中國酒業(yè)廠商雙贏推廣策略

42/42中國酒業(yè)廠商雙贏推廣策略在中國酒類行業(yè)，不少人提出廠商雙贏策略，這是任何行業(yè)自初級競爭階段和無序競爭階段進入完全和壟斷競爭階段的必然產物。那么在諸多酒廠推行雙贏策略的過程中，為什么卻會出現(xiàn)雙輸或單輸現(xiàn)象呢？廠商雙贏其實并不僅限于廠家和商家合作的范疇，它是一項貫穿企業(yè)市場營銷全過程的營銷系統(tǒng)工程，廠家必須首先做好各方面的市場工作，才能為雙贏打下堅實的基礎，因而研究酒類企業(yè)怎樣實施這一項系統(tǒng)工程也要從更廣泛的范圍著眼。一、雙贏觀念與觀念雙贏中國酒業(yè)市場至1997年已走完了求大于供的初級競爭階段和供求關系迅速趨于平衡的無序競爭階段，開始進入供大于求的完全競爭階段。一些比較有前瞻眼光的企業(yè)領導者認識到，完全競爭階段淘汰賽的結束，也就預示著壟斷階段必然到來。這里所謂的壟斷，不是狹義上的壟斷者對市場主觀人為的控制，而是市場對壟斷者毫無理由的感性的青睞，是消費市場向一些品牌的慣性集中。慣性集中的支點是品牌忠誠度，而忠誠度最終要由時間和實踐來驗證。消費者忠誠的對象雖表現(xiàn)在產品上，但更實質的是產品背后的操縱者——廠家和商家，因此廠商經營與合作相對的永恒成為企業(yè)穩(wěn)定生存與發(fā)展的基本要求。于是，相互依存、唇齒相依的雙贏觀念漸入人心。雙贏觀念是一種意識，而觀念雙贏則是一種要求。所謂觀念雙贏就是廠商之間在具體到營銷的各細節(jié)上擁有相認同的觀念，并由觀念指引行動以使雙贏變成現(xiàn)實。據(jù)筆者的經驗，廠商之間在觀念雙贏方面往往產生誤解。比如商家說，我賣你的酒，你給多少廣告費？給我多大的市場范圍？廠家則說，你預計能銷多少？我按x%投入廣告，你銷多少，我配額多少。但這種“事先約定”往往因競爭環(huán)境的變化而與市場現(xiàn)實需要脫節(jié)，這時候該怎么辦？對于商家來說，代理的市場范圍往往是多多益善，廠家該如何面對商家的要求，使經銷商“人”盡其能，“地”盡其用呢？二、品牌價格定位與品牌戰(zhàn)略管理這里的品牌價格定位，是指企業(yè)切入市場并靠之創(chuàng)造主體績效的主導品牌的定位；品牌戰(zhàn)略管理，是以主導品牌為核心，在區(qū)域市場上配合以相應的品種，從而獲取更大的市場回報的管理。這是廠商雙贏的前提。1、主導品牌估價與定位相當多的企業(yè)產品質量和包裝等都不錯，但投放市場后卻沒有競爭力，原因是出在價位上。這不是單純價高價低的問題，而是取決于市場中消費者對企業(yè)品牌的慣性評估值是多少。茅臺、五糧液、劍南春價位呈梯級狀高于非個性白酒（如古井貢），但消費者不責備其價格高，因為覺得它們值；雙溝、洋河、秦池、雙輪、仰韶、金興等品牌興盛期內的主導品牌皆為中檔價位，因為消費者覺得它們應該是這個價；沱牌大曲雖算是名牌，可它的中高檔產品在區(qū)外規(guī)模市場卻不見暢銷，因為消費者覺得沱牌大曲是大眾消費（低價位）的名牌代表。近悉湖南一省級名牌攻打企業(yè)所在地以外的長沙，久攻不下。其攻長沙的主導品牌定價為168元/瓶，試問，除了情感和禮儀消費外，這個價位與劍南春相比，喝哪一個更風光呢？也就是說消費者覺得哪一個更值168元/瓶呢？這里的值與不值不是指酒體本身，而是無形的品牌資產在具體產品單價上的體現(xiàn)。所以企業(yè)推出主導品牌之前，要縱向與橫向地加以對比?？v向是自己的發(fā)展績效（品牌力），橫向是找出可參照的對比者，要知道自己應該是什么身份。那么具體到價格問題上，該如何準確定位？2、逆向價位市場定位法消費者接受不接受產品的價位，決不考慮廠家或商家的成本，而是消費時的“現(xiàn)價是多少”。這就要求我們必須用逆向價位市場定位法來倒推出可行的出廠價或到岸價。貴州省鴨溪窖酒廠重新崛起，其成功開發(fā)的主導品牌三星鴨溪酒王功不可沒，除了酒體、包裝及相關資源恰到好處外，正確的價格逆向定位是它能夠成功開發(fā)省內外區(qū)域市場的一個最主要的原因。據(jù)筆者調查，從北方到南方，中檔品牌的暢銷酒酒店銷售價皆在45元/瓶～70元/瓶之間，決策層就把三星鴨溪酒王定位在此間。從省內推算，中高檔酒店加價100%以內，除去經銷商的利潤，參考出廠價定位在26元/瓶～31元/瓶之間；從省外看，由于運費和相關銷售費用的增加，送到酒店價肯定高于省內。如沈陽，經銷商送到酒店價定為32元/瓶～38元/瓶之間，如超過38元/瓶，酒店銷售價很有可能超過70元/瓶，也就超過了暢銷類產品的極限，相應地就會減少銷售力。通過綜合分析，酒廠決定到岸價26元/瓶。這樣在省內，由于與青酒、習酒等品牌價值旗鼓相當，在同稱謂“三星”的價格上比之反而少了2元，于是以很快的速度重振了遵義和貴陽市場，占去中檔產品市場的半壁河山；在省外，沈陽、徐州、秦皇島等市場正在穩(wěn)健快速發(fā)展。3、“三點”式產品組合策略攻擊區(qū)域市場，用一個主導品牌來切入是完全正確的，但在主導品牌被市場接受后仍然只有一個品種孤軍作戰(zhàn)，會由于消費界面的單一而造成潛在市場資源的浪費。當然也不是品種多多益善。經銷商會發(fā)現(xiàn)，廠家所有產品中，只有一個品種銷勢最好，還有1～2個基本能銷。什么原因呢？這要從消費群體來分析：消費者主要有三類，一是大眾溫飽型，是低價位產品的消費群；二是中檔價位流行型；三是禮儀型，與價位沒有絕對的關系，這部分消費者不太固定。在一個區(qū)域，有這三類消費群在進行選擇消費，因此對一家企業(yè)產品的接受至多是三個，即高、中、低各一個。銷售模擬比例如：主導品牌500萬元/年，次主導品牌不大于250萬元/年，跟進次主導品牌不大于125萬元/年。也就是說次主導品牌的年銷量不超過主導品牌的1/2，跟進次主導品牌的年銷量不超過次主導品牌的1/2。這樣，投入一個區(qū)域市場的產品最佳為三個，相應地有三種產品組合策略：●高→中→低：就是以高檔價位的產品為主導品牌，推廣的火力集中在這一品牌上，推廣順利，跟進中檔和低檔。此處高、中、低有兩層含義：一是已經成為全國名牌的高檔酒，開發(fā)中檔價位的產品很容易成功，帶動低檔可以上量，如五糧液的主導品牌因價位高銷量受到限制，于是相繼成功開發(fā)中檔五糧春、五糧醇和金六福，同時帶動低檔尖莊、干一杯、鐵哥們和火爆；第二層含義是相對于企業(yè)而言的高、中、低，如貴州鴨溪窖酒廠在推廣三星鴨溪酒王時，帶動中檔一星酒王和低檔鴨溪窖酒。此種組合適合于任何酒類企業(yè)區(qū)域市場的產品策略?！裰小汀撸壕褪且灾袡n價位產品為主導品牌，以低檔價位產品為次主導品牌，以高檔為跟進次主導品牌。此種組合較保險，且經濟合算，因為中檔屬于流行型消費，中檔形成流行，直接領導低檔消費。如果說流行型中檔酒是餐飲與超市的寵兒，那么低檔酒則是批發(fā)環(huán)節(jié)的生力軍。但中檔帶高檔就有“小馬拉大車”的感覺?！竦汀小撸壕褪且缘蜋n價位產品為主導品牌，以中檔為次主導，高檔為跟進次主導。低檔一旦形成知名品牌，推廣中檔較容易，這里強調的是推廣而不是帶動，但推廣高檔成功的概率很小。以上三種組合各有利弊?！案摺小汀庇冗m合國家級高價位名牌，如茅臺、五糧液、劍南春；“中→低→高”較適合于有一定品牌力的酒類企業(yè)，如全興、瀘州、古井貢等；“低→中→高”較適合于地方名牌的地方性戰(zhàn)略長期作戰(zhàn)。企業(yè)離開大本營到域外作戰(zhàn)，不要輕易用“低→中→高”策略，因為低檔產品地方性較強，消費群對價格更加敏感，而低檔產品至域外市場單是運輸費用就已失去價格優(yōu)勢，況且它還有很強的本地情感消費習慣。域外作戰(zhàn)應依據(jù)區(qū)域市場的消費水平，選擇“中→低→高”或“高→中→低”組合策略（游擊市場例外）。應該補充的是，強調“三點”式組合策略，并不是否定跟進不同容量的產品和適當進一些不同價位的產品，而是此“三點”是常規(guī)，其它則為游擊性的。雙贏最終要體現(xiàn)在財務上，那么該如何利用財務分析定位市場選擇呢？三、可行性財務目標定位市場選擇四川一家新建中型白酒廠的系列產品推向市場前問筆者：今年我廠投入1000萬元人民幣，能保證多少銷售額？筆者告之：你們廠的個性品牌市場資源趨于零，如果將1000萬元投向離你廠只有50公里的成都市，成都市場與你的品牌在一年內能否通過磨合順利的成長就是一個謎，而且成都市場中的品牌數(shù)量像是一片大海，很難保證你能銷2000萬元。那么怎么辦呢？1、找出盈虧平衡點：推算出盈虧平衡點的銷售量和投入的最大限量比例。四川這家酒廠通過核算，年銷量達3000萬元方能達到盈虧平衡點。除去各項成本，廣告宣傳投入比例必須控制在15%以內，即450萬元。450萬元投向哪里能得到3000萬元的銷售回報？2、概率分解銷售目標所謂概率分解，就是依據(jù)行業(yè)類別市場的通常銷量分解年銷售目標，算出市場目標量。以該酒廠為例，有三種算法：第一種：精中火力，少而精。按每個市場1500萬元的銷量目標選兩個大城市，如重慶和成都。據(jù)行業(yè)調查，市區(qū)人口超過200萬的大城市，市場容量在1億元/年以上，切割出1500萬元是可行的。但每個市場平均投入225萬元廣告宣傳費來完成1500萬元銷量，對于這樣一個新品牌來說風險很大，成功概率低于50%；第二種：選擇地級市場。一個市區(qū)人口超過100萬的地級市或縣級市，市場容量也會超過5000萬元/年，以500萬元的目標為底線，需要6個這樣的市場。也就是說每個市場投入75萬元廣告宣傳費用必須完成500萬元銷量，否則就虧。按以往經驗推算成功的概率為61.5%。第三種：選擇市區(qū)人口在30萬～60萬之間的中小城市或縣城。這類市場的容量在2500萬元/年以上，依據(jù)同其它曾經暢銷品牌的對比，該酒廠在這類市場可完成200萬元/年銷量，即需要15個這樣的市場。也就是說每個市場投入30萬元廣告宣傳費即可，成功概率為73%。將這三種情況的成功概率進行對比，個案市場可做科學的調整，怎么選擇市場范圍也就清楚了。當然對每個市場平均投入在實際操作中往往會有一定的出入，要依具體情況相應調整。四、三類空白市場的定位可行性財務目標定位市場選擇是一種圈定大方針的策略，至于其后具體選擇哪一個市場最經濟有效，以及采用什么樣的打法，就屬于個案范疇了。新市場（空白市場）不外乎戰(zhàn)略市場、品牌市場和游擊市場三種。1.戰(zhàn)略市場。所謂戰(zhàn)略市場，就是不只以經濟收入為惟一指標，對于廠家來說，該市場甚至起著有效整合的領導性作用。如燕京啤酒所在的北京，青島啤酒所在的青島，茅臺酒和鴨溪窖酒所在的遵義市和貴陽市。這類市場的投入與產出不能一味地以界定財務比例來考察。2.品牌市場。所謂品牌市場，就是區(qū)域市場的競爭環(huán)境有利于我方以主導品牌為切入點，通過常規(guī)性的投入，在不超過既定比例的前提下，有7成以上的把握完成預定的銷售目標，同時也能達到預定的市場位置。3.游擊市場。所謂游擊市場，是指市場環(huán)境不利于我方有條不紊和公開式地規(guī)模推進，縱然將既定比例的資金全部投向市場仍沒有5成的把握完成預定的銷售目標。這類市場只能用非常規(guī)主導品牌，依據(jù)區(qū)域市場產品競爭的情況，選擇包裝、酒度及品牌稱謂都較適合該市場特點的存在價位空檔的產品切入。如張弓酒廠在江蘇宿遷的產品定位：宿遷市是江蘇兩大名酒雙溝和洋河的大本營，其中高檔產品在市場上長期以來占有絕對的優(yōu)勢地位。作為河南酒的張弓，如果將宿遷作為品牌市場，就要以38°金爵士（38元／瓶）為主導品牌，首先從餐飲店下手，這樣配套措施如廣告宣傳與促銷就必須跟上?？v然如此，僅雙溝、洋河在宿遷市區(qū)的戶外廣告一項投入，就是張弓按照財務比例核算不通的，因為雙溝、洋河是把宿遷當作戰(zhàn)略市場來對待的。怎么辦？避實擊虛，打游擊！廠商雙方決定放棄市區(qū)中高檔消費層面，選擇出廠價在10元以下的張弓酒，因為此價位在宿遷所轄各縣及農村市場是消費者急需的空檔。推廣策略為放棄正面廣告與宣傳，采用碉堡戰(zhàn)術一個縣一個縣地做好渠道的布點工作，加大對中間商的獎勵。1998年11月到次年春節(jié)前，張弓酒廠在宿遷市場游擊銷售300多萬元，1999年銷售額達到1000多萬元。游擊，不代表殺敵少，只是戰(zhàn)法不一樣而已！所謂的游擊，就是不能大喊大叫，只能用乘虛而入的策略獲得戰(zhàn)績。當然，品牌市場與游擊市場不是一成不變的。品牌市場到了衰退期，如不能有效地控制與提高，就該轉化為游擊市場；而游擊市場發(fā)展到我強而敵弱時，也可以轉化為品牌市場。為了對三種市場更深刻地了解，特以貴州某具有一定知名度的酒廠在遼寧現(xiàn)有網絡中的品牌市場選擇與定位為例：盤錦市，是遼寧省目前銷勢最好的鶴鄉(xiāng)王酒的故鄉(xiāng)，同時又有盤錦佳釀的極力推廣，僅戶外廣告及電視廣告就無法與其抗衡。而且一遇到外敵，它們會停止內戰(zhàn)，聯(lián)合對外，故作為游擊市場。撫順市，有政府指定接待用酒——當?shù)孛魄_春，加上榆樹大曲長期據(jù)守，暫時亦作游擊市場。瓦房店市和莊河市，淡季主銷當?shù)氐蜋n產品，市場不成規(guī)模，只有春節(jié)前通過促銷可銷40～60萬元。由于孤軍奮戰(zhàn)，離沈陽指揮部太遠，違背了成片開發(fā)的戰(zhàn)略思想，亦作為游擊市場。沈陽市，兩年來已投入較大的廣告宣傳，有200萬元左右的銷售業(yè)績。但由于鶴鄉(xiāng)王仍在成熟期，外來的幾個知名品牌也在力奪，如把沈陽市作為孤注一擲的品牌市場，就必須加大投入力度，但與2000年的銷售額相對照，成功的概率仍不到5成。所以沈陽可作為長期的戰(zhàn)略市場，合理投入，耐心推廣，等待時機。鞍山市，市區(qū)人口128萬，消費水平較高，中檔酒市場容量近4000萬元。1999年鶴鄉(xiāng)王在鞍山銷量800萬元左右，目前正在下滑，在此處競爭的另幾個品牌皆屬于貴州的兩家企業(yè)，自己對這兩家的情況與打法比較了解，且6～7月份自己的客戶已在餐飲店成功推廣開來，占有率達60%?，F(xiàn)在只需產品“三點”式滲透，立體配合加強網點，本市場在原預計200萬元的基礎上可增加300萬元，即總銷售額可達500萬元。因此把鞍山市定位為品牌市場。4.競爭環(huán)境調查要想對戰(zhàn)略市場、品牌市場和游擊市場定位準確，必須進行有針對性的市場調查。·確定競爭對手：人們常常錯誤地把所有產品的推廣者作為競爭對手去調查。正確的作法是，依據(jù)自己品牌的資源情況，找出區(qū)域目標市場相對暢銷的兩個品牌就足亦?！ね⒙?、問、切綜合診斷法：兩場兩站主街道——“兩場”是飛機場和廣場；“兩站”是火車站和汽車站；“主街道”就是市區(qū)的繁華街和主要街道。記錄下戶外廣告的廠家、大致規(guī)格、質量標準、廣告內容，然后全面綜合，找出已確定的兩家競爭對手的戶外廣告情況，包括費用、內容和質量等?！V廣告濃縮法：到當?shù)刂饕娨暸_廣告部，找出兩家競爭對手的廣告播放記錄，弄清內容、長短、時段、費用等情況。·綜合促銷詢問法：曲線攻關也好，直接詢問也好，了解競爭對手的總代理對其下屬渠道環(huán)節(jié)的促銷政策和力度，包括對終端促銷小姐或服務員的促銷與管理情況?！た尚行凿N量比照法：了解到競爭對手近兩年內每年的總銷量及其總銷量中各產品的比例?！ぞC合判斷：推算出競爭對手的財務分配如投入比（年廣告宣傳投入／年總銷量×100%）、單項產品銷售比（單項產品銷量／總銷量×100%),從競爭對手的年度總銷量中，可分析出我方可行性年銷量；競爭對手達到該銷量的投入比可作為我方投入的參照。對手的總銷量和投入量是市場可行性的基本參照，通過我方可行性財務資源與競爭對手營銷情況的對比及目前市場競爭情況的綜合分析，應該定位為游擊市場、品牌市場還是戰(zhàn)略市場，答案就在其中了。那么，對于一個網點較多，各個市場比較復雜的酒類企業(yè)來說，廠商如何切入方能走向雙贏或是持續(xù)雙贏呢？五、六類市場重組1.市場歸類：(1)導入期市場：網點剛剛建起，鋪貨和其他配套推廣工作相隨跟進；(2)培育成長期市場：導入順利，銷售曲線在一定時期內持續(xù)上揚；(3)成熟期市場：成長迅速，已接近預計最大銷量值，各個渠道環(huán)節(jié)流通順暢且飽滿；(4)衰退期市場：所推廣的產品出現(xiàn)低價銷勢，已達到預計最大銷量。需要注意的是，衰退市場不等于衰退產品，如果主導品牌跟進推廣及時，雖原有的產品銷量衰退，總體銷量仍比較穩(wěn)定，證明仍為成熟市場，而且是重點成熟市場，否則即為衰退市場；(5)釘子市場：導而不入，培而不長，長而不熟，過早夭亡，雖然在不同的階段出現(xiàn)問題的原因不同，但面對投入與產出的失衡，都可歸入釘子市場；(6)重點市場：按既定方案，一定時期內一切正常，且投入小于預計，產出大于預計，品牌替代與管理長期穩(wěn)定的市場。2.階段性評估：年終評估是戰(zhàn)略性總結，階段性評估是為了戰(zhàn)術上的調整、改善和提高。比照一個產品在某個區(qū)域市場的生命周期，至少要有四次評估：導入期評估導入是否順利；培育成長期評估是否培而不長；成熟期評估是否能延長壽命或是否已過早出現(xiàn)了異常；衰退期評估為什么衰退，有無挽救措施。此外，釘子市場評估“釘子”在哪兒，怎樣將“釘子”拔下來；重點市場評估如何加強保護并能挖掘最大限度的潛能從而彌補綜合財務的失衡。3.市場重組：將六類市場按類別歸類后，畫出一定時間內的市場走勢曲線圖，同類市場加以對比，就可以發(fā)現(xiàn)哪些市場發(fā)展正常，哪些市場發(fā)展優(yōu)秀，哪些市場發(fā)展遲緩，這樣將發(fā)展優(yōu)秀的市場重組在一起,可作為重點市場；發(fā)展遲緩的市場重組在一起找出問題點和機會點，調整戰(zhàn)術，提高成功發(fā)展的概率；更重要的是將停滯不前的釘子市場重組在一起及時診斷，以免廠商的雙輸或單輸對整體戰(zhàn)略產生不利影響。4.釘子市場診斷，內容如下：·產品是否對路：價格、包裝、度數(shù)、口味等；·渠道：密度是否足夠，延伸是否到位，重點終端餐飲店的工作是否做好；·廣告宣傳與產品推廣是否脫鉤，包括廣告方式的選擇是否正確；·廠商觀念是否統(tǒng)一：廠商雙方雖達成了推廣協(xié)議，但在具體推廣的態(tài)度上有分歧，這一點非常致命。此外，還包括雙方具體操作人員的合作是否默契；·推廣時間是否錯位：不同的季節(jié)推廣的重點不同，銷勢是否與季節(jié)投入量不對稱；·有沒有競爭優(yōu)勢：競爭優(yōu)勢不外乎兩個，同質競爭下力量大于對手或差異競爭下出奇制勝。診斷是不是同質競爭力量弱于對手，或是差異競爭不是出奇制勝而是太離奇而脫離實際；·產品價格管理是否混亂，一定時間內是否發(fā)生了價格內訌；·競爭對手黑箱操作；·增添了新的競爭對手：在原確定的兩個競爭對手外，又添加一個來勢更加兇猛，品牌更強的新對手。六、客戶的定位與選擇凡是能銷或愿意銷企業(yè)產品的經銷商都是企業(yè)的客戶，但是什么樣的客戶或對方只能作為什么樣的客戶卻是大有講究的。1.由客戶的經營方式可將其分為如下種類：(1)游擊客戶：不論其在專業(yè)批發(fā)市場或是在市區(qū)內的重要交通要道，也不管其是商場或者是超市，只要不做計劃性的主動的產品整合推廣，而只靠品牌自身市場資源或廣告宣傳拉動自然銷售的客戶，統(tǒng)統(tǒng)視為游擊客戶。這類客戶以機會銷售差額為主要盈利手段，被稱作“機會盈利商”，因此不可將總代理的權力交給他們，只可作為一般的經銷商或二批商；(2)品牌客戶：以某個品牌的總代理為支點，通過雙方整合推廣以獲取規(guī)模市場回報的同時，更重視其所總代理品牌的培養(yǎng)。這類客戶有征服市場和戰(zhàn)勝對手的信心和勇氣，并把“賭注”壓在所經營品牌的成功上。品牌客戶又可分為專業(yè)品牌客戶（已經成功代理過與本企業(yè)同類酒的某個品牌，并擁有相應的經驗和資源，而且在行業(yè)內擁有一定的威信和影響）和非專業(yè)品牌客戶（成功代理過其他酒類品牌的客戶）。以上只是客戶類別的粗線條分析，只能作為可選擇性的參考，因為無論企業(yè)或是客戶的發(fā)展，都是動態(tài)的，曾經的成功不代表現(xiàn)在。2.市場范圍圈定目標客戶群：依據(jù)可行性財務目標分析所劃定的市場范圍，選擇所需的客戶；依據(jù)市場調查后對市場的定位（是游擊市場、品牌市場或戰(zhàn)略市場），確定所選客戶應該必備的條件；依據(jù)應該必備的條件作恰當?shù)倪x擇。選到了合適者，就要進一步了解其是否具有長期合作的營銷基礎——穩(wěn)健經營。3.穩(wěn)健經營：準客戶的經營是否穩(wěn)健是檢驗客戶質量的主要標準，包括決策者的人格是否較健全、營銷隊伍的素質和穩(wěn)定性如何、發(fā)展規(guī)劃的布局是否具有戰(zhàn)略上的穩(wěn)定性，以上種種最終體現(xiàn)在財務收支是否平衡和穩(wěn)定。如果客戶整日陷在財務困窘中或發(fā)展規(guī)劃的混亂中，這種客戶就不能作為廠商雙贏的戰(zhàn)略性伙伴。那么，客戶的財務穩(wěn)定，也是有相應的資源，是不是就是企業(yè)的最佳選擇呢？4.態(tài)度決定準客戶：不少業(yè)務員常這樣評估某客戶：他可是個大客戶，成功地代理過某某名牌，年營業(yè)額上千萬元或上億元，在這個市場如果沒有他別想做得開。試問，這類客戶雖有億萬家當，他準備在與我方的合作中投入多少？他雖有豐富的資源和經驗，我方品牌在其計劃中將處于什么位置，是主導還是陪襯？因此適合企業(yè)的客戶不是看表面上的大與小，具備了基本的條件后，關鍵要看其對我方品牌真正的態(tài)度，看其是不是將主要精力和資源用在我方品牌上或者抽出多少資源做我方品牌。也就是說，看其是否真正地想和企業(yè)建立唇齒相依的關系。同時，要看廠商對市場的定位在觀念上是否一致，愿不愿意在觀念一致的基礎上扎扎實實地推廣。因此不要看客戶有多大，要看客戶能與我方配合力度多大。找一個態(tài)度不端正的大客戶，就意味著廠家掉進了一個自設的陷阱；選擇了一個態(tài)度端正且具有基本運作資源的真實的客戶，縱然廠家在某些方面需多付出一些，但成功的彼岸卻一定能到達！七、代理范圍互控與定位游擊市場并不意味著要選游擊客戶，游擊市場只是因為該市場的客觀競爭環(huán)境不適合我方現(xiàn)階段直面作戰(zhàn)；游擊市場更不代表不做產品推廣，只不過是避實擊虛，尋找市場機會點，通過夾縫推廣積蓄力量，達到取我所欲之目的。因此無論是游擊市場、品牌市場或者戰(zhàn)略市場，廠家所需要的都是品牌客戶的合作或加盟。那么面對與品牌客戶的合作，在產品對路、觀念一致的前提下，商家所要求的代理范圍就是隨之而來的較為敏感的問題。1.獨家代理與代理獨家。由于壟斷產生一定時間內的絕對利潤，所以所有的代理商最忌諱的是廠家“一女嫁二男（或多男）”，也就是多家代理。這是完全可以理解的，許多酒類企業(yè)在客戶難找的現(xiàn)階段都接受了客戶這一要求。然而在目前的廠商合作中卻普遍存在著不平等：獨家代理卻不代理獨家。要求專一應該是相互的，商家代理多家企業(yè)同類產品是不是“一夫多妻”？“多妻的丈夫”怎會與企業(yè)一心一意地雙贏？代理多家的客戶的態(tài)度很難端正，在利益面前人格失衡是人性的弱點。筆者認為獨家代理應等同于代理同類獨家，是燕京啤酒的總代理就不應該同時做青島或珠江啤酒的總代理。與腳踏兩條船的人怎么能風雨同舟？2.品牌客戶的經營管理方式分析?？蛻粢罂偞矸秶拇笮〔皇菍嵸|問題，關鍵在于廠家希望與要求的目標市場的運作管理績效全部還是部分適合于總代理。這就要求我們對總代理的經營管理方式加以分析：（1）直轄市場：所謂直轄市場就是總代理所在的中心城市及市區(qū)市場。到目前為止，一個成功的品牌代理商，惟有采用直銷管理方式方能穩(wěn)、準、快地把握直轄市場和創(chuàng)造出所代理品牌的業(yè)績。直轄市場的二批商和零售商相對于總代理來說稱謂上已沒有實際意義，若零售商有一定的品牌力和網絡，銷售力超過二批商，零售也就變成了批發(fā)；批發(fā)商若靠游擊銷售，品牌力差、業(yè)務量小，自然也就變成了零售。所謂的二批與零售在較成熟的市場經濟環(huán)境中只是人為的界定。據(jù)筆者調查，總代理完全可以對批零一視同仁，按銷量和合作協(xié)議執(zhí)行的情況給以“秋后算賬”式的獎勵，通過獎勵轉換批零的地位。另一方面，超市逐漸占了商場的上風，超市價位過低與餐飲店價位過高的矛盾，應該通過總代理直銷方式進行垂直管理，使價位基本趨于平衡。而且對于餐飲店，如果靠二批商和零售商在一定時間內實現(xiàn)鋪貨和有序的管理工作，顯然有不小的難度。因此總代理要求代理直轄市場以外的市場，首先必須承擔起直轄市場的直銷與管理工作，否則直轄外市場的代理成效無從談起。(2)非直轄市場：也就是直轄市場以外的就近市場。大多情況下，總代理無力承擔起非直轄市場的直銷工作，而沒有直銷就沒有區(qū)域市場的品牌業(yè)績。目前酒類一級代理商對非直轄市場的“管理”，不外乎兩種情況：一種是非直轄市場的客戶與總代理氣息相通、觀念一致，屬于靠推廣品牌生存與發(fā)展的品牌客戶；另一種是非直轄市場有總代理的網點（并不是其網絡），網點是自由的，不需要管理，他們之間屬于商品自由流通的關系，這種網點客戶通過總代理的引導與交流，也許會轉變?yōu)槠放瓶蛻?。既然是總代理，就應該將廠商總代理協(xié)議中的各項工作有質有量地落實到位。怎樣才能合理劃定代理范圍而不浪費市場資源呢？（3）互控與定位：在一定時間內允許總代理圈定直轄市場周邊的其他市場為其代理范圍，但要明確總代理的任務。在一定時間內并且在完成直轄市場直銷基礎工作的同時，總代理必須在其劃定代理的非直轄市場建立網點，并依據(jù)廠商雙方對非直轄市場的定位（游擊市場、品牌市場或戰(zhàn)略市場）展開配套營銷工作。如果定位為戰(zhàn)略市場或品牌市場，總代理還要在約定的時間內完成直銷基礎工作。否則，廠家有權直接或間接地發(fā)展非直轄市場的其他客戶為當?shù)乜偞?，直接與廠家建立垂直網絡關系，該市場自動劃出原總代理市場范圍。這就是權力與義務的對等。這種互控與定位對廠商雙方都有好處，萬一總代理能力不及，也不會造成持續(xù)性的不良影響。八、垂直網絡梯級價格管理調查發(fā)現(xiàn)，總代理竄貨的并不多，而且易于管理，竄貨多是二批商所為。那么廠家與總代理如何一起將二批商有效地管理起來呢？廠商聯(lián)盟共同控制二級網點（主要指非直轄市場和市區(qū)主要二級商），有利于價格的穩(wěn)定和及時全面的信息反饋，更有利于渠道資源的可持續(xù)性有效利用?；疽笕缦拢焊骷壗涗N商必須順價銷售，不能低價跨區(qū)域沖擊市場，否則將對其限制供貨、取消返利，直至取消經銷權。許多廠家也都提出了類似的要求，可二批商又為什么屢禁不止呢？原因很簡單，沒有利益上的控制，一切要求和承諾都是經不住考驗的。因此只有掌握對二批商利益上的獎懲權，廠商才能對其進行有效的約束和管理。經過研究和實踐，筆者總結出了垂直網絡梯級價格管理體系，圖示如下（產品價格為假定）：1.廠家、總代理與總代理的二級網點，依據(jù)市場范圍互控與定位條款就發(fā)展二級網點達成三方協(xié)議，將獎懲情況公開。廠家只控制一、二兩級（見圖），一級承擔二級的直接管理。廠家對總代理返利，總代理對二級商返利，返利數(shù)目三方公布，如一級沒有及時足額返利給二級，廠家將扣罰一級獎勵。二級網點對廠家來說與一級一樣重要，因為依據(jù)二級網點市場的定位，廠家要給以全方位的支持，二級網點把握得好，績效完全有可能超過一級總代理的直轄市場。這樣，總代理的綜合收入也會提高，形成“三贏”局面。2.一定范圍內，餐飲與超市價格統(tǒng)一，如餐飲店搞諸如回收瓶蓋之類的促銷，只需加上促銷費即可，價位不可人為地拉開距離。3.無論一級或二級，其直轄市場皆為直銷市場，所以批零價統(tǒng)一。4.核準各級渠道環(huán)節(jié)的利潤空間，流通到終端消費者價位不高于市場調查后確定的最高接受價。5.本價格梯級管理可自上而下類推，三級為一組，直至終端渠道。九、雙贏推廣關鍵鏈1.廣告宣傳投入比例及應用。在某個區(qū)域市場廣告宣傳費用依銷售目標按比例投入，對于財務來說是正確的，諸多廠家錯就錯在“商家進多少貨，配給多少廣告比例”。為了廣告而廣告本身就是“本本主義”，更不用說廠家將