移動電信行業(yè)分公司職能設(shè)計

移動電信行業(yè)分公司職能設(shè)計移動電信行業(yè)分公司職能設(shè)計移動電信行業(yè)分公司職能設(shè)計xxx公司移動電信行業(yè)分公司職能設(shè)計文件編號：文件日期：修訂次數(shù)：第1.0次更改批準審核制定方案設(shè)計，管理制度移動電信行業(yè)分公司職能設(shè)計中小2008年，中國電信行業(yè)重組和3G牌照發(fā)放使電信運營商的經(jīng)營環(huán)境和經(jīng)營模式發(fā)生了巨大的變化，要求電信運營商能夠為客戶提供更好的服務(wù)質(zhì)量和更快的響應(yīng)速度。AMT咨詢認為，提高企業(yè)對客戶需求的響應(yīng)速度是一項系統(tǒng)的工程，可以從組織、流程、員工能力等多個方面著手，但筆者認為，基于電信運營商的運營現(xiàn)狀，對區(qū)域分公司職能進行重新設(shè)計，并適當(dāng)增加區(qū)域分公司的管理職能和權(quán)限，能有效提高企業(yè)對客戶需求的響應(yīng)速度。AMT咨詢在做過充分的調(diào)查后發(fā)現(xiàn)，電信運營商的區(qū)域分公司運營一般有兩種模式。第一種是銷售部模式，區(qū)域分公司作為市場部的下屬銷售部門，負責(zé)執(zhí)行市公司業(yè)務(wù)部門下達的銷售計劃;第二種是縣公司模式，區(qū)域分公司負責(zé)本區(qū)域的業(yè)務(wù)運營。事實上，無論哪一種模式都是市公司高度集權(quán)。這種高度集權(quán)的弊端表現(xiàn)在兩個方面：一方面，區(qū)域分公司就如同一個傳聲筒，把大量的信息匯總到市公司，然后將市公司的任務(wù)布置到一線。區(qū)域分公司大量時間處于等待之中，業(yè)務(wù)反應(yīng)速度慢，員工工作的主觀能動性不強;另一方面，市公司將大量的時間花費在審批文件和制作各種報表之上，而無暇顧及分析、監(jiān)控、管理等工作，導(dǎo)致決策質(zhì)量不高，監(jiān)控力度不強。為了改變這種現(xiàn)狀，中國移動需要對區(qū)域分公司的職能進行重新設(shè)計。市公司通過分權(quán)和授權(quán)，既能夠使自己擺脫大量事務(wù)性的工作，將工作重點轉(zhuǎn)移到對企業(yè)經(jīng)營的分析，對區(qū)域分公司工作的指導(dǎo)和監(jiān)控，又有助于增加區(qū)域分公司對市場的掌控能力和提高對消費者的服務(wù)質(zhì)量，達到提高電信運營商對市場反應(yīng)能力的目的。市公司對區(qū)域分公司職責(zé)的重新設(shè)計是在省公司賦予的權(quán)限范圍內(nèi)進行的。由于市公司不能對區(qū)域分公司的組織架構(gòu)和工作崗位進行調(diào)整，職責(zé)設(shè)計的重點是將市公司的部分職能下沉到區(qū)域分公司，重新劃分市公司各職能部門與區(qū)域分公司的職能界面，并在綜合考慮效率和監(jiān)控風(fēng)險的情況下，建立市公司對區(qū)域分公司的授權(quán)體系。對區(qū)域分公司的職能設(shè)計可以按照明確區(qū)域分公司定位和職責(zé)設(shè)計原則、劃分市公司和區(qū)域分公司職能界面以及建立區(qū)域分公司授權(quán)體系這三步來完成。明確區(qū)域分公司的定位和職責(zé)設(shè)計原則定位是職責(zé)設(shè)計的前提，它決定了兩部分的內(nèi)容，一是區(qū)域分公司擁有什么樣的職能，也即明確哪種類型的工作應(yīng)由市公司完成，哪種類型的工作應(yīng)由區(qū)域分公司完成;二是市公司對區(qū)域分公司管理的集權(quán)程度。中國移動對區(qū)域分公司的管理普遍存在權(quán)責(zé)不對等的現(xiàn)象，區(qū)域分公司以營業(yè)收入作為主要的考核指標(biāo)，但是銷售管理的職能缺乏、決策權(quán)限較低，導(dǎo)致區(qū)域分公司難以充分發(fā)揮銷售管理的職能，因此對區(qū)域分公司的職能設(shè)計，首先必須明晰區(qū)域分公司的定位，保證權(quán)責(zé)的一致性。本文對區(qū)域分公司定位的描述主要是確定責(zé)任中心。責(zé)任中心一般可分為成本中心、收入中心、預(yù)算中心、利潤中心和投資中心，其中投資中心是既對成本、收入和利潤負責(zé)，又對投資效果負責(zé)的責(zé)任中心，是最高層次的責(zé)任中心，它擁有最大的決策權(quán)和責(zé)任;預(yù)算中心是對計劃、預(yù)算和關(guān)鍵業(yè)績目標(biāo)負責(zé)的責(zé)任中心，上級機構(gòu)對下級預(yù)算擁有審批權(quán)，下級機構(gòu)在預(yù)算通過審批后，在預(yù)算內(nèi)對其合同、支出和費用等享有充分授權(quán);收入中心是只對收入負責(zé)而不對成本負責(zé)的責(zé)任中心，收入中心的管理責(zé)任人具有決策權(quán)，其決策能夠影響決定本單位銷售收入和銷售費用的主要因素;成本中心是只對成本和費用負責(zé)的責(zé)任中心，是最低層次的中心，它擁有最小的決策權(quán)和責(zé)任。根據(jù)發(fā)展戰(zhàn)略選擇區(qū)域分公司的責(zé)任中心類型。AMT咨詢在項目過程中發(fā)現(xiàn)，區(qū)域分公司究竟應(yīng)該選擇哪種責(zé)任中心并沒有統(tǒng)一的標(biāo)準，必須對企業(yè)的內(nèi)外部環(huán)境進行分析后才能確定，也就是區(qū)域分公司的定位必須符合企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略。例如在我們服務(wù)的東莞移動，區(qū)域分公司最初只是一個業(yè)務(wù)執(zhí)行部門，按照成本中心來管理;但隨著客戶數(shù)量和業(yè)務(wù)量快速增長，區(qū)域分公司擁有更多的營銷職能，已經(jīng)逐步轉(zhuǎn)變成收入中心;現(xiàn)在在全業(yè)務(wù)運營的背景下，區(qū)域分公司的發(fā)展戰(zhàn)略也將發(fā)生轉(zhuǎn)變，東莞移動將其下屬的區(qū)域分公司定位為預(yù)算中心。在確定區(qū)域分公司定位之后，還需要制訂職責(zé)設(shè)計原則。通過制訂職責(zé)設(shè)計原則來確保新的職責(zé)能夠滿足變革的目標(biāo)，最大限度的降低職責(zé)設(shè)計人員產(chǎn)生誤解的風(fēng)險，并提供了評估設(shè)計方案和識別未來需要進一步改進的工具。組織各部門經(jīng)理開展研討會是一種制訂職位設(shè)計原則的較好的方法，在研討會上，各部門經(jīng)理都可以從自己部門的角度提出一些對區(qū)域分公司職能重新設(shè)計的期望和要求，最終通過討論達成共識，形成職位設(shè)計的各項原則。例如有助于區(qū)域分公司銷售能力快速提升的原則;充分考慮區(qū)域分公司人力資源現(xiàn)狀和發(fā)展的原則等等。設(shè)計市公司和區(qū)域分公司的職能界面市公司與區(qū)域分公司的職能界面是指區(qū)域分公司與市公司各職能部門之間在業(yè)務(wù)、信息、物資、資金等要素交流、聯(lián)系方面的交互作用狀況。設(shè)計市公司與區(qū)域分公司的職能界面要做好兩個方面的工作，一方面是市公司與區(qū)域分公司的縱向職能界面設(shè)計;另一方面是市公司各職能部門之間的橫向職能界面設(shè)計。縱向職能界面設(shè)計。從中國移動的等級鏈來看，市公司是區(qū)域分公司的上級管理部門，因而很多市公司的職能部門也把自己定位為區(qū)域分公司的上級管理部門。事實上，這是非常不合理的。組織職能一般來看可以分為三大類：管理控制、分析指導(dǎo)和服務(wù)支持。大部分職能部門對區(qū)域分公司都應(yīng)該是提供分析指導(dǎo)和服務(wù)支持職能，而不是管理控制職能。因此，當(dāng)我們進行縱向職能界面設(shè)計時應(yīng)該打破這種等級的界限，純粹從職能的角度出發(fā)，按照對區(qū)域分公司的定位，遵循職位設(shè)計的原則來設(shè)計職能界面。具體而言，縱向職能設(shè)計需要經(jīng)過職能梳理、職能分析和職能調(diào)整三個環(huán)節(jié)：*職能梳理。區(qū)域分公司的職能設(shè)計不是一個從零開始的過程，而是在現(xiàn)有職能框架下進行調(diào)整。職能梳理工作是對各部門的職能現(xiàn)狀的描述過程，可以使用職能描述表(如表1所示)來進行梳理。*職能分析。職能梳理表是按照部門的維度來進行分類，職能分析工作則是描述每一個職能所發(fā)揮的作用以及與區(qū)域分公司的關(guān)系。例如，在表2-1中市公司制訂渠道規(guī)劃職能是分析指導(dǎo)職能。*職能調(diào)整。職能調(diào)整工作是按照職責(zé)設(shè)計原則對職能進行調(diào)整，形成新的、符合組織期望的職能界面。橫向職能界面設(shè)計。我們在對電信運營企業(yè)進行職能梳理時，經(jīng)常可以看到不同職能部門擁有一些相同的職能，這樣可能產(chǎn)生幾種情況：第一種是一項工作多個部門都要管或者都不管，管理存在“灰色地帶”。例如營業(yè)廳新業(yè)務(wù)體驗設(shè)備的管理，可以由數(shù)據(jù)業(yè)務(wù)中心管理，也可以由市場部渠道室管理;第二種是一個問題的處理可能要去找多個部門。例如無法打印資料，可能是計算機故障也可能是打印機故障，計算機故障的維修要找信息技術(shù)中心，而打印機維修要找行政服務(wù)中心;還有由于職能分散導(dǎo)致效率低下和資源浪費等情況。因此，我們可以通過把不清晰的職能進行明晰、分散的職能進行整合來解決這個問題。*職能明晰。職能明晰是將市公司各職能部門對區(qū)域分公司的職能界定清楚，消除“灰色地帶”，同時避免多頭指揮，提高對區(qū)域分公司的服務(wù)速度。*職能整合。職能整合是將一些分散在各部門的職能整合到一個部門，由專業(yè)部門來為一線部門提供更加專業(yè)的服務(wù)。例如在東莞移動，行政服務(wù)中心負責(zé)物資管理，但市場部、工程管理中心等部門都有倉庫，并可以自行配送。我們將各部門的物資管理職能整合到行政服務(wù)中心，使行政服務(wù)中心成為公司的物流中心，不但節(jié)約了成本，還提高了物資使用效率。設(shè)計區(qū)域分公司的授權(quán)體系授權(quán)體系作為企業(yè)經(jīng)營管理過程中各種權(quán)力行使的基本規(guī)則，是企業(yè)的根本性制度。職能界面的設(shè)計明確了區(qū)域分公司的任務(wù)和責(zé)任，授權(quán)則賦予了區(qū)域分公司相對應(yīng)的權(quán)力。通過授權(quán)，市公司可以建立對區(qū)域分公司的控制體系，實現(xiàn)有效監(jiān)管。區(qū)域分公司的授權(quán)體系包括業(yè)務(wù)授權(quán)、財務(wù)授權(quán)和人事授權(quán)三部分的內(nèi)容。業(yè)務(wù)授權(quán)區(qū)域分公司的業(yè)務(wù)授權(quán)是指業(yè)務(wù)開展的過程中，區(qū)域分公司能夠?qū)I(yè)務(wù)要素進行影響，以達成業(yè)務(wù)目標(biāo)的權(quán)力。這種權(quán)力包括決策權(quán)、審核權(quán)、建議權(quán)、知情權(quán)和執(zhí)行權(quán)。一般可以采用業(yè)務(wù)授權(quán)表(如表2所示)來表示。財務(wù)授權(quán)財務(wù)授權(quán)時必須要對管理效率和資金風(fēng)險進行綜合考慮來確認授權(quán)的事項和使用資金的限額。財務(wù)授權(quán)一般包括預(yù)算授權(quán)、合同簽訂授權(quán)和費用支付授權(quán)三種。預(yù)算授權(quán)要對預(yù)算持有人、編制人、審批人和聯(lián)簽人進行界定，明確各相關(guān)方的責(zé)任和權(quán)力范圍，并編制預(yù)算權(quán)限列表。合同簽訂授權(quán)要對合同提交人、審批人、簽訂人和聯(lián)簽人進行界定，明確各相關(guān)方的責(zé)任和權(quán)力范圍，并編制合同簽訂權(quán)限列表。費用支付授權(quán)。區(qū)域分公司的費用支付授權(quán)包括一般費用支付授權(quán)和特殊費用支付授權(quán)。一般費用支付授權(quán)是指區(qū)域分公司能夠在預(yù)算范圍內(nèi)或者單筆支付限額內(nèi)所擁有的費用支付的審批權(quán)限。特殊費用支付授權(quán)是指在預(yù)算范圍以外的項目或者超出單筆支付限額的費用支出，區(qū)域分公司所擁有的審核或者建議權(quán)限。人事授權(quán)人事授權(quán)所描述的并不是對人力資源部門的授權(quán)，而是指各級經(jīng)理崗位對下屬的人事權(quán)力，主要包括任免、激勵、考核和培訓(xùn)的權(quán)力。在電信運營企業(yè)現(xiàn)行的人力資源管理體系下，區(qū)域分公司一般沒有直接的任免和激勵權(quán)，主要通過績效考核來實現(xiàn)對下屬的任免和激勵。但我們可以根據(jù)各區(qū)域分公司不同責(zé)任中心定位的特點，對人事授權(quán)進行適當(dāng)?shù)恼{(diào)整，例如增加考核制度的建議權(quán)、培訓(xùn)課程的定制權(quán)等。577