策劃思維工具箱課件

0策劃人解決問題的核心框架和工具強海濤策策劃思維工具箱0策劃人解決問題的核心框架和工具強海濤策策劃思維工具箱1解決問題的核心框架和工具

一、核心分析框架

二、一般性診斷方法三、其他常用工具1解決問題的核心框架和工具2一、核心框架（一）－18個核心框架股本收益率(ROE)/實用資本回報率(ROCE)樹戰(zhàn)略時期分析業(yè)務系統(tǒng)影響力分析7S分析客戶經濟價值(EVC)分析SCP分析行業(yè)成本曲線5Cs模型S曲線–技術性跳躍戰(zhàn)略性博奕五角形框架以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)價值傳遞系統(tǒng)技能分析核心流程再規(guī)劃變革股東的經濟價值2一、核心框架（一）－18個核心框架3B.核心框架（二）問題解決開始于待解決問題的結構化和建立需要被驗證的假設。我們很少一開始就有完美的問題結構，但即使是一個有瑕疵的結構也能幫助我們選擇相關的分析和澄清分析的目的。因此，為了省去你不必要的工作，在你開始工作之前請總是先問問自己:

為什么你要使用這個框架？它將有助于你解決什么問題，或者它將有助于你驗證什么假設？

我們在分析問題過程中會使用很多框架。它們能給我們提供以下幫助：理順思路、描述情形/業(yè)務把問題分解成相關聯(lián)的部分并顯示它們之間的關系以完整的邏輯形式結構化問題用有意義、有用的方式顯示比較和趨勢決定什么是正在變化的洞察什么是造成我們正在解決的問題的原因3B.核心框架（二）4B.核心框架（三）

要記住每一種框架都有使用的范圍局限。比如：微觀經濟學極少提供對人際關系問題深入的解釋；而技能分析也不能說明白改革方案的財務含義如此等等，但每一種框架能闡明問題的一個方面。所以，你需要學會擅長使用一系列框架工具作分析。在這個章節(jié)里，你將會發(fā)現(xiàn)一些在多個行業(yè)及各類型問題分析中被廣泛應用的核心工具。這些工具在項目中特別有用。這些框架是根據它們通常情況下問題提出的順序排列的。（具體的圖表參照下頁）幾個最初的診斷框架對于分析未來需求和績效也很有用。所有的框架都能被用來提出問題、辯明趨勢和展示變化。它們形成了一個初學者的工具包，隨著你不斷地獲得實際經驗，你將會向里面增加新的內容。這里我們僅給出每個框架的初步介紹，并且推薦你到網絡中去找到更多的框架應用的實例。當你重溫這些框架的時候，它們看上去似乎簡單得帶有“欺騙性”，但是當你開始用它們作分析時，如果你有怎樣應用它們的問題時，不要感到驚訝。有時候框架后的概念是清楚的，但是使得這些概念在客戶服務中具有可操作性需要艱辛的工作。思想的最終產品從來就不是完全的框架，而是應用框架所產生的想法、理解或者見識。4B.核心框架（三）51.ROE樹/ROCE樹2.戰(zhàn)略時期分析歷史上曾發(fā)生過什么？3.業(yè)務系統(tǒng)4.影響力分析5.7S分析6.客戶經濟價值（EVC)分析現(xiàn)在正發(fā)生著什么？7.SCP分析8.行業(yè)成本曲線9.5Cs模型10.S曲線－技術性跳躍11.戰(zhàn)略性博弈12.五角形框架13.以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)未來有可能發(fā)生什么？14.價值傳遞系統(tǒng)15.技能分析16.核心流程再規(guī)劃17.變革我們將怎樣回應？基礎分析框架18.股東經濟價值底線（凈收益）是什么？51.ROE樹/ROCE樹歷史上曾發(fā)生過什么？3.業(yè)務系6B.核心框架（1）：股本收益率ROE/資本回報率ROCE（一）股本收益率ROE

股本收益率=凈收益/（期初資本+期末資本）/2當一家公司取得較高水平的股本收益率時，表明它在運用股東們提供的資產時富有效率。因此，公司就會以較高的速度提高股本價值，由此也使股價得到相應的提升。在公司的股本收益率走勢和未來的盈利走勢之間存在著某種關系，這是巴菲特在許多場合表達過的觀點。如果年度股本收益率上升，盈利率也應該同樣上升。如果股本收益率的走勢穩(wěn)定，那么盈利率走勢也有可能同樣穩(wěn)定，并且具有較高的預見性。將注意力集中在股本收益率上面，投資者可以更有信心地預測未來盈利。也就是說，如果你能估計公司未來的股本收益率，那么你就可以估計股本價值在年度間的增長。并且，如果你能估計股本價值的增長，你就能合理地預測取得每一年年終股本價值所需的盈利水平。6B.核心框架（1）：股本收益率ROE/資本回報率ROCE（7B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROCE（二）資本回報率ROCE資本回報率（ROIC）是用來評估一個公司或其事業(yè)部門歷史績效的指標。它決定著任何公司的最終（未來）價值,它也是對公司進行評估的一個最主要的指標。資本回報率通常用來直觀地評估一個公司的價值創(chuàng)造能力。（相對）較高ROIC值，往往被視作公司強健或者管理有方的有力證據。但是，必須注意：資本回報率值高，也可能是管理不善的表現(xiàn)，比如過分強調營收，忽略成長機會，犧牲長期價值。7B.核心框架（1）：股本收益率ROE/實用資本回報率ROC8ROE樹股本收益(ROE)稅后實用資產回報(ROCE)財務貢獻稅前ROCEX營業(yè)稅率－1參見ROCE樹稅費/利稅前收入(EBIT)債務稅準備/EBIT＋現(xiàn)金稅/EBIT遞延稅/EBIT利息費用/EBIT1－贏余稅率＋＋加權財務贏余＋杠桿作用(實用資本/資產)X負債贏余負債/實用資本優(yōu)先股權贏余優(yōu)先股/實用資本少數股權贏余少數股/實用資本稅后ROCE稅后債務費用1－贏余稅率稅前債務費用X－XXX稅后ROCE稅后優(yōu)先股費用－＋8ROE樹股本收益稅后實用資產回報財務貢獻稅前ROCEX營業(yè)9ROCE樹稅前ROCE稅前營業(yè)ROCEX－＋非營業(yè)收入非營業(yè)資產營業(yè)資產/實用資本稅前非營業(yè)ROCEX非營業(yè)資產/實用資本利稅前收入/銷售收入資產利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產)X毛利/銷售收入銷售管理費用/銷售收入折舊/銷售收入－÷1銷貨成本/銷售收入－銷貨成本(COGS)凈銷售收入1原材料費用/銷貨成本工資費用/銷貨成本其他制造費用/銷貨成本X單位銷貨成本銷貨數量X參見ROCE樹（續(xù)）1－平均折扣銷售收入單位平均報價銷貨數量XX9ROCE樹稅前ROCE稅前營業(yè)ROCEX－＋非營業(yè)收入非營10ROCE樹(續(xù))資產利用率(銷售收入/凈營業(yè)資產)1÷營運資金/銷售收入固定資產/銷售收入遞延稅及其他非財務債務/銷售收入無形及其他營運資產/銷售收入＋＋－X(365天)銷售收入中應受帳款回轉天數銷售收入中存貨及應付帳款回轉天數(銷售收入/銷貨成本)銷貨成本中半成品回轉天數銷貨成本中成品回轉天數銷貨成本中應付帳款回轉天數＋X－＋10ROCE樹(續(xù))資產利用率1÷營運資金固定資產遞延稅及其11B.核心框架（2）：戰(zhàn)略時期分析用一個矩陣在一個軸向上來追蹤在公司歷史上的主要時期或階段的主要特征以及它們之間的關系。每一個時期均有一個清楚的目標或主題，通常與領導權的變化有關。優(yōu)點：建立對公司傳統(tǒng)的理解和“我們辦事方式”的評價。有助于估計未來變化有可能的潛力和能達到的速度，有助于揭示決定公司特征的主導力量。

應用：在項目早期用于理解公司是怎樣發(fā)展到它今天這一步和執(zhí)行計劃前發(fā)生了什么。如果一個激進的戰(zhàn)略計劃要推行，那么戰(zhàn)略時期分析可能有助于“戲劇般”的展現(xiàn)：新時期里需要發(fā)生哪些與當前不同的變化。提示關于重點方面的主要變化，長期雇員(不僅僅限于高級經理)可能是信息和觀點的有效來源。11B.核心框架（2）：戰(zhàn)略時期分析12戰(zhàn)略時期分析名稱時期領導人階段1階段2階段3外部環(huán)境共同的價值觀戰(zhàn)略技能結構員工風格系統(tǒng)“起步”“成長”“鞏固”1950以前1950－19701970－SmithJonesBro正在增長的經濟急速擴張的經濟“質量至上”“我們能賣任何東西”機會主義全面競爭產品設計產品營銷功能性的隨市場而定工程師營銷人員注重產品注重市場份額基于預算基于預計？12戰(zhàn)略時期分析名稱時期領導人階段1階段2階段3外部環(huán)境共同13B.核心框架（3）：業(yè)務系統(tǒng)把公司的活動依照它們的邏輯順序排列成流動圖表：研發(fā)、制作、銷售。這些圖表能被用來顯示關于公司及其競爭對手的活動、成本、增值或成功關鍵因素等信息或問題。優(yōu)點：確保全面地對營運的評價和它們之間聯(lián)系的理解。它能幫助找出關鍵的經濟影響點和刺激提高競爭優(yōu)勢的創(chuàng)造力，可能會顯示在哪里能建立成本和投資的進入壁壘。

應用：在多數的有關項目中，作為一個建立小組內理解和同客戶精確溝通的診斷工具。13B.核心框架（3）：業(yè)務系統(tǒng)14業(yè)務系統(tǒng)服務銷售市場營銷制造產品設計技術原料先進性專利產品/流程的選擇功能物理特性美觀質量整合原材料產能加工地采購部件生產組裝價格廣告/促銷銷售隊伍包裝品牌渠道整合庫存?zhèn)}儲運輸保證速度受支配/獨立價格業(yè)務系統(tǒng)中的有影響力的要點服務銷售市場營銷制造產品設計技術原材料部件生產組裝經濟手段的來源當前競爭優(yōu)勢的來源產品技術上的低成本(氯)受保護的產品技術專利(殺蟲劑、除草劑)標準件(復印機)富有特色、高質量的產品(高端科學/商業(yè)計算器)較高產出/較低原材料成本(鋁、媒)有保障的原料來源(石油)部件具有互換性(汽車)產品領導時代潮流(電子表、計算器)廣泛采用自動化(半導體)質量控制(汽車)地區(qū)市場份額(食用油)排他銷售(電氣的安裝設備)世界范圍的服務網絡(航運柴油)以大量為基礎(辦公機械)廣泛的客戶覆蓋范圍(辦公機械)以已安裝的單位為基礎(家用器具)14業(yè)務系統(tǒng)服務銷售市場營銷制造產品設計技術原料先進性專利產15改變業(yè)務系統(tǒng)Savin的例子服務銷售市場營銷制造產品設計技術干粉靜電復印術施樂Savin液體調色粉富有特色高速個性化部件模具化低速標準化部件美國小批量采購日本大批量采購應用于全盤的以租賃為重點少量：分散使用以銷售為重點直銷經銷商直接經銷商15改變業(yè)務系統(tǒng)Savin的例子服務銷售市場營銷制造產品設計16B.核心框架（4）：影響力分析是一個思考行業(yè)結構、外部環(huán)境及影響行業(yè)盈利性趨勢而得出的結論檢驗列表。供應商之間的力量平衡影響著行業(yè)的根本經濟。

應用：在多數的有關項目中，建立一個對客戶所在行業(yè)的基本理解。幫助你判斷公司是否能獲得它們?yōu)榭蛻羲鶆?chuàng)造的價值，或者這種價值是否能與對手競爭。理解產業(yè)價值鏈的經濟特點－－即供應商、競爭對手、客戶－－能幫助設計基于競爭優(yōu)勢的戰(zhàn)略。提示：注意定義客戶所處競爭的行業(yè)。這個框架基本上是靜態(tài)的，所以你需要動態(tài)地進行考慮以創(chuàng)造出競爭優(yōu)勢。你可在麥克爾?波特的《競爭戰(zhàn)略》中查閱到更多這方面的信息。16B.核心框架（4）：影響力分析17影響力分析行業(yè)競爭者競爭密集度替代者新進入者供應商客戶行為改變C績效改變P結構改變S行業(yè)制造商行業(yè)進入壁壘：規(guī)模經濟產品差異性品牌的認同轉移成本資本需求銷售渠道絕對成本優(yōu)勢獨有的學習曲線必要的進貨渠道獨有的低成本產品設計政府政策可能引起的報復供應商力量的決定因素：進貨差別行業(yè)內公司和供應商的轉移成本替代貨源的出現(xiàn)供應商的集中度采購量對供應商的重要性行業(yè)內與整體采購有關的成本進貨成本或差別的影響行業(yè)內公司的前向和后向整合的威脅競爭決定因素：行業(yè)增長固定(或不變)成本/附加價值間歇的產能過剩產品差別品牌的認同轉移成本集中度和均衡信息的復雜性競爭者的多樣性公司權益退出障礙替代商威脅的決定因素：替代品的價格影響轉移成本客戶對替代品的傾向客戶力量的決定因素：侃價手段客戶集中度

VS.供應商集中度客戶購買量與供應商轉移成本相關的客戶轉移成本客戶信息向后整合的能力替代產品客戶拉動價格敏感度價格/整體采購產品差別品牌的認同對質量性能的影響客戶利益決定制定者的動機影響力分析17影響力分析行業(yè)競爭者競爭密集度替代者新進入者供應商客戶行18B.核心框架（5）：7Ss7Ss是一個思考組織各部分的框架。公司的戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起就是組織的致勝法則－－通過各自單一的宏偉目標組合在一起（圖中是三塊區(qū)域的重疊部分）。而其他的4個Ss－－結構、員工、系統(tǒng)和風格－－是可以控制和能夠診斷的。它們可被用來建立致勝法則的基本要素。

優(yōu)點：將組織的復雜問題分解為可管理的片斷，提供一個理解、診斷組織變革需求和計劃變革的豐富基礎。應用：作為大多數項目的早期診斷工具，在理解組織是怎樣運作的和強調哪些區(qū)域（一個和多個Ss）偏出了它們各自的宏偉目標及獲勝法則方面是很有價值的。提示：有時候，很難知道在哪里一個Ss該停止而另一個該開始。但是這并不降低通過每一個Ss來審視組織的價值。18B.核心框架（5）：7Ss197Ss要素技能價值觀戰(zhàn)略員工結構系統(tǒng)風格組織所擁有的、作為一個整體區(qū)別與個體所具備的能力。一些公司使用普通人但卻表現(xiàn)出超常的整體技能什么是正確的和理想的想法（在公司或個人的行為中體現(xiàn)）這些想法在組織中具有代表性并為組織中大多數成員所共有以在競爭中贏得可維持優(yōu)勢為目標的一整套的一致行動方案貫穿于每日行事的流程及程序經理們集體所表現(xiàn)的辦事方式（與時間的使用、關注點、象征性的行動有關）組織的員工：要依據公司的整體統(tǒng)計觀念來考慮，而不是單獨的個性組織結構圖及相關的部件:顯示了誰是誰的上司及工作是怎樣既被分解又被整合的197Ss要素技能價值觀戰(zhàn)略員工結構系統(tǒng)風格組織所擁有的、作20B.核心框架（6）：客戶經濟價值（EVC）分析（一）

客戶經濟價值（EVC）是對某個給定產品的價值評定，這個產品是在特別的應用中提供給特定客戶的。這種價值是通過產品的全部成本和利潤與另一個“參照”產品的比較而計算出來的。EVC是生命周期成本減去初始成本和售后成本，加上增加價值。

優(yōu)點：同樣的產品對于不同類型的客戶和應用，EVC突出了價值上的區(qū)別。它能引導你洞察客戶細分、定價策略、產品發(fā)展和銷售效率。應用：尤其適用于當產品的購買價格僅代表的是生命周期成本的一部分時。雖然在消費品行業(yè)應用較為困難（在那里EVC的主要部分來自于無形資產），但它仍能增加你對消費者價值觀的認識。20B.核心框架（6）：客戶經濟價值（EVC）分析（一）21B.核心框架（6）：客戶經濟價值（EVC）分析（二）提示：開始：通過分析當前產品線的EVC來發(fā)現(xiàn)細分客戶群中EVC的差別和戰(zhàn)略地細分市場。接著：通過發(fā)展產品線來滿足細分客戶的需求，從而尋求機遇來擴展EVC。最后：利用增加的EVC應用在分段定價和指導銷售努力的方向，從而在每一個細分領域與消費者溝通EVC信息。告誡“參照”產品的選擇是非常重要的?？赡苡卸喾N多樣的產品以各種不同的方式來滿足消費者的需求，所以對于“參照”產品可能有很廣泛的選擇范圍。21B.核心框架（6）：客戶經濟價值（EVC）分析（二）22客戶經濟價值(EVC)生命周期成本購買價格初始成本售后成本(維修和營運)30010002005001000EVC=6001003001300EVC=700200400參照產品新產品“X”新產品“Y”增加值＝300在有些行業(yè)產品中或者被稱為貢獻贏余＋＋＝新產品“X”新產品“Y”EVC消費者剩余供應商的利潤供應商的成本600200150700225200400475250275假定的銷售價格＝＋＋22客戶經濟價值(EVC)生命周期成本購買價格初始成本售后成23動態(tài)SCP模型技術突破政府政策/法規(guī)改變國際上的影響口味/生活方式的轉變需求經濟學替代產品可獲得性產品差異性增長率變更性/周期性供給經濟學生產商集中度進口競爭生產商多樣性固定/可變成本結構產能運用科技機遇供給曲線的形狀進入/退出壁壘產業(yè)鏈經濟學供應商討價能力顧客討價能力信息市場失靈縱向市場失靈營銷定價行為產品策略/廣告分銷研發(fā)產能改變擴張/收縮進入/退出縱向整合內部效率股東價值當前的增長/新業(yè)務行為改變C績效改變P結構改變S反饋行業(yè)制造商行業(yè)外部影響B(tài).核心框架（7）：動態(tài)SCP模型*23動態(tài)SCP模型技術突破需求經濟學營銷股東價值行為改變C績24B.核心框架（8）：行業(yè)成本曲線以逐步增加的成本為序，排列可獲得的產能增量。在任一需求水平，市場價格是由下一個可獲得產能增量的成本決定。

優(yōu)點：對于某種日用品的生產商而言，只要它們能夠支配的產品價格超過其單件生產成本，它們通常就愿意向市場提供這種產品。但是，它們如何才能確定，哪些業(yè)務單元的產品可以在哪些細分市場上進行競爭性定價呢？行業(yè)成本曲線是一種標準的微觀經濟圖表，它能按照成本遞增的順序，繪制出一種產品的可用產能，因此，它已成為分析定價動態(tài)的基本工具。應用：大多數情況較易用于日用品市場，但也可能用于其他產品市場。當制定定價或決定產能時，能用于分析公司或競爭對手戰(zhàn)略變化的影響。24B.核心框架（8）：行業(yè)成本曲線25B.核心框架（9）：5Cs模型

5Cs是一個將產業(yè)鏈的成本和剩余排列在行業(yè)產量和需求曲線中的模型。這個模型強調了5個能增加生產商剩余的潛在來源：在產業(yè)鏈中的同一因素上與對手進行競爭從供應商和銷售渠道中集中利潤通過有效的消費群細分和定價策略，從消費者身上攫取剩余價值通過右移初始的需求曲線或降低整個產業(yè)鏈的成本，創(chuàng)造新的剩余價值通過與產業(yè)鏈中各部分的合作來攫取或創(chuàng)造剩余價值優(yōu)點：顯示了戰(zhàn)略和戰(zhàn)略選擇并不需要僅根據打擊直接的競爭者來制定。避免了依靠明顯的診斷隱含的構造或直覺來產生替代的戰(zhàn)略。為客戶產生戰(zhàn)略選擇提供了一個充滿活力的基礎。應用：在一個戰(zhàn)略研究的早期，應在形勢分析完成之前，要能很好地產生和估計戰(zhàn)略選擇。25B.核心框架（9）：5Cs模型265Cs模型①競爭剩余價值②從供應商處集中剩余價值②從渠道處集中剩余價值③攫取消費者剩余④創(chuàng)造新需求成本成本成本客戶⑤合作獲取剩余價值產量原材料供應商OEM零售商價格需求VS.替代品消費者剩余渠道剩余競爭者剩余供應商剩余5Cs競爭(Compete)集中(Concentrate)攫取(Capture)創(chuàng)造(Create)合作(Cooperate)265Cs模型①競爭剩余價值②從供應商處集中剩余價值②從渠道與競爭對手爭奪利潤

1.競爭優(yōu)勢：成本優(yōu)勢時間優(yōu)勢價值優(yōu)勢2.競爭戰(zhàn)略：行業(yè)市場結構競爭對手行為行業(yè)市場績效27與競爭對手爭奪利潤

1.增強討價還價能力：壓低供貨價提高出廠價壓低中間商利潤2.縱向一體化：前向一體化后向一體化與競爭對手爭奪利潤

1.競爭優(yōu)勢：27與競爭對手爭奪利28B.核心框架（10）：S曲線－技術性跳躍

S曲線是一個圖示投入提高產品或流程的努力和從投入中獲取回報的結果之間的關系。字符“S”的形狀是展示：從技術生命的早期，各種努力一般為試探性的，到逐步尋求最富有成效的發(fā)展方向和在以后的階段達到其技術頂點。含義：一個技術的發(fā)展在一開始非常緩慢

中間階段非常快

以后開始衰退

到了一定的極限后，人們會開發(fā)出新的技術替代它優(yōu)點：作為戰(zhàn)略發(fā)展的一部分，提供如下分析框架：估計剩余的技術潛力新產品或流程的威脅或機會同R&D回報一起，為分配R&D資源提供一個基礎應用：如果技術績效能被作為一個可支撐競爭優(yōu)勢的關鍵資源，那么了解客戶在技術S曲線上的位置對發(fā)展戰(zhàn)略是非常必要的。尤其在行業(yè)面對技術跳躍和關注研究R&D管理時，更為有用。28B.核心框架（10）：S曲線－技術性跳躍29S曲線累計發(fā)展努力績效頂點當前的績效技術潛力＝客戶或競爭對手的機會S曲線現(xiàn)象新技術的躍遷累計發(fā)展努力績效跳躍當新S曲線的頂點高于當前S曲線的頂點時，技術性跳躍可能發(fā)生運用概念幫助制定戰(zhàn)略發(fā)展累計發(fā)展努力績效在這項技術形成組織不能克服的退出障礙之前，是開始新技術研究的時候了戰(zhàn)略應該認識到：發(fā)展可提供顯著的提高機會；技術很可能變?yōu)殛P鍵成功因素(KFS)技術潛力低中高戰(zhàn)略應該認識到：已很難有進一步的提高了，若該技術是關鍵的，需更換新的

29S曲線累計發(fā)展努力績效頂點當前的績效技術潛力＝客戶或競爭30B.核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（一）戰(zhàn)略性博弈是對以下兩方面的抽象描述：公司在市場中真實的或理想的角色為什么公司可期待這樣的角色能創(chuàng)造財富和持續(xù)發(fā)展的必要性問題的核心是：市場細分－－在哪兒競爭業(yè)務系統(tǒng)－－怎樣組織起來進行競爭行業(yè)中戰(zhàn)略變更的時間或序列－－什么時候競爭將會發(fā)生優(yōu)點：通過創(chuàng)造超值的產品或服務和從競爭對手、客戶、分銷商、供應商、替代產品/服務制造商手中獲取價值，來幫助促成一套緊密的增值行動。應用：對戰(zhàn)略研究尤其相關，但在考慮公司的位置時，較難給出行業(yè)的定義。30B.核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（一）31B.核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（二）提示：1.在哪兒競爭應包括：目標客戶、產品線、地理市場及限制、分銷渠道和垂直整合度2.怎樣競爭應包括：客戶的價值觀、由競爭對手長期占據市場而帶來的客戶保護、同每一個主要的供應商和分銷商的良好關系、在同其他股東的關系上的理想的變化3.什么時候競爭典型地包括：什么時候進入一個新市場或退出現(xiàn)存市場、什么時候進行在某種程度上可改變行業(yè)競爭基礎的革新或是否投資于以持續(xù)增長為基礎的革新（每一次這種革新僅能帶來暫時的優(yōu)勢）31B.核心框架（11）：戰(zhàn)略性博弈（二）32戰(zhàn)略性博弈3.創(chuàng)造和追求獨特優(yōu)勢相同博弈全面的2.細分市場，創(chuàng)造機會4.行業(yè)廣度內開發(fā)獨特優(yōu)勢新的博弈可選擇的1.同一件事做的更多更好怎樣競爭在哪競爭何時競爭32戰(zhàn)略性博弈3.創(chuàng)造和追求獨特優(yōu)勢相同博弈全面的2.細分市33B.核心框架（12）：五角型框架五角型框架是一個沿五個尺度方向評價它們組合的工具：當前的市場價值當前的內部價值潛在的內部價值變更所有權的價值重建的價值優(yōu)點：建立一個全面的觀察，然后指出能創(chuàng)造公司價值的明確的重建機遇。這種觀察能幫助你決定什么時候一個業(yè)務單元的出售或轉讓將是有財務吸引力的，或找出選擇來認識與過剩的或未被充分利用的業(yè)務單元及公司資產有關的隱藏價值。應用：作為公司戰(zhàn)略和購并工作有關的一個診斷工具。提示：把公司財務中心（CFC）作為幫助使用這個診斷工具的一個資源。33B.核心框架（12）：五角型框架34評價重建機會的五角型框架市場決定的價值12534重建框架當前可察覺的差距最大機遇戰(zhàn)略和營運機遇處理購并中獲得的機遇財務工程機遇公司的價值內部提高所帶來的潛在價值內部和外部提高所帶來的潛在價值優(yōu)化的重建價值34評價重建機會的五角型框架市場決定的價值12534重建框架35B.核心框架（13）：以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)是一個與價值創(chuàng)造潛力有關的矩陣。橫坐標：每一個業(yè)務單元縱坐標：能增加每個業(yè)務單元價值的客戶相關能力優(yōu)點：它提供了一個簡單的顯示裝置，能包含為公司控制的市場概念和財務重建的價值。它總結了許多基本的分析和幫助明確能為客戶創(chuàng)造出最佳價值的公司戰(zhàn)略。應用：對于回顧公司母體現(xiàn)存的投資組合和估計未來的擴張決定是很有用的。它強調了公司作為一個整體建立一個增值戰(zhàn)略的需要。提示：參見MACS:《以市場為導向的公司戰(zhàn)略框架》，JohnStuckeyandKenMcleod35B.核心框架（13）：以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)36以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)客戶獲取價值的相對能力低中業(yè)務單元的價值創(chuàng)造潛力高行業(yè)吸引力競爭位置重建/合理化機遇保持和給予頂級優(yōu)先權公司核心技能業(yè)務單元的關聯(lián)保持和給予優(yōu)先權保持和設法變現(xiàn)或清算很可能剝離剝離剝離或清算36以市場為導向的公司戰(zhàn)略(MACS)客戶獲取價值的相對能力37B.核心框架（14）：價值傳遞系統(tǒng)價值傳遞系統(tǒng)是公司內專注于將價值傳遞給客戶活動的流程圖：挑選價值、提供價值、溝通價值。它可用來顯示關于公司和競爭對手的經營活動、成本、增加價值或成功的關鍵因素的信息或問題。優(yōu)點：重點關注于確認和支持通過正確的傳遞系統(tǒng)傳遞給客戶的價值。應用：在產品的市場戰(zhàn)略中非常必要，在哪里你想將更高的價值（收入減去價格）通過能得到的持續(xù)優(yōu)良回報傳遞給所選擇的細分客戶群。價值的選擇是詳細戰(zhàn)略考慮的基礎。提示：保持價值建議清楚和簡單37B.核心框架（14）：價值傳遞系統(tǒng)38成為有價值的傳遞系統(tǒng)的業(yè)務系統(tǒng)選擇價值理解價值取向提供價值傳遞價值選擇目標定義收益/價格產品過程設計采購制造分銷服務價格銷售信息廣告促銷研發(fā)產品制造產品銷售產品采購制造服務研究市場銷售和分銷產品設計過程設計廣告促銷定價傳統(tǒng)的基于產品的系統(tǒng)價值傳遞系統(tǒng)38成為有價值的傳遞系統(tǒng)的業(yè)務系統(tǒng)選擇價值理解價值取向提供價39B.核心框架（15）：技能分析（一）技能分析是指關鍵的組織技能是怎樣有或沒有被7Ss中其他Ss所支持（戰(zhàn)略、技能和價值觀合在一起構成組織的成功法則。結構、員工、系統(tǒng)和風格是可控制的和可診斷的，它們能被用來增強組織技能和形成價值觀）優(yōu)點：突出需要指出的變革障礙和發(fā)現(xiàn)建立要求所需的能力和技能。應用：在多數項目中確保有益的改變具有較高的發(fā)生可能性，對于保證一個新的戰(zhàn)略能得以實施或所需技能的快速建立是必要的。39B.核心框架（15）：技能分析（一）40B.核心框架（15）：技能分析（二）

提示：通過找出整個業(yè)務系統(tǒng)的成功關鍵因素（KFS）來認清技能。什么是不得不產生來支持KFS的?你將很可能會發(fā)現(xiàn)從宏觀到微觀你已發(fā)展的技能層次。比如：SBU管理、建立基于事實戰(zhàn)略的能力、產品選擇和購買技能、定價和促銷技能。嘗試“軟化”你分析的“硬性”，可試問：假使公司這項技能真的很好的話，我們將期待看到什么？我們怎樣去“測量”它？在哪兒能得到這些有關“測量”的數據？

告誡：技能分析的終端產品是具有診斷性的而非說明性的40B.核心框架（15）：技能分析（二）41技能分析：摘自JAY系統(tǒng)的例子主要優(yōu)勢系統(tǒng)結構員工“風格”（組織文化）終極目標戰(zhàn)略1.高的營運效率預算程序月度營運回顧利用率固定成本控制自發(fā)的、負責的決定負責的項目經理“優(yōu)勝者”（1）是有效的成本控制者工作中“承擔每一件事”，最小化間接費用經常性地聚焦在利用率、利潤低成本/高效率不降價在研發(fā)和市場方面低投入2.富有進取性的銷售月度營運回顧合同收入突出的建議季度市場會議例行的客戶拜訪(有高級經理參加的)自發(fā)的、負責的決定負責的項目經理“優(yōu)勝者”（2）是有效的業(yè)務開拓者為客戶“預期問題”擴展視角富有進取心的個人賣點“客戶關系遠比會議工作有效”完全地開發(fā)了已建立的客戶關系在“相似業(yè)務”基礎上競爭價格競爭3.高質量的產品保證例行的客戶拜訪(有高級經理參加的)質量審查負責的決定負責的項目經理表現(xiàn)差的員工將被很快剔除出局“優(yōu)勝者”（3）是那些有非常重要的客戶跟蹤記錄的工程師“保證效用執(zhí)行者的尾巴永不會被吊起來”經常詢問質量方面的事重點關注技術的成熟性和可靠性避免范圍過大具有競爭性的技術的高收益和高成長主要的組織支持同樣的結構你可以用來分析主要劣勢41技能分析：摘自JAY系統(tǒng)的例子主要優(yōu)勢系統(tǒng)結構員工“風格42B.核心框架（16）：核心流程再造（CPR）核心流程再造是掃描公司的業(yè)務功能塊（尤其是那些決定公司戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢的流程）的一種方法。每一個核心流程都是整合了各類活動和信息流的，并能為客戶和股東提供價值的一整套過程。核心流程再造（CPR）是為了尋求更好的方法來協(xié)調工作流動以及決策制定（貫穿各功能塊、地理位置和組織邊界等）來提高這些核心流程的績效。優(yōu)點：包含有根本的重新思考能導致在成本、質量和完全投入的時間上同時產生大的提高。CPR能產生一個綜合的觀點，而不僅是狹窄的、局部的看法。應用：與運營、組織和IT系統(tǒng)（著重于項目）有關，CPR將改善的努力同超越戰(zhàn)略的目標聯(lián)系起來。通過IT系統(tǒng)，組織結構的調整經常是需要的。提示：關注那些真的對競爭優(yōu)勢有貢獻的核心流程42B.核心框架（16）：核心流程再造（CPR）43核心流程再造客戶銷售業(yè)務單元研發(fā)制造供應商核心流程1：新產品開發(fā)核心流程2：訂單處理核心流程3：整合物流核心流程4：客戶服務支持功能塊財務、信息服務、人力資源43核心流程再造客戶銷售業(yè)務單元研發(fā)制造供應商核心44B.核心框架（17）：變革通過一個矩陣來思考組織中存在障礙需要變革的所有地方、變革的積極力量和每個人可能在變革中怎樣合作或者是技能如何構建的程序?？v軸被定制為每一個變革的環(huán)境，所以它包括每個特定環(huán)境下的主要角色和群體，橫軸則聚焦于決心和變革的能力優(yōu)點：診斷當前為制定一個具體變革的準備，幫助決定最有前景的行動結果和挑選有效變革的正確工具應用：在多數項目中與診斷組織變革的準備和計劃實施有關提示：這個框架對項目團隊來說雖然是非常有用的，但經常是和客戶一起來完成才會變得格外強有力。44B.核心框架（17）：變革45變革決心實現(xiàn)決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設備變革的愿景高層主管（或相當的）將要發(fā)生改變的區(qū)域內的領導團隊“下線”－受影響的員工(對于具體的公司要做適當的修正)外部支持者－比如：客戶、供應商、商會定義關鍵問題：變革的正面推動力和負面阻力在哪里？怎樣在實施中來管理變革的進程？變革所需的智力保障情感上的承諾使得能做出強硬的決定并堅持它在新環(huán)境中有效的技能人們在工作中所需的所有必要的支持，他可能包括“其他的Ss”和任何其他切實的幫助45變革決心實現(xiàn)決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設備變革46變革（實例）決心實現(xiàn)決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的設備變革的愿景高層領導行政經理（100人）其他行政職員（700人）專業(yè)人員（5000人）高：除了相信需要發(fā)展咨詢技能外，還會花上兩個月的時間準備將愿景路演給其他經理人看低：沒有加入發(fā)展愿景中，對行業(yè)動力學理解較差低：同上而且甚至更差一些低：根本沒有意識到問題中：急于“宣稱勝利”；聽眾是那些不懂咨詢的人；關注于短期利益低：聽眾沒有咨詢技能；關注短期利益；許多已接近退休了。低：不愿意冒險；較難忍受不明確的狀態(tài)中：加入時，認為是一個優(yōu)秀企業(yè)的一部分；對名不副實的表現(xiàn)很失望中：領導變革流程的能力低：戰(zhàn)略形成、市場營銷和系統(tǒng)技能在辦公室管理方面能力中等；最好的審計員往往是最好的市場分析員和領導者低：綜合能力存在全面的差距；學習營銷知識能力較差；多數在50歲以上；對咨詢和稅法沒什么了解中：與高級伙伴合作能得到較為先進的新的收獲中：系統(tǒng)充足，但缺乏權威來推行改變已被賦予高度行政自治權的歷史狀況負面的：系統(tǒng)沒能反映個人績效；沒有刺激的系統(tǒng)；但有高度的自治權負面的：對合作伙伴沒有培訓程序；客戶信息數據庫缺乏相關的獲取機制－比如客戶成本、客戶歷史負面的：嚴格的等級性；對決定幾乎沒什么影響46變革（實例）決心實現(xiàn)決心的能力信念勇氣個人能力使之能夠的47B.核心框架（18）：股東經濟價值（一）經濟價值框架分析的是由當前的戰(zhàn)略或戰(zhàn)略和運營上可能的變化帶給股東財富的增加或減少。它是一個用于評價一項業(yè)務或戰(zhàn)略在一段時間內所能創(chuàng)造的現(xiàn)金價值績效評價尺度。它是所有未來現(xiàn)金流（息前、稅后）減去負債和其他非資產負債的市場價值后的現(xiàn)值，它經常被分為兩個階段：序列年份的明顯能預期的現(xiàn)金流和一個終值或終值。優(yōu)點：量化由某個戰(zhàn)略所創(chuàng)造出的財富。允許將被測試和客戶達成一致的假設，允許在相互替代的戰(zhàn)略間做比較。應用：1）與每一個項目中我們所推薦的底線（最低的股東回報）有關，在收購、兼并或重組的項目中是必不可少的。2）清楚的DCF價值評估模型在概念上是非常簡單的，但實際應用它，并能正確地估計價值可能會是困難的。然而DCF模型比起其他的估價方法（比如：價格與資產比率、市場價值與簿記價格的比率、每股凈資產（EPS）、股利產出模型或各種使用ROE的公式和方法）更加有力。3）對公司現(xiàn)在的狀態(tài)進行估價僅是經濟價值分析的第一步。我們應該也要估計客戶是怎樣通過改變業(yè)務或其所擁有的資產（包括通過將資產出售給那些覺得更有價值的所有者的方式）來實現(xiàn)激烈的業(yè)務重組。47B.核心框架（18）：股東經濟價值（一）48B.核心框架（18）：股東經濟價值（二）提示：1）養(yǎng)成一種請其他人評論你的評估方法和結果的習慣。在每一個辦事處都有財務中心的成員，他們能幫助你節(jié)省時間、詮釋你的結果和避免大的錯誤。2）經常檢驗你的價值估計和預測的合理性。你能明確為什么你的結果同市場價值不同嗎？記住：正的凈現(xiàn)值是由某個戰(zhàn)略競爭優(yōu)勢所產生的。直覺地檢驗這種優(yōu)勢是真實的和持續(xù)的。記?。嘿Y金的成本凈現(xiàn)值的增長為0。告誡：1）說明的是稅后現(xiàn)金流，因此必須知道稅的應用－－稅能對價值產生很大的影響。2）在估計終值時要小心，因為目前的這部分現(xiàn)金的現(xiàn)值超過正常的預期能構成整個估價的一大部分，做出的假定必須是有依據的，從經濟的觀點出發(fā)考慮增長率和未來的回報。3）注意資產負債表中的失衡，比如：營運租賃承諾、專利、政府采購及其他相似的4）注意期權價值是不被考慮的48B.核心框架（18）：股東經濟價值（二）49估計WACC(加權資本成本）資產成本定價模型真實率通脹率長期無風險的政府債卷利率Rf市場期望超額收益率(Rm-Rf)Ke(Rm-Rf)(?e-1)估計的資產機會成本與公司有關的風險的影響Ke＝Rf＋(Rm-Rf)?e＋＋＝＋＋＝49估計WACC資產成本定價模型真實率通脹率長期無風險的政府50估計WACC（續(xù)）(加權資本成本）WACC的公式WACC＝Ke*ME/V+Kd*(1-tc)*MD/VKe＝資產成本Kd＝稅前債務成本Tc＝稅率ME＝資產的市場價值MD＝債務的市場價值V＝整個市場價值Ke＝Rf＋(Rm-Rf)?e?e＝資產的系統(tǒng)風險Rm＝市場期望收益率50估計WACC（續(xù)）WACC的公式WACC＝Ke*ME/V51解決問題的核心框架和工具

一、核心分析框架二、一般性診斷方法三、其他常用工具51解決問題的核心框架和工具52一、一般性診斷方法價值評估“全身掃描”公司分析序列分析任務分析52一、一般性診斷方法53C.一般性診斷方法

我們對每一個項目的解決方案都是有客戶針對性的，帶有問題的解決步驟的設計來滿足客戶的需求。所以，你將會發(fā)現(xiàn)沒有“跳出框架”的解決方案。但是你還將會發(fā)現(xiàn)實際中用綜合的方法來診斷企業(yè)、行業(yè)和功能，而這些都是顧問們從他們積累的智慧和經驗中總結而出的。這些一般性的診斷方法比起前面章節(jié)中所提到的框架給了一個更為廣泛的視角，并給你的工作帶來紀律和活力。

53C.一般性診斷方法54C.一般性診斷方法：價值評估《度量和管理公司的價值》1994年第二版，TomCopeland,Timkoller,JackMurrin公司財務中心這本書介紹了管理價值和價值流程的概念，分為以下四部分:a.預計稅后現(xiàn)金流b.估計折現(xiàn)率c.估計終值d.計算和解釋結果這本書接著評論了復雜的DCF情況比如多種業(yè)務價值評估，該書先說理論而后舉了個實例（見下一頁）價值評估的方法在絕大多數項目中與計算我們所推薦的“底線”有關。當項目中要考慮兼并、收購、重組或資產出售時，它是非常關鍵的。54C.一般性診斷方法：價值評估55價值評估顧問指南－從終值章節(jié)中摘錄時間WACC投資回報率預計使用期終值階段由不同的終值計算公式得出的投資回報率恒定的方法進取的公式TV=NOPLAT

WACC-gTV=NOPLAT

WACC55價值評估顧問指南－從終值章節(jié)中摘錄時間WACC投資回報率56C.一般性診斷方法：“全身掃描”公司分析分析的向導包括12個模塊。對于每一個模塊，它要明確很可能有一些基本的問題需要回答，要明確典型的問題/癥狀及可能的問題致因和分析來回答這些問題。對于每一個分析要做如下描述：帶著目的、指引該怎么做、交叉參照來研究應用和估計所需的資源。這13個模塊是指：1、戰(zhàn)略（公司層面）2、組織（公司層面）3、運營效率4、戰(zhàn)略：業(yè)務單元戰(zhàn)略（SBU）5、技術管理6、采購：功能的原則7、制造8、市場9、財務10、人力資源11、物流12、質量“全身掃描”的形式有時被實施為一個全面診斷和績效提高研究的啟動階段。各種模塊使得策劃人能很快地找出關鍵問題和發(fā)現(xiàn)在客戶業(yè)務的各種戰(zhàn)略的、運營的和組織的環(huán)節(jié)中全面改進的機遇。即使這樣的一個“全身掃描”并未被明確地實施，你也可能發(fā)現(xiàn)這些模塊對于你理解可能的問題及其原因和開始做相關的研究也是很有價值的。56C.一般性診斷方法：“全身掃描”公司分析57C.一般性診斷方法：序列分析《決定市場戰(zhàn)略的框架》RogerMorrisonandRogerHolland,1972這個指南是通過提出和有分析地回答一系列的問題來描述怎樣發(fā)現(xiàn)市場問題的原因（或者市場機遇的可能性）。1、市場問題或機遇存在嗎？2、問題或機遇在哪里？3、為什么問題或機遇會存在？4、對于這些問題或機遇，我們能作什么？5、成功的行動能給我們帶來多大的收益？6、包含的風險有多大？這個指南首先審視公司普遍的市場狀況，然后是某個現(xiàn)存品牌的狀況（見下一張圖表），最后是一個新品牌的機會。它使得分析同真實的應用結合起來，是一個好的系統(tǒng)分析方法模塊。該指南立刻同市場戰(zhàn)略研究相關，但是也是非常值得視為一個有規(guī)律的、好的序列分析的優(yōu)秀例子。57C.一般性診斷方法：序列分析58序列分析分析流程中一個部分的圖解品牌有問題嗎？總體貢獻品牌容量整體市場容量品牌市場分額貢獻率銷售價格自主決定的成本非自主決定的成本問題在哪？地區(qū)渠道包裝尺寸消費者類型產品分類銷售價格品牌名稱包裝品牌是否有正確的市場定位？目標市場消費者利益反饋：如果任何一條線上的詢問都不能揭示問題的源頭，那么返回考慮目標市場和消費者利益是否被定義的精確。分析品牌問題58序列分析品牌有問題嗎？總體貢獻品牌容量整體市場容量品牌市59序列分析分析流程中一個部分的圖解產品分類銷售價格品牌名稱包裝品牌是否有正確的市場定位？目標市場消費者利益分析品牌問題(續(xù))反饋：如果任何一條線上的詢問都不能揭示問題的源頭，那么返回考慮目標市場和消費者利益是否被定義的精確。我們是否使目標市場有意識？特征意識廣告訴求廣告花費率媒體混合地區(qū)權重廣告溝通包裝展覽促銷方式促銷時間有效銷售我們是否引導目標市場做嘗試？產品拒收價格價值不符經常使用偶然使用消費者“畫像”我們是否保證目標市場顧客有重新購買的現(xiàn)象？我們使品牌可被獲得嗎？地區(qū)渠道帳戶類型包裝尺寸銷售隊伍覆蓋度銷售隊伍的努力方向交易期限為什么該品牌有問題？E.重購D.試用C.認知B.分銷A.品牌定位59序列分析產品分類銷售價格品牌名稱包裝品牌是否有正確的市場60C.一般性診斷方法：任務分析《提高公司效率的框架》RogerMorrisonandBruceWilliams,1972當沒有明顯的戰(zhàn)略問題時，這個指南將帶你檢索所有的步驟然后幫你找出提高業(yè)務績效的機會。a、當面對公司不得不處理的關鍵任務時，評定組織結構中的合適性b、找出具體的提高收益的機會c、定義績效的關鍵尺度，然后將其加入公司的計劃中該指南用一個從真實研究中引出的實際例子來描述。當你挑選與你客戶和研究的情況有關部分做分析時，你將很可能發(fā)現(xiàn)該指南在為組織分析和提高收益的研究中對激發(fā)思想非常有用。這又是另一個有規(guī)律的、好的序列分析的優(yōu)秀例子，并也可在你們當地的圖書館里找到。60C.一般性診斷方法：任務分析61解決問題的核心框架和工具

一、核心分析框架二、一般性診斷方法三、其他常用工具61解決問題的核心框架和工具62分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對市場份額

市場增長低

波士頓矩陣幫助多種經營的公司確定：哪些產品宜于投資，宜于操縱哪些產品以獲取利潤，宜于從業(yè)務組合中剔除哪些產品，從而使業(yè)務組合達到最佳經營成效明星金牛問題瘦狗確定某單位精確的市場實際占有率。該方法可用于分析產品、企業(yè)單位或其他要分析的單位。就每一個要分析的產品或企業(yè)單位收集其年銷售額、年市場增長率及其競爭對手年銷售額的數據計算相對市場份額即一單位的收益除以其最大競爭對手的收益將產品/企業(yè)單位按相對份額和市場增長率標于矩陣上，建立市場增長份額矩陣根據波士頓關于矩陣內現(xiàn)金流動和每一象限內產品/企業(yè)單位業(yè)績的假設，對公司業(yè)務組合進行評估62分析工具之一：波士頓矩陣低高高相對市場份額市場增長低63分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）問題明星瘦狗金牛高低低高市場增長相對市場份額高增長、高相對份額。處于產品生命周期的成長階段。盡管現(xiàn)金流動性強，卻可能難以滿足市場迅速擴張的需要。在成熟市場階段占主導地位的產品能提供大量現(xiàn)金，可用于投資明星產品和問題產品若一個成長中的市場所占相對份額低，意味著現(xiàn)金流動較差，需相當數量的現(xiàn)金以維持份額。在問題產品上投資可能增加相對份額在緩慢成長的市場上的低相對份額產品。由于競爭地位差，其現(xiàn)金流動慢，還常常出現(xiàn)負數?？梢钥紤]放棄該產品，把資金轉而投向問題產品和明星產品

63分析工具之一：波士頓矩陣（續(xù)）問題明星瘦狗金牛高低低高市64

分析工具之二：通用電氣矩陣缺乏無形資產只有一些無形資產有關鍵無形資產行業(yè)吸引力中**高*憑借現(xiàn)有資產的競爭地位AKBGJIEHLFMDC現(xiàn)有業(yè)務新業(yè)務64 分析工具之二：通用電氣矩陣缺乏無形資產只有一些無形資產65謹慎進入市場選擇性成長全力奮斗保持優(yōu)勢有限收獲選擇性補充全面收獲有限擴充或先撤退減少損失用通用電氣矩陣進行業(yè)務組合管理（市場吸引力）高高中中低低（企業(yè)競爭力）通用電氣矩陣也有其不足按照GE的思想，同一產業(yè)內的企業(yè)只有自身實力的不同，而不存在外部環(huán)境的區(qū)別，事實上具體企業(yè)層次上的外部環(huán)境與整個產業(yè)層次上的外部環(huán)境是不同的。該矩陣考察的因素大為增加，其中相當一部分要通過主觀判斷。盡管選擇的內外部因素較多，但基本上都是資源和環(huán)境的因素，沒有直接體現(xiàn)關系未來長期趨勢的企業(yè)內部能力因素和產業(yè)發(fā)展階段的特征。65謹慎進入選擇性全力奮斗保持優(yōu)勢有限收獲選擇性全面收獲有限66分析工具之三：市場吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低銷售增長率集中程度（市場領先者份額）步驟估測每一市場的銷售增長率估測每一市場的集中程度將各市場標于矩陣上作出詮釋矩陣的四個象限顯示了相應的相對吸引力成熟——一個增長率高而并不存在強大的主導公司市場，顯然是可以摘取的成熟果實困難——增長率低而集中程度低的市場可能易于進入，但要獲利卻會顯得困難收獲——增長率高但已存在強大行業(yè)領導公司的市場將難以滲透，因為已經有公司在那里收獲了毀壞——增長率低且存在強大主導公司的市場是四種市場中吸引力最小的一個——它已經被現(xiàn)有競爭者毀壞了果園矩陣66分析工具之三：市場吸引力矩陣成熟已收獲困難已毀壞高高低低67分析工具之四：關鍵成功（KSF）因素分析比較法將本行業(yè)內成功企業(yè)與失敗企業(yè)進行比較，分析差距及造成差距的原因，差別之處就是關鍵成功因素市場分析法關鍵成功因素是指那些在行業(yè)中占重要地位、對企業(yè)競爭力有重大影響條件、變量或能力等特定因素運用細分市場的原則分析整個行業(yè)市場，找出關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產品進行分析，據此確定關鍵成功因素67分析工具之四：關鍵成功（KSF）因素分析比較法將本行業(yè)內68行業(yè)結構規(guī)模經濟腹地連接營運效率比較法：比較與本行業(yè)成功企業(yè)的差距及其原因市場分析法：運用細分市場的原則，分析關鍵性的市場和具有戰(zhàn)略意義的產品

關鍵成功因素分析方法在港口行業(yè)的運用

行業(yè)分散程度降低可以保持高回報香港港口業(yè)求大于供帶來了高回報(1999年HIT投資資本回報率為16%)客戶服務需求供應鏈總成本降低固定成本高，要求大規(guī)模作為一個真正的港口樞紐必須具備足夠大的規(guī)模客戶需要專業(yè)服務一體化的營運效率保證價值的獲取68行業(yè)結構規(guī)模經濟腹地連接營運效率比較法：比較與本行業(yè)成功69寶供儲運有限公司關鍵成功因素的分析IT能力客戶選擇/關系良好的品牌和市場營銷有效而完善的服務覆蓋人事管理極強的系統(tǒng)開發(fā)能力，通過建立內聯(lián)/外練網絡，開發(fā)并不斷完善系統(tǒng)軟件，進入高利潤的信息物流服務領域80%的客戶為需求較大的知名外資企業(yè)，如飛利浦、寶潔、聯(lián)合利華、雀巢、百威、沃爾瑪等根據客戶需求提供量體裁衣的增值服務，從而和客戶建立良的合作伙伴關系好通過為知名企業(yè)提供一貫的良好服務逐步建立信譽通過舉辦研討會為自己的服務作宣傳提供包括實物和信息兩方面的物流服務服務范圍涵蓋供應鏈全程在全國設有40多家分公司從而實現(xiàn)全國的市場覆蓋，并正向國際市場進軍重視人才的招聘與培訓靈活的機制案例69寶供儲運有限公司關鍵成功因素的分析IT能力客戶選擇/關系70

替代產品

進入/退出壁壘

供應商的討價還價能力

客戶的討價還價能力行業(yè)盈利性分析工具之五：波特的行業(yè)結構模型

70替代產品進入/退出供應商的71分析工具之六：結構-行為-業(yè)績模型(S-C-P)技術突破政府政策/法規(guī)變化國內國際品位/生活風格的變化外部沖擊結構S行業(yè)行為C生產商業(yè)績P反饋需求有替換的產品產品的差異性增長率動蕩/循環(huán)性供應生產商的集中化進口競爭生產商的多樣化固定/可變的成本結構技術機會供應曲線的形狀進入/退出障礙行業(yè)鏈供應商討價還價的能力用戶討價還價的能力信息市場失效垂直市場失效營銷定價容量廣告/促銷新產品/研發(fā)分銷容量變化擴張/合同進入/退出合并/資產剝離垂直整合向前/向后整合垂直合資企業(yè)長期合同內部效率成本控制物流研發(fā)組織績效財務盈利性價值創(chuàng)造技術進步人員招聘目標假設舉例71分析工具之六：結構-行為-業(yè)績模型(S-C-P)技術突破72使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來SCP提供了既相互有別又相互補充的組織框架確定關鍵問題突出信息差距理解S、C、P之間的聯(lián)系目前結構S行為C業(yè)績P反饋歷史數據SCP運用強有力的手段預測預期外部參股對行業(yè)的未來影響對S最初的影響對C產生的影響對P最終的影響反饋效應將來結構S行為C業(yè)績P反饋預期外部參股72使用SCP分析行業(yè)的現(xiàn)狀與未來SCP提供了既相互有別又相73

分析工具之七：波特的價值鏈哪些行業(yè)哪類服務？供應鏈哪些環(huán)節(jié)？地理覆蓋面積？A類服務B類服務C類服務環(huán)節(jié)1環(huán)節(jié)2環(huán)節(jié)3環(huán)節(jié)4環(huán)節(jié)5環(huán)節(jié)6行業(yè)1行業(yè)2行業(yè)373 分析工具之七：波特的價值鏈哪些行業(yè)哪類服務？供應鏈哪些74分析工具之八：三層面論利潤時間第一層面：拓展并確保核心事業(yè)之運作第二層面：發(fā)展新業(yè)務第三層面：開創(chuàng)未來的事業(yè)機會企業(yè)必須不斷地開展業(yè)務增長的各種活動；必須以對現(xiàn)有業(yè)務的同等專注來關心企業(yè)未來的發(fā)展方向；需要當前業(yè)務、新建業(yè)務和未來可選業(yè)務之間保持協(xié)調平衡的方法74分析工具之八：三層面論利潤時間第一層面：第二層面：第三層75與增長三層面有關的一些因素關鍵成功因素評估標準所需人才能力注重績效利潤投資資本回報率(ROIC)企業(yè)經營者完全結合現(xiàn)況的實力平臺營造創(chuàng)業(yè)環(huán)境營業(yè)收入凈現(xiàn)值(NPV)企業(yè)創(chuàng)建者自行發(fā)展或從外部取得能力獨特的競爭優(yōu)勢選擇權價值前瞻開拓者所需能力可能不確定拓展并確保核心事業(yè)之運作發(fā)展新業(yè)務開創(chuàng)未來的事業(yè)機會第一層面第二層面第三層面75與增長三層面有關的一些因素關鍵成功因素注重績效營造創(chuàng)業(yè)環(huán)76分析工具之九：內部因素評價矩陣（IFE）對企業(yè)內部因素的優(yōu)勢與弱點進行分析評估的結果以矩陣的形式表現(xiàn)出來，形成內部因素評價矩陣。關鍵內部因素權重評分加權評分優(yōu)勢弱點總計注：評分值涵義：1=重要弱點；2=次要弱點；3=次要優(yōu)勢；4=重要優(yōu)勢1.2.n.1.2.n.1.076分析工具之九：內部因素評價矩陣（IFE）對企業(yè)內部因素的77分析工具之九：內部因素評價矩陣（續(xù)）從企業(yè)內部的幾個方面給出數十個問題，從中選出10-20個關鍵因素，包括優(yōu)勢與弱點兩個方面——根據上述因素在產業(yè)中對成功影響的大小確定其權重，對企業(yè)在因素上的表現(xiàn)給予評分，企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分，加權分數之和就是企業(yè)的加權總分——這一結果越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，企業(yè)的內部因素就越有優(yōu)勢。關鍵因素的確定至關重要，主觀的偏差將導致偏頗的結論和錯誤的行動77分析工具之九：內部因素評價矩陣（續(xù)）從企業(yè)內部的78分析工具之十：外部因素評價矩陣（EFE）通過外部因素評價矩陣對企業(yè)外部的經濟、社會、文化、人口、環(huán)境、政治、政府、法律、技術和競爭等因素進行歸納和評價。關鍵外部因素權重評分加權評分機會威脅總計注：評分值表示企業(yè)對各因素反應的程度：1=反應很差；2=反應為平均水平；3=超過平均水平；4=反應很好1.2.n.1.2.n.1.078分析工具之十：外部因素評價矩陣（EFE）通過外部因素評價79分析工具之十：外部因素評價矩陣（續(xù)）從前述幾個方面，選擇10-20個反映機會和威脅的關鍵因素——對企業(yè)在機會和威脅上的反應進行評分，并賦予每個因素以權重，計算出每個因素以及企業(yè)的加權總分。企業(yè)得分最高為4分，最低為1分，平均為2.5分——企業(yè)外部因素總加權分，越是高于2.5分的平均值，越接近于4分，說明企業(yè)越能有效利用機會并將外部威脅的的潛在不利影響降至最小。關鍵性因素的選擇很難保證其客觀性機會和威脅往往是一個事物的兩個方面，通常很難形成一致的意見79分析工具之十：外部因素評價矩陣（續(xù)）從前述幾個方80分析工具之十一：內部-外部矩陣（IE）

內部-外部矩陣用9個方格表示企業(yè)各業(yè)務部門的競爭地位，用于多部門企業(yè)業(yè)務組合分析及競爭戰(zhàn)略研究。

IE矩陣基于兩個量值，即IFE加權總分作為X軸以及EFE加權總分作為Y軸，分數分為三個等級：3.0-4.0代表強勢地位、2.0-3.0代表中勢地位、1.0-2.0代表弱勢地位，在兩個數軸上的3個等級形成了9個方框，根據各業(yè)務部門的加權總分可以確定其在矩陣上屬于哪個方框IFE加權總分EFE加權總分4.03.02.01.04.01.03.02.012369875480分析工具之十一：內部-外部矩陣（IE）內部-外部矩陣用81分析工具之十一：內部-外部矩陣（續(xù)）127356984處于1、2、4格的業(yè)務部門可以視為增長型和建立型的部門處于3、5、7格的業(yè)務部門屬于維持型部門處于6、8、9格的業(yè)務部門是衰退型的部門競爭力強的企業(yè)應能夠使業(yè)務組合中的各業(yè)務部門處于矩陣的第1格或其附近內部-外部矩陣也只是利用了部分信息，在一定程度上描述了企業(yè)各業(yè)務組合以及企業(yè)整體的相對競爭態(tài)勢可選戰(zhàn)略81分析工具之十一：內部-外部矩陣（續(xù)）127356984處82分析工具之十二：優(yōu)勢-弱勢-機會-威脅矩陣(SWOT)機會-O12n12n12n12n12n12n12n12n……………………優(yōu)勢-S弱勢-W威脅-T優(yōu)勢項目弱勢項目利用機會克服弱勢減少弱勢回避威脅利用優(yōu)勢回避威脅發(fā)揮優(yōu)勢利用機會SOWOSTWT

SWOT矩陣是制訂戰(zhàn)略的匹配階段的分析工具。這個矩陣是在內部、外部關鍵成功因素確定的基礎上，根據判斷結果將內部優(yōu)勢與弱勢、外部機會與威脅分別列出，由內部與外部的兩種狀態(tài)以及相互匹配關系，形成了左列四種不同的組合。82分析工具之十二：機會-O11111111……83分析工具之十三：邏輯樹(問題樹)它能保證解決問題的過程的完整性一個概念性框架它能將工作細分為一些利于操作的部分確定各部分的優(yōu)先順序明確地把責任落實到個人一個系統(tǒng)性的分解過程它是所界定的問題與議題之間的紐帶紐帶它能在解決問題的小組內建立一種共識“確定范疇”邏輯樹它是什么？它有什么用途？83分析工具之十三：邏輯樹(問題樹)它能保證解決問題的過程的84邏輯樹的種類將一項事物細分為有內在邏輯聯(lián)系的副議題假設一種解決方案，并確認足夠必須的及足夠的論據來證明或否定這種假設說明可能的決策和相關的決策標準之間的聯(lián)系類型描述為什么使用什么時候使用將問題分解為可以分別處理的利于操作的小塊較早集中于潛在的解決方案，加快解決問題的進程確認對目前要做的決定有關鍵意義的問題在解決問題過程的早期，這時還沒有足夠的可以形成假設的基礎當對情況有足夠多的了解，能提出合理的假設當對事務及其結構有良好的理解，并可以將此作為溝通工具議題樹假設樹論據一論據二論據三是否樹??是否是否建議一建議二建議三

* 也稱為演繹樹或分解樹等。84邏輯樹的種類將一項事物細分為有內在邏輯聯(lián)系的副議題類型描85邏輯樹的用途議題一議題二

議題N從一個被粗略界定的復雜問題...明確完整利于操作…到有完整內在聯(lián)系的一系列相關議題那么，現(xiàn)在我該做什么呢？邏輯樹85邏輯樹的用途議題一從一個被粗略界定的復雜問題...明確…86用價值樹的方式分解各個業(yè)務的價值體系價值樹影響方面以地產業(yè)務為例原則在各價值驅動因素中選擇最關鍵的幾個作為考核指標考核指標以5-10個為佳，太少會出現(xiàn)考核片面，太多會使被考核者無重點性明確被考核的對象銷售收入物業(yè)管理建造成本項目數量營銷銷售費用行政費用折舊庫存應付款維修費服務費銷售面積價格投資資本回報率利潤投資資本營業(yè)收入產品成本費用營運資金固定資產÷––+租賃收入管理費用+x+++x+++86用價值樹的方式分解各個業(yè)務的價值體系價值樹影響方面以地產87分析工具之十四：七步成詩法

考慮效果：客戶需要知道什么？？問題1.界定問題7.交流溝通2.分解問題3.優(yōu)先排序4.議題分析5.關鍵分析6.綜合建議考慮效果：客戶需要知道什么？考慮效果：客戶需要知道什么？考慮分解和假設：問題的關鍵因素是哪些？考慮速度：樹的哪一部分對于問題來說是最為重要的？考慮效率：工作小組的時間應使用在哪些方面及如何使用考慮“然后呢？”：我要證明或否定什么？87分析工具之十四：七步成詩法

考慮效果：？問題1.界定7NCPC980929BJ(GB)88價值圖（valuemap）。價值圖（又稱為價格/利益模式）對理解競爭品的價格定位是很有用的。價值圖的縱軸是顧客感知價格。橫軸是顧客感知利益的數量。為了創(chuàng)造一個價值圖，我們往往需要從繪制一個參考產品—往往是市場領導產品在圖中的位置開始。顧客價值定義為利益減去價格，所以，任何一個競爭品就必然與參考產品在同一個diagnal（斜線）上。任何一個位于這條斜線以下的產品就會具有價值優(yōu)勢——以較低的價格提供相同的價值或以同樣的價格得到更多的價值。那些位于該線上方的產品則具有價值劣勢—以高價格提供相同利益或以同樣的價格提供較少的利益。合適的價格定位取決于對顧客對你的產品的價值感知的準確理解以及顧客是如何沿著VEL分布的。分析工具之十四：價值圖NCPC980929BJ(GB)88價值圖（valuemaNCPC980929BJ(GB)89CAB價值圖感知價格價值劣勢—可能喪失市場份額價值優(yōu)勢—可能獲得更多份額感知利益需要對顧客感知到的具體利益進行一個全面的評估產品性能performnce準時送貨可靠性（如：最小化downtime）技術服務支持服務水平還需要將本產品利益與顧客需要的利益以及競爭品提供的利益進行比較Potentialissues/insights競爭者C真的不得不定位于競爭者B的下方如此之遠嗎？B可能會做出迅速降價，以反擊C嗎？NCPC980929BJ(GB)89CAB價值圖感知價格價值NCPC980929BJ(GB)90價值圖與動態(tài)競爭問題。在一個市場份額穩(wěn)定的市場中，各競爭品將會沿著價值圖對角線（diagonal）成一條直線。無論何時發(fā)生市場份額變動，一些產品就肯定位于價值優(yōu)勢區(qū)域或價值劣勢區(qū)域。Ifagoodmeasureofcustomerbenefitisused,thenaprice/benefitmapofallcompetitiveproductsshouldcorrespondtowhatisgoingoninthemarketplaceandshouldprovideinsightsaboutwhereopportunitiesexitstoimproveagivenvalueposition.價值圖方法可用于那些價值提議得到改善的產品的定價，也可用于新產品定價。價值圖也可以用來評價回歸到價值平衡線的不同選擇的吸引力。NCPC980929BJ(GB)90價值圖與動態(tài)競爭問題。在NCPC980929BJ(GB)91價值圖與動態(tài)競爭形勢等價值線穩(wěn)定的市場份額變化的市場份額價值優(yōu)勢價值劣勢份額丟失份額增加覺察到的價格覺察到的價格顧客覺察到的利益顧客覺察到的利益顧客價值==覺察到的利益—覺察到的價格NCPC980929BJ(GB)91價值圖與動態(tài)競爭形勢等價92價值圖說明了價格和客戶利益之間的平衡關系客戶感知的價格客戶感知的利益競爭對手A競爭對手E競爭對手B價值性能平衡線客戶價值=感知的利益—感知的價格92價值圖說明了價格和客戶利益之間的平衡關系客戶感知的價格客93價值圖預言了市場份額的變化客戶感知的價格客戶感知的利益競爭對手A競爭對手E獲得市場份額的廠商客戶價值=感知的利益—感知的價格丟失市場份額的廠商93價值圖預言了市場份額的變化客戶感知的價格客戶感知的利益競94價值圖表要求準確地了解客戶的感知ACB廠商感知的價格廠商認為的客戶利益ACB客戶感知的價格客戶感知的利益94價值圖表要求準確地了解客戶的感知ACB廠商感知的價格廠商95價值上處于劣勢的廠商可能的策略客戶感知的價格客戶感知的利益競爭對手A3、再降低部分價格的同時，提高客戶利益1、保持價格水平，但提高客戶感知的利益2、保持客戶感知利益的同時，降低價格請根據以下的因素選擇將利益最大化的手段：提供額外的客戶利益所需的成本降價對利潤率/銷售額的影響競爭對手預期的反應95價值上處于劣勢的廠商可能的策略客戶感知的價格客戶感知的利96加之處于優(yōu)勢廠商的可能對策客戶感知的價格客戶感知的利益1、維持，在現(xiàn)有價格水平上增加市場份額3、保持現(xiàn)有客戶感知利益，提高價格2、保持價格水平，降低客戶利益及相關成本4、結合使用提高價格和降低客戶利益的手段請根據以下的因素，選擇將利潤最大化的手段：降低客戶利益后，成本降低的空間提高價格對利潤率/銷售量的潛在影響競爭對手預期的反應96加之處于優(yōu)勢廠商的可能對策客戶感知的價格客戶感知的利益197價值性能平衡的廠商客戶感知的價格客戶感知的利益1、維持原狀2、提高價格和客戶感知的利益，向高端市場發(fā)展3、降低價格和客戶感知利益，向