伊利管理案例分析

伊利管理案例分析【篇一：伊利管理案例分析】優(yōu)質(zhì)奶打造健康伊利innermongoliayiliindustrialgroupco.,ltd一杯牛奶強(qiáng)壯一個(gè)民族優(yōu)質(zhì)奶源，打造健康伊利組長：項(xiàng)碧湘（學(xué)號(hào)：1165030208）、tel員：賀嬋娟（學(xué)號(hào)：1165030233）、鐘敏（學(xué)號(hào)：1165030226）、劉晨哲（學(xué)號(hào)：1165030228）、周玥（學(xué)號(hào)：1165030231）、朱倩倩（學(xué)號(hào)：1165030211）、鄭靜（學(xué)號(hào)：1165030230）、魏光久（學(xué)號(hào)：1165030203）、劉巖（學(xué)號(hào)：1165030201）、魏光久（學(xué)號(hào)：1165030203）、劉巖（學(xué)號(hào)：1165030201）、向培（學(xué)號(hào)：1165030205）呈2013.11contents伊利集團(tuán)簡介關(guān)鍵戰(zhàn)略要素外部環(huán)境分析123內(nèi)部環(huán)境分析456企業(yè)戰(zhàn)略選擇企業(yè)面臨問題7企業(yè)發(fā)展愿景partone公司簡介內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司，是中國唯一一家掌控新疆天山、內(nèi)蒙古呼倫貝爾和錫林郭勒等三大黃金奶源基地的乳品產(chǎn)業(yè)，擁有中國規(guī)模最大的優(yōu)質(zhì)奶源基地，以及眾多牧場。是中國目前最大、產(chǎn)品線最全的乳業(yè)領(lǐng)軍者也是唯家符合奧運(yùn)及世博標(biāo)準(zhǔn)乳業(yè)領(lǐng)軍者，也是唯一一家符合奧運(yùn)及世博標(biāo)準(zhǔn)、先后為奧運(yùn)會(huì)級(jí)世博會(huì)提供乳制品的大型民族企業(yè)。伊利集團(tuán)始終以強(qiáng)勁的實(shí)力領(lǐng)跑中國乳業(yè)，并以極其穩(wěn)健的增長態(tài)勢成為了持續(xù)發(fā)展的乳品行業(yè)代表。2010年，伊利集團(tuán)的品牌價(jià)值300億元，摘得中國乳企品牌價(jià)值的七連冠，入圍國際乳業(yè)20強(qiáng)。先后parttwo戰(zhàn)略要素關(guān)鍵戰(zhàn)略要素分析業(yè)務(wù)組合資源配置競爭優(yōu)勢伊利集團(tuán)擁有液態(tài)奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業(yè)部，所屬企業(yè)近百個(gè)，旗下有純牛奶、乳飲料、雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、酸奶、奶酪等1000多個(gè)產(chǎn)品品種。伊利雪糕、冰淇淋、產(chǎn)銷量已連續(xù)20年居全國第一，伊利超高溫滅菌奶產(chǎn)銷量連續(xù)多年在全國遙遙領(lǐng)先，伊利奶粉、奶茶粉產(chǎn)銷量自2005年起即躍居全國第一位。其中，伊利金典有機(jī)奶、營養(yǎng)舒華奶、金冠嬰幼兒配方奶粉和巧樂茲冰淇淋等產(chǎn)品因其獨(dú)特口感和科學(xué)合理的營養(yǎng)價(jià)值倍受市場認(rèn)可，成為消費(fèi)者心目中最受歡迎的明星產(chǎn)品。（一）業(yè)務(wù)組合液態(tài)奶系列奶粉系列冰淇淋系列酸奶系列（二）資源配置伊利集團(tuán)用全球資源，做中國市場。伊利充分利用自身和政府等各種資源，做大做強(qiáng)了自己的規(guī)模，并不斷開發(fā)創(chuàng)新產(chǎn)品，不斷降低成本，取得企業(yè)的規(guī)模和品牌的比較競爭優(yōu)勢，已經(jīng)處于乳液界的龍頭老大地位。三大黃金奶源帶:伊利是唯一一家掌控新疆天山、內(nèi)蒙古呼倫貝爾和錫林郭勒這三大黃金奶源基地的乳品企業(yè)。遍布全國的優(yōu)質(zhì)奶源基地：伊利在內(nèi)蒙古、黑龍江、新疆、京津唐、山西、山東、河南、河北、湖北、安徽、甘肅等地區(qū)建立了現(xiàn)代化的乳業(yè)生產(chǎn)基地。天然優(yōu)良的牧場：截止目前，伊利在全國擁有的自建、在建及合作牧場月1500座，伊利奶源供應(yīng)比例中集中化、規(guī)?；酿B(yǎng)殖達(dá)90%以上。（三）競爭優(yōu)勢伊利集團(tuán)憑借全面領(lǐng)跑乳業(yè)復(fù)蘇的穩(wěn)健增長態(tài)勢及持續(xù)領(lǐng)先的驕人市場業(yè)績，榮列中國100快公司，之快速反應(yīng)十強(qiáng)公司。伊利的差異化的體現(xiàn)除了在產(chǎn)品的物理特征上，更是體現(xiàn)的是影響乳品高質(zhì)量科技產(chǎn)品和伊利顧客價(jià)值的所有服務(wù)上產(chǎn)品和伊利顧客價(jià)值的所有服務(wù)上。差異化戰(zhàn)略差異化戰(zhàn)略伊利對(duì)內(nèi)狠抓產(chǎn)品與研發(fā)與產(chǎn)品質(zhì)量，降低生產(chǎn)成本，提高運(yùn)營與管理效率；對(duì)外狠抓品牌建設(shè)，強(qiáng)化品牌效應(yīng)，讓品牌的滲透率與覆蓋率影響中國乃至全球。低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略響應(yīng)性戰(zhàn)略響應(yīng)性戰(zhàn)略伊利在中國乳業(yè)的市場業(yè)績和領(lǐng)銜作用是顯而易見的，且一直以穩(wěn)健、強(qiáng)勢的市場表現(xiàn)，顯示著一個(gè)成熟集團(tuán)企業(yè)所擁有的深厚市場積淀和快速應(yīng)變能力。消費(fèi)者滿意度調(diào)查結(jié)果partthree企業(yè)外部環(huán)境分析政治法律環(huán)境political企業(yè)社會(huì)文化環(huán)境socialculture經(jīng)濟(jì)環(huán)境economic技術(shù)環(huán)境technological企業(yè)政治法律環(huán)境分析三農(nóng)政策的實(shí)施推動(dòng)所有農(nóng)產(chǎn)品行業(yè)，而伊利的乳業(yè)生產(chǎn)也在國家的扶持政策中全國三農(nóng)政策的實(shí)施西部大開發(fā)為西部企業(yè)的高速發(fā)展提供了良好的契機(jī)，內(nèi)蒙古呼和浩特作為中西部地區(qū)的重要城市，身在其中的伊利也在扶植之中西部大開發(fā)在世界范圍內(nèi)的綠色無污染口號(hào)是伊利最大的法寶對(duì)綠色無污染食品的倡導(dǎo)朱镕基總理在視察伊利集團(tuán)時(shí)，希望伊利集團(tuán)圍繞核心企業(yè)的技術(shù)改造與國際水平全面接軌。李長春視察伊利集團(tuán)：支持伊利做大、做優(yōu)、做強(qiáng)。國家領(lǐng)導(dǎo)人對(duì)高納稅企業(yè)的支持為了加強(qiáng)乳品質(zhì)量安全監(jiān)督管理，保證乳品質(zhì)量安全，保障公眾身體健康和生命安全，促進(jìn)奶業(yè)健康發(fā)展，2008年6月，國家發(fā)改委發(fā)布我國第一部《乳制品加工產(chǎn)業(yè)政策》。國家法律法規(guī)企業(yè)經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析1、外部條件分析1、外部條件分析2、內(nèi)部條件分析2、內(nèi)部條件分析2010年我國經(jīng)濟(jì)增長的外部環(huán)境有所改善但外部需求恢復(fù)增長需有所改善，但外部需求恢復(fù)增長需要較長時(shí)期。在各國開出的強(qiáng)力藥方作用下,全球經(jīng)濟(jì)出現(xiàn)大病初愈跡象。美、歐、日等主要經(jīng)濟(jì)體開始出現(xiàn)復(fù)蘇跡象，但目前仍面臨失業(yè)率飆升、財(cái)政赤字劇增和消費(fèi)不振等諸多挑戰(zhàn)，經(jīng)濟(jì)刺激計(jì)劃也將收縮或陸續(xù)退出，經(jīng)濟(jì)全面復(fù)蘇將是一個(gè)曲折而漫長的過程。國內(nèi)消費(fèi)市場拓展空間廣闊，但難度增大首先難度增大。首先，農(nóng)村消費(fèi)市場將會(huì)迅速啟動(dòng)并形成新的經(jīng)濟(jì)增長點(diǎn)。其次，城鎮(zhèn)居民收入和消費(fèi)信心增加，有利于刺激本輪消費(fèi)升級(jí)。隨著人們的生活水平提高，未來對(duì)于乳品的需求將會(huì)急速增長，乳制品的消費(fèi)增加未來市場發(fā)展空間巨大，這為公司的發(fā)展提供了良好的外部條件。農(nóng)村消費(fèi)市場企業(yè)社會(huì)環(huán)境因素分析1、生活水平的提高。平迅速提高，人們越來越重視營養(yǎng)的攝入，重視身體健康，而牛奶作為營養(yǎng)豐富的產(chǎn)品在市場中除了飲料還扮演著營養(yǎng)品的角色。由于我國計(jì)劃生育政策的實(shí)行，隨著獨(dú)生子女的越來越多，家長對(duì)子女的營養(yǎng)問題也越來越關(guān)注，乳品行業(yè)的產(chǎn)品多樣化家長在為自己子女購買營養(yǎng)食品時(shí)提供了更多的參考。隨著中國經(jīng)濟(jì)的飛速發(fā)展，全國人民的生活水平和文化水22、老齡化的影響。孝敬老人是中華傳統(tǒng)的美德，現(xiàn)代的晚輩有更多的人關(guān)注老人的營養(yǎng)均衡，增加了乳品的需求。老齡化的影響我國老齡化社會(huì)的到來為乳品行業(yè)提供了更加廣闊的前景我國老齡化社會(huì)的到來為乳品行業(yè)提供了更加廣闊的前景：3、生活習(xí)慣的改變。對(duì)收進(jìn)奶站的牛奶還要進(jìn)行第二次檢測，所用儀器都是國家規(guī)定配備的檢測設(shè)備，并對(duì)原料奶進(jìn)行一百多度的高溫滅菌，最后一點(diǎn)點(diǎn)煉成鮮奶。在牛奶進(jìn)入工廠后，首先要進(jìn)行第一道檢查鉛封，之后還有二次鉛封，進(jìn)行采樣；在檢查環(huán)節(jié)，伊利嚴(yán)格檢驗(yàn)，國際上通行的對(duì)于原奶的61項(xiàng)檢驗(yàn)中，有9項(xiàng)是針對(duì)原奶摻假進(jìn)行檢驗(yàn)的指標(biāo)，而伊利對(duì)原奶的摻假檢驗(yàn)里有17項(xiàng)，比國際上的標(biāo)準(zhǔn)還要高；當(dāng)原奶進(jìn)入德國進(jìn)口的完全封閉的設(shè)備驗(yàn)里有項(xiàng)，比國際的標(biāo)準(zhǔn)還要高；當(dāng)原奶進(jìn)入德國進(jìn)之后，工作人員就無法用肉眼觀察加工過程，科研人員在奶制品半成品階段會(huì)針對(duì)微量元素等進(jìn)行46項(xiàng)檢測項(xiàng)目，在合格后進(jìn)行包裝。2、標(biāo)準(zhǔn)化管理的推行：首先是硬件設(shè)施，廠房投入都有統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，人員操作的標(biāo)準(zhǔn)化；在監(jiān)控方面有專門的駐站評(píng)保員，到工廠檢測的時(shí)候，自己有分析，反饋給原奶；工廠也配有專業(yè)的監(jiān)測部門，會(huì)針對(duì)原奶的工作抽查奶站。3、先進(jìn)的檢測技術(shù)：伊利擁有世界領(lǐng)先的乳品檢測技術(shù)，在研發(fā)實(shí)驗(yàn)室配備了乳制品成分分析儀、微生物快速檢測儀等先進(jìn)設(shè)備，為消費(fèi)者食用安全、營養(yǎng)的產(chǎn)品提供了保障。的完全封閉的設(shè)備partfour內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析企業(yè)資源分析企業(yè)能力分析企業(yè)資源分析（a)??有形資產(chǎn)從資產(chǎn)的總體來看，伊利的資產(chǎn)總額凈增加了2598635287.68元，增幅為20.54%。??無形資產(chǎn)1、伊利實(shí)業(yè)股份有限公司是全國乳品行業(yè)龍頭企業(yè)之一，是國家520家重點(diǎn)工業(yè)企業(yè)和國家八部委首批確定的全國151家農(nóng)業(yè)產(chǎn)業(yè)化龍頭企業(yè)之一，是北京2008年奧運(yùn)會(huì)唯一一家乳制品贊助商，也是中國有史以來第一個(gè)贊助奧運(yùn)會(huì)的中國食品品牌。2、面對(duì)全球一體化的挑戰(zhàn)，伊利提出了用全球的資源，做中國的市場的遠(yuǎn)大戰(zhàn)略和打造世界品品牌的愿望，2010年在國內(nèi)乳品行業(yè)市場占有率最高，品牌知名度、美譽(yù)度、忠誠度最高；全面推進(jìn)國際化經(jīng)營戰(zhàn)略，進(jìn)入世界乳業(yè)20強(qiáng)；成為中國最具競爭力的企業(yè)之一。企業(yè)資源分析(b)1、伊利人力資源管理一總則：以德取材，以能用才，以需育才，以信留才。2、伊利人力資源管理二基點(diǎn)：既要用人之力，更要用人之智。3、伊利人力資源管理三部曲：信任、約束、成長。信任是前提，約束是保障，成長是歸宿。4、選人：以德為先，以才為上。5、用人：汰弱留強(qiáng)，以能用人；發(fā)現(xiàn)人才、知人善用、人盡其才、才盡其用；能者上，平者讓，庸者下。6、育人：內(nèi)修外補(bǔ)，以需育才；人人受培訓(xùn)，人人培訓(xùn)人7、績效考核：以績論效，公平透明8、薪酬激勵(lì)：以崗定薪，激發(fā)潛能。??生產(chǎn)組織能力1、地域擴(kuò)張，進(jìn)行全國性市場布局。2、選擇全國性市場擴(kuò)張的策略，策略有三種：(1)用現(xiàn)有的強(qiáng)勢產(chǎn)品進(jìn)行地域擴(kuò)張；(2)資本運(yùn)作＋新產(chǎn)品；(3)以上述兩種策略中的一種為主，進(jìn)行混合型擴(kuò)張。3、配合擴(kuò)張策略實(shí)施銷售渠道改造。4、品牌重新定位，以適應(yīng)全國性市場策略。人力資源管理理念企業(yè)能力分析（一）搶占優(yōu)質(zhì)奶源，確保產(chǎn)品質(zhì)量：在生產(chǎn)經(jīng)營上伊利集團(tuán)擁有著優(yōu)質(zhì)的奶源，在生產(chǎn)的每一個(gè)環(huán)節(jié)都會(huì)進(jìn)行質(zhì)量監(jiān)控，把好每一道關(guān)卡，打造放心奶。同時(shí)也與供應(yīng)商之間保持著密切的聯(lián)系，積極研發(fā)新進(jìn)的技術(shù)，打造綠色產(chǎn)業(yè)鏈。（二）品牌價(jià)值：伊利的品牌是建立在扎實(shí)的基礎(chǔ)工作之上，依靠真情的付出滲透到消費(fèi)者心里，在伊利眼里品牌戰(zhàn)不是空間戰(zhàn)，而是持久戰(zhàn)，強(qiáng)大的品牌根植于優(yōu)秀的服務(wù)新進(jìn)的技術(shù)和可靠的品質(zhì)中根植于優(yōu)秀的服務(wù)，新進(jìn)的技術(shù)和可靠的品質(zhì)中。（三）完善的銷售渠道：覆蓋全國市場的銷售網(wǎng)絡(luò)，增強(qiáng)了伊利集團(tuán)產(chǎn)品轉(zhuǎn)換成為流通資金的能力，源源不斷的資金回流，又會(huì)迅速轉(zhuǎn)變成為生產(chǎn)力，成為產(chǎn)品進(jìn)入消費(fèi)者市場，形成一個(gè)良性循環(huán)，為伊利帶來綿綿不斷的價(jià)值。（四）以人為本的企業(yè)文化:伊利在以人為本文化的帶領(lǐng)下，不僅僅消耗的是企業(yè)有形的物質(zhì)資源，同時(shí)也為企業(yè)創(chuàng)造出了不可估量的無形財(cái)富。正是這種無形財(cái)富，將伊利人牢牢地凝聚在一起，創(chuàng)造出一個(gè)又一個(gè)屬于伊利人的神話。partfive企業(yè)戰(zhàn)略選擇：基本戰(zhàn)略低成本：革新體制，打造高效伊利。差異化：產(chǎn)品創(chuàng)新，打造時(shí)尚伊利。高質(zhì)量：優(yōu)質(zhì)奶源，打造健康伊利。攜手奧攜手奧運(yùn)，牽手世博。當(dāng)消費(fèi)者想買乳化產(chǎn)品買乳化產(chǎn)品時(shí)，伊利已經(jīng)深入腦海。企業(yè)戰(zhàn)略選擇：品牌戰(zhàn)略品牌形象戰(zhàn)略品牌形象戰(zhàn)略品牌定位戰(zhàn)略品牌定位戰(zhàn)略品牌意識(shí)戰(zhàn)略品牌意識(shí)戰(zhàn)略高端產(chǎn)品：金典牛奶舒化奶。wto影響，外企威脅。威脅。wto影響，外企同行競爭激烈。激烈。同行競爭內(nèi)部存在問題問題問題。問題。內(nèi)部存在partsix企業(yè)面臨問題伊利產(chǎn)業(yè)面臨的問題伊利產(chǎn)業(yè)面臨的問題1.進(jìn)入壁壘低2.品牌壁壘3.技術(shù)壁壘4.成本壁壘a、wto對(duì)我國乳制品的威脅??2005年關(guān)稅價(jià)格降低??國內(nèi)毒奶粉事件??國內(nèi)公司曾一度被外國公司占領(lǐng)b、同行競爭：對(duì)人才的吸引力不夠c、內(nèi)部環(huán)境存在的問題產(chǎn)品開發(fā)力度不足，品種單一奶源技術(shù)落后，影響原奶品質(zhì)管理水平低下，導(dǎo)致成本上升伊利愿景：成為世界一流企業(yè)。不斷進(jìn)取，堅(jiān)持以世界領(lǐng)先標(biāo)準(zhǔn)要求自己。以全球化視野、國際化胸懷，竭誠滿足不同區(qū)域消費(fèi)者的健康需求。伊利使命：不斷創(chuàng)新，追求人類健康生活。時(shí)時(shí)求創(chuàng)新，處處可創(chuàng)新，人人能創(chuàng)新。時(shí)時(shí)求創(chuàng)新，處處可創(chuàng)新，人人能創(chuàng)新每一次創(chuàng)新，都是為了人們的健康；每一次努力，都是為了人們的幸福。伊利核心價(jià)值觀：品質(zhì)、效率、責(zé)任、合作。塑造好人品，做好每件事，成就好產(chǎn)品。保證正確的方向，保證最快的速度，保證最佳的效果。專業(yè)職業(yè)敬業(yè)，才能成就事業(yè)；盡心盡力盡責(zé)，才能盡享成功。利潤目標(biāo)：追求利潤最大化價(jià)值目標(biāo)：專注乳業(yè)，做乳品專家。長遠(yuǎn)目標(biāo)：做民族企業(yè)，立世界之巔。partsenven企業(yè)發(fā)展愿景conclusion小結(jié)：每一次創(chuàng)新，都是為了人們的健康了人們的健康，每一次努力，都是為了人們的幸福。【篇二：伊利管理案例分析】伊利集團(tuán)供應(yīng)鏈管理案例分析及啟示2014-01-20摘要：乳品行業(yè)的領(lǐng)跑者伊利集團(tuán)擁有自己完整的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，長期以來投入大量財(cái)力、人力加大供應(yīng)鏈的建設(shè)，但卻沒有收到預(yù)期的效果。這說明在其快速成長的背后隱藏了許多其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理方面的弊端。根據(jù)對(duì)伊利集團(tuán)財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和同行業(yè)平均水平的對(duì)比分析，討論其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理方面的不足，并提出合理的建議。對(duì)其他乳品制造企業(yè)也有一定的借鑒意義。關(guān)鍵詞：供應(yīng)鏈管理，伊利一、引言自中國加入wto后，國內(nèi)的企業(yè)被拋擲到世界經(jīng)濟(jì)的大熔爐里，市場變化加快，不確定性增高，競爭日益激烈。企業(yè)面對(duì)市場需求多樣化、提高產(chǎn)品質(zhì)量、降低成本、改進(jìn)服務(wù)以及高度分散化經(jīng)營等壓力，如何更快地響應(yīng)市場變化，更好地滿足消費(fèi)者需求，從而提高企業(yè)競爭力？企業(yè)逐步發(fā)現(xiàn)，憑借一己之力很難在激烈競爭的市場中存活下來，必須走合作共贏的道路，于是供應(yīng)鏈戰(zhàn)略應(yīng)運(yùn)而生。很多企業(yè)之間由原來的對(duì)抗競爭轉(zhuǎn)變?yōu)楹献鞲偁?，企業(yè)內(nèi)部管理模式由“縱向一體化”向“橫向一體化”轉(zhuǎn)變。企業(yè)的成功不再僅取決于自身優(yōu)異的經(jīng)營績效，更取決于整個(gè)供應(yīng)鏈在同競爭對(duì)手競爭過程中的優(yōu)勢體現(xiàn)，未來的競爭則更是全球化的供應(yīng)鏈競爭。隨著人們生活水平的提高，消費(fèi)者對(duì)乳品的需求量也越來越大，這推動(dòng)了乳品行業(yè)的高速發(fā)展。伊利集團(tuán)依靠內(nèi)蒙古大草原這個(gè)天然牧場的地理優(yōu)勢，自成立起就一直保持較為穩(wěn)健的發(fā)展態(tài)勢，逐漸發(fā)展成為乳品行業(yè)的領(lǐng)跑者。伊利集團(tuán)擁有完整的供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)，長期以來也投入了大量財(cái)力、人力加大供應(yīng)鏈的建設(shè)，但是卻沒有收到預(yù)期的效果。這說明在其快速成長的背后，隱藏了其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理方面的許多弊端。本文根據(jù)對(duì)伊利集團(tuán)的財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)和同行業(yè)平均水平的對(duì)比分析，對(duì)其供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的實(shí)施效果進(jìn)行分析評(píng)價(jià)，找出伊利集團(tuán)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略管理方面的不足，并提出合理的改進(jìn)建議。二、文獻(xiàn)綜述最早的供應(yīng)鏈理論由波特的價(jià)值鏈發(fā)展而來，fisher（1997）將供應(yīng)鏈描述為企業(yè)內(nèi)部原材料的計(jì)劃和控制、信息流以及物流活動(dòng)，以及企業(yè)外部與其他企業(yè)的廣泛聯(lián)系。同時(shí)，他將供應(yīng)鏈策略分為有效性供應(yīng)鏈和反應(yīng)性供應(yīng)鏈兩種類型。有效性供應(yīng)鏈的主要目的是以較低的成本提供一個(gè)有效的需求預(yù)測，而反應(yīng)性供應(yīng)鏈強(qiáng)調(diào)對(duì)不可預(yù)測的需求快速反應(yīng)，以減少陳舊和庫存。他認(rèn)為，產(chǎn)品特點(diǎn)、市場需求和銷售預(yù)測是一個(gè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略關(guān)鍵。少陳舊和庫存，強(qiáng)調(diào)了供應(yīng)鏈可以應(yīng)對(duì)不確定的和不斷變化的環(huán)境以達(dá)到整體目標(biāo)。國內(nèi)對(duì)供應(yīng)鏈的定義，是將其置于競爭環(huán)境中，聯(lián)系上下游企業(yè)，強(qiáng)調(diào)供應(yīng)鏈的整體性。馬士華（1998）認(rèn)為，供應(yīng)鏈?zhǔn)菄@核心企業(yè)，通過對(duì)信息流、物流、資金流的控制，從采購原材料開始，制成中間產(chǎn)品以及最終產(chǎn)品，最后由銷售網(wǎng)絡(luò)把產(chǎn)品送到消費(fèi)者手中的將供應(yīng)商、制造商、分銷商、零售商、直到最終用戶連成一個(gè)整體的功能網(wǎng)鏈結(jié)構(gòu)模式，本文采用馬士華這個(gè)定義。可以看出，外國從戰(zhàn)略技術(shù)層面對(duì)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略進(jìn)行了劃分，使之從企業(yè)目標(biāo)方面出發(fā)，與企業(yè)現(xiàn)階段的競爭戰(zhàn)略相聯(lián)系，采取精益供應(yīng)鏈或敏捷供應(yīng)鏈，或二者的合理組合。而國內(nèi)的定義則將其置于整個(gè)社會(huì)生產(chǎn)的大環(huán)境下，更注重中心制造企業(yè)與上下游之間的聯(lián)系。隨著市場多樣化的凸顯，供應(yīng)鏈由單鏈狀向網(wǎng)鏈狀發(fā)展，由一元化向多元化發(fā)展，更立體生動(dòng)地反映了中心制造企業(yè)與上游供應(yīng)商及下游分銷商直至最終消費(fèi)者的各種信息、物流、資金的網(wǎng)絡(luò)關(guān)系。三、案例分析（一）伊利集團(tuán)簡介伊利集團(tuán)的前身是呼和浩特回民區(qū)成立的養(yǎng)牛合作小組。1958年改名為“呼市回民區(qū)合作奶牛場”，1996年在上海證券交易所上市，成為全國乳品行業(yè)首家股上市公司。這也成為了伊利進(jìn)入快速發(fā)展軌道的起點(diǎn)。2005年伊利成立酸奶事業(yè)部，產(chǎn)品包括7大系列90多個(gè)品種，向產(chǎn)品多元化邁出了成功的一步。目前，伊利集團(tuán)擁有液態(tài)奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業(yè)部，所屬企業(yè)近百個(gè)，旗下有純牛奶、乳飲料、雪糕、冰淇淋等1000多個(gè)產(chǎn)品品種。此后，伊利發(fā)展速度猛增，進(jìn)入了發(fā)展階段的飛躍期，名列乳品行業(yè)前茅。2012年，伊利股份實(shí)現(xiàn)營業(yè)收入419.91億元，實(shí)現(xiàn)凈利潤17.36億元。（二）伊利供應(yīng)鏈發(fā)展初期，伊利的供應(yīng)鏈很簡單，僅是“奶農(nóng)－伊利－經(jīng)銷商－零售商”的模式。結(jié)構(gòu)較為松散，無法實(shí)現(xiàn)規(guī)?；a(chǎn)，如圖1。隨著人們的消費(fèi)水平和健康消費(fèi)意識(shí)的增長，乳品需求越來越大，伊利隨即加大奶源基地建設(shè)，從供應(yīng)上游優(yōu)化供應(yīng)鏈，這一點(diǎn)在乳品行業(yè)中都是處于領(lǐng)先地位的。伊利集團(tuán)在上海、北京、河北等地收購建廠，并與當(dāng)?shù)卣畢f(xié)商與奶農(nóng)合作，共同出資建設(shè)奶源基地。這一舉措不但擴(kuò)大了奶源，有效解決了奶資源不足的問題，大大提高了市場占有率。同時(shí)，這些奶源基地大多建設(shè)在集中了奶食品的消費(fèi)主力軍的全國重要城市。這有效解決了初期的生產(chǎn)地與消費(fèi)地遠(yuǎn)距離運(yùn)輸?shù)膯栴}，有效降低了運(yùn)輸成本，縮減了運(yùn)輸周期，供應(yīng)鏈如圖至于供應(yīng)鏈下游的銷售環(huán)節(jié)，為了縮短銷售周期，打破冷飲事業(yè)部的冰品銷售渠道瓶頸，伊利將代銷轉(zhuǎn)化為直銷，將重要城市經(jīng)銷商全部以配送商代替，北京地區(qū)在2003年，伊利已有70%的產(chǎn)品通過直銷在銷售；在上海，伊利的冰淇淋銷售由代理制全部轉(zhuǎn)化為直銷制。同時(shí)在技術(shù)層面注重實(shí)施冷鏈物流。2006年是伊利集團(tuán)全面實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略重要計(jì)時(shí)點(diǎn)。這一年，伊利集團(tuán)開始在全國范圍內(nèi)實(shí)施一項(xiàng)計(jì)劃——“織網(wǎng)”，其實(shí)質(zhì)就是實(shí)現(xiàn)生產(chǎn)制造以及市場銷售的一體化運(yùn)作，并對(duì)每個(gè)市場進(jìn)行進(jìn)一步的精耕細(xì)作，全面實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略。（三）伊利實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略對(duì)企業(yè)績效的影響企業(yè)實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的主要目的在于降低成本、減少庫存、縮短周轉(zhuǎn)時(shí)間。成本降低，所占比重下降，毛利率會(huì)相應(yīng)提高。庫存的減少會(huì)降低存貨保管、倉儲(chǔ)以及運(yùn)輸?shù)馁M(fèi)用，也就是降低了管理費(fèi)用和銷售費(fèi)用等期間費(fèi)用，銷售凈利率和營業(yè)利潤率都會(huì)增長。減少庫存、縮短周轉(zhuǎn)時(shí)間同時(shí)會(huì)提升存貨周轉(zhuǎn)率。綜上所述，若是一個(gè)供應(yīng)鏈戰(zhàn)略能夠在企業(yè)內(nèi)有效地實(shí)施，一定會(huì)使企業(yè)獲得更高的收益。財(cái)務(wù)績效可以衡量供應(yīng)鏈的實(shí)施是否提高了企業(yè)收益，此處選取毛利率、營業(yè)利潤率作為衡量指標(biāo)；交貨速度可以反映供應(yīng)鏈下游的運(yùn)行效果、顧客滿意度等問題，此處選取存貨周轉(zhuǎn)率作為衡量指標(biāo)。看出，2004－2008年乳品行業(yè)的毛利率總體呈上升趨勢，從2004年的28.93%到2008年的31.42%。而伊利集團(tuán)則明顯處于下降趨勢，尤其在全面實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的2006年，更是低于同行業(yè)水平1.67個(gè)百分點(diǎn)。表明伊利集團(tuán)的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并沒有有效的控制成本?？闯觯?004年伊利的營業(yè)利潤率遠(yuǎn)高于行業(yè)平均水平，且呈現(xiàn)較為平緩的發(fā)展趨勢。然而2004－2008年乳品行業(yè)的營業(yè)利潤率呈大幅度增長，伊利集團(tuán)的營業(yè)利潤率卻逐步下滑，2006年起，下滑速度猛增，營業(yè)利潤率從3.35%下降至2008年的－9.47%，降幅達(dá)12.82個(gè)百分點(diǎn)?？芍?，伊利集團(tuán)的存貨周轉(zhuǎn)率在2004－2008年期間一直高于行業(yè)平均水平4個(gè)百分點(diǎn)以上，說明伊利集團(tuán)的存貨管理還是有一定優(yōu)勢的。但值得注意的是，在2006年行業(yè)平均存貨周轉(zhuǎn)率呈上揚(yáng)趨勢的時(shí)候，伊利集團(tuán)的值卻在下降。說明由于擴(kuò)張生產(chǎn)導(dǎo)致的存貨周轉(zhuǎn)不暢并沒有因?yàn)楣?yīng)鏈戰(zhàn)略的實(shí)施而得到改善。綜上可見，2006年起伊利全面實(shí)行的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并沒有對(duì)公司運(yùn)行起到積極的作用，相反使得很多原來處于優(yōu)勢的項(xiàng)目指標(biāo)下降到行業(yè)平均水平以下。這說明伊利的供應(yīng)鏈戰(zhàn)略實(shí)施存在諸多方面的不足，亟待我們發(fā)現(xiàn)與解決。四、伊利集團(tuán)供應(yīng)鏈存在的問題（一）奶源離散，協(xié)調(diào)難作為供應(yīng)鏈戰(zhàn)略的起點(diǎn)，奶源的選取控制至關(guān)重要。雖然伊利在各大城市建有自己奶源基地，但仍無法滿足乳制品市場的需求。大量的乳品來源還是個(gè)體作坊形式的奶農(nóng)散戶。這雖然帶動(dòng)了農(nóng)戶的生產(chǎn)，推動(dòng)當(dāng)?shù)亟?jīng)濟(jì)發(fā)展，但卻給企業(yè)帶來了很大的難題。這些松散的奶農(nóng)很難集中管理，導(dǎo)致奶源質(zhì)量難以保證。另外，這些松散的農(nóng)戶與企業(yè)之間缺乏有效的聯(lián)系網(wǎng)絡(luò)，溝通不充分。導(dǎo)致企業(yè)對(duì)于奶源的供應(yīng)量很難統(tǒng)計(jì)，對(duì)奶源的需求量也很難下達(dá)，導(dǎo)致供需不平衡，造成不必要的浪費(fèi)而導(dǎo)致成本增加，或者提供不足奶源而耽誤生產(chǎn)。這樣就嚴(yán)重阻礙伊利集團(tuán)進(jìn)行規(guī)模擴(kuò)張的步伐。（二）企業(yè)內(nèi)部供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)雜亂，缺乏信息溝通平臺(tái)伊利的整條供應(yīng)鏈大部分掌控在自己的手里，除生產(chǎn)設(shè)備、包裝材料需要外購?fù)?，其余從供?yīng)鏈源頭的奶源供應(yīng)到供應(yīng)鏈尾端的銷售環(huán)節(jié)基本都是伊利在運(yùn)作。這樣長的供應(yīng)鏈集中在一個(gè)企業(yè)之中，必然會(huì)導(dǎo)致企業(yè)“大而全”的組織架構(gòu)，各機(jī)構(gòu)之間易產(chǎn)生相互牽連而導(dǎo)致職能效率低下、決策緩慢。尤其企業(yè)內(nèi)部業(yè)務(wù)功能交互不足，同時(shí)又缺乏信息共享平臺(tái)，導(dǎo)致企業(yè)資金流、物流和信息流的脫節(jié)，嚴(yán)重影響了企業(yè)的財(cái)務(wù)核算，同時(shí)致使企業(yè)難以有效監(jiān)控業(yè)務(wù)過程和業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)。另外，伊利集團(tuán)的五大事業(yè)部，在財(cái)務(wù)上采取各事業(yè)部獨(dú)立核算制，事業(yè)部獨(dú)立管理其生產(chǎn)、渠道銷售。這種方式下，各事業(yè)部有權(quán)限自主決策，有很強(qiáng)的自主性。但信息的多口采集、重復(fù)輸入以及多頭使用和維護(hù)致使數(shù)據(jù)缺乏一致性和正確性，降低了企業(yè)對(duì)于信息資源的使用和管理效率。這樣，看似都在各個(gè)事業(yè)部獨(dú)自高速運(yùn)轉(zhuǎn)，但會(huì)產(chǎn)生各部門工作重復(fù)疊加的現(xiàn)象，影響企業(yè)整體效率。五、伊利集團(tuán)供應(yīng)鏈管理的優(yōu)化方案（一）加強(qiáng)采購端管理隨著消費(fèi)者生活品質(zhì)的提高，高品質(zhì)的奶制品需求市場不斷擴(kuò)大。要想搶占高端市場，建立大規(guī)模的優(yōu)質(zhì)奶源基地迫在眉睫。因此，優(yōu)化供應(yīng)鏈上游設(shè)計(jì)，加強(qiáng)供應(yīng)端管理成為必要手段。如圖所示上游供應(yīng)鏈優(yōu)化結(jié)構(gòu)。財(cái)務(wù)部要制定合理的利益協(xié)調(diào)機(jī)制，根據(jù)奶農(nóng)提供的奶源數(shù)量、質(zhì)量、及時(shí)度，向奶農(nóng)提供其應(yīng)得的報(bào)酬，加之獎(jiǎng)懲措施，充分調(diào)動(dòng)奶農(nóng)的積極性，培養(yǎng)其與企業(yè)共享利益、共擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的意識(shí)。計(jì)劃部將預(yù)測需求計(jì)劃下達(dá)采購部，采購部將采購訂單交予奶農(nóng)，奶農(nóng)通過訂單要求數(shù)量合理安排供給工作。要想快速有效地完成這一系列的溝通環(huán)節(jié)，必須有強(qiáng)大的信息、物流網(wǎng)絡(luò)的支撐。因此，應(yīng)加快信息網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)，實(shí)現(xiàn)資金、信息、物流一體化管理。（二）建設(shè)信息共享平臺(tái)建立公共信息平臺(tái)是協(xié)調(diào)管理供應(yīng)鏈信息流的必要途徑，伊利是整條供應(yīng)鏈的核心企業(yè)，必須集中控制信息的流向，保證物流、信息流順暢快捷地流動(dòng)。如圖7所示，信息平臺(tái)的具體操作是：第一，首先制定供應(yīng)鏈上信息共享協(xié)議，核心企業(yè)即伊利集團(tuán)按照協(xié)議，根據(jù)節(jié)點(diǎn)企業(yè)在供應(yīng)鏈中所處的位置、合作信譽(yù)情況、合作時(shí)間長短及履行職責(zé)的不同將其分級(jí)，授予不同的信息訪問權(quán)限。核心企業(yè)通過激勵(lì)措施的制定，促使供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)進(jìn)行信息共享，同時(shí)控制和監(jiān)督整個(gè)系統(tǒng)的運(yùn)行過程，防止不經(jīng)濟(jì)現(xiàn)象的出現(xiàn)。同時(shí)，將對(duì)信息共享過程中各節(jié)點(diǎn)企業(yè)績效評(píng)價(jià)的結(jié)果作為利益分配的依據(jù)，確保信息共享創(chuàng)造的額外利益在各節(jié)點(diǎn)企業(yè)之間合理分配，促進(jìn)各節(jié)點(diǎn)企業(yè)信息共享的積極性，保證供應(yīng)鏈的有效運(yùn)作。第二，各節(jié)點(diǎn)企業(yè)根據(jù)協(xié)議要求，實(shí)時(shí)將與供應(yīng)鏈績效相關(guān)的信息傳輸?shù)叫畔⒐蚕砥脚_(tái)，并按照核心企業(yè)設(shè)定的訪問權(quán)限登陸平臺(tái)獲取所需信息。六、結(jié)論本文選取伊利集團(tuán)作為案例研究對(duì)象。通過對(duì)比其公司業(yè)績和行業(yè)平均水平，發(fā)現(xiàn)其實(shí)施供應(yīng)鏈戰(zhàn)略并沒有使得公司績效提高。究其原因，伊利集團(tuán)的供應(yīng)鏈上游即奶源的供應(yīng)方比較零散，雖然在各大城市都有自己的奶源基地，但奶農(nóng)仍舊是伊利的奶源的主要供應(yīng)者，這就造成了伊利的供應(yīng)鏈上游難協(xié)調(diào)、難管理的問題。另外，由于伊利所掌控的供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)多，所以各節(jié)點(diǎn)之間的溝通是個(gè)大問題。針對(duì)以上兩點(diǎn)問題，本文提出了要加強(qiáng)采購段管理、建設(shè)信息溝通平臺(tái)的建議。這些建議也可以作為其他乳品企業(yè)的改良供應(yīng)鏈的參考。內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)集團(tuán)股份有限公司是全國乳品行業(yè)的龍頭企業(yè)。2006年，伊利的主營業(yè)務(wù)收入達(dá)163.39億元，較去年同期增長34.2%，連續(xù)四年保持第一；納稅額為10.32億元，較去年同期增長17.40%.據(jù)世界品牌實(shí)驗(yàn)室公布的2007年中國500最具價(jià)值品牌數(shù)據(jù)顯示，伊利集團(tuán)以167.29億元的品牌價(jià)值蟬聯(lián)乳品行業(yè)首位。伊利集團(tuán)下設(shè)液態(tài)奶、冷飲、奶粉、酸奶和原奶五大事業(yè)部，所屬企業(yè)130多個(gè)，生產(chǎn)的伊利牌雪糕、冰淇淋、奶粉、奶茶粉、無菌奶、酸奶、奶酪等1000多個(gè)品種通過了國家綠色食品發(fā)展中心的綠色食品認(rèn)證。伊利雪糕、冰淇淋連續(xù)12年產(chǎn)銷量居全國第一，伊利超高溫滅菌奶連續(xù)9年產(chǎn)銷量居全國第一，伊利奶粉、奶茶粉產(chǎn)銷量自2005年起躍居全國第一位。中國的知名企業(yè)中，很少有像伊利這樣不僅歷經(jīng)風(fēng)雨而不倒，而且還在董事長潘剛的帶領(lǐng)下，在近幾年中快速發(fā)展成為中國乳品行業(yè)最具知名度和影響力的企業(yè)。縱觀伊利15年的發(fā)展歷程，從1993年進(jìn)行股份制改造，到今天成為北京2008年唯一一家為奧運(yùn)會(huì)提供乳制品的企業(yè)，伊利集團(tuán)在業(yè)務(wù)方面已經(jīng)有了質(zhì)的飛躍。特別是2005年潘剛擔(dān)任董事長以來，企業(yè)大力推進(jìn)精確管理，不僅每年企業(yè)穩(wěn)健的增長速度超過30%，而且在管理方面也上升到了一個(gè)新的臺(tái)階，伊利鳳凰涅后的新型人力資源管理最終適應(yīng)并促進(jìn)了企業(yè)的飛速發(fā)展和擴(kuò)張。在對(duì)伊利集團(tuán)人力資源部總經(jīng)理宋金俠女士的專訪中，筆者逐步了解到伊利集團(tuán)人力資源管理在蛻變中重生的歷程中追求企業(yè)與員工雙贏的理念hr理念：從勞資關(guān)系到人力資源管理伊利集團(tuán)的前身是呼和浩特回民奶食品廠，那時(shí)國內(nèi)還很少出現(xiàn)人力資源管理的概念，其人事管理也基本處于勞資關(guān)系處理層面。1993年2月18日，伊利成功進(jìn)行股份制改造，成立了內(nèi)蒙古伊利實(shí)業(yè)股份有限公司，公司員工通過出資認(rèn)購股份成為企業(yè)的股東，很多一線工人也真正成為了企業(yè)的主人。那時(shí)候掏出3000元錢對(duì)工人來說是一個(gè)不小的數(shù)字，但很多員工都把自己的全部身家放了進(jìn)來，員工跟企業(yè)達(dá)成了命運(yùn)共同體，開始學(xué)著用經(jīng)營的角度來考慮自己手頭上所從事的工作。宋金俠說。經(jīng)過股份制改革之后，由于機(jī)制的創(chuàng)新，伊利可以為員工建立中長期的激勵(lì)制度，這有效地激發(fā)了員工的創(chuàng)業(yè)激情，使得公司開始進(jìn)入快速發(fā)展階段。隨著企業(yè)對(duì)人才數(shù)量的需求越來越多、對(duì)人員素質(zhì)的要求越來越高，簡單的招聘體系和培訓(xùn)體系便開始建立起來，公司也成立了集團(tuán)的人事部。當(dāng)時(shí)人事管理的重點(diǎn)是找到合適的人，在內(nèi)部通過薪酬福利建設(shè)和員工關(guān)系管理建立公平、合理的用人制度等。2001年初，伊利集團(tuán)正式成立人力資源部，各個(gè)職能模塊已經(jīng)齊備，開始初步發(fā)揮人力資源管理的功用。2005年初，總裁潘剛擔(dān)任董事長以來，企業(yè)的組織架構(gòu)和戰(zhàn)略都發(fā)生了很大變化，取得北京2008奧運(yùn)會(huì)贊助商資格的重大營銷事件及織網(wǎng)戰(zhàn)略布局（全國重點(diǎn)區(qū)域的工廠布局）的實(shí)施，對(duì)伊利的人力資源管理提出了新的挑戰(zhàn)，為了配合業(yè)務(wù)的發(fā)展，人力資源部的職能開始產(chǎn)生了大幅度的變化，招聘、培訓(xùn)以及員工發(fā)展和企業(yè)文化等相關(guān)制度開始逐步完善起來。招聘：從就地取材到靈活運(yùn)用校園招聘走出去從2005年開始，隨著分布于全國各地若干投資項(xiàng)目的陸續(xù)上馬，伊利對(duì)人才的需求突然之間有了一個(gè)爆炸似的增長。企業(yè)發(fā)展太快，就需要不斷地補(bǔ)充人才。前些年，伊利的招聘重點(diǎn)雖然放在校園招聘上（在伊利，有75%的人才是自己培養(yǎng)出來的，校園招聘的作用舉足輕重），但當(dāng)時(shí)的招聘來源多限于呼和浩特及周邊地區(qū)的高校。但在全國各地設(shè)廠后，就帶來了一系列與人才相關(guān)的問題：一個(gè)是呼和浩特本地人才的數(shù)量有限；另一個(gè)是分布于全國各地的分公司和工廠所需要的人才，企業(yè)不可能都從呼和浩特派出去，當(dāng)?shù)匦枰娜瞬抛詈媚茏龅奖镜鼗Ｃ鎸?duì)企業(yè)新的發(fā)展戰(zhàn)略給人才招聘帶來的巨大壓力，伊利改變了以往的招聘策略：首先加大了校園招聘的力度和數(shù)量，每年校園招聘的計(jì)劃人數(shù)都在千人以上，用來作為對(duì)公司未來戰(zhàn)略發(fā)展的重要儲(chǔ)備來源；其次是走出內(nèi)蒙古，開始將校園招聘的觸角延伸到國內(nèi)各大高校。特別是有伊利分公司和工廠的區(qū)域，校園招聘從當(dāng)?shù)馗咝Ｈ胧?，不僅能解決異地人才文化融合難的問題，還能夠節(jié)省大量人力成本。招聘標(biāo)準(zhǔn)力求務(wù)實(shí)最優(yōu)秀的，不一定是最適合的，伊利要找的是最適合的人。因此，伊利在選擇大學(xué)生的時(shí)候更看重其是否跟伊利的企業(yè)文化接近，品質(zhì)是否端正、是否誠信、是否具有責(zé)任心和團(tuán)隊(duì)意識(shí)，以及是否有很強(qiáng)的創(chuàng)新意識(shí)和相關(guān)潛能等。對(duì)于初選合格的人才將安排進(jìn)行第一次面試，這項(xiàng)工作由總部人力資源部牽頭，當(dāng)?shù)厝肆Y源部具體落實(shí)完成。此環(huán)節(jié)重點(diǎn)考察大學(xué)生的思維方式、性格以及表達(dá)能力等內(nèi)在素質(zhì)。第二次面試由業(yè)務(wù)部門和人力資源部共同進(jìn)行，業(yè)務(wù)部門主導(dǎo)并把關(guān)，人力資源部相應(yīng)地做好服務(wù)和配合，比如會(huì)設(shè)計(jì)一些有效的問題及測試等。用人注重南北文化融合伊利在推行校園招聘的過程中，本著以滿足業(yè)務(wù)部門實(shí)際需要的原則來進(jìn)行，但會(huì)做些獨(dú)特的把關(guān)，加入了一些實(shí)用的考慮和安排。比如為南方的公司或工廠招聘大學(xué)畢業(yè)生，不一定完全從南方院校篩選，有時(shí)候反而有意識(shí)地選擇一些北方高校，但關(guān)注的重點(diǎn)卻是家在南方的學(xué)生，這樣做顯然會(huì)起到更好的效果。比如給廣州儲(chǔ)備銷售人才，我們就去北京或者天津高校做招聘。北方的文化能夠讓這些來自南方的學(xué)生多一些粗獷、直爽、敢做敢當(dāng)、干凈利落的性格，但他們在南方長大，本身對(duì)南方的環(huán)境和文化很適應(yīng)，因此不需要太多過渡就能適應(yīng)當(dāng)?shù)仄髽I(yè)需要。相反，為北方的公司招聘人才，也會(huì)到南方的高校選擇那些籍貫在北方的學(xué)生，這樣他們也會(huì)給企業(yè)帶來一些南方人靈活、新鮮、充滿市場化的氣息。宋金俠說。除此之外，為了能夠招聘到優(yōu)秀的畢業(yè)生，伊利采取了一些靈活機(jī)動(dòng)的招聘策略。有很多畢業(yè)生因?yàn)榱?xí)慣了高校所在當(dāng)?shù)氐沫h(huán)境，希望戶口能夠落在當(dāng)?shù)?，伊利也盡量滿足他們的要求。但為了讓這些戶籍落在當(dāng)?shù)氐漠厴I(yè)生能傳承伊利的企業(yè)文化，公司會(huì)讓他們先到呼和浩特總部實(shí)習(xí)一段時(shí)間，然后根據(jù)他們各自的特點(diǎn)和實(shí)習(xí)評(píng)估結(jié)果，分配到與之相適的生產(chǎn)或銷售部門。當(dāng)他們工作一段時(shí)間融入了伊利的文化之后，再將其分配到各地分公司或工廠。25%的成熟型人才直接外引雖然伊利每年招聘的知識(shí)型人才中，75%來自于校園招聘，但另外25%的人才需求，比如市場領(lǐng)域的崗位，就需要通過外部引進(jìn)的方式（包括獵頭、人才舉薦、網(wǎng)絡(luò)招聘等渠道）獲得，使伊利得以在營銷、管理及技術(shù)上不斷引入新的觀念和方法，促進(jìn)伊利快速、健康地發(fā)展。為了讓這批外來人員盡快安全落地，伊利也做出了很多努力，提出三保留原則，即高級(jí)人才戶口保留在當(dāng)?shù)?、社?huì)保險(xiǎn)保留在當(dāng)?shù)亍⒐ぷ鞯攸c(diǎn)保留在當(dāng)?shù)?，這些措施打消了很多高級(jí)人才的顧慮，使他們能夠安心在北京、上海等發(fā)達(dá)城市為伊利這樣的內(nèi)地企業(yè)提供服務(wù)。另外還對(duì)外引人才提供了細(xì)致周到的入職引導(dǎo)及培訓(xùn)等。培訓(xùn)：從推動(dòng)業(yè)務(wù)到發(fā)展員工由散到專的培訓(xùn)體系對(duì)于伊利來說，培訓(xùn)更多的是一種管理方式。伊利過去的培訓(xùn)多為分散式，各事業(yè)部各自為戰(zhàn)，這種培訓(xùn)不僅缺乏體系而且容易產(chǎn)生浪費(fèi)。為整合資源，并與員工的培養(yǎng)和發(fā)展相結(jié)合，公司建立了集團(tuán)和事業(yè)部兩級(jí)培訓(xùn)體系。其中集團(tuán)公司負(fù)責(zé)各事業(yè)部主管級(jí)及以上人員通用知識(shí)和技能的培訓(xùn)，同時(shí)通過組織定期經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)等形式，促進(jìn)各事業(yè)部之間知識(shí)經(jīng)驗(yàn)的交流和共享，主要的平臺(tái)是伊利商學(xué)院，每年至少有1000多名管理人員在這里接受系統(tǒng)而專業(yè)的培訓(xùn)。為促進(jìn)國際化戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，2006年初，伊利集團(tuán)與國際包裝業(yè)巨頭利樂公司共同創(chuàng)辦伊利－利樂專業(yè)學(xué)院，通過深度合作，將國外優(yōu)秀的經(jīng)營管理經(jīng)驗(yàn)引入伊利。事業(yè)部負(fù)責(zé)組織與部內(nèi)具體業(yè)務(wù)相關(guān)的專業(yè)培訓(xùn)。事業(yè)部還成立了充電俱樂部，讓每個(gè)人都能參與其中，接受新知識(shí)，學(xué)會(huì)新技能。實(shí)踐證明，有效的培訓(xùn)體系使員工與公司共同受益，員工長了本事，公司增強(qiáng)了實(shí)力，培訓(xùn)成為促進(jìn)公司戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的推進(jìn)器。培訓(xùn)設(shè)計(jì)來自實(shí)戰(zhàn)所需無論是大學(xué)畢業(yè)生還是外部引進(jìn)的管理人才，加入伊利之后接受的第一個(gè)培訓(xùn)就是熟悉企業(yè)的文化、各種運(yùn)營制度和流程。作為食品企業(yè)，伊利有著嚴(yán)格的制度及考核體系，對(duì)于這套體系的熟悉和了解直接關(guān)系到企業(yè)的運(yùn)作質(zhì)量、產(chǎn)品質(zhì)量及員工的切身利益，所以對(duì)這套體系的培訓(xùn)尤為重要。當(dāng)員工漸漸融入企業(yè)，尤其當(dāng)個(gè)人利益與企業(yè)利益緊密結(jié)合時(shí)，員工對(duì)培訓(xùn)的需求就從要我培訓(xùn)轉(zhuǎn)到我要培訓(xùn)，并將學(xué)習(xí)內(nèi)容跟實(shí)際工作緊密結(jié)合起來。依托于伊利商學(xué)院這個(gè)平臺(tái)，集團(tuán)人力資源部不僅可以有效整合伊利集團(tuán)的各種資源，而且在培訓(xùn)形式上逐步向真正的商學(xué)院靠近。比如在課程設(shè)計(jì)方面，不是簡單的請(qǐng)幾個(gè)老師，然后把員工安排一起上課就算完成培訓(xùn)任務(wù)了，而是在上課之前先要安排專門的人員進(jìn)行詳細(xì)的需求調(diào)查，根據(jù)受訓(xùn)人員的績效缺陷和能力短板進(jìn)行溝通，然后結(jié)合企業(yè)未來發(fā)展的目標(biāo)，最終確定培訓(xùn)課程的內(nèi)容設(shè)置以及要請(qǐng)什么樣的老師。這樣一來，培訓(xùn)課程就更有針對(duì)性、更加系統(tǒng)化。比如要給銷售領(lǐng)域的大區(qū)經(jīng)理做培訓(xùn)，人力資源部會(huì)先跟事業(yè)部總經(jīng)理、營銷副總、銷售總監(jiān)進(jìn)行充分溝通，了解大區(qū)經(jīng)理在實(shí)際工作當(dāng)中存在哪些問題，然后針對(duì)性地設(shè)計(jì)課程予以解決。另外，不能為了培訓(xùn)而培訓(xùn)，學(xué)員接受完培訓(xùn)之后，要制定詳細(xì)的行動(dòng)改進(jìn)計(jì)劃，伊利商學(xué)院會(huì)跟蹤這些學(xué)員，看看他們是不是真的在工作過程中應(yīng)用了所學(xué)的內(nèi)容，實(shí)施了行動(dòng)計(jì)劃。伊利商學(xué)院現(xiàn)在已經(jīng)成為伊利集團(tuán)內(nèi)部知識(shí)交流和分享的平臺(tái)。比如上非財(cái)務(wù)人員的財(cái)務(wù)管理課程時(shí)，主管財(cái)務(wù)的副總裁帶領(lǐng)財(cái)務(wù)部門的各個(gè)負(fù)責(zé)人一起來參與討論，廠長、經(jīng)理們會(huì)結(jié)合所學(xué)的知識(shí)對(duì)于自己工作中的問題及改進(jìn)措施發(fā)表一些建議，在交流過程中得到更多的收獲，并達(dá)成共識(shí)。建學(xué)習(xí)型組織，求員工全面發(fā)展伊利致力于建設(shè)學(xué)習(xí)型組織，創(chuàng)造一個(gè)全員學(xué)習(xí)的環(huán)境，并制定有的放矢的培訓(xùn)制度，促使員工的有效成長。與此相得益彰的是，伊利為保障員工的成長不受任何因素的阻撓，創(chuàng)造了公開、透明、公正的工作環(huán)境。通過網(wǎng)上學(xué)習(xí)交流、案例總結(jié)、出國學(xué)習(xí)考察報(bào)告會(huì)等形式，伊利鼓勵(lì)員工進(jìn)行學(xué)習(xí)成果的交流，以此實(shí)現(xiàn)內(nèi)部知識(shí)的轉(zhuǎn)移。同時(shí)，還鼓勵(lì)公司內(nèi)部各部門、各業(yè)務(wù)單位之間進(jìn)行經(jīng)驗(yàn)交流，大家都要定期舉行現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)交流會(huì)，將自己在某個(gè)方面的先進(jìn)經(jīng)驗(yàn)向其他部門同事介紹和推廣，以此實(shí)現(xiàn)資源共享和取長補(bǔ)短。另外，伊利強(qiáng)調(diào)基于問題解決的培訓(xùn)，各個(gè)部門以解決實(shí)際業(yè)務(wù)問題為目的設(shè)計(jì)培訓(xùn)課程，在培訓(xùn)中研究如何解決問題，既保證了培訓(xùn)與業(yè)務(wù)的統(tǒng)一，又使培訓(xùn)資源的投入有的放矢。伊利對(duì)培訓(xùn)體系的投入極大地促進(jìn)了各級(jí)人才的發(fā)展。2005年，員工享受的培訓(xùn)時(shí)間平均在60小時(shí)以上。對(duì)于伊利來說，每年的培訓(xùn)費(fèi)用是一筆巨大的開銷，但從總裁潘剛到各個(gè)管理層成員，都對(duì)培訓(xùn)注入了巨大的熱情，他們普遍認(rèn)為，培訓(xùn)花費(fèi)雖然有幾百萬，但因?yàn)閷W(xué)習(xí)而少犯一些錯(cuò)誤，那么幾千萬甚至上億的損失就會(huì)避免。伊利實(shí)行管理和技術(shù)雙軌晉升制度，為專業(yè)技術(shù)人員建立了從見習(xí)級(jí)專員到資深級(jí)專家等十余個(gè)晉升階梯，為管理人員建立了從主辦到總經(jīng)理等十余個(gè)晉升階梯，使員工都可以根據(jù)自己的專長、個(gè)性、經(jīng)驗(yàn)和興趣，自主選擇職業(yè)生涯發(fā)展方向，并通過培訓(xùn)和個(gè)人努力不斷晉升。伊利為員工提供沒有玻璃天花板的發(fā)展空間，通過崗位輪換、晉升、工作內(nèi)容豐富化等措施使員工能夠橫向和縱向發(fā)展，既能培養(yǎng)涉獵廣泛的多面手，又培養(yǎng)專業(yè)精深的專家型人才。對(duì)于伊利的hr來說，他們現(xiàn)在的主要精力放在人才識(shí)別和培養(yǎng)上，通過績效考核和培訓(xùn)，從優(yōu)秀的員工里邊篩選出關(guān)鍵員工，然后設(shè)計(jì)出相應(yīng)的培養(yǎng)計(jì)劃幫助他們更好地發(fā)展?？冃c薪酬：從指標(biāo)分解到人本投資業(yè)績指標(biāo)，層層分解伊利集團(tuán)各級(jí)業(yè)績指標(biāo)的產(chǎn)生是自上而下、自下而上互動(dòng)的過程，總體業(yè)績指標(biāo)制定結(jié)束之后，最終會(huì)逐級(jí)分解到每個(gè)員工身上，員工的薪資、獎(jiǎng)勵(lì)及發(fā)展都跟業(yè)績掛鉤。伊利集團(tuán)的組織架構(gòu)實(shí)行的是事業(yè)部制，業(yè)績指標(biāo)通過平衡記分卡的方式分解到事業(yè)部，除了財(cái)務(wù)指標(biāo)還有經(jīng)營管理指標(biāo)等。對(duì)各層級(jí)的業(yè)績指標(biāo)都會(huì)有專門的部門實(shí)施監(jiān)控，以隨時(shí)關(guān)注指標(biāo)運(yùn)行時(shí)是否健康，這樣就可以確保企業(yè)各個(gè)部門在一年的經(jīng)營方向和業(yè)務(wù)方向會(huì)跟最初的戰(zhàn)略目標(biāo)相吻合。伊利從管理體系上來說是分級(jí)管理，總部人力資源部、事業(yè)部人力資源部和銷售大區(qū)/工廠人力資源部共同組成人力資源管理的三級(jí)管理體系。hr的直接上級(jí)是各單位的行政管理人員，同時(shí)也要向上一級(jí)的人力資源部門虛線匯報(bào)，在專業(yè)上接受上一級(jí)hr的指導(dǎo)。同時(shí)，集團(tuán)hr對(duì)下級(jí)hr有一定的考核權(quán)。集團(tuán)總部負(fù)責(zé)大的體系設(shè)定和制度、政策的出臺(tái)，事業(yè)部再根據(jù)本部的實(shí)際情況和集團(tuán)的總體管理方法，制定更具針對(duì)性的規(guī)則、流程和標(biāo)準(zhǔn)。集團(tuán)人力資源部會(huì)對(duì)集團(tuán)下屬各組織人力資源體系進(jìn)行內(nèi)部審計(jì)，定期派人到各個(gè)事業(yè)部和分公司進(jìn)行檢查，看其的情況以及在薪酬、福利、培訓(xùn)等方面的運(yùn)行情況，發(fā)現(xiàn)問題則給提出整改建議。伊利認(rèn)為，考核一定要跟切身利益和制約掛鉤。目前，在伊利社會(huì)價(jià)值高于商業(yè)利潤，安全與健康大于物質(zhì)財(cái)富的價(jià)值理念的指引下，其所堅(jiān)持的速度與厚度并重的可持續(xù)發(fā)展戰(zhàn)略，已使伊利在食品行業(yè)率先完成從業(yè)績導(dǎo)向型向責(zé)任導(dǎo)向型的轉(zhuǎn)變，食品質(zhì)量管理、承擔(dān)社會(huì)責(zé)任等考核所占的比重越來越大。視薪酬福利為投資而非成本伊利集團(tuán)的薪酬體系設(shè)計(jì)基本上遵從結(jié)合市場、以崗定薪的原則。伊利提倡全面薪酬的概念，主要包括基本崗位薪資、月度績效獎(jiǎng)金、年終績效獎(jiǎng)金、各類福利、津貼、股票、期權(quán)、良好的工作環(huán)境及其它非現(xiàn)金收入（如榮譽(yù)、培訓(xùn)、良好的運(yùn)營平臺(tái)）等。公司尊重員工合理的利益要求，建立了以業(yè)績、能力為導(dǎo)向，以物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì)和個(gè)人發(fā)展空間為一體的綜合激勵(lì)體系，讓真正為公司做出貢獻(xiàn)的人得到合理的回報(bào)，充分體現(xiàn)個(gè)人的價(jià)值。銷售人員、研發(fā)人員及生產(chǎn)一線人員實(shí)行的是提成或計(jì)件計(jì)薪制，以充分調(diào)動(dòng)其積極性。伊利的大部分員工都是內(nèi)部培養(yǎng)成長起來的，薪資定位一直處于市場上的中高水平，這樣的薪資結(jié)構(gòu)保證了伊利這些年的穩(wěn)健發(fā)展。對(duì)此，宋金俠認(rèn)為不能把薪資當(dāng)成單純的成本來看，而應(yīng)該更多地把它看成投資，如果過多地傾向于成本概念，將不利于吸引并留住適合的人才。為激勵(lì)員工，伊利制定了比較完備的福利體系。在伊利，不僅有各類法定社會(huì)保險(xiǎn)，還有帶薪年休假、男員工護(hù)理假、外派人員探親假、夏季高溫防暑補(bǔ)貼、管理人員交通補(bǔ)貼、班車、員工生日及婚禮祝福、員工子女營養(yǎng)關(guān)懷等福利，同時(shí)，還特別設(shè)立了總裁特別獎(jiǎng)、技術(shù)進(jìn)步獎(jiǎng)、合理化建議獎(jiǎng)、星級(jí)員工特別獎(jiǎng)等獎(jiǎng)項(xiàng)，每年通過公開評(píng)選，使一批優(yōu)秀的管理人員和專業(yè)人員得到物質(zhì)和精神的雙重獎(jiǎng)勵(lì)。員工關(guān)系：從感情到制度人性化管理從細(xì)節(jié)入手國內(nèi)有很多企業(yè)對(duì)于員工關(guān)系管理并不是很看重，還有很多企業(yè)簡單地認(rèn)為員工關(guān)系管理只在企業(yè)和員工產(chǎn)生勞動(dòng)糾紛時(shí)才會(huì)發(fā)生。對(duì)于員工關(guān)系，伊利認(rèn)為