福特公司的流程再造

一、企業(yè)流程再造的概念企業(yè)流程再造 (BusinessProcessReengineering，簡稱BPR)這一概念最初于 1990年由美國麻省理工學院的哈默(Michael Hammer)在“ReengineeringWork：Don't Automate，But一文”中提出。接著哈默(MichaelHammer)和錢辟(JamesChampy)于1993年合著的Obliterate“ReengineeringtheCorporation——AManifestoforBusinessRevolution一書，全面提出BPR”概念。在書中，他們將“企業(yè)流程再造”定義為“從根本上重新思考、徹底改造業(yè)務流程，以便在衡量企業(yè)績效的關(guān)鍵指標上取得顯著性的改善 ”，其中衡量績效的指標包括產(chǎn)品 和服務客戶滿意度、成本、工作效率等。這個定義包括了四個關(guān)鍵詞：根本的 (Fundamental)，徹底的(Radical)，顯著性(Dramatic)和流程(Process)。這就是企業(yè)再造的四個核心內(nèi)容：第一，所謂根本的，是指企業(yè)再造需要從根本上重新思考， 對長期以來企業(yè)在經(jīng)營中所遵循的分工思想， 等級制度和官僚體制等進行重新審視， 這需要打破原有的 思維定勢，進行創(chuàng)造性思維。第二，所謂徹底的，是指企業(yè)再造工程不是對企業(yè)進行膚淺的改變或調(diào)整修補， 而是要追根溯源，進行脫胎換骨式的徹底改造， 拋棄現(xiàn)有的業(yè)務流程和 組織結(jié)構(gòu)以及陳規(guī)陋習，另起爐灶，對企業(yè)進行重新構(gòu)造，不是對企業(yè)進行改良，增強或調(diào)整。第三，所謂顯著性，是指企業(yè)再造的目標不是要取得小的改善， 而是要取得業(yè)績上的突飛猛進，如大幅度降低成本，縮短研發(fā)生產(chǎn)周期， 提高質(zhì)量等。不是緩和的，漸進式的改善，而是大幅度的跳躍， 漸進式的變革只需要精細微調(diào)舊系統(tǒng)， 而業(yè)績上的巨 大飛躍則需要以新的系統(tǒng)取代舊的系統(tǒng)。第四，所謂企業(yè)流程 (BusinessProcess)，就是企業(yè)將多種資源輸入轉(zhuǎn)換成對客戶有價值的輸出的一連串活動集合。許多企業(yè)著眼于流程的片斷， 如接單、盤點庫存等等， 而忽略了流程本身。二、流程再造的經(jīng)典案例分析流程再造理論一提出，立刻在企業(yè)管理界產(chǎn)生了廣泛的影響，也帶動了企業(yè)再造的風潮，引起了二十世紀末的產(chǎn)業(yè)重組浪潮。十幾年來，BPR正被企業(yè)界普遍接受，并象一股風潮席卷了美國和其它工業(yè)業(yè)化國家。研究表明，75%至80%的美國大公司已經(jīng)開始流程再造，其中一些世界著名的公司，如福特、克萊斯勒、美國電報電話公司、強生等都加入了企業(yè)再造的行列，而且取得了顯著的業(yè)績。其中以福特公司應付賬款部門的采購業(yè)務流程再造最為典型 。福特 (Ford)汽車公司是美國三人汽車巨頭之一，但是到了本世紀八十年代初，福特像許多美國大企業(yè)一樣面臨著日本竟爭對手的挑戰(zhàn)， 因而想方設法削減 管理費用和各種行政開支。當時僅在福特汽車公司的北美分公司，財務人員就超過 500人。為了減少開支，福特的管理層認為，可以借助 辦公自動化來減少兩成的間接成本，并把財務人員縮減為 400人。而福特公司擁有 22%股份的日本馬自達公司，做同樣工作的人只有 5個人。盡管兩個公司在規(guī)模上存在一定的差距，但 5:500的差距讓福特公司震驚了。為此，福特公司決定對其公司與應付賬款部門相關(guān)的整個業(yè)務流程進行徹底再造。福特汽車公司采購業(yè)務流程是采購部向供應商下定單，同時把副本送付賬部和物料部，廠商將貨品送到物料部，同時將發(fā)票送給付賬部，物料部對貨物進行清點、記錄， 然后將驗收單送到付賬部，付賬部將所持的驗收單、 訂單和發(fā)票三種文件相互查驗， 如都相符， 就如數(shù)付款給廠商。第一次再造只做了一點變動， 即采購部不直接向供貨商發(fā)送訂單， 而改向付賬部送預購單，付賬部在收到預購單后，直接向供貨商發(fā)送定貨單。 初步的流程改革雖然簡單，卻給多個部門帶來好處：采購部只需向付賬部送預購單，免去了向供貨商發(fā)送定貨單的任務;對供貨商來說則免去了向付賬部發(fā)送發(fā)票的手續(xù);而付賬部的得益更多，現(xiàn)在它只接受來自兩個信息源(采購部及物料部)的信息，核對的工作量大大減少，工作準確度也大為提高，即使發(fā)現(xiàn)單據(jù)不符情況，調(diào)查只涉及采購部和物料部，不需要找供貨商。因此，這一步改革使付賬部的人員就減少了75%。第二次流程再造的核心是將核對工作由付賬部轉(zhuǎn)到物料部，采購部同時向付賬部及物料部發(fā)送預購單。物料部在收到貨物后，立即與采購部的預購單核對，符合時就向付賬部發(fā)送收貨單;若不符合，就將貨物退給供應商。第二次后付賬部的工作任務只有兩個：根據(jù)采購部的預購單向供應商發(fā)送購貨單;根據(jù)物料部送來的收貨單向供貨商付款。在這種情況下，付賬部的人員可大大減少，后來只需要20人左右就足夠了。第三次流程再造的核心是把現(xiàn)代信息技術(shù)應用于流程再造，利用共用數(shù)據(jù)庫代替文件的傳輸，以提高信息傳遞的速度和準確性以及付款流程的效率和性能。福特公司開始進行采購流程再造，他們采用先進的信息技術(shù)，高效率地與供應商協(xié)作，以提高企業(yè)內(nèi)部運作效率，最大限度地滿足客戶的需求。采購部將訂單輸入數(shù)據(jù)庫，數(shù)據(jù)庫向廠商下達訂單，廠商交貨給物料部,物料部從數(shù)據(jù)庫取出訂單資料,再驗收所交的物品。如果驗收相符,就將驗收合格資料輸入電腦，如果驗收不相符,同時也將驗收結(jié)果輸入電腦，付賬部從電腦資料中查詢和了解采購狀況，安排付款，其過程如圖二所示。經(jīng)過再造，福特汽車公司的財務人員減少75%，財務人員需要核對的數(shù)據(jù)從14項減少到3項，借助信息技術(shù)來縮短處理時間，大幅度提高了效率。三、對企業(yè)流程再造的再認識結(jié)合自身的研究，談一些對企業(yè)流程再造淺顯的認識。1.流程再造并不一定追求流程的徹底性變革對長期以來，對企業(yè)經(jīng)營中所遵循的基本信念進行重新思考，打破原有的思維定勢，拋棄現(xiàn)有的業(yè)務流程和組織結(jié)構(gòu)， 進行徹底的改造， 一直是企業(yè)流程再造理論的基石。 其實流程再造作為一種管理技術(shù)， 其目的無非是通過流程的變化導致企業(yè)各項經(jīng)營指標的徹底改善。其中的流程也只不過是實現(xiàn)顧客價值的一種手段。所以無論流程是改良還是革命， 只要能在成本、質(zhì)量、服務和速度等方面獲得徹底的改善就應該屬于流程再造。企業(yè)運作系統(tǒng)的設計是從顧客的需求出發(fā)， 為滿足顧客需求生產(chǎn)產(chǎn)品， 確定運作系統(tǒng)的運作重點，即質(zhì)量、價格、速度、柔性等，再根據(jù)運作重點設計運作系統(tǒng)的業(yè)務流程 ——主流程和輔助流程，各流程的關(guān)系層層推進， 并在邏輯上保持一致。 由于企業(yè)的運作重點質(zhì)量、價格、速度、柔性等是由多層業(yè)務流程組共同完成的， 所以即使沒有對企業(yè)原有流程進行革命性的改變，只是對影響流程邏輯關(guān)系和技術(shù)參數(shù)的流程進行改良， 企業(yè)同樣能在成本、 質(zhì)量、服務和速度等方面獲得根本性的改善。在實際的應用中，企業(yè)并不需要嚴格根據(jù)流程再造定義中 “根本”、“徹底”的要求來執(zhí)行，關(guān)鍵在于要將這種思想應用到企業(yè)的實際當中。 在理論不成熟的情況下， 最合理的方式就是保留對企業(yè)的發(fā)展仍然有促進作用的業(yè)務流程， 對那些不符合要求的流程， 則要通過改進、調(diào)整或重建等手段進行再造，使業(yè)務流程滿足企業(yè)信息化的基本要求。從福特公司的采購流程再造的案例我們可以清楚看出，業(yè)務流程小小的變化，或者工序位置的變化，都可能導致企業(yè)經(jīng)營效果根本性的變化。流程再造并不一定追求過程——流程的根本性改變，而是追求結(jié)果——運作重點徹底的改善。2.企業(yè)流程再造應與職能型組織相互融合流程再造思想為企業(yè)管理的改變提供了一種思路，但如果流程再造作為管理改革的唯一方法，那么它必將面臨失敗。雖然在職能型組織中，完整的業(yè)務流程常常被割裂得支離破碎，出現(xiàn)所謂的“局部最優(yōu)，未必整體最優(yōu)”現(xiàn)象。但是，事實上，以職能理論為指導的職能型組織結(jié)構(gòu)同流程再造理論與實踐是完全可以相互包容、互為所用的。問題不在職能管理和流程管理，而在于以哪一個為“標的”，或者說以哪一個為出發(fā)點和歸宿。企業(yè)再造理論對分工理論的批判以及對變革方式的主張，都有偏激的一面。徹底否定勞動分工、徹底拋棄管理職能，這樣的觀點同傳統(tǒng)的勞動分工理論認為分工越細越好的觀點一樣，存在片面性和相對極端。事實上，如果沒有勞動分工的話，那就根本不存在什么流程，因為任何流程都是由若干工序、環(huán)節(jié)、崗位或部門構(gòu)成的，他本身就是分工的產(chǎn)物。勞動分工在流程再造中并沒有也不可能被取消。因此，我們必須注意，不能因為批判傳統(tǒng)理論的局限性而將其科學性的一面也一同抹煞，結(jié)果從一個極端走到另一個極端。正確的態(tài)度只能是，在堅持勞動分工的前提下，針對受傳統(tǒng)理論影響而存在的分工過細、組織被割裂所產(chǎn)生的一系列問題，通過流程再造加以解決。四、結(jié)束語企業(yè)流程再造的性質(zhì)是一次深刻變革及革命，但怎樣具體組織實現(xiàn)這一革命的任務、最終達到革命的目標，則必須講究策略、方式和方法，不能一概而論。本文認為，無論有關(guān)學者如何攻擊傳統(tǒng)組織理論已經(jīng)過時，傳統(tǒng)組織理論中的勞動分工等觀念在現(xiàn)代企業(yè)里仍有非常強大的效力，而這些是業(yè)務流程再造理論無法做到的。因此試圖全面拋棄傳統(tǒng)理論，尋找或創(chuàng)造出一種全新的、可替代舊模式的新型管理理論或?qū)嵺`體系是不現(xiàn)實的。我國企業(yè)在實踐中應該拋棄早期所宣揚的激進式再造主張，并與其他管理理論的新技術(shù)、新方法、新趨勢相融合，從而尋找到一種適合我國國情的企業(yè)流程再造的模式。(1)在實際的應用中，企業(yè)并不需要嚴格根據(jù)流程再造定義中“根本”、“徹底翻新”的要求來執(zhí)行，關(guān)鍵在于要將這種思想應用到企業(yè)的實際當中。首先，企業(yè)并不總需要進行徹底的流程再造，雖然實現(xiàn)流程再造是一項高收益的項目，但也伴隨著巨大的風險。因此，在實施前必須要明確再造的根本目標，選擇合適的時機。其次，我們所說的“流程再造”作為一種理論還遠沒有成熟，人們對它的內(nèi)在機理以及本質(zhì)規(guī)律的認識還不夠深刻，方法體系不夠健全，分析工具也不夠得力。一個先進的理論，只具有革命性的思想并不足以帶來實踐的成功。相比大型公司或超大型集團來說，中小型企業(yè)要進行流程再造是有很多優(yōu)勢可以利用的。首先，企業(yè)的規(guī)模反映到企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)，垂直系統(tǒng)層次較少，結(jié)構(gòu)相對簡單，上下級之間的距離感弱，易于調(diào)節(jié)；橫向系統(tǒng)（反映協(xié)調(diào)關(guān)系）跨越的部門較少，易于協(xié)調(diào)和改進。這樣為流程再造的應用以及經(jīng)驗的總結(jié)提供了一個良好的環(huán)境。其次，企業(yè)的業(yè)務相對集中，企業(yè)領導容易尋找到主營業(yè)務或核心業(yè)務流程，發(fā)現(xiàn)其中的問題，進行再思考和改造，提高流程效率，簡化過程，很多時候，對一個流程的微小調(diào)整就會給企業(yè)帶來顯著的效率、效益的提高。另外，相對于大型企業(yè)復雜的企業(yè)內(nèi)部、外部環(huán)境來說，中小企業(yè)的流程整體或部分的再思考更容易取得顯著的成功，從而提高領導者和員工對"流程再造"思想的認識、理解和信心，為企業(yè)進行持續(xù)性的流程改進提供天時、地利、人和的良好氛圍。(2)在企業(yè)中實施流程再造，一般都是與信息技術(shù)（IT）結(jié)合進行的，但流程再造也是可以獨立于信息技術(shù)之外進行的。目前，由于國際互聯(lián)網(wǎng)（Internet）、企業(yè)內(nèi)部網(wǎng)（Intranet）和電子商務（E-Business）的飛速發(fā)展，信息技術(shù)已經(jīng)深入到企業(yè)的方方面面，這使很多企業(yè)錯誤的認為，僅僅提高經(jīng)營過程的自動化水平及相關(guān)技術(shù)會帶動整個管理的改善。但是，正如福特公司所經(jīng)歷的，自動化水平的提高也許會暫時或從某個層面上提高流程的效率，例如將部門之間的協(xié)調(diào)工作交由計算機處理可提高流程的處理速度、精簡人員等，但這并不能帶來長久的、管理上的任何根本性改變。值得注意的是，流程再造是一種思想，而IT則代表了一種技術(shù)。它們對企業(yè)的不同影響就在于前者考慮“我們是否需要沿用現(xiàn)有流程”，后者決定“如何運用信息技術(shù)來改善現(xiàn)有流程”。流程再造不只是單純的要實現(xiàn)一定程度的自動化，不只單純