人力資源管理實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)課件

“育人篇”—合格的教練

育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計(jì)劃挑選培訓(xùn)時(shí)機(jī)挑選培訓(xùn)地點(diǎn)傾聽心理解壓愿景激勵(lì)講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵(lì)冒險(xiǎn)寓教于樂接受失敗即時(shí)反饋即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時(shí)隱退挑選合適的培訓(xùn)對(duì)象增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)“育人篇”—合格的教練

育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)鞏固，復(fù)習(xí)挑選合1沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時(shí)設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會(huì)/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時(shí)明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能2培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)經(jīng)理人培訓(xùn)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)3職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內(nèi)容：個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個(gè)人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊(duì)計(jì)劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內(nèi)容：個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯隊(duì)計(jì)劃4人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測(cè)評(píng)顧問。各部門根據(jù)當(dāng)年的績(jī)效考評(píng)結(jié)果及平時(shí)的觀察，確定出各部門的人才梯隊(duì)的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測(cè)評(píng)，包括情景模擬，文件筐測(cè)評(píng)，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測(cè)試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價(jià)值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測(cè)等外聘顧問或HR面談：解釋測(cè)評(píng)及反饋結(jié)果，指出長(zhǎng)短處選定候選人，列名單。項(xiàng)目小組對(duì)這些名單討論審核調(diào)配。針對(duì)這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時(shí)間再面談及測(cè)評(píng)一次。替換（如無機(jī)會(huì)替換可考慮掛副職鍛煉）人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員5人才替換表人才替換表6REALISTIC現(xiàn)實(shí)型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業(yè)性向測(cè)驗(yàn)

--不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的?。?！REALISTICINVESTIGATECONVENTION7如何使員工與公司共同成長(zhǎng)？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長(zhǎng)期專業(yè)人加油站貢獻(xiàn)期事業(yè)人舞臺(tái)只有員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，企業(yè)才能成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，才能實(shí)現(xiàn)公司的愿景！讓我們與企業(yè)一起成長(zhǎng)如何使員工與公司共同成長(zhǎng)？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長(zhǎng)期專業(yè)人8

模塊四績(jī)效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊四9黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。黑熊想:10棕熊想:

它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)棕熊想:

它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜11茫盲忙茫盲忙12資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自

上

而

下

層

層

落

實(shí)如何不茫然做正確的事正確地做事資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)13問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受績(jī)效后果后果不足以鼓勵(lì)員工采取期望的行動(dòng)技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目員工為什么績(jī)效不高？問題行為標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效后果技巧阻礙反饋如何不盲目員工為什么績(jī)效不高14績(jī)效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持管理層的支持員工的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙慎用360度反饋績(jī)效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持如何不瞎忙慎用360度反饋15

建議的績(jī)效考評(píng)流程圖設(shè)立目標(biāo)打分及績(jī)效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績(jī)效管理

建議的績(jī)效考評(píng)流程圖設(shè)立目標(biāo)打分及績(jī)效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估16中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評(píng)價(jià)德能勤績(jī)量化目標(biāo)與國(guó)際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評(píng)法正確地做事—績(jī)效考核的類型和方法中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展階段與國(guó)際接軌ManagementB17ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理，1954美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間11月11日上午，95歲高齡的現(xiàn)代管理學(xué)教父彼得德魯克(PeterDrucker)“因自然原因”在洛杉磯附近的家中辭世。出生于1909年11月19日的德魯克最終沒能等來自己96歲生日ManagementByObjective:美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間18平衡計(jì)分卡(BSC):

前瞻性的績(jī)效考核方法Dr.DavidP.Norton平衡計(jì)分卡(BSC):

前瞻性的績(jī)效考核方法Dr.Davi19目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻裟繕?biāo)20平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行平衡計(jì)分卡21平衡計(jì)分卡（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面怎樣被考核？以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例平衡計(jì)分卡（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程22為達(dá)到他的考核目標(biāo)，他必須做……

平衡計(jì)分卡（BSC）1234123412341234財(cái)務(wù)方面行動(dòng)計(jì)劃客戶方面行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)行動(dòng)計(jì)劃為達(dá)到他的考核目標(biāo)，他必須做……平衡計(jì)分卡（BSC）11123跟員工溝通時(shí)注意：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的跟員工溝通時(shí)注意：SMART（高明)Specific24A–Agreed雙方同意A–Agreed雙方同意25人力資源管理實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)課件26中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)第一步溝通服從執(zhí)行中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期27您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮

三個(gè)諸葛亮，頂個(gè)臭皮匠

一個(gè)臭皮匠，弄死三個(gè)諸葛亮

您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮

三個(gè)諸葛亮28“問題員工”管理技巧誰是問題員工？合格合適合適不合格合格不合適不合適不合格“問題員工”管理技巧誰是問題員工？合格合適合格不合適不合格29這些“問題員工”怎樣管理出高績(jī)效？功高蓋主完美主義悶葫蘆型的老黃牛標(biāo)新立異推諉責(zé)任愛找碴兒光說不干夸夸其談脾氣暴躁小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石這些“問題員工”怎樣管理出高績(jī)效？功高蓋主小人30管理員工的熱爐法則(TheHotOvenRule）每個(gè)單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的——警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。（2）每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。（3）當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷—即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的（4）不管誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷—公平性原則

管理員工的熱爐法則(TheHotOvenRule）每31如何對(duì)待績(jī)效不佳者？確定存在的問題并達(dá)成共識(shí)確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源監(jiān)督并及時(shí)反饋如何對(duì)待績(jī)效不佳者？確定存在的問題并達(dá)成共識(shí)32具有正確的價(jià)值觀GE

活力

曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績(jī)者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎(jiǎng)勵(lì)人員比例20%70%10%具有正確的價(jià)值觀GE

活力

曲線模范人物優(yōu)秀邊緣低效1033關(guān)于授權(quán)：誰得到了猴子關(guān)于授權(quán)：誰得到了猴子34場(chǎng)景一：張經(jīng)理正走進(jìn)大廳時(shí)，看見一個(gè)下屬小趙迎面而來兩人碰面時(shí)，小趙打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個(gè)問題。您看……”當(dāng)小趙繼續(xù)往下說時(shí)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題與所有下屬提出的問題具有兩個(gè)相同之處，引起了他的注意（1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，張經(jīng)理說，“很高興你能提出這個(gè)問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃托≮w各自走開了。

場(chǎng)景一：張經(jīng)理正走進(jìn)大廳時(shí)，看見一個(gè)下屬小趙迎面而來35場(chǎng)景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后，張經(jīng)理要離開辦公室去另外的地方，臨走時(shí)說，“好的。你給我一份備忘錄?！?/p>

場(chǎng)景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后36場(chǎng)景三：張經(jīng)理在和另一個(gè)下屬小孫會(huì)面時(shí)，他同意為他讓小孫作的公關(guān)建議書提供一切必要的支持結(jié)束談話的時(shí)候張經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我?！眻?chǎng)景三：張經(jīng)理在和另一個(gè)下屬小孫會(huì)面時(shí)，他同意為他讓小孫作的37場(chǎng)景四：第四個(gè)下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)張經(jīng)理說過他們馬上要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說，“我會(huì)草擬一個(gè)跟你討論的大綱?！眻?chǎng)景四：第四個(gè)下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管38擺脫猴子基本規(guī)則：

“任何時(shí)候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時(shí)，你的問題都不應(yīng)成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會(huì)幫助一個(gè)沒有問題的人“這次面談結(jié)束后，問題應(yīng)該由你帶出去—正如由你帶進(jìn)來一樣。你可以在任何約定的時(shí)間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動(dòng)。

“在偶爾需要我采取行動(dòng)的情況下，我們倆要共同決定，我不會(huì)單獨(dú)采取任何行動(dòng)。

擺脫猴子基本規(guī)則：

“任何時(shí)候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或39轉(zhuǎn)移主動(dòng)性

經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性

1、等著被叫去做（主動(dòng)性的最低級(jí)）

2、問應(yīng)該做什么

3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)

4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議

5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)（最高級(jí)）

轉(zhuǎn)移主動(dòng)性經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別40

猴子的照料與喂養(yǎng)

規(guī)則1猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會(huì)餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上規(guī)則2猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時(shí)間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會(huì)力所能及地盡量找到時(shí)間喂養(yǎng)猴子。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時(shí)間不應(yīng)超過5到15分鐘。規(guī)則3

在約定的時(shí)間喂養(yǎng)。無須抓到一只喂一只規(guī)則4猴子應(yīng)面對(duì)面或通過電話進(jìn)行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。如果通過郵件的話，采取下一步行動(dòng)的人就是經(jīng)理。文檔處理可能會(huì)增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。規(guī)則5應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時(shí)間和主動(dòng)性級(jí)別。這可以在任何時(shí)間由雙方修改并達(dá)成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會(huì)餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上

猴子的照料與喂養(yǎng)規(guī)則1猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則41決定授權(quán)項(xiàng)目選擇合適人選解釋授權(quán)項(xiàng)目被授人列計(jì)劃討論監(jiān)控方法和關(guān)鍵點(diǎn)授權(quán)監(jiān)控授權(quán)流程圖“你來做，你負(fù)責(zé)”決定授權(quán)項(xiàng)目選擇合適人選解釋授權(quán)項(xiàng)目被授人列計(jì)劃討論監(jiān)控方法42人力資源管理實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)課件43《人類激勵(lì)理論》---馬斯洛，1943自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求低層次需要高層次需要第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第五級(jí)《人類激勵(lì)理論》---馬斯洛，1943自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸44賀茨伯格的雙因素理論激勵(lì)因素:工作本身,社會(huì)承認(rèn),責(zé)任，成就,發(fā)展,進(jìn)步;保健因素:公司政策與行政管理.工資,工作條件,與上級(jí)的關(guān)系,與同事的關(guān)系,與下級(jí)的關(guān)系,安全地位等激勵(lì)因素:滿意/不滿意保健因素:沒有不滿意/不滿意賀茨伯格的雙因素理論激勵(lì)因素:工作本身,社會(huì)承認(rèn),責(zé)任，成45企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績(jī)效工資激勵(lì)性薪酬獎(jiǎng)金傭金利潤(rùn)分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購(gòu)買年底分紅保險(xiǎn)/福利保險(xiǎn)計(jì)劃員工服務(wù)教育儲(chǔ)蓄退休計(jì)劃免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會(huì)影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時(shí)間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見參與企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績(jī)效46麥戈萊倫的需要理論不論任何人,在什么樣的社會(huì)環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情,他們都具有3個(gè)方面的需要:成就需要權(quán)力需要友情需要每一個(gè)人都有一種需要占主導(dǎo)地位。主要需要不同的人在行為方式上有不同的差異,所以要留住不同的人有不同的方式麥戈萊倫的需要理論不論任何人,在什么樣的社會(huì)環(huán)境或家庭環(huán)境下47需要理論的應(yīng)用

成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理者明確的工作評(píng)價(jià)喜歡與他人進(jìn)行比較喜歡與他人進(jìn)行交流點(diǎn)喜歡進(jìn)行有意義的適度的冒險(xiǎn)渴望控制別人及整個(gè)局勢(shì)渴望被別人喜歡

以目標(biāo)為中心進(jìn)行工作喜歡參加能夠獲勝的競(jìng)賽希望參加一個(gè)小團(tuán)體

善于制定解決具體問題不喜歡通過團(tuán)隊(duì)協(xié)作來完成任務(wù)喜歡參加社會(huì)活動(dòng)

害怕失敗，不愿承認(rèn)錯(cuò)誤

留布置挑戰(zhàn)性強(qiáng)但可努力完成的任務(wù)讓其做完整的工作而非協(xié)調(diào)性工作讓其在團(tuán)隊(duì)中工作人及時(shí)準(zhǔn)確地進(jìn)行評(píng)價(jià)和反饋?zhàn)屍鋮⒓庸ぷ饔懻摷皼Q策的制定對(duì)其工作表?yè)P(yáng)和認(rèn)可法

使他們有權(quán)利控制他們自身的工作讓其做協(xié)調(diào)性工作需要理論的應(yīng)用成就主導(dǎo)型權(quán)力主導(dǎo)型友誼主導(dǎo)型特渴望得到管理48弗隆的期望理論當(dāng)員工預(yù)期自己的行動(dòng)將達(dá)到某個(gè)他向往的目標(biāo)時(shí),就定會(huì)被激勵(lì)起來竭力去實(shí)現(xiàn)這個(gè)目標(biāo).激勵(lì)作用M(MOTIVATION)的大小取決于兩個(gè)因素: 期望E(EXPECTATION)和效價(jià)V(VALUE).即M=E*V老師以考大學(xué)為目標(biāo)激勵(lì)學(xué)生努力學(xué)習(xí),顯然效果是因人而宜的:成績(jī)好又認(rèn)為考大學(xué)重要的,顯然會(huì)努力(E,V均高)成績(jī)好,但認(rèn)為考大學(xué)無用的學(xué)生得不到激勵(lì)(E高V低)

成績(jī)差,不管他認(rèn)為考大學(xué)重不重要,他認(rèn)為自己無論如何也考不上大學(xué),激勵(lì)作用也不大(E低V高)弗隆的期望理論當(dāng)員工預(yù)期自己的行動(dòng)將達(dá)到某個(gè)他向往的目標(biāo)時(shí),49激勵(lì)百寶箱激勵(lì)百寶箱50亞當(dāng)斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得與相關(guān)人員進(jìn)行比較,公式為:自己的付出/自己的所得=?別人的付出/別人的所得1,當(dāng)一個(gè)人感到自己的貢獻(xiàn)比別人的大時(shí),他可能會(huì)減少自己的貢獻(xiàn)2,如果自己的結(jié)果比別人少,這個(gè)人就會(huì)增加自己的結(jié)果,如要求加工資3,個(gè)人可能在心理上歪曲貢獻(xiàn)和結(jié)果,如,也許你會(huì)認(rèn)為你比參照人少做工作或多拿報(bào)酬;或別人應(yīng)多做工作少拿報(bào)酬4,人們可能辭去工作***員工是通過與他人比較的相對(duì)值來做判斷的亞當(dāng)斯的公平理論員工總是自覺不自覺地將自己得付出與自己的所得51留人方法沒有規(guī)矩不成方圓—制度留人工作著是快樂的--事業(yè)留人家的感覺真好--企業(yè)文化留人得人心者得天下--感情留人留人方法沒有規(guī)矩不成方圓—制度留人52蓋洛普公司Q12

1

我知道對(duì)我的工作要求嗎？

2我有做好我的工作所需要的材料和設(shè)備嗎？

3

在工作中，我每天都有機(jī)會(huì)做我最擅長(zhǎng)做的事嗎？

4

在過去的六天里，我因工作出色而受到表?yè)P(yáng)嗎？

5

我覺得我的主管或同事關(guān)心我的個(gè)人情況嗎？

6

工作單位有人鼓勵(lì)我的發(fā)展嗎？

7

在工作中，我覺得我的意見受到重視嗎？

8

公司的使命目標(biāo)使我覺得我的工作重要嗎？

9

我的同事們致力于高質(zhì)量的工作嗎？

10

我在工作單位有一個(gè)最要好的朋友嗎？

11

在過去六個(gè)月內(nèi)，單位有人和我談及我的進(jìn)步嗎？

12

過去一年里，我在工作中有機(jī)會(huì)學(xué)習(xí)和成長(zhǎng)嗎？蓋洛普公司Q12 1我知道對(duì)我的工作要求嗎？

2我有做好我53提倡“情境領(lǐng)導(dǎo)”

SITUATIONALLEADERSHIP所有行為都是其他行為所引發(fā)而出的反應(yīng),如果管理者們能夠?yàn)楦鞣N所謂問題員工量身定做管理方式，用心激勵(lì)您的部屬,那麼---高昂的士氣，滿意的員工，高績(jī)效的團(tuán)隊(duì)將是員工回饋給您的最大的激勵(lì).共贏提倡“情境領(lǐng)導(dǎo)”

SITUATIONALLEAD54“育人篇”—合格的教練

育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)設(shè)定愿景制定培訓(xùn)計(jì)劃挑選培訓(xùn)時(shí)機(jī)挑選培訓(xùn)地點(diǎn)傾聽心理解壓愿景激勵(lì)講解培訓(xùn)要領(lǐng)及原則示范循序漸進(jìn)鞏固，復(fù)習(xí)放手讓學(xué)員鍛煉鼓勵(lì)冒險(xiǎn)寓教于樂接受失敗即時(shí)反饋即時(shí)獎(jiǎng)勵(lì)不斷重復(fù)要領(lǐng)跟蹤輔導(dǎo)功成名就，即時(shí)隱退挑選合適的培訓(xùn)對(duì)象增強(qiáng)危機(jī)意識(shí)“育人篇”—合格的教練

育出英才設(shè)定培訓(xùn)目標(biāo)鞏固，復(fù)習(xí)挑選合55沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能時(shí)設(shè)計(jì)/實(shí)施培訓(xùn)設(shè)計(jì)/實(shí)施在崗幫助給實(shí)踐機(jī)會(huì)/自學(xué)修改招聘，提升或調(diào)動(dòng)的程序修改工作職責(zé)建立技術(shù)專家系統(tǒng)員工缺乏意愿時(shí)明確工作標(biāo)準(zhǔn)改進(jìn)行為表現(xiàn)反饋提供更適當(dāng)?shù)墓ぞ呒罢吒倪M(jìn)表現(xiàn)和激勵(lì)之間的鏈接沒有培訓(xùn)是萬萬不能的！

但培訓(xùn)絕不是萬能的！

員工缺乏技能56培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)經(jīng)理人培訓(xùn)培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)介紹新員工培訓(xùn)57職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內(nèi)容：個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃確保個(gè)人在組織中的進(jìn)步，其表現(xiàn)和潛力符合組織的需要人才梯隊(duì)計(jì)劃確保組織中有合格的經(jīng)理以滿足組織的近期發(fā)展及長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃職業(yè)生涯規(guī)劃

包括兩方面的內(nèi)容：個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃人才梯隊(duì)計(jì)劃58人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員，總經(jīng)理，總監(jiān)及外聘的心理測(cè)評(píng)顧問。各部門根據(jù)當(dāng)年的績(jī)效考評(píng)結(jié)果及平時(shí)的觀察，確定出各部門的人才梯隊(duì)的候選人。進(jìn)行360度反饋組織心理測(cè)評(píng)，包括情景模擬，文件筐測(cè)評(píng)，無領(lǐng)導(dǎo)討論，及性格測(cè)試，主要目的是看這些候選人的工作方式，價(jià)值取向，興趣（是否愿意做管理工作），管理方式預(yù)測(cè)等外聘顧問或HR面談：解釋測(cè)評(píng)及反饋結(jié)果，指出長(zhǎng)短處選定候選人，列名單。項(xiàng)目小組對(duì)這些名單討論審核調(diào)配。針對(duì)這些候選人的短處為他們量身定做培訓(xùn)課程，推薦書籍，指派教練等，幫助他們彌補(bǔ)不足。至少半年左右的時(shí)間再面談及測(cè)評(píng)一次。替換（如無機(jī)會(huì)替換可考慮掛副職鍛煉）人才梯隊(duì)計(jì)劃10部曲

組成一個(gè)項(xiàng)目小組，組員有：HR負(fù)責(zé)人員59人才替換表人才替換表60REALISTIC現(xiàn)實(shí)型INVESTIGATE研究型CONVENTIONAL傳統(tǒng)型ARTISTIC藝術(shù)型ENTERPRING進(jìn)取型SOCIAL社交型Holland霍蘭德職業(yè)性向測(cè)驗(yàn)

--不是所有人都可以當(dāng)經(jīng)理的?。?！REALISTICINVESTIGATECONVENTION61如何使員工與公司共同成長(zhǎng)？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長(zhǎng)期專業(yè)人加油站貢獻(xiàn)期事業(yè)人舞臺(tái)只有員工與企業(yè)共同成長(zhǎng)，企業(yè)才能成為本行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，才能實(shí)現(xiàn)公司的愿景！讓我們與企業(yè)一起成長(zhǎng)如何使員工與公司共同成長(zhǎng)？導(dǎo)入期企業(yè)人旗幟成長(zhǎng)期專業(yè)人62

模塊四績(jī)效考核與“問題員工”管理---用才篇模塊四63黑熊想:蜜的產(chǎn)量取決于蜜蜂每天對(duì)花的“訪問量”它買來一套昂貴的測(cè)量蜜蜂訪問量的績(jī)效管理系統(tǒng)在它看來，蜜蜂所接觸的花的數(shù)量就是其工作量。每過完一個(gè)季度，黑熊就公布每只蜜蜂的工作量；同時(shí)黑熊還設(shè)立獎(jiǎng)項(xiàng)，獎(jiǎng)勵(lì)訪問量最高的蜜蜂但它從不告訴蜜蜂們它是在與棕熊比賽，它只是讓蜜蜂比賽訪問量。黑熊想:64棕熊想:

它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜--花蜜越多，釀的蜂蜜也越多。它直截了當(dāng)告訴眾蜜蜂：它在和黑熊比賽看誰產(chǎn)的蜜多。它花了不多的錢買了一套績(jī)效管理系統(tǒng)，測(cè)量每只蜜蜂每天采回花蜜的數(shù)量和整個(gè)蜂箱每天釀出蜂蜜的數(shù)量，并把測(cè)量結(jié)果張榜公布它也設(shè)立了一套獎(jiǎng)勵(lì)制度，重獎(jiǎng)當(dāng)月采花蜜最多的蜜蜂。如果一個(gè)月的蜜蜂總產(chǎn)量高于上個(gè)月，那么所有蜜蜂都受到不同程度的獎(jiǎng)勵(lì)棕熊想:

它認(rèn)為蜜蜂能產(chǎn)多少蜜，關(guān)鍵在于它們每天采回多少花蜜65茫盲忙茫盲忙66資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)的目標(biāo)自

上

而

下

層

層

落

實(shí)如何不茫然做正確的事正確地做事資源需求部門的目標(biāo)分公司的目標(biāo)小組與個(gè)人的目標(biāo)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo)67問題行為標(biāo)準(zhǔn)不知道什么是期望行為員工不清楚標(biāo)準(zhǔn)標(biāo)準(zhǔn)不為員工接受績(jī)效后果后果不足以鼓勵(lì)員工采取期望的行動(dòng)技巧員工不知道怎樣做阻礙身體，精神及感情的局限無法確定在什么情形下按期望行為做事被要求在同一時(shí)間完成相矛盾的工作缺乏足夠的資源來做事反饋無反饋或無效反饋如何不盲目員工為什么績(jī)效不高？問題行為標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效后果技巧阻礙反饋如何不盲目員工為什么績(jī)效不高68績(jī)效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持管理層的支持員工的支持選擇適當(dāng)?shù)脑u(píng)估工具實(shí)用性成本工作性質(zhì)選擇評(píng)定者確定評(píng)估的時(shí)間安排保證評(píng)估公平管理層評(píng)審上訴系統(tǒng)如何不瞎忙慎用360度反饋績(jī)效考核流程獲取對(duì)該系統(tǒng)的支持如何不瞎忙慎用360度反饋69

建議的績(jī)效考評(píng)流程圖設(shè)立目標(biāo)打分及績(jī)效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估績(jī)效管理

建議的績(jī)效考評(píng)流程圖設(shè)立目標(biāo)打分及績(jī)效面談個(gè)人發(fā)展技能評(píng)估70中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展階段平均主義下的賞罰調(diào)劑主觀評(píng)價(jià)德能勤績(jī)量化目標(biāo)與國(guó)際接軌ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理KeyPerformanceIndicatorKPI關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)BalanceScoreCard:BSC平衡計(jì)分卡EVA經(jīng)濟(jì)附加值考評(píng)法正確地做事—績(jī)效考核的類型和方法中國(guó)企業(yè)的績(jī)效管理發(fā)展階段與國(guó)際接軌ManagementB71ManagementByObjective:MBO目標(biāo)管理，1954美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間11月11日上午，95歲高齡的現(xiàn)代管理學(xué)教父彼得德魯克(PeterDrucker)“因自然原因”在洛杉磯附近的家中辭世。出生于1909年11月19日的德魯克最終沒能等來自己96歲生日ManagementByObjective:美國(guó)當(dāng)?shù)貢r(shí)間72平衡計(jì)分卡(BSC):

前瞻性的績(jī)效考核方法Dr.DavidP.Norton平衡計(jì)分卡(BSC):

前瞻性的績(jī)效考核方法Dr.Davi73目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|眼里的表現(xiàn)？”目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻粞劾锏谋憩F(xiàn)？”目標(biāo)考量?jī)?nèi)部運(yùn)營(yíng)面“什么是關(guān)鍵成功

因素，什么業(yè)務(wù)

流程是最優(yōu)？”目標(biāo)考量學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面“我們能保持

創(chuàng)新，變化和

不斷提高？”使命和策略目標(biāo)考量財(cái)務(wù)面“我們?cè)诠蓶|目標(biāo)考量客戶面“我們?cè)诳蛻裟繕?biāo)74平衡計(jì)分卡將戰(zhàn)略落實(shí)到執(zhí)行平衡計(jì)分卡75平衡計(jì)分卡（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程方面學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)方面平衡計(jì)分卡的四個(gè)方面怎樣被考核？以中層業(yè)務(wù)部門經(jīng)理為例平衡計(jì)分卡（BSC）…………財(cái)務(wù)方面客戶方面內(nèi)部流程76為達(dá)到他的考核目標(biāo)，他必須做……

平衡計(jì)分卡（BSC）1234123412341234財(cái)務(wù)方面行動(dòng)計(jì)劃客戶方面行動(dòng)計(jì)劃內(nèi)部流程行動(dòng)計(jì)劃學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)行動(dòng)計(jì)劃為達(dá)到他的考核目標(biāo)，他必須做……平衡計(jì)分卡（BSC）11177跟員工溝通時(shí)注意：SMART（高明)Specific特定的Measurable可衡量的Agreed雙方同意的Realistic現(xiàn)實(shí)的Time-bond有時(shí)間限制的跟員工溝通時(shí)注意：SMART（高明)Specific78A–Agreed雙方同意A–Agreed雙方同意79人力資源管理實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)課件80中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期第七步列出為達(dá)成目標(biāo)所必需的合作對(duì)象和外部資源 第六步列出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)需要的技能和授權(quán)第五步為可能遇到的問題和阻礙,找出相應(yīng)解決方法第四步檢驗(yàn)?zāi)繕?biāo)是否與上司的目標(biāo)一致第三步制訂符合SMART原則的目標(biāo)第二步正確理解公司整體的目標(biāo)，并向下屬傳達(dá)第一步溝通服從執(zhí)行中層經(jīng)理設(shè)立目標(biāo)的7個(gè)步驟確定目標(biāo)完成的日期81您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮

三個(gè)諸葛亮，頂個(gè)臭皮匠

一個(gè)臭皮匠，弄死三個(gè)諸葛亮

您的企業(yè)里有這種現(xiàn)象嗎？三個(gè)臭皮匠，頂個(gè)諸葛亮

三個(gè)諸葛亮82“問題員工”管理技巧誰是問題員工？合格合適合適不合格合格不合適不合適不合格“問題員工”管理技巧誰是問題員工？合格合適合格不合適不合格83這些“問題員工”怎樣管理出高績(jī)效？功高蓋主完美主義悶葫蘆型的老黃牛標(biāo)新立異推諉責(zé)任愛找碴兒光說不干夸夸其談脾氣暴躁小人阿諛奉承陽奉陰違落井下石這些“問題員工”怎樣管理出高績(jī)效？功高蓋主小人84管理員工的熱爐法則(TheHotOvenRule）每個(gè)單位都有自己的“天條”及規(guī)章制度，單位中的任何人觸犯了都要受到懲罰?！盁釥t”法則形象地闡述了懲處原則：（1）熱爐火紅，不用手去摸也知道爐子是熱的，是會(huì)灼傷人的——警告性原則。領(lǐng)導(dǎo)者要經(jīng)常對(duì)下屬進(jìn)行規(guī)章制度教育，以警告或勸戒不要觸犯規(guī)章制度，否則會(huì)受到懲處。（2）每當(dāng)你碰到熱爐，肯定會(huì)被灼傷。也就是說只要觸犯單位的規(guī)章制度，就一定會(huì)受到懲處。（3）當(dāng)你碰到熱爐時(shí)，立即就被灼傷—即時(shí)性原則。懲處必須在錯(cuò)誤行為發(fā)生后立即進(jìn)行，不拖泥帶水，決不能有時(shí)間差，以達(dá)到及時(shí)改正錯(cuò)誤行為的目的（4）不管誰碰到熱爐，都會(huì)被灼傷—公平性原則

管理員工的熱爐法則(TheHotOvenRule）每85如何對(duì)待績(jī)效不佳者？確定存在的問題并達(dá)成共識(shí)確定問題產(chǎn)生的原因確定需要采取的行動(dòng)并達(dá)成共識(shí)為行動(dòng)提供必要的資源監(jiān)督并及時(shí)反饋如何對(duì)待績(jī)效不佳者？確定存在的問題并達(dá)成共識(shí)86具有正確的價(jià)值觀GE

活力

曲線模范人物優(yōu)秀業(yè)績(jī)者邊緣人物低效率者100%100%60-70%無無期權(quán)獎(jiǎng)勵(lì)A(yù)類型B類型C類型重用A類：2-3倍于B類的獎(jiǎng)勵(lì)培養(yǎng)B類：每年加薪去除C類：沒有任何獎(jiǎng)勵(lì)人員比例20%70%10%具有正確的價(jià)值觀GE

活力

曲線模范人物優(yōu)秀邊緣低效1087關(guān)于授權(quán)：誰得到了猴子關(guān)于授權(quán)：誰得到了猴子88場(chǎng)景一：張經(jīng)理正走進(jìn)大廳時(shí)，看見一個(gè)下屬小趙迎面而來兩人碰面時(shí)，小趙打招呼道，“早上好。順便說一下，我們出了個(gè)問題。您看……”當(dāng)小趙繼續(xù)往下說時(shí)，經(jīng)理發(fā)現(xiàn)這個(gè)問題與所有下屬提出的問題具有兩個(gè)相同之處，引起了他的注意（1）經(jīng)理知道自己應(yīng)該參與解決問題（2）經(jīng)理知道目前還無法提供解決問題的方案。于是，張經(jīng)理說，“很高興你能提出這個(gè)問題。我現(xiàn)在很忙。讓我考慮一下，再通知你?！比缓笏秃托≮w各自走開了。

場(chǎng)景一：張經(jīng)理正走進(jìn)大廳時(shí)，看見一個(gè)下屬小趙迎面而來89場(chǎng)景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后，張經(jīng)理要離開辦公室去另外的地方，臨走時(shí)說，“好的。你給我一份備忘錄。”

場(chǎng)景二：張經(jīng)理到辦公室后，和另一位下屬小錢開始了談話。談完后90場(chǎng)景三：張經(jīng)理在和另一個(gè)下屬小孫會(huì)面時(shí)，他同意為他讓小孫作的公關(guān)建議書提供一切必要的支持結(jié)束談話的時(shí)候張經(jīng)理說，“需要幫助盡管告訴我。”場(chǎng)景三：張經(jīng)理在和另一個(gè)下屬小孫會(huì)面時(shí)，他同意為他讓小孫作的91場(chǎng)景四：第四個(gè)下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管理一項(xiàng)新的業(yè)務(wù)張經(jīng)理說過他們馬上要碰個(gè)頭，訂出一套新的工作目標(biāo)，并補(bǔ)充說，“我會(huì)草擬一個(gè)跟你討論的大綱?！眻?chǎng)景四：第四個(gè)下屬，小李，剛從公司的另一部門調(diào)任，將發(fā)起并管92擺脫猴子基本規(guī)則：

“任何時(shí)候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或那樣的問題時(shí)，你的問題都不應(yīng)成為我的問題。你的問題一旦成為我的問題，那你就不再有問題了。我不會(huì)幫助一個(gè)沒有問題的人“這次面談結(jié)束后，問題應(yīng)該由你帶出去—正如由你帶進(jìn)來一樣。你可以在任何約定的時(shí)間向我求助，然后我們可以共同決定下一步誰應(yīng)采取什么行動(dòng)。

“在偶爾需要我采取行動(dòng)的情況下，我們倆要共同決定，我不會(huì)單獨(dú)采取任何行動(dòng)。

擺脫猴子基本規(guī)則：

“任何時(shí)候當(dāng)我?guī)椭憬鉀Q這樣或93轉(zhuǎn)移主動(dòng)性

經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別的主動(dòng)性

1、等著被叫去做（主動(dòng)性的最低級(jí)）

2、問應(yīng)該做什么

3、提出建議，然后采取最終行動(dòng)

4、采取行動(dòng)，但馬上提出建議

5、自己行動(dòng)，然后按程序匯報(bào)（最高級(jí)）

轉(zhuǎn)移主動(dòng)性經(jīng)理在處理他與上司和公司的關(guān)系時(shí)可以有5個(gè)級(jí)別94

猴子的照料與喂養(yǎng)

規(guī)則1猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則，他們會(huì)餓死，而經(jīng)理則要將大量寶貴時(shí)間浪費(fèi)在尸體解剖或試圖使他們復(fù)活上規(guī)則2猴子的數(shù)量必須被控制在經(jīng)理有時(shí)間喂養(yǎng)的最大數(shù)額以下。下屬會(huì)力所能及地盡量找到時(shí)間喂養(yǎng)猴子。飼養(yǎng)一只正常狀況的猴子時(shí)間不應(yīng)超過5到15分鐘。規(guī)則3

在約定的時(shí)間喂養(yǎng)。無須抓到一只喂一只規(guī)則4猴子應(yīng)面對(duì)面或通過電話進(jìn)行喂養(yǎng)，而不要通過郵件。如果通過郵件的話，采取下一步行動(dòng)的人就是經(jīng)理。文檔處理可能會(huì)增加喂養(yǎng)程序，但不能取代喂養(yǎng)。規(guī)則5應(yīng)確定每只猴子下次喂養(yǎng)時(shí)間和主動(dòng)性級(jí)別。這可以在任何時(shí)間由雙方修改并達(dá)成一致，但不要模糊不清。否則，猴子或者會(huì)餓死，或者將最終回到經(jīng)理的背上

猴子的照料與喂養(yǎng)規(guī)則1猴子要么被喂養(yǎng)，要么被殺死。否則95決定授權(quán)項(xiàng)目選擇合適人選解釋授權(quán)項(xiàng)目被授人列計(jì)劃討論監(jiān)控方法和關(guān)鍵點(diǎn)授權(quán)監(jiān)控授權(quán)流程圖“你來做，你負(fù)責(zé)”決定授權(quán)項(xiàng)目選擇合適人選解釋授權(quán)項(xiàng)目被授人列計(jì)劃討論監(jiān)控方法96人力資源管理實(shí)戰(zhàn)培訓(xùn)課件97《人類激勵(lì)理論》---馬斯洛，1943自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸屬需求安全需求生理需求低層次需要高層次需要第一級(jí)第二級(jí)第三級(jí)第四級(jí)第五級(jí)《人類激勵(lì)理論》---馬斯洛，1943自我實(shí)現(xiàn)需求尊重需求歸98賀茨伯格的雙因素理論激勵(lì)因素:工作本身,社會(huì)承認(rèn),責(zé)任，成就,發(fā)展,進(jìn)步;保健因素:公司政策與行政管理.工資,工作條件,與上級(jí)的關(guān)系,與同事的關(guān)系,與下級(jí)的關(guān)系,安全地位等激勵(lì)因素:滿意/不滿意保健因素:沒有不滿意/不滿意賀茨伯格的雙因素理論激勵(lì)因素:工作本身,社會(huì)承認(rèn),責(zé)任，成99企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績(jī)效工資激勵(lì)性薪酬獎(jiǎng)金傭金利潤(rùn)分享股票期權(quán)加班補(bǔ)貼倒班補(bǔ)貼延期支付股票購(gòu)買年底分紅保險(xiǎn)/福利保險(xiǎn)計(jì)劃員工服務(wù)教育儲(chǔ)蓄退休計(jì)劃免費(fèi)咨詢休假缺勤支付休閑設(shè)施托兒中心成果型成就感勝任感發(fā)展機(jī)會(huì)影響力過程型有挑戰(zhàn)性的工作/彈性工作時(shí)間/工作分擔(dān)/通訊便利/舒適環(huán)境/學(xué)習(xí)性團(tuán)隊(duì)/意見參與企業(yè)薪酬系統(tǒng)的內(nèi)容經(jīng)濟(jì)的非經(jīng)濟(jì)的直接薪酬間接薪酬基礎(chǔ)工資績(jī)效100麥戈萊倫的需要理論不論任何人,在什么樣的社會(huì)環(huán)境或家庭環(huán)境下,擁有什么的學(xué)歷或經(jīng)歷過哪些事情,他們都具有3個(gè)方面的需要