05171中小企業(yè)戰(zhàn)略管理第04章

中小企業(yè)戰(zhàn)略管理主講：老師華為技術有限公司成立于1987年，總部位于中國廣東省深圳市龍崗區(qū)。

華為是全球領先的信息與通信技術（ICT）解決方案供應商，專注于ICT領域，堅持穩(wěn)健經(jīng)營、持續(xù)創(chuàng)新、開放合作，在電信運營商、企業(yè)、終端和云計算等領域構(gòu)筑了端到端的解決方案優(yōu)勢，為運營商客戶、企業(yè)客戶和消費者提供有競爭力的ICT解決方案、產(chǎn)品和服務，并致力于實現(xiàn)未來信息社會、構(gòu)建更美好的全聯(lián)接世界。2013年，華為首超全球第一大電信設備商愛立信，排名《財富》世界500強第315位。截至2016年底，華為有17多萬名員工，華為的產(chǎn)品和解決方案已經(jīng)應用于全球170多個國家，服務全球運營商50強中的45家及全球1/3的人口。2016年8月，全國工商聯(lián)發(fā)布“2016中國民營企業(yè)500強”榜單，華為以3950.09億元的年營業(yè)收入成為500強榜首。8月，華為在"2016中國企業(yè)500強"中排名第27位。

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2017年6月6日，《2017年BrandZ最具價值全球品牌100強》公布，華為名列第49位。2019年7月22日美國《財富》雜志發(fā)布了最新一期的世界500強名單，華為排名第61位。

2018年《中國500最具價值品牌》華為居第六位。

12月18日，世界品牌實驗室編制的《2018世界品牌500強》揭曉，華為排名第58位。

2018年2月，沃達豐和華為完成首次5G通話測試

；2019年8月9日，華為正式發(fā)布鴻蒙系統(tǒng)。

2019年8月22日，2019中國民營企業(yè)500強發(fā)布，華為投資控股有限公司以7212億營收排名第一。

2019年12月15日，華為獲得了首批2019中國品牌強國盛典年度榮耀品牌的殊榮。華為案例：深圳華為技術有限公司的融資模式

深圳華為技術有限公司（簡稱華為）通過20多年的艱苦奮斗，從深圳一家名不見經(jīng)傳、沒有任何背景的創(chuàng)業(yè)企業(yè)成長為世界通信業(yè)的巨頭，是中國企業(yè)界的驕傲。

今天，人們在總結(jié)華為成功經(jīng)驗的時候，談得比較多的是它的研究開發(fā)、市場拓展、優(yōu)秀管理、人才激勵、出色的企業(yè)文化建設等。其實，在華為的創(chuàng)業(yè)階段以及成長過程中，其獨到的融資策略也是其由小到大、由弱到強、不斷成功的重要原因之一。

在人們的印象中，通常的融資方式是銀行貸款、上市、發(fā)行債券等。但是，這些融資方式是不適合沒有實力的創(chuàng)業(yè)企業(yè)的。為此，華為在成長的過程中，不斷創(chuàng)新，采用了許多獨具特色的融資方式，解決了公司對資金的渴求?？梢哉f，沒有持續(xù)不斷的資金支持，華為就無法生存，更不用說后來的高速發(fā)展。在今天面臨全球金融危機，眾多創(chuàng)業(yè)企業(yè)面臨資金短缺的難題時刻，華為的融資策略是非常值得創(chuàng)業(yè)企業(yè)學習和借鑒的。

華為公司的融資策略可以總結(jié)為以下幾個方面；

案例：深圳華為技術有限公司的融資模式1.高利貸幫助企業(yè)渡難關

令人難以置信的是，“高利貸”曾經(jīng)幫助華為渡過早期發(fā)展的資金難關，交換機得以誕生。1991年華為結(jié)束代理程控交換機的歷史，走上了自主研究程控交換機的道路。當時，公司實力有限，資金非常緊張，曾經(jīng)有一段時間公司連續(xù)6個月發(fā)不出工資。為了保證公司研發(fā)的正常進行以及給員工發(fā)工資，公司老總?cè)握堑教幗栀J。由于公司非常小，沒有知名度，缺乏信用和抵押物，因此求貸無門。最后華為不得不以24%的年利息借高利貸來維持公司的正常運轉(zhuǎn)。但是，正是這些資金的及時補充，使得公司的正常運營得以持續(xù)，華為第一款有自主知識產(chǎn)權(quán)的程控交換機也得以誕生。1992年任正非在巨龍、中興通訊之后開始研究萬門數(shù)字程控交換機。為了籌建巨資進行研發(fā)，任正非不得不借30%年息的高利貸。在研發(fā)動員會上，任正非悲壯地說：“這次研發(fā)如果失敗，我只有從樓上跳下去?！?/p>

案例：深圳華為技術有限公司的融資模式2．員工持股成為公司資金的蓄水池

在華為的發(fā)展歷程中，員工持股不僅是員工激勵的措施，也一直是華為非常有效的融資方式，它不僅解決公司創(chuàng)業(yè)階段資金短缺的問題，也幫助華為度過了歷次的行業(yè)蕭條期。

早在公司發(fā)展初期的1990年，公司就使用員工持股解決公司發(fā)展中資金短缺的問題，辦法是公司提供股份，員工出錢買，每股的價格為1元，每年分紅。每股分紅一度達到0.7元。

從2001年開始，華為實行期權(quán)改革，員工獲得的股票轉(zhuǎn)化為虛擬受限股，也就是現(xiàn)在所稱的“期權(quán)”。2008年年底華為完成新一輪公司成立以來規(guī)模最大、范圍最廣的一次內(nèi)部員工配股，來應對全球金融風暴導致的更加嚴峻的經(jīng)濟形勢和資金壓力。據(jù)華為內(nèi)部人士透露，此次配股的股票價格為每股4.04元，每個人的配股量在2萬股左右，涉及范圍幾乎包括了所有在華為工作時間一年以上的員工。公開資料顯示，華為員工總數(shù)為8.75萬人，如果按照參與人數(shù)為8萬人計算，此次內(nèi)部融資總額在70億元左右。

案例：深圳華為技術有限公司的融資模式3．成立各種具有融資性質(zhì)的合資公司為企業(yè)的快速發(fā)展奠定了基石

在華為的發(fā)展初期，由于公司金融資源有限，公司與各種戰(zhàn)略合作伙伴成立合資公司解決資金短缺等問題。在華為的《合資企業(yè)工作指導書》中對合資公司的定位表述如下：“合資公司要在當?shù)亟鉀Q貸款和融資問題。合資公司注冊后，要把自己的注冊資金存到有可能提供貸款的銀行，并抓緊解決貸款問題?！焙腺Y公司的成立，不僅緊密了華為與合作伙伴的關系，推進了各項業(yè)務（特別是市場）的拓展，而且部分解決了公司的融資難題。

3．案例：深圳華為技術有限公司的融資模式4．通信設備買方信貸成為公司騰飛的翅膀

華為的客戶是大型電信運營商，設備采購量大，回款周期長，嚴重影響了公司的正常運營。為此，華為與銀行借鑒進出口業(yè)務中的買方信貸，采取通信設備買方信貸的方式解決公司長期發(fā)展的資金問題。所謂進出口業(yè)務中的買方信貸是指進口方通過向所在地銀行申請信用額度，當進口方的賬戶有了這筆錢，出口方就會發(fā)貨，憑發(fā)貨單據(jù)提示進口方，如果貨物符合要求，進口方就會指示開戶銀行把貨款劃撥到出口方開戶銀行。

隨著華為的不斷發(fā)展，銷售額飛速發(fā)展，同時市場也由國內(nèi)拓展到國外。到目前為止，華為海外的銷售額占公司的50%，對資金的需求非常巨大，而通信設備買方信貸業(yè)務非常好地解決了公司資金流動性問題。

案例：深圳華為技術有限公司的融資模式5．出售非核心業(yè)務幫助企業(yè)渡過“寒冬”

在過去的幾年時間里，資產(chǎn)的出售一直是華為重要的融資手段，這是華為融資模式的創(chuàng)新，據(jù)統(tǒng)計，華為通過資產(chǎn)出售獲得的資金比中興通訊上市融的資金還要多。華為充分利用中國的研發(fā)低成本，大量招聘研發(fā)人員，先利用主業(yè)務的研發(fā)和營銷平臺去培育新產(chǎn)品。當新產(chǎn)品（非電信網(wǎng)絡核心產(chǎn)品）做大后，將其出售獲得企業(yè)發(fā)展急需的資金。雖然華為沒有上市，但這并沒有阻礙公司的高速發(fā)展。1999午年底，華為高層認為，國內(nèi)電信器材供應商之間的競爭日益激烈，華為必須集中所有能量與對手競爭。為此，華為開始了“收縮核心，放開周邊”戰(zhàn)略，決定轉(zhuǎn)讓或剝離所有與核心業(yè)務、主流設備不相干的產(chǎn)品線，把主要精力、資源集中到核心網(wǎng)、傳輸網(wǎng)、移動網(wǎng)三大領域。此時，華為電器成為被剝離的首選，經(jīng)過漫長的談判和評估，最終在2001年華為以7.8億美元將華為電器的電源和機房監(jiān)控業(yè)務出售給愛默生，創(chuàng)華為出售公司資產(chǎn)的先河。2006年12月，華為又以8.82億美元出售其在華為3com中持有的4g%的股權(quán)（企業(yè)網(wǎng)和數(shù)據(jù)通信業(yè)務）給3com。此筆資金為華為的國際市場的拓展提供了資金保障。

案例：深圳華為技術有限公司的融資模式

縱觀華為公司的成長過程，其在企業(yè)融資方面完全靠自身努力。在享受不到銀行貸款、企業(yè)上市、發(fā)行債券等主流融資方式的情況下，華為通過創(chuàng)造性的努力，形成了有自身特色的融資方式。雖然這些方式不一定都適合每一家創(chuàng)業(yè)企業(yè)，但是，其思路是值得創(chuàng)業(yè)企業(yè)學習和借鑒的。

資料來源：吳運建，程發(fā)良，創(chuàng)業(yè)企業(yè)融資模式探討——以深圳市華為技術有限公司為例，全國商情（經(jīng)濟理論研究），2009，(20)．本書對原案例有所刪減

第一章：中小企業(yè)戰(zhàn)略管理導論中小企業(yè)的界定標準1中小企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念2中小企業(yè)的戰(zhàn)略體系與特點3中小企業(yè)戰(zhàn)略選擇4第二章中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)戰(zhàn)略中小企業(yè)的組織形式4中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)的影響因素5促進中小企業(yè)創(chuàng)業(yè)的措施6企業(yè)創(chuàng)業(yè)環(huán)境1企業(yè)創(chuàng)業(yè)者2創(chuàng)業(yè)前的準備3第三章中小企業(yè)融資戰(zhàn)略中小企業(yè)融資方式1我國中小企業(yè)融資現(xiàn)狀及成因2發(fā)達國家中小企業(yè)融資經(jīng)驗

3完善我國中小企業(yè)融資管道的對策4第四章中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃1員工招聘與配置2中小企業(yè)員工培訓與開發(fā)3中小企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略4人力資源管理（HRM）的模塊人力資源規(guī)劃人員招聘與配置培訓與開發(fā)績效考核薪酬福利勞動人事關系HRM的8個模塊職業(yè)生涯規(guī)劃人事管理中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃含義思維導圖主要任務主要內(nèi)容意義討論評估階段確定方案階段中小企業(yè)員工培訓與開發(fā)員工招聘與配置中小企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略員工招聘概述招聘渠道的選擇與招聘方法內(nèi)涵原則企業(yè)屬性與員工培訓薪酬的內(nèi)涵啟動準備階段創(chuàng)建期戰(zhàn)略層次的總體規(guī)劃戰(zhàn)術層次的分規(guī)劃四個方面培訓需求分析、培訓目標的確定、項目的設計與實施、項目的評估成熟期衰退期概念、原則（四個方面）內(nèi)部招聘（途徑、優(yōu)缺點）

戰(zhàn)略、長期性、學用一致、投入產(chǎn)出、多樣性、全員和重點培訓相結(jié)合基本概念、形式5個方面實施薪酬戰(zhàn)略的難點、模式（底薪+獎金、非貨幣性質(zhì)、股權(quán)、文化激勵）概念、意義、內(nèi)容中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略分類企業(yè)不同發(fā)展階段的戰(zhàn)略中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略中存在的問題外部招聘（途徑、優(yōu)缺點）

人力資源的有效配置（原則、形式、配置分析）實施戰(zhàn)略性薪酬管理薪酬戰(zhàn)略概念、構(gòu)成（基本、可變、間接）成長期四個方面第一節(jié)中小企業(yè)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

一、人力資源管理戰(zhàn)略規(guī)劃(識記)人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是組織為了在未來一段相當長的時間內(nèi)獲得并保持競爭和發(fā)展優(yōu)勢，針對市場環(huán)境的變化帶來的一系列人力資源管理問題，在高層決策者指導下由全體員工共同參與、制訂和實施的關于人力資源管理的方向性調(diào)整和行動方案。人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃按期限的長短，可以分為短期規(guī)劃、中期規(guī)劃與長期規(guī)劃三種。短期規(guī)劃是指時間跨度在1年左右的戰(zhàn)略規(guī)劃。中期規(guī)劃是指時間跨度在3－5年的規(guī)劃。長期規(guī)劃是指時間跨度超過5年的具有戰(zhàn)略意義的規(guī)劃。二、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要任務（識記）啟動準備階段討論評估階段確定方案階段研究評價組織所面臨的外部條件及其變化情況（政治制度、法規(guī)政策、經(jīng)濟動態(tài)、人才市場），包括機遇和挑戰(zhàn)兩個方面，以找到影響組織使命達成的關鍵人力資源因素。要根據(jù)外部環(huán)境要求，立足內(nèi)部組織環(huán)境，包括組織設計或再造、相應的工作職位分析和描述、組織使命以及整體發(fā)展要求，識別、分析和甄別具有戰(zhàn)略意義的人力資源管理問題，從而確定組織人力資源管理的戰(zhàn)略方向及方針政策。根據(jù)適當?shù)念A測技術，對未來一定人力資源供給和需求情況做出定量研究，在此基礎上將人力資源戰(zhàn)略目標具體化為規(guī)劃方案。三、人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的主要內(nèi)容（識記）計劃類別目標政策步驟預算總規(guī)劃總目標：績效、人力總量素質(zhì)、員工滿意度基本政策：擴大、收縮、保持穩(wěn)定總步驟：按年度進行安排總預算人員補充計劃類型、數(shù)量、層次，對人力素質(zhì)結(jié)構(gòu)及績效的改善人員素質(zhì)標準、人員來源范圍、起點待遇擬定補充標準，廣告吸引、面試、筆試、錄用、培訓上崗招聘選拔費用人員分配計劃部門編制，人力結(jié)構(gòu)優(yōu)化及績效改善、人力資源職位匹配，職務輪換幅度任職條件、職務輪換范圍及時間略按使用規(guī)模、差別及人員狀況決定的工資、福利預算人員接替及提升計劃后備人員數(shù)量保持，提高人才結(jié)構(gòu)及績效目標全面競爭，擇優(yōu)晉升，選拔標準，提升比例，未提升人員的安置略職務變動引起的工資變動教育培訓計劃素質(zhì)及績效改善、培訓數(shù)量類型，提供新人力培訓時間和效果的保證略培訓總投入產(chǎn)出，脫產(chǎn)培訓損失評價、激勵計劃人才流失減少，士氣水平、績效改進工資政策，激勵政策、激勵重點略增加工資、獎金預算勞動關系計劃降低非期望離職率，干群關系改進，減少投訴和不滿參與管理，加強溝通略法律訴訟費退休及解聘計劃編制、勞務成本降低及生產(chǎn)率提高退休政策及解聘程序略安置費、人員重置費四、制定和實施人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃的意義

1.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)實施經(jīng)營戰(zhàn)略總規(guī)劃的核心內(nèi)容

2.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)進行組織經(jīng)營管理的重要依據(jù)

3.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃對提高企業(yè)經(jīng)濟效益、合理配置人力資源起著重要作用；

4.人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃有助于發(fā)揮挖掘人力資源個體的潛在

能力，并充分調(diào)動員工的積極性。五、企業(yè)不同發(fā)展階段的人力資源管理戰(zhàn)略（領會）創(chuàng)建階段成長階段成熟階段衰退階段（一）創(chuàng)建階段1、吸引和獲取企業(yè)所需的關鍵人才，滿足企業(yè)發(fā)展需要；2、制定鼓勵關鍵人才創(chuàng)業(yè)的激勵措施和辦法，充分發(fā)揮關鍵人才的作用，加速企業(yè)發(fā)展；3、發(fā)現(xiàn)和培養(yǎng)核心人才，為企業(yè)的未來發(fā)展奠定人才基礎。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心1、企業(yè)由于缺乏知名度和實力，其發(fā)展與績效主要依靠關鍵人才特別是企業(yè)創(chuàng)業(yè)者的個人能力和創(chuàng)業(yè)激情。所以企業(yè)人員需要數(shù)量少，但質(zhì)量要求很高，最好能獨當一面；2、人力資源管理工作處于起步階段，缺乏實際經(jīng)驗，工作量不大，但工作難度很大，因為其關鍵人才的選拔直接關系著企業(yè)的成敗；3、企業(yè)尚未建立起規(guī)范的人力資源管理體系，企業(yè)主要創(chuàng)業(yè)者直接參與企業(yè)人力資源管理的主要工作。創(chuàng)建期人力資源管理特征：（二）成長階段1、企業(yè)對人力資源數(shù)量的需求不斷增長，不但要得多、而且要得急；2、企業(yè)對員工素質(zhì)有更高的要求，不但要求拿來就能用，而且要求上手快；3、創(chuàng)業(yè)初期主要靠企業(yè)關鍵人員的個人能力維持企業(yè)運行的粗放型管理已經(jīng)不再適應企業(yè)發(fā)展，需要有更為效率的規(guī)范化管理來促進企業(yè)發(fā)展。1、進行人力資源需求預測，制定人力資源規(guī)劃，確保企業(yè)快速發(fā)展對人力資源數(shù)量和質(zhì)量的需要；2、完善培訓、考評和薪酬機制，充分調(diào)動全體員工的工作激情，加速企業(yè)發(fā)展；3、建立規(guī)范的人力資源管理體系，使企業(yè)人力資源管理工作逐步走上法制化的軌道。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的重點成長期人力資源管理特征：（三）成熟階段1、企業(yè)的發(fā)展，主要是靠企業(yè)的整體實力和規(guī)范化的機制，個人在企業(yè)中的作用開始下降；2、隨著時間的推移，企業(yè)內(nèi)部的創(chuàng)新意識可能開始下降，員工惰性增加，企業(yè)活力開始衰退；3、由于企業(yè)實力和形象達到最佳，企業(yè)對一般人員的吸引力很強，外界人員爭相進入企業(yè)，若處理不好，很可能造成人浮于事的局面；4、各個工作崗位滿員，空缺崗位很少，人員晉升困難，對有能力的人吸引力開始下降。1、激發(fā)創(chuàng)新意識，推動組織變革，保持企業(yè)活力；2、吸引和留住創(chuàng)新人才，保持企業(yè)創(chuàng)新人才基礎。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心成熟期人力資源管理特征：（四）衰退階段1、企業(yè)人心不穩(wěn)，核心人才流失嚴重，一般人員嚴重過剩；2、人力成本突顯，企業(yè)人力資源經(jīng)費銳減；3、企業(yè)已經(jīng)失去活力，內(nèi)部缺乏創(chuàng)造性，官僚風氣濃厚，制度繁雜，卻缺乏有效執(zhí)行，互相推脫責任的情況經(jīng)常發(fā)生；4、企業(yè)向心力減弱，離心力增強。1、妥善裁減多余人員，嚴格控制人工成本，提高組織運行效率；2、調(diào)整企業(yè)人力資源政策，吸引并留住關鍵人才，為企業(yè)重整，延長企業(yè)壽命、尋求企業(yè)重生創(chuàng)造條件。企業(yè)人力資源戰(zhàn)略的核心衰退期人力資源管理特征：六、我國中小企業(yè)人力資源管理戰(zhàn)略中存在的問題（領會）1、人力資源管理缺少明確的發(fā)展戰(zhàn)略；3、人力資源管理者缺乏必備的素質(zhì)；5、人力資源任用不當、流失嚴重；2、人力資源管理對企業(yè)健康發(fā)展的貢獻較小；4、對人力資源管理和人才培訓的投入不足；6、未能充分利用現(xiàn)代網(wǎng)絡信息技術。第二節(jié)員工招聘與配置

一、員工招聘概述識記員工招聘是人力資源管理部門和其他職能部門在實現(xiàn)企業(yè)目標時，根據(jù)組織總戰(zhàn)略和人力資源規(guī)劃的要求，通過多種渠道和方法，把符合職位要求的人力資源引進組織，以填補空缺崗位的過程。公平、公開原則；全面、競爭原則；擇優(yōu)錄取原則；招聘原則低成本、高效率原則；有效的招聘應該實現(xiàn)人、職位、組織三者中間的最佳匹配，做到因事任人、人盡其才、才盡其用。二、招聘管道的選擇與招聘方法內(nèi)部招聘外部招聘人力資源的有效配置（一）內(nèi)部招聘定義：內(nèi)部招聘是指通過內(nèi)部晉升、工作調(diào)換、工作輪換、人員返聘等方法，從企業(yè)內(nèi)部人力資源儲備中選拔合適的人員補充到空缺或新增崗位上的過程。內(nèi)部晉升1人員返聘4工作調(diào)換2工作輪換1.內(nèi)部招聘的途徑：32.內(nèi)部招聘的優(yōu)缺點優(yōu)點：準確性高、適應性快、激勵性強、節(jié)約經(jīng)費、保持組織穩(wěn)定性缺點：制造矛盾、抑制創(chuàng)新、引發(fā)管理層不團結(jié)（二）外部招聘定義：外部招聘是指面向組織外部征集應聘者以獲取人力資源的過程，這是組織根據(jù)自身發(fā)展的需要，向外界發(fā)布招聘信息，并對應聘者進行有關的測試、考核、評定及一定時期的試用，綜合考慮其各方面條件之后決定企業(yè)的聘用對象的常用方式。招聘廣告1網(wǎng)絡招聘4校園招聘2人才中介機構(gòu)招聘1.外部招聘的途徑：32.外部招聘的優(yōu)缺點優(yōu)點：引入新思想新方法、利于招聘到一流人才、利于平息內(nèi)部競爭關系、為企業(yè)樹立良好形象、規(guī)避漣漪效應缺點：篩選難度大、招聘成本高、決策風險大、外聘人員不熟悉企業(yè)情況、影響內(nèi)部員工積極性（三）人力資源的有效配置定義：人力資源分配是指在具體的組織或企業(yè)中，為了提高工作效率、實現(xiàn)人力資源的最優(yōu)化而實行的對組織或企業(yè)的人力資源進行科學、合理的配置。能級對應原則1內(nèi)部為主原則4優(yōu)勢定位原則2動態(tài)調(diào)節(jié)原則1.人力資源配置的基本原則：32.人力資源配置的形式：（1）人崗關系型（2）移動配置型（3）流動配置型3.人力資源配置分析：（1）人與事的總量配置分析也即需要多少人辦多少事，既不要人浮于事，也不能負荷過重。通常情況下，在人員短缺時，優(yōu)先考慮內(nèi)部調(diào)節(jié)，再考慮外部補充、招聘、借調(diào)、實行任務轉(zhuǎn)包等措施。（2）人與事的結(jié)構(gòu)配置分析也即選恰當?shù)娜俗鲞m合的事（配型），做到人盡其才、才盡其用，避免錯配造成的人力資源浪費（3）人與事的質(zhì)量配置分析也即人的能力大小與事的難易程度要匹配，不要大材小用、也不要小材大用招聘、輪換、試用、競爭上崗、末位淘汰、雙向選擇晉升、降職、調(diào)動安置、調(diào)整、辭退第三節(jié)中小企業(yè)員工培訓與開發(fā)一、員工培訓與開發(fā)的內(nèi)涵識記

（一）員工培訓與開發(fā)的基本概念培訓（Training）與開發(fā)（Development）是指組織為了使員工獲得或改進與工作有關的知識、技能、動機、態(tài)度和行為，所做的有計劃的、系統(tǒng)性的各種努力，通過這種努力可以有效地提高員工的工作績效并說明員工對組織的戰(zhàn)略目標做出貢獻。培訓與開發(fā)的區(qū)別在于：培訓主要包括向員工傳授完成當前的某項任務或工作所需的知識和技能，而開發(fā)活動關注的時期更長，強調(diào)和關注與為未來工作任務做準備。1從培訓與工作的關系來劃分，員工培訓與開發(fā)的形式主要有在職培訓、崗前培訓和脫產(chǎn)培訓。2按培訓目的來劃分，員工培訓與開發(fā)的形式主要分為過渡性教育培訓、知識更新培訓或轉(zhuǎn)崗培訓、提高業(yè)務能力培訓和專業(yè)人才的培訓。3按培訓對象在公司中的地位劃分，其形式還可以是公司經(jīng)理培訓、基層經(jīng)理培訓、專業(yè)技術人員培訓和一般員工培訓等。（二）員工培訓與開發(fā)的形式二、員工培訓與開發(fā)的原則（一）戰(zhàn)略原則（三）學用一致原則（五）培訓方式和方法多樣性原則（二）長期性原則（四）投入產(chǎn)出原則（六）全員培訓與重點培訓相結(jié)合三、企業(yè)屬性與員工培訓企業(yè)性質(zhì)與員工培訓企業(yè)規(guī)模與員工培訓企業(yè)發(fā)展階段與員工培訓員工職業(yè)生涯的發(fā)展階段與員工培訓（一）企業(yè)性質(zhì)與員工培訓

外資企業(yè)的員工培訓工作相對比較全面，許多大型企業(yè)都設有自己的專業(yè)培訓機構(gòu)，常見的形式有培訓中心、人力資源開發(fā)中心、公司大學等等。超大型企業(yè)的培訓機構(gòu)多以公司大學的形式出現(xiàn)，如摩托羅拉大學，有自己的獨立的教學培訓設施，員工可以在公司大學里接受培訓，也可在大學里食宿，十分經(jīng)濟方便。由于外資企業(yè)員工的職業(yè)環(huán)境和所受的文化熏陶不同，因此尤其要重視跨文化培訓以及在不同背景中員工的沖突管理。國有企業(yè)和民營企業(yè)對培訓工作的重要性認識不足，因而也相當缺乏培訓投入。國有企業(yè)和民營企業(yè)應該特別注重建立和完善培訓激勵機制，承認員工對于人力資本投資的收益權(quán)。經(jīng)過重點培訓的員工應給予適當?shù)穆毼粫x升、薪酬的提高或精神激勵，這樣可以穩(wěn)定員工隊伍。（二）企業(yè)規(guī)模與員工培訓

中小企業(yè)由于企業(yè)領導認識不到位、缺乏與培訓相配套的制度以及培訓預算的約束，常常不能對培訓工作進行科學的管理。在培訓資源非常有限的情況下，對資源的分配尤為重要。企業(yè)應該在普遍提高企業(yè)員工素質(zhì)的基礎上，重點做好管理人員和業(yè)務骨干的培訓，尤其要選送年輕業(yè)務骨干進行新增知識的培訓，培養(yǎng)他們成為多面手，以滿足中小企業(yè)發(fā)展的需要。

大型企業(yè)由于其經(jīng)費相對雄厚，除了要保證培訓費用外，重點應在完善和規(guī)范員工培訓系統(tǒng)上下功夫，建立起保證培訓有效性的各項制度，包括培訓獎懲和激勵制度、時間保證制度、培訓考評制度、培訓檔案管理制度以及效果跟蹤制度等。此外，培訓文化的建立也是非常重要，培訓文化是企業(yè)文化的重要組成部分，也是知識經(jīng)濟時代企業(yè)文化的重要特征。它是衡量培訓工作完整性的工具，更是考察組織中培訓發(fā)展現(xiàn)狀的重要標志。（三）企業(yè)發(fā)展階段與員工培訓

創(chuàng)業(yè)初期，創(chuàng)業(yè)者的營銷公關能力、客戶溝通能力此時是決定企業(yè)的關鍵因素，企業(yè)此時如果要搞培訓就應該集中力量于這一方面，其它培訓除極少數(shù)非常重要的員工技能培訓外，性價比都比較低，并無開展必要。

成長階段，隨著業(yè)務的成長，組織開始快速擴張，這時企業(yè)需要在對自己未來發(fā)展有一個較清晰的認識基礎上，選擇管理體制，這需要核心的管理團隊在管理知識、行業(yè)發(fā)展認識等方面有所提高，在管理觀念能形成共識，不僅要中層干部向創(chuàng)業(yè)者領導靠近，同時也需要創(chuàng)業(yè)者領導對企業(yè)對自身的認識有所調(diào)整，所以有必要對管理團隊的管理技能與觀念進行深入的培訓，這些培訓如果能充分發(fā)揮作用，對企業(yè)未來的長遠發(fā)展會起到不可忽視的影響。（四）員工職業(yè)生涯的發(fā)展階段與員工培訓

初期階段，企業(yè)的培訓任務主要是同化工作。

成長階段，對員工成長尤為重要的是提高他們的素質(zhì)與能力、提供其發(fā)展與學習的機會。

成熟階段，許多員工感到知識老化，同時感到對相關新知識需要學習和掌握。因此，企業(yè)應該本著“缺什么、補什么，用什么、學什么，干什么、會什么”的原則，對人才進行“充電式”培訓。

衰退階段，對員工成長尤為重要的是保健投資。當員工進入職業(yè)生涯的晚期階段，隨著體能的下降和年齡的老化，員工的保健問題日益突出，企業(yè)在此時應加強對員工保健的投資。四、培訓與開發(fā)的實施員工的培訓系統(tǒng)包括培訓與開發(fā)需求分析、培訓目標的設置、培訓方法、培訓的實施，培訓成果的轉(zhuǎn)化及培訓評價和回饋等幾個環(huán)節(jié)。培訓需求的分析培訓目標的確定培訓與開發(fā)項目的設計與實施培訓與開發(fā)項目的評估（一）培訓需求的分析定義：培訓需求分析是指了解員工需要參加何種培訓的過程，一般包括組織分析、任務分析與個人分析三項內(nèi)容。組織分析組織分析是要在企業(yè)的經(jīng)營戰(zhàn)略下，決定相應的培訓，并為其提供可利用的資源及管理以及企業(yè)對培訓活動的支持。這里需要分析三個問題：（1）從戰(zhàn)略發(fā)展高度預測企業(yè)未來在技術、銷售市場及組織結(jié)構(gòu)上可能發(fā)生什么變化，對人力資源的數(shù)量和質(zhì)量的需求狀況的分析，確定適應企業(yè)發(fā)展需要的員工能力。（2）分析管理者和員工對培訓活動的支持態(tài)度。（3）對企業(yè)的培訓費用、培訓時間及培訓相關的專業(yè)知識等培訓資源的分析。任務分析任務分析包括任務確定及對需要在培訓中加以強調(diào)的知識、技能和行為進行的分析。任務分析用以幫助員工準確、按時地完成任務。任務分析的結(jié)果是有關工作活動的詳細描述，包括員工執(zhí)行任務和完成任務所需的知識、技術和能力的描述。人員分析人員分析可說明培訓者確定誰需要培訓，即通過分析員工目前績效水平與預期工作績效水平來判斷是否有進行培訓的必要。（二）培訓目標的確定培訓目標一般包括三方面的內(nèi)容：一是說明員工應該做什么；二是闡明可被接受的績效水平；三是受訓者完成指定學習成果的條件。培訓目標確定應把握的原則：一是使每項任務均有一項工作表現(xiàn)目標，讓受訓者了解受訓后所達到的要求，具有可操作性；二是目標應針對具體的工作任務，要明確；三是目標應符合企業(yè)的發(fā)展目標。（三）培訓與開發(fā)項目的設計與實施培訓與開發(fā)項目設計培訓方案的設計是培訓目標的具體操作化，即目標告訴人們應該做什么，如何做才能完成任務，達到目的。培訓與開發(fā)項目實施培訓實施是員工培訓系統(tǒng)關鍵的環(huán)節(jié)。在實施員工培訓時，培訓者要完成許多具體的工作任務。要保證培訓的效果與質(zhì)量，必須把握以下幾個方面：（1）選擇和準備培訓場所（2）課程描述（3）課程計劃（4）選擇培訓教師（5）選擇培訓教材（6）確定培訓時間。（四）培訓與開發(fā)項目評估1.確定評估標準2.評估標準3.設計評估方案4.培訓的評估5.結(jié)果的評估培訓與開發(fā)項目的評估6.評估結(jié)果的轉(zhuǎn)移確定評估標準為評估培訓項目，必須明確根據(jù)什么來判斷項目是否有效，即確立培訓的結(jié)果或標準。只有目標確定后才能確定評估標準，標準是目標的具體化又稱為目標服務。培訓結(jié)果可以劃分為五種類型：認知結(jié)果、技能結(jié)果、情感結(jié)果、效果以及投資凈收益。評估標準評估標準通常由評估內(nèi)容，具體指標等構(gòu)成。制定標準的具體措施步驟分為：一是對評估目標進行分解；二是擬訂出具體標準；三是組織有關人員討論、審議征求意見加以確定；四是試行與修訂。設計評估方案企業(yè)可以采用不同的評估設計來對培訓項目進行評估。主要有以下幾種：1、小組培訓前和培訓后的比較2、參訓者的預先測驗3、培訓后測試4、時間序列分析培訓的評估評估的過程一般包括：首先是收集數(shù)據(jù)，如進行培訓前和培訓后的測試、問卷調(diào)查、訪談、觀察、了解受訓者觀念或態(tài)度的轉(zhuǎn)變等等；其次是分析數(shù)據(jù)，即對收集的資料進行科學地處理、比較和分析、解釋數(shù)據(jù)并得出結(jié)論；最后是把結(jié)論與培訓目標加以比較，提出改進意見。結(jié)果的評估結(jié)果的評估就是對培訓效果轉(zhuǎn)移的評估，即指對員工接受培訓后在工作實踐中的具體運用或工作情況的評估。一份優(yōu)秀的培訓評估表應該具有以下特點：（1）以國家標準為基礎；（2）與培訓目標緊密聯(lián)系；（3）與受訓者先測內(nèi)容有關；（4）包括如培訓師、培訓場地、培訓教材等培訓的一些主要因素；（5）包括如客戶服務部分、案例討論等培訓的一些的主要環(huán)節(jié)；（6）評估結(jié)果容易數(shù)量化；（7）鼓勵受訓者真實反映結(jié)果。評估結(jié)果的轉(zhuǎn)移評估結(jié)果的轉(zhuǎn)移是最重要的步驟，也是許多培訓項目忽視的步驟。結(jié)果的轉(zhuǎn)移是指把培訓的效果轉(zhuǎn)移到工作實踐中去，即工作效率提高多少，這和培訓目標息息相關，因此，正確評估結(jié)果的轉(zhuǎn)移是最終衡量一次培訓是否有效果的關鍵。第四節(jié)中小企業(yè)薪酬管理戰(zhàn)略一、薪酬內(nèi)涵薪酬的概念薪酬的構(gòu)成（一）薪酬的概念（識記）

薪酬（compensation）一詞在英文中有補償和彌補的意思，其本質(zhì)是企業(yè)為獲取員工所提供的勞動而給予員工相應的補償和報酬。對于薪酬概念的界定，通常可以劃分為三類：第一種是寬口徑的界定，即將薪酬等同于報酬，即員工由于完成了自己的工作而獲得的各種內(nèi)在報酬和外在報酬；第二種是中口徑的界定，即員工因為雇傭關系的存在而從雇主哪里獲得的各種形式的經(jīng)濟收入以及有形服務和福利。這種薪酬概念包括工資和福利；第三種是窄口徑的界定，即薪酬僅僅包括貨幣性薪資，而不包括福利。在實踐中，大多數(shù)實際管理部門傾向于使用這種定義。（二）薪酬的構(gòu)成識記基本薪酬基本薪酬是根據(jù)員工所承擔或完成的工作本身或者是員工所具備的完成工作的技能向員工的支付的穩(wěn)定性報酬，是員工收入的主要部分，也是計算其他薪酬性收入的基礎?？勺冃匠昕勺冃匠晔切匠晗到y(tǒng)中與績效直接掛鉤的經(jīng)濟性報酬，也稱為浮動薪酬或獎金，是在績效與薪酬之間建立一種直接的聯(lián)系，獎勵那些已經(jīng)（超標）實現(xiàn)某些績效標準的員工間接薪酬間接薪酬又稱為員工福利和服務，一般包括非工作時間付薪、向員工個人及其家庭提供的服務（例如兒童看護、家庭理財咨詢、工作時間的餐飲服務等）、健康醫(yī)療保健、人壽保險以及法定和企業(yè)補充養(yǎng)老金等。二、中小企業(yè)薪酬戰(zhàn)略（領會）中小企業(yè)實施薪酬戰(zhàn)略的難點中小企業(yè)的薪酬戰(zhàn)略模式（一）中小企業(yè)實施薪酬戰(zhàn)略的難