供想法和意見）創(chuàng)意創(chuàng)意不是發(fā)明新東西，（看到別人看不到，的問題，發(fā)現(xiàn)別人發(fā)現(xiàn)不了的瓶頸，細(xì)節(jié)和操作可以留給基層來做。）創(chuàng)意的定義：能改善公司生產(chǎn)力，能提高公司效率的就叫做創(chuàng)意。平庸的中層指導(dǎo)力欠缺如何保證中層提拔的公平和客觀提拔中層干部是為了基層，不是為了高層的喜好而提拔的。定期了解基層對中層的評價，如果基層認(rèn)為他的中層無法指導(dǎo)他，那我們的這個中層干部就提拔錯了給干部評價時：上級占一半左右的權(quán)重，平行部門和直屬下級的評價也應(yīng)占一半左右的權(quán)重如何保證中層提拔的公平和客觀中層的競爭與淘汰公司的金字塔結(jié)構(gòu)就注定了競爭，但如果競爭上去的是干的不好的人，那就說明機(jī)制有問題，因此公司應(yīng)該有競爭的存在，但是也要有正確的淘汰機(jī)制。設(shè)置過渡崗位培養(yǎng)儲備干部經(jīng)理與高層之間可以設(shè)置高級專員不能升職的錢經(jīng)理，（每個重要的干部都應(yīng)該有接班人）如果我們一個中層的變動,就沒有合適的人可以填補(bǔ),其實(shí)是因?yàn)槲覀円恢睕]有培養(yǎng)儲備干部,也沒有量化與他們的差距.中層的競爭與淘汰公司的金字塔結(jié)構(gòu)就注定了競爭，但如果競爭上去儲備干部

什么叫儲備干部:當(dāng)你升職或調(diào)動時,誰能夠坐你的位子,后備干部:已經(jīng)具備了那個崗位的條件而且隨時可以接替你,只是暫時沒有機(jī)會被提拔的人儲備干部離你有多遠(yuǎn),需要量化,不能用還可以,應(yīng)該不錯.儲備干部什么叫儲備干部:當(dāng)你升職或調(diào)動時,誰能夠坐你中層的扶植錯誤觀點(diǎn)一:成為優(yōu)秀的中層管理者可以通過自己的努力實(shí)現(xiàn)在現(xiàn)代化大企業(yè)中高層更多的是把很多的時間拿出來與自己的干部交流,溝通甚至對干部進(jìn)行教育的.中層干部的能力很大程度上是高層主管指導(dǎo)教育出來的,而且高層還要不斷的糾正中層的錯誤.中層的扶植錯誤觀點(diǎn)一:成為優(yōu)秀的中層管理者可以通過自己的努力干部的職業(yè)化如果公司不花力氣對干部進(jìn)行培養(yǎng),他很難成為合格的職業(yè)經(jīng)理人.諸多的公司----干部先坐在這個位置上，至于是不是職業(yè)經(jīng)理人再說(1/3)只有不斷的培養(yǎng)，才能成為職業(yè)化的干部-------那到底什么叫職業(yè)化?(選三個中層,一個高層發(fā)言結(jié)合事例說明)干部的職業(yè)化如果公司不花力氣對干部進(jìn)行培養(yǎng),他很難成為合格的職業(yè)化的內(nèi)涵職業(yè)化的技能象個做事的樣子職業(yè)化的形象干一行象一行職業(yè)化的態(tài)度

用心把事情做到最好職業(yè)化的道德堅(jiān)持品牌責(zé)任公司里像個做事樣子的有沒有你如果你不跟別人說你是做什么的,別人能猜出來嗎在工作中,你在追求完美嗎?在工作中,你在為品牌負(fù)責(zé),在為品牌增光嗎?沒有達(dá)到職業(yè)化的經(jīng)理人著實(shí)不少,因此我們需要的是盡快的彌補(bǔ)他們做的不足的部分.建議時間---職業(yè)化的內(nèi)涵職業(yè)化的技能象個做事的樣子高層對中層的觀察與期許1、指令或要求的傳達(dá)2、對企業(yè)供應(yīng)鏈的支持3、中層與基層能力的提升高層對中層的觀察與期許1、指令或要求的傳達(dá)中層該如何接受高層的指令,又該如何將這個指令傳達(dá)給基層指令或要求的傳達(dá)分幾步?1理解高層的指令或要求2把指令或要求清晰準(zhǔn)確的傳達(dá)下去中層該如何接受高層的指令,又該如何將這個指令傳達(dá)給基層指令或如何理解高層的指令或要求建議一:讓上司知道,你對問題了解的正確性和程度建議二:讓上司重新考慮這個指令或要求的可行性建議三:讓上司同意你所需要的資源\支持\執(zhí)行時間如何理解高層的指令或要求建議一:讓上司知道,你對問題了解的正讓上司知道你對問題了解的正確性中國人的習(xí)慣是不反問,不唱反調(diào),不反問,更多的是:沒問題,我知道了,真的沒問題了嗎?養(yǎng)成反問的習(xí)慣,確認(rèn)的習(xí)慣,讓領(lǐng)導(dǎo)知道你理解到什么程度,正不正確讓上司知道你對問題了解的正確性中國人的習(xí)慣是不反問,不唱反調(diào)讓上司重新考慮這個指令或要求的可行性高層有可能作出不適宜的決策,需要中層提醒或者提議,偏離軌道可能更遠(yuǎn).(中層比高層更了解一線情況)比如:銷售副總要求在五個重點(diǎn)市場組建分公司,并在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)每個地區(qū)1000萬的銷售額度讓上司重新考慮這個指令或要求的可行性高層有可能作出不適宜的決讓上司同意你所需要的資源\支持\時間:銷售副總要求在五個重點(diǎn)市場組建分公司,并在一年內(nèi)實(shí)現(xiàn)每個地區(qū)1000萬的銷售額度資源公司支持時間幾率什么事情都不是靠嘴巴講出來的,需要資源,支持,時間才能實(shí)現(xiàn),因此我們需要一個工具或者說是習(xí)慣-----指令接受報(bào)告讓上司同意你所需要的資源\支持\時間:銷售副總要求在五個重點(diǎn)指令接受報(bào)告包括三部分:對你上司交辦的事情,你的體會是什么,了解到什么程度,把你的體會寫下來,錯了再調(diào)整你認(rèn)為上司講的這個事情可行性怎么樣,成功的幾率有多大為了把上司的這個指令貫徹下去,你需要投入多少人力,物力和財(cái)力,需要什么樣的后勤保障系統(tǒng),需要多少時間別忘記讓領(lǐng)導(dǎo)簽字.(指令接受報(bào)告什么時候?qū)?誰參與)指令接受報(bào)告包括三部分:傳達(dá)高層的指令或要求公司中的一個指令的傳達(dá),一定是中層從中層那里接受了指令,再把指令傳達(dá)給基層.高層很少講話,基層也很少講話中層一樣也要避免出現(xiàn)偏差傳達(dá)高層的指令或要求公司中的一個指令的傳達(dá),一定是中層從中層如何傳達(dá)高層的指令或要求建議一:反問下屬,搞清楚他對問題了解的正確性和程度建議二:借腦力激蕩和內(nèi)部溝通去確定這個指令的可行性建議三:與上司共同確定完成指令所需要的資源\支持\時間,指導(dǎo)下屬去執(zhí)行如何傳達(dá)高層的指令或要求建議一:反問下屬,搞清楚他對問題了反問下屬,搞清楚他對問題了解的正確性和程度

接受指令時,我們提到要讓上司了解我們對指令的理解那對我們的基層,需要中層反問:我們需要注意他們的神態(tài),必要是需要提問溝通,共同研究關(guān)鍵點(diǎn),與下屬共同研究后寫出的指令接受報(bào)告.反問下屬,搞清楚他對問題了解的正確性和程度

接受指令時,我們借腦力激蕩和內(nèi)部溝通去確定這個指令的可行性

指令接受報(bào)告中的第二條腦力激蕩和內(nèi)部溝通的三個原則:所有相關(guān)的人都要詢問別人提出的任何建議都不可以當(dāng)場批評腦力激蕩不是胡說八道,空想,是要在眾多的意見中得出一個結(jié)論(成功的幾率)借腦力激蕩和內(nèi)部溝通去確定這個指令的可行性

指令接受報(bào)告中的與上司共同確定完成指令所需要的資源\支持\時間,指導(dǎo)下屬去執(zhí)行

中層首先與基層商議,然后與高層匯報(bào)商議,確定資源\支持\時間,指導(dǎo)下屬去執(zhí)行整個過程的總結(jié):高層下達(dá)指令:中層可以讓上司了解我們的理解情況,認(rèn)同與支持情況,以及需要的資源等,可通過指令接受報(bào)告方式實(shí)現(xiàn),但指令接受報(bào)告是需要在本部門進(jìn)行溝通和腦力激蕩,指令接受報(bào)告得到批準(zhǔn)后,中層再形成指令傳達(dá)文件,傳達(dá)指令,指導(dǎo)下屬執(zhí)行與上司共同確定完成指令所需要的資源\支持\時間,指導(dǎo)下屬去執(zhí)對企業(yè)供應(yīng)鏈的支持企業(yè)供應(yīng)鏈包括:內(nèi)部供應(yīng)鏈外部供應(yīng)鏈內(nèi)部供應(yīng)鏈包括三個部分:高層與中層的鏈接中層與中層的鏈接中層與基層的鏈接對企業(yè)供應(yīng)鏈的支持企業(yè)供應(yīng)鏈包括:內(nèi)部供應(yīng)鏈外部供應(yīng)高層與中層的鏈接

保證鏈接可靠的三個要求:1高層應(yīng)弄清楚供應(yīng)鏈中各個部門的作用,職責(zé)與權(quán)力2中層要確定你對執(zhí)行過程中的問題或者枝節(jié)可以自主處理的權(quán)限和范圍3中層要確定你向上司匯報(bào)狀況的有效方式或途徑高層與中層的鏈接

保證鏈接可靠的三個要求:高層應(yīng)弄清楚供應(yīng)鏈中各個部門的作用,職責(zé)與權(quán)力新品促銷計(jì)劃高管應(yīng)該關(guān)注的三類事1每個人都知道我派的工作嗎?2每個人對自己的工作都有方法嗎?3我是否清楚每個人的工作進(jìn)度?高層應(yīng)弄清楚供應(yīng)鏈中各個部門的作用,職責(zé)與權(quán)力新品促銷計(jì)劃中層要確定你對執(zhí)行過程中的問題或者枝節(jié)可以自主處理的權(quán)限和范圍

權(quán)限分為三種:第一種叫做自主權(quán)限第二種叫做有限自主權(quán)限第三種叫做不能自主中層要確定你對執(zhí)行過程中的問題或者枝節(jié)可以自主處理的權(quán)限和范中層要確定你向上司匯報(bào)狀況的有效方式或途徑

方式和途徑不確定,高層與中層的鏈接就不可能牢靠.工具:中層崗位規(guī)范:

崗位說明這個崗位是做什么的,什么人可以做這個工作,這個工作需要具備什么樣的條件(內(nèi)容,資格與條件)

崗位規(guī)范工作有多少權(quán)力,哪些是完全自主的,哪些是有限自主,上級,下級及平行單位有哪些,對上級匯報(bào)采用什么方式(主要是崗位權(quán)力與操作)中層的崗位規(guī)范誰來提供中層要確定你向上司匯報(bào)狀況的有效方式或途徑

方式和途徑不確定中層與中層的鏈接

平行部門難以相互指揮,只能是協(xié)調(diào)與配合牢靠中層間鏈接的三個要求:1確認(rèn)你與其他部門的分工有無重疊或空白的地方2確認(rèn)上一個步驟傳遞到下一個步驟有無脫鉤的可能3隨時提醒其他平行部門未按時送到或者已經(jīng)送過去的公文,資料,任務(wù)中層與中層的鏈接

平行部門難以相互指揮,只能是協(xié)調(diào)與配合中層與中層的鏈接確認(rèn)你與其他部門的分工有無重疊或空白的地方.過度分工會出現(xiàn)兩種狀況:重疊空白A一個員工在一個部門內(nèi)有好幾個領(lǐng)導(dǎo)B辦公室電話C客戶來參觀,隨行家屬要吃雪糕重疊要安排優(yōu)先順序,防止空白就需要預(yù)先補(bǔ)位中層與中層的鏈接確認(rèn)你與其他部門的分工確認(rèn)上一個步驟傳遞到下一個步驟有無脫鉤的可能

ST股票重新上市公司的中層應(yīng)該有配合度配合度不好的人是沒有辦法鏈接的什么叫配合度好呢?配合度好有四個條件:1自己主動負(fù)起責(zé)任2自己主動檢討問題3本部門利益擺在后面,其他部門的利益擺在前面4主動與其他部門溝通確認(rèn)上一個步驟傳遞到下一個步驟有無脫鉤的可能

ST股票重新上隨時提醒其他平行部門未按時送到或者已經(jīng)送過去的公文,資料,任務(wù)

看板管理告訴對方什么東西在何時會送達(dá),自己應(yīng)該在什么時候送出畫出部門的格子,填寫相應(yīng)的時間.公文旅行我們發(fā)文件有沒有規(guī)定文件傳遞的時間良好的工作習(xí)慣:隨時提醒對方東西送過去了,也隨時提醒自己主動去問,東西為什么沒有送來?前提是有計(jì)劃,有關(guān)注度隨時提醒其他平行部門未按時送到或者已經(jīng)送過去的公文,資料,任中層與基層的鏈接三個要求;對各個下屬做任務(wù)要與權(quán)力的分配,并反問下屬是否領(lǐng)會要求下屬在任務(wù)啟動前,搞清楚自己處理問題的權(quán)限和范圍告訴下屬怎樣可以最快的找到你,即使半夜工具之基層崗位規(guī)范:內(nèi)容，資格,條件,權(quán)限,匯報(bào)方式與方法中層與基層的鏈接三個要求;對各個下屬做任務(wù)與權(quán)力的分配,并反問下屬是否領(lǐng)會

做高