人力資源十大著名案例分析

案例1 納川科技（深圳）有限公司人才危機 近幾個月以來，納川科技（深圳）有限公司（以下簡稱納川公司）的總經理李夏為公司獨立開發(fā)的金屬交易網站能夠按計劃發(fā)展而感到欣慰，然而在網站高速發(fā)展的同時，公司相關技術人員嚴重不足，各部門都出現人員流失，讓他大傷腦筋。如果僅靠現有人員晝夜不分，精力嚴重透支的干下去，網站下一個發(fā)展目標恐怕就難以完成，網絡經濟時代發(fā)展速度決定了你是站著還是趴下。公司背景納川公司開發(fā)的是一家專業(yè)性金屬交易網站，可以為全球任何一家黑色金屬、有色金屬特別是鋼鐵生產、貿易商提供全面的網上交易及信息服務。它改變了傳統(tǒng)交易模式的局限性，交易者不受晝夜時間限制，通過簡便的操作系統(tǒng)，獲得大量的交易信息，以便達成交易。作為投資商，納川（香港）集團公司承擔了網站初期的啟動資金，它是香港聯交所的老牌上市公司，前身是一家英資背景的公司，歷史悠久。納川（香港）集團公司的主營業(yè)務是全球金屬貿易，營業(yè)額位居香港前列。進入網絡經濟時代，為了改變公司單一傳統(tǒng)型貿易企業(yè)現狀，趕上科技浪潮的發(fā)展步伐，納川（香港）集團公司先期投入了100萬美元作為啟動資金，成立了納川科技（深圳）有限公司，同時聯合全球知名的三十家黑色金屬、有色金屬、交易商、原料供應商、倉儲商等組成創(chuàng)始會員，邀請全球知名的三十家銀行、保險、船務、商檢、法律仲裁等機構組成專業(yè)的提供增值配套服務的顧問會員。創(chuàng)辦初期一帆風順2000年3月，納川（香港）集團公司為籌建納川公司派遣香港總部人力資源總監(jiān)馮越來到深圳，在深圳某賓館訂了個房間，開始了招聘人員、搭建公司框架的工作。這時他找到一位在IT行業(yè)有一定策劃能力的朋友劉謙，邀請他加盟，將公司創(chuàng)辦思路、發(fā)展前景與之長談，并許諾讓他擔任未來公司的策劃部經理。劉謙是位30不到的年輕小伙子，有點文采，管理能力怎樣就不得而知，他未做過多思考便決定過來一起十，一方面他覺得自己本來是干策劃的，做起來應該輕車熟路，況且納川（香港）集團公司是香港的上市公司，實力肯定也不錯，最重要的一點是工資比原來公司高。納川公司另一個關鍵性的職務總經理的招募就顯得更加具有戲劇性。納川（香港）集團公司的戰(zhàn)略合作伙伴中有一家世界知名的IT公司，其中國區(qū)域經理李夏得知此次兩家公司的合作意向后，馬上有了“過江龍”的想法。他想：搞專業(yè)性全球金屬“一站式”交易網站我是最有心得了，早在90年代初就參與創(chuàng)辦中國第一家金屬期貨交易所的他深知這一行當的前景，如今全球性的網站熱燒到中國，外部大環(huán)境非常好，只要保證投資方有大筆資金，網站一旦建起來就可以坐收漁翁之利，等著收取客戶交易的手續(xù)費，公司效益就有保障。剛過40的他不能讓這個千載難逢的機會從身邊溜走，于是他決意“跳槽”，去拿一份工資更高又相對輕松的工作。但他沒有料到以后發(fā)生的事情會讓自己大傷腦筋。隨著招聘工作進一步推進，人員逐步增加，必須找一個可以辦公的地點了，于是馮總監(jiān)在一個住宅小區(qū)租了套三室兩廳的房子做臨時辦公地點，同時經香港總部一位董事介紹，請了一位他在大陸相識的朋友張媛來當招聘專員，負責尋找公司所需人員。人員結構出現隱憂應該說馮總監(jiān)的安排是有效和得力的，然而隨著人員逐步到位，馮總監(jiān)和李總的主要精力逐步放在香港方面，由于這種轉移，深圳方面的工作環(huán)境不知不覺產生了一些不明朗的東西。計算機科班出生的李總在管理上更注重技術，用人的定位都是以技術為主，因此他從原公司挖來了一位技術工程師戴維做IT部經理，負責整個網站的技術開發(fā)。之后基本上所有的技術工程師都是由李總來敲定，而策劃、行政方面的人員則是馮總監(jiān)招來的，不自覺地形成了兩個陣營，各自都有效忠對象。這對剛剛籌建的公司來說不是件好事，這時更需要的是大家相互團結，齊心協力盡快度過磨合期。恰恰在這時有些員工開始關心馮總監(jiān)日后的去向，“他到底在不在納川公司兼職呢?”“公司組建完成后他在公司有沒有發(fā)言權?”策劃、行政方面的員工自然很關心這些問題。雖然公司領導層對此事有所察覺，并特意組織全體員工搞一些娛樂活動、聚餐，讓大家彼此有更多機會溝通了解，增加信任，但效果并不明顯。一次，策劃部經理劉謙想召集大家來開會，討論網站主頁設計問題，結果IT部的員工來得最少，以至于后來以工作忙為理由干脆不來了，心想“你是誰，動不動就開會，我們手頭的事情多著呢!”“談網站技術，你懂得比我們多嗎？”問題接踵而來這么一來，李總的指令在IT部是說一不二，執(zhí)行得很徹底，但是到了策劃等幾個部門就大打“折扣”了，往往會有一些不確定因素拖延辦事效率。隨著馮總監(jiān)的逐步退出，問題有惡化的趨勢。另一方面，為了趕上網絡業(yè)的發(fā)展步伐，香港總公司的網絡聯盟戰(zhàn)略進步神速，在短短一個月時間內集團總裁帶領一班人馬東奔西走、馬不停蹄，分別與中國五金礦產公司、韓國現代商社、俄羅斯基輔鋼鐵公司達成協議合作成立網絡公司。原本只是開發(fā)一個網站，現在忽然要建幾個網站，而且技術開發(fā)的工作都落在深圳公司肩上，這讓員工們感到巨大壓力。但是，最嚴重的是技術人員招聘工作跟不上，時下正是網站熱的時候，要么招不到，要么不滿意?！巴蟮娜兆記]法過了”，IT部的人抱怨道。隨后發(fā)生的狀況表明這種擔心不是多余的。目前IT部只有5個人，2人制作網頁，3人寫程序，原本只是剛剛夠用，現在突然增加了幾倍工作量，想要在規(guī)定的時間內完成工作計劃，幾乎不可能。金屬行業(yè)對大家來說都很陌生，這增加了工作難度，但是時間不等人，李總拿出了他的看家本領，親自督戰(zhàn)，陪著大家加班趕工，并動員策劃部、ICP部的所有員工參與網站的測試工作，于是，連續(xù)幾個星期每天干到晚上12點回家，就連“五一”節(jié)七天長假也不得休息。好在除個別員工外，大部分都還是未結婚的年輕小伙子，精力旺盛。但是，日前行政部按上面的意思出臺了一項措施，給大家當頭潑了盆冷水，公司規(guī)定所有加班都不算工資，只能算補休，這可把大家氣壞了，“也太剝削人了”，可是抱怨歸抱怨，事情還得做。人員流失在所難免納川公司的工資水平按理來說也不低，在業(yè)界算是中上，但是公司除了向員工發(fā)放工資以外其他什么都不管，例如：社會保險、住房補貼、加班工資等等：時間來到6月，這時的網絡行業(yè)外部大環(huán)境出現了逆轉，美國納斯達克股票市場科技股大跌，波及香港創(chuàng)業(yè)板市場，原來被大家私下談到的公司可能給個人的股票期權問題，現在也因大環(huán)境的變化要無限期推遲上市，這個希望也泡湯了；在網絡業(yè)知識、技術更新如此之快的情況下，公司在員工培訓方面沒有任何計劃IT部有兩位女文員被招聘進來之前是想在工作之時能夠學到一些網頁制作的技能，事實上根本就沒有這樣的機會，有些IT部員工已經感到以前的技術不夠用了，但是公司網站的發(fā)展要求員工能夠跟上世界一流水平，否則就要被淘汰。事不湊巧，日前策劃部經理劉謙為了改善系統(tǒng)測試工作的效率，精心設計了一份測試流程表，要求參與測試的各部門參照執(zhí)行，但是，當這個東西一拿到IT部立即引發(fā)了反彈，“這種方法我們以前用過，現在早已被淘汰了”，“你們的意思是我設計的東西沒用!是不是就不用干了”，雙方因此大吵起來，最后行政部的張姐出來調停，事情才算平息。經過這次公開事件，各部門凝聚力再次受到重創(chuàng)，士氣低弱，提出辭職的人接二連三。思考：1、納川科技（深圳）有限公司為什么會出現人才流失？出現人才流失的主要因素是公司人事結構上的問題，公司行政和技術兩方面沒有得到有效的整合，以致出現公司人員上的小派別，公司內部已經逐漸背離了創(chuàng)辦之初的設想，公司內部的團結，凝聚力升到嚴重的挫敗，這也是之后公司內部出現一些摩擦和矛盾的癥結所在。人才流失的另一個原因是公司人力資源規(guī)劃上的不足，公司在創(chuàng)建之初就沒有設立專門的人事部門負責公司人力資源的管理工作，雖然說馮越是總部派的人力資源主管，但是其在深圳招聘期間并沒有給公司做出一個具體的長遠的人力資源計劃導致公司在步入正軌之后人力資源上出現的緊張狀況。第三個原因就是公司人力資源管理上面的缺陷，公司在招聘員工后，僅僅是讓員工從事其分內的工作，在這里，員工唯一的價值在于工作，其他的一切都是虛的，員工本應該享受的基本福利如：社會保險、住房補貼、加班工資、職業(yè)培訓、技術更新等等該公司卻一樣都為幫員工考慮。舉例說明。公司人力資源管理方面的缺陷還存在于各個部門之間，技術部門和行政策劃部門的分歧自始至終都存在，那么如何化解這些不利于公司發(fā)展的難題呢？公司在處理這個問題時態(tài)度并不明確，遲遲拿不出辦法，導致后面兩個部門爭鋒相對。這個問題其實可以通過制定明確的公司章程來避免這樣的矛盾，協調兩部門的關系，促進公司各部門的合作。還有一個原因，我覺得公司少一個能掌控全局，有威信，說話起作用的人，這樣也就避免了指令傳達上的斷節(jié)。所以，有上面這么多的不和諧因素的存在，員工在公司里上班始終是一種壓抑的心情，無法講個人的才智發(fā)揮出來，這也就使公司失去了留住優(yōu)秀員工的魅力，誰都想在自己為公司付出的同時，公司能夠重視自己的存在，而不僅僅是把自己當成是一個工具。所以，人才流失是不可避免的。2、納川科技（深圳）有限公司的招聘工作有何問題？應如何改進？在招聘開始前沒有制定一個系統(tǒng)的完整的招聘計劃，僅僅是個邊走邊看，公司創(chuàng)辦對于哪些職位的要求比較高，需要什么樣的員工和管理人員，這些都沒有作出詳細的考慮和說明，這樣的招聘僅僅是邊走邊看，對于今后公司的正常運行的影響可想而知。在招聘新員工時，主觀因素占了重要地位，沒有做到對新員工的實際能力和素質進行考察，在對于員工的真實情況缺乏了解的情況下，就委任重要職位，這對公司的影響是深刻的，造成的后果也將是嚴重的。還有一個問題就是在招聘總經理這個職位時，和具有重要作用的招聘專員都缺乏必要的考察，沒有按照嚴格的招聘程序執(zhí)行，都有著朋友或者合作者這一層關系在里面，是否有真實能力暫且不說，卻有失公允。公司在招聘職員時，沒有考慮其員工因為什么原因而來到這，是僅僅是因為不菲的工資，還是具有滿腔的熱情投身到這番事業(yè)中，這對于在創(chuàng)辦之初的公司具有重要作用，直接影響今后公司的發(fā)展速度的發(fā)掘內在潛力。公司在招聘員工后，并不能給員工提供一個自我提升，學習的機會，導致招聘的員工不能滿足公司發(fā)展的需要。改進措施:1.公司的招聘再起開始前應該做一個系統(tǒng)的、具體的、全面的人事招聘規(guī)劃，明確公司招聘新員工的標準，考察內容和必要的招聘程序。對新招聘員工進行一次全面的、系統(tǒng)的能力素質考察，做到對每一位新員工都了解。這樣有利于對為一位員工進行量身定位，按能力委派職位，充分發(fā)揮每一位員工的優(yōu)勢而又不會浪費公司內部的人力資源，也有利于為公司的今后一段時間的發(fā)展規(guī)劃摸清了底子。把新員工的招聘工作延伸到后來的員工管理和培訓，完善公司人事管理和爭取員工能得到必要的技術培訓，這樣新招聘的員工在進入公司之后能夠更有激情地投入到工作當中，總之，招聘前做到詳盡的規(guī)劃，招聘時做到公允客觀，招聘后關心員工的發(fā)展，這樣的招聘才會吸引更多的有識之士投身進來，促進公司的發(fā)展。案例2 楚漢廣告公司的員工一組織關系2002年一個星期五，某廣告公司的客戶總監(jiān)文周接到了一個手機電話，屏幕上顯示的號碼他很熟悉，是從他三個月前離開的楚漢廣告公司打來的。接通電話，講話的是辦公室主任張娟，通話大意是楚漢公司將于本周日搞一次集體活動，如果文周有時間請他一同參加。文周雖覺有些突然，但仍很高興地接受了邀請。掛斷電話，文周的思緒回到了十個月前……楚漢廣告有限公司成立于一九九六年，注冊資金二百萬元，主營廣告業(yè)務。楚漢成立之初，只是一家以平面廣告為主要業(yè)務內容的雛形廣告公司。兩年后不惜投資二百多萬元購進了一套影視廣告的后期制作設備，因此為客戶提供的服務擴展到影視廣告方面。楚漢公司有四名股東，董事長辛永已是花甲之年，不參與公司的日常管理，只是由他的夫人出任公司的財務總監(jiān)。王董事在電視臺身居要職，公干繁忙，也很少露面，所以楚漢的日常工作就落在了另外兩名董事一莫野和安易身上，由他們分別擔任正、副總經理。文周在去年八月進入楚漢公司的時候，正值楚漢顯示出良好的發(fā)展態(tài)勢，公司招兵買馬，準備大十一番。董事長辛永特意從整體行業(yè)水平更高的廣州請來一位客戶總監(jiān)一顏小姐，芳齡三十，在廣州幾家知名廣告公司工作過。公司當時設有行政、財務、策略、設計、媒介、影視制作、客戶服務等部門，全體員工二十五名，分五個管理層級：董事會、總經理、副總、各部門總監(jiān)、各部門員工。每批新員工進入，莫總照例要培訓一番。雖然試用期的工資不高，但新員工覺得公司的工作環(huán)境不錯，又可以提高專業(yè)水平，所以心里還是高興的，工作積極性很高，加班加點也沒有怨言。相比之下有些老員工顯得有些散漫，上班遲到的情況時有發(fā)生。公司的辦公場所已經使用了半年，面積有250平方米左右，但因員工隊伍的不斷擴大而日益無法滿足辦公需要，所以楚漢正在尋找新的辦公地點，一旦確定，就會搬遷。到客戶部上班的第一個月，文周沒有接手任何具體的工作項目，除參加顏總監(jiān)召集的幾次部門內部會議，他所能做的就是對公司加深了解，熟悉公司的客戶資源及其背景資料，并與其他部門適當溝通。但比起晚他一周進入公司的江風和羅娜兩位同事，文周的表現還是很積極的，這畢竟是他幾年來養(yǎng)成的職業(yè)習慣。而江、羅二位同事，大概因為從業(yè)經驗十分有限，所以顯得隨意而懶散。很快，公司的一些現象引起了小鄭的注意：首先，公司的業(yè)務方面有很大壓力，公司缺乏穩(wěn)定的大客戶作為業(yè)務支撐，只靠目前的若干零散業(yè)務不可能維持公司的增長勢頭。其次，由于安副總業(yè)務能力平平，所以莫總不得不對一些工作項目過多參與，這就削弱了他作為總經理所負有的業(yè)務開發(fā)職能，各部門總監(jiān)也經常抱怨莫總手伸得太長，處理了一些本該由他們來完成的工作。各部門員工對莫總的參與也有意見，莫總對大家的要求總是那么高，他們甚至懷疑莫總是否能夠在專業(yè)技術層面上與他們進行良好的溝通。處于巨大的工作壓力之下的莫總難免要經常發(fā)點脾氣，而這又不可避免地影響到員工的工作情緒。莫總在主持創(chuàng)作討論會時喜歡采用'、頭腦風暴〃的形式，但有時也會顯得有些急躁和草率，會議的結果也往往帶有他個人傾向。用他自己的話說：他一離開公司去外地出差，心情就會非常愉快，而一呆在公司就會心亂如麻。文周一個月的試用期很快就過去了，從第二個月起就是正式員工了，按公司的承諾他會得到29%加薪?？僧斘闹茴I了第二個月的工資后發(fā)現未有增加，就去找了辦公室主任張娟。他被告知，加薪要有莫總的批示，但至今財務部門也沒有接到批示。張娟建議文周去找安副總，但從安副總的辦公室出來后文周仍是悶悶不樂，因為安副總說此事要與莫總商量后再答復。幾天后，文周又去找安副總。安副總說，已經給他加了，但要等到第三個月發(fā)薪時一起拿。文周卻不同意，他找了幾個理由希望盡快拿到他的加薪。二周后，文周拿到了他第二個月的加薪。這件事使文周對公司的信用產生了懷疑，他私下里問了幾個同事，發(fā)現有的員工在試用期過后的幾個月里都沒有得到加薪?？磥碓诠镜墓べY待遇全要靠自己去爭取，文周心中暗想。接下來的幾個月文周變得越來越忙，從第二個月起他就被指定加入莫總領導的一個項目小組，目標是取得總部在山東的上市公司潤田集團的廣告代理業(yè)務。項目小組每個月約有一個星期的時間出差在山東，莫總對這項業(yè)務志在必得，因為他的一個同學在集團內擔任副總經理，且剛好負責集團的宣傳推廣工作。與文周形成鮮明對比的是兩位新同事一小江、小羅，他們的工作內容不多，壓力很小，不但極少加班，就算上班時間也是經?？磮蠹埓蝾Ｓ捎跇I(yè)務前景并不明朗，加之現有辦公場地的租期已到，楚漢公司的領導層不得不降低標準在附近找到一個新的辦公場所，面積雖比原來的大了一倍，可租金卻差不多。簡單裝修后，公司全體于圣誕節(jié)前遷入新址。沒想到新辦公環(huán)境竟引起了員工的極大不滿一原來臨窗的自然光線充足的位置都被封閉了起來，作了老總、副總辦公室和大、小會議室；而員工的開放辦公區(qū)只能靠有限的燈光照明，讓大家感到很壓抑。轉眼臨近春節(jié)，而潤田集團的廣告業(yè)務因集團內部的權力斗爭不得不轉交一家廣州的廣告公司代理。潤田集團只是象征性地向楚漢支付了10萬元作為咨詢費用，對楚漢廣告公司而言，這絕對是得不償失。遭此重創(chuàng)后，楚漢變得一片沉寂。在年終總結會上，莫總做了檢討，表示愧對董事會和全體員工，由于今年公司面臨財務上的虧損，所以拿不出錢給全體員工發(fā)放年終獎金。會后員工的反應不一，有的沉默不語若有所思；有的則很氣憤，認為公司并不虧損，只是想克扣員工的獎金；有的私底下嘀咕，說準備辭工。春節(jié)假期一過，大家都趕回公司上班。品牌策略部的總監(jiān)汪洋卻遲了幾天才露面。公司開會宣布2003年的新經營策略，莫總將從公司日常事務中脫離出來，而把更多的精力放在業(yè)務開發(fā)上。公司日常事務由易副總主持?？蛻舨棵吭乱瓿扇迦f元的業(yè)務額，如連續(xù)三個月完不成任務，則總監(jiān)易人。其他各部門須緊密配合，且效益與客戶部掛鉤。此舉給顏小姐帶來很大壓力，因為去年的營業(yè)額估計只有二百萬元，但莫總向顏總監(jiān)許諾他會給予全力支持，并協助開拓，隨即又招聘了二個業(yè)務人員，以加強客戶部的業(yè)務開發(fā)力量。接下來發(fā)生的事情真讓人目不暇接：先是影視制作部二名干將要求加薪未果而跳槽；接著品牌策略部總監(jiān)汪洋在一次內部會議上大發(fā)雷霆，指責莫總容不得他人在公司里的成長，妒賢嫉能，并于二天后拂袖而去；設計部兩名資深美術指導覺得在公司不受重視而相繼辭職。奔波了一個月，文周也放棄了在業(yè)務開拓上的努力而向公司辭職，他覺得自己幾年的客戶服務經驗在公司發(fā)揮不了作用。算上春節(jié)后開工就一直沒露過面的客戶人員小江，楚漢公司在一個月內流失的骨干人員多達八人，嚴重地削弱了公司的整體服務水平……想到這里，文周又記起前幾天碰到的汪洋。據他說，離開楚漢公司的員工到了其他公司都能混得不錯，算上文周，至少有一半的人做了部門總監(jiān)。周日上午9：00，文周帶著相機準時趕到指定地點集合，跟莫總打過招呼后，文周掃了一眼員工隊伍，在剛剛結束了一輪招聘后，楚漢員工隊伍擴大到三十多人，而他認識的則不超過五分之一。一名制作部的老員工私下向文周透露，說楚漢現在以低工資吸納資歷淺的新手，而這些人對公司狀況有一定了解之后，都會紛紛離開。楚漢看起來人氣旺盛，實際上是一盤散沙。'、難怪近來每個月都能看到楚漢的招聘廣告呢，〃文周心中暗想。楚漢的野外探險活動，搞得十分成功，大家玩得都很盡興，文周也非常佩服莫總的玩法?；顒咏Y束的時候，莫總顯得有些激動，說既然這樣的活動大家贊成，我們楚漢以后每個月都搞一次。兩周后的一個晚上，楚漢員工小羅來找文周拿上次野外探險時為他們拍的照片，閑談之間小羅告訴文周，前兩天客戶總監(jiān)顏小姐在開會時因與莫總意見分歧而大吵一架，一改她往日對莫總的順從態(tài)度，之后就辭職了。送走了小羅，文周不禁為楚漢的未來擔憂起來，照這樣下去，楚漢廣告公司會朝什么方向發(fā)展呢？思考：你認為楚漢公司為什么會看起來人氣旺盛，實際上是一盤散沙？答：公司通過招聘為企業(yè)注入了一股新的活力，公司的規(guī)模也有所擴大，但是這僅僅是外表,真是的情況卻是:不斷地有老員工辭職，又不斷地招進的新員工,，我們說員工之間的感情是需要培養(yǎng)的，工作的默契也是慢慢磨練出來的，老員工對于一個企業(yè)來說是不可或缺的資源，是一個企業(yè)的主心骨，又擔負著為企業(yè)培養(yǎng)新的生命力和接班人的重要責任，而楚漢現在的狀況根本就不可能，連員工之間興許都還沒有熟悉就已經在考慮跳槽了，更別談什么專心工作，交流工作什么的了，曾經同企業(yè)一起成長的老員工都走了，新的員工進來后缺乏必要的企業(yè)凝聚力，每一位員工都不會同心協力設身處地地為公司考慮，內部分歧不斷，新員工又對公司缺乏一定的了解和認同感因此，一旦公司出現什么狀況，整個公司內部就猶如一盤散沙，發(fā)揮不了什么作用你認為楚漢公司的未來在哪里？案例3 金達無縫鋼管有限公司的冗員難題金達無縫鋼管有限公司（以下簡稱“金達公司”）于1970年成立，1972年正式投產。該公司原為一家地道的軍工企業(yè)，80年代初開始轉民用。目前擁有正式職工約2300人，臨時工800多人。金達公司80年代曾經是地方財政的頂梁柱，每年上繳的稅利占了地方財政收入的一半以上。90年代以后隨著天津無縫鋼管廠的興起，搶占的大部分北方市場，加上本公司內部管理的混亂，經濟效益下滑，富余人員也開始顯現出來。2000年金達公司進行了調整，管理逐漸規(guī)范，企業(yè)效益開始回升。在解決富余人員方面，公司主要采取了以下方法：1） 內部退養(yǎng)。該公司規(guī)定凡55?60歲的男性職工，50~55歲的女性干部職工，45~50歲的一般女職工；或工齡滿30年的男性職工，工齡滿25年的女性職工，都可內部退養(yǎng)。到目前為止，公司內部退養(yǎng)職工達500多人。2） 下崗。公司1998年和2001年分別搞過兩次下崗，1998年有300人左右下崗，2001年有130人左右下崗。由于再上崗、退休以及解除勞動合同等原因，公司目前下崗人數實為160人左右。值得一提的是公司在實行下崗制時把握了幾個原則：冬夫妻雙方均在公司工作的必須保證一人上崗；B.單身且有子女的職工不下崗；C.軍人配偶不下崗；D.特困家庭職工不下崗。3） 競爭輪崗制。金達分公司2001年對生產車間工人實行了這種制度，稱為“末位淘汰制”。末位淘汰制在生產工人中展開，分工種進行?？己说膬热莅üぷ骷寄?、工作業(yè)績和工作態(tài)度三個方面，期末先由工人所在小組對本人進行評議，然后在該工種工人中進行通評，其中約5%掉入“末位”的工人被“淘汰”。不過企業(yè)對淘汰下來的工人并不掃地出門，而是讓他們接受相關技能和文化教育，到了下一個考評期末，又有處于末位的工人被淘汰，崗位出現空缺，這時前一個考評期間被淘汰下來的工人經培訓考試合格后可重新上崗。當慣了“主人翁”的國企工人感受到了很大的壓力，工作質量和效率有明顯的提高。盡管金達分公司采取各種措施減掉了1/5的冗員，公司的經營狀況也逐年好轉，但冗員問題仍然困擾著企業(yè)。據保守估計，目前企業(yè)的富余人員仍占在崗職工的20%以上。思考：1、 評價公司所采用的解決富余人員的辦法2、 對于公司仍然面對的大量富余人員，你有何建議與具體措施？案例4 身高1.68米就不能到銀行工作嗎？2001年12月23日，中國人民銀行成都分行經省人事廳許可，在成都某報頭版顯著位置刊登招錄行員廣告。其中第1項規(guī)定招錄對象為“男性身高1.68米，女性身高1.55米以上”。四川大學蔣某為2002屆應屆畢業(yè)生，身高未到規(guī)定的高度，雖符合其規(guī)定的其他報名條件，卻無法成為招錄對象?！皟H因為身高不夠我竟失去了報名資格！”蔣某感覺受到了歧視，于是依據《憲法》第33條中關于公民在法律面前人人平等的規(guī)定，將招工方中國人民銀行成都分行告上法庭。請求法院判令被告該廣告中含有身高歧視的行為違法，責令被告停止發(fā)布該違法廣告，公開更正并取消報名資格的身高歧視限制。今年1月7日，成都市武候區(qū)法院受理了此案。擔任蔣某訴訟代理人的四川大學法學院副教授周偉表示，引用憲法也是不得已，因為一般法律中對于這種歧視行為的處理沒有相關規(guī)定，也可見維護公民權益的法律規(guī)定尚不完善。中國政法大學憲法學研究專家廉希圣教授等認為，法院受理此案無疑是一次突破，通過訴訟啟動了憲法直接維護公司權益的機制，使憲法真正走到了百姓之中。在市場經濟條件下，競爭主體應當是平等的。除非銀行能夠說明身高與工作的關系，否則銀行的限制行為就是違法。（中國青年報2002.1.19閔捷蔡宇'文）思考：1、 招工廣告中明確身高要求是合法還是違法？為什么？2、 在其他招工廣告中，還有哪些常見的歧視現象？3、 如何區(qū)分合理甄選和就業(yè)歧視？案例5 紅筷子快餐公司紅筷子快餐公司開辦了不足三年，生意發(fā)展得很快，從開業(yè)時的兩家店面，到現在已是由多家分店組成的連鎖網絡了。不過，公司分管人員培訓工作的副總經理張慕廷卻發(fā)現，直接寄到公司和由“消費者協會”轉來的顧客投訴越來越多，上個季度竟達80多封。這不能不引起他的不安和關注。這些投訴并沒啥大問題，大多雞毛蒜皮，如抱怨菜及主食的品種、味道、衛(wèi)生不好，價格太貴等；但更多是有關服務員的服務質量的，不僅指態(tài)度欠熱情，上菜太慢，衛(wèi)生打掃不徹底，語言不文明，而且業(yè)務知識差，顧客有關食品的問題，如菜的原料規(guī)格，烹制程序等常一問三不知，而且，有的顧客抱怨店規(guī)不合理，服務員聽了，不予接受，反而粗暴反駁；再如發(fā)現飯菜不太熟，拒絕退換，強調已經動過了等等。張副總分析，服務員業(yè)務素質差，知識不足，態(tài)度不好，也難怪她們，因為生意擴展快，大量招入新職工，草草做半天或一天崗前集訓，有的甚至未培訓就上崗干活了，當然影響服務質量。服務員們是兩班制。張副總指示人事科楊科長擬定一個計劃，對全體服務員進行兩周業(yè)余培訓，每天三小時。開設的課既有“公共關系實踐”、“烹飪知識與技巧”、“本店特色菜肴”、“營養(yǎng)學常識”、“餐館服務員操作技巧訓練”等務“實”的硬性課程，也有“公司文化”、“敬業(yè)精神”等務“虛”的軟性課程。張副總還準備親自去講“公司文化”課，并指示楊科長制定“服務態(tài)度獎勵細則”并予宣布。培訓效果顯著，以后連續(xù)兩季度，抱怨信分別減至32封和25封。思考：你認為這項培訓計劃編得如何?你有何理論或內容增刪的建議？你覺得這次培訓奏效，起主要作用是哪些內容？要是你去主講那兩門“軟”性課，你將講些什么內容?你會采用什么樣的教學方法?為什么?案例6 白秦銘的跳槽白秦銘在大學時代成績不算突出，老師和同學都不認為他是很有自信和抱負的學生，他的專業(yè)是日語，不知何故，畢業(yè)后被一家中日合資公司招為銷售員了。他對這崗位挺滿意，不僅工資高，而且尤其令他喜歡的是這公司給銷售業(yè)務員發(fā)的是固定工資，而不采用傭金制。他擔心自己沒受過這方面的專業(yè)訓練，比不過別人，若拿傭金，比人少多了丟臉。剛上崗位的頭兩年，小白雖然兢兢業(yè)業(yè)，但銷售成績只屬一般?？墒请S著他對業(yè)務的逐漸熟練，又跟那些零售商客戶們搞熟了，他的銷售額漸漸上升。到第三年年底，他覺得自己已可算是全公司幾十名銷售員中頭20名之列了。下一年，根據跟同事們的接觸，他估計自己當屬銷售員中的冠軍了。不過這公司的政策是不公布每人的銷售額的，也不鼓勵互相比較，所以他還不能很有把握說自己一定是坐上了第一把交椅。去年，小白干得特別出色。盡管定額比前年提高了25%，可到了9月初他就完成了全年銷售定額。雖然他對同事們仍不露聲色，不過他冷眼旁觀，也沒發(fā)現有什么跡象說明他們中有誰已接近完成自己的定額了。此外，10月中旬時，日方銷售經理召他去匯報工作。聽完他用日語做的匯報后，那經理對他說：“咱公司要再有幾個像你一樣棒的推銷明星就好了?！毙“字晃⑽⒁恍?，沒說什么，不過他心中思忖，這不就意味著承認他在銷售員隊伍中出類拔萃、獨占鰲頭么？今年，公司又把他的定額提高了25%。盡管一開始不如去年順手，但他仍是一馬當先，比預計干得要好。他根據經驗估計，10月中旬前他準能完成自己的定額。不過他覺得自己心情不舒暢。最令他煩惱的事，也許莫過于公司不告訴大家干得好壞，沒個反應。他聽說本市另兩家中美合資的化妝品制造企業(yè)都搞銷售競賽和獎勵活動，其中一家是總經理親自請最佳銷售員到大酒店吃一頓飯，而且人家還有內部發(fā)行的公司通訊之類的小報，讓人人知道每人的銷售情況，還表揚每季和年度的最佳銷售員。想到自己公司這套做法，他就特別惱火。其實，在開頭他干得不怎么樣時，他并不太關心排名第幾的問題，如今可覺得這對他越來越重要了。不僅如此，他開始覺得公司對銷售員實行固定工資制是不公平的，一家合資企業(yè)怎么也搞“大鍋飯”?應該按勞付酬嘛。上星期，他主動找了那位日本經理，談了他的想法，建議改行傭金制，至少實行按成績給予獎勵的制度。不料那日本上司說這是既定政策，母公司一貫就是如此，這正是本公司的文化特色，從而拒絕了他的建議。昨天，令公司領導吃驚的是，小白辭職而去，聽說他給挖到另一家競爭對手那兒去了。思考：分析白秦銘跳槽的原因是什么？你認為該公司是應該讓白秦銘留下，還是讓他離開，為什么？如果要留住白秦銘，公司應該采取什么措施？案例7 李勇的辭職面談李娜是滬上一家醫(yī)療器械公司的人力資源部經理，公司最近招了一名銷售員李勇，在經過面談后，李娜認為李勇在銷售方面具有很大的潛力，具備公司要找的銷售人員條件?？墒牵瑑尚瞧诤箐N售部經理卻告訴她，李勇提出離開公司。李娜把李勇叫到辦公室，就他提出辭職一事進行面談。李娜：李勇，我想和你談談。希望你能改變你的主意。李勇：我不這樣認為。李娜：那么請你告訴我，為什么你想走，是別的企業(yè)給你的薪水更高嗎？李勇：不是。實際上我還沒有其他工作。李娜：你沒有新工作就提出辭職？李勇：是的，我不想在這里呆了，我覺得這里不適合我。李娜：能夠告訴我為什么？李勇：在我上班的第一天，別人告訴我，正式的產品培訓要一個月后才進行，他們給我一本銷售手冊，讓我在這段時間里閱讀學習。第二天，有人告訴我在徐匯區(qū)有一個展覽，要我去公關部幫忙一周。第三周，又讓我整理公司的圖書。在產品培訓課程開課的前一天，有人通知我說，由于某些原因課程推遲半個月，安慰我不要著急，說先安排公司的銷售骨干胡斌先給我做一些在職培訓，并讓我陪胡斌一起訪問客戶。所以我覺得這里不適合我。李娜：李勇，在我們這種行業(yè)里，每個新員工前幾個月都是這樣的，其他地方也一樣。思考：1、 你認為這家公司新員工培訓存在哪些問題？2、 針對此案例，結合相關工作經驗，就如何避免上述問題提出你的建議。案例8 麗影服裝公司的薪資沖突麗影有限公司位于成都，成立已經10年。公司董事長潘麗影1985年停薪留職，下海十起了個體戶。她先是走南闖北，搞服裝販賣生意。幾年的風雨辛苦，漸漸發(fā)展起來。10年前她開始涉足服裝加工業(yè)，成立了一家小型企業(yè)。經過幾年的經營，企業(yè)規(guī)模一再擴大，終于發(fā)展成為全市較大的服裝加工生產廠家。一次公司訂單大幅度增加，工廠的生產量遠遠不能滿足需要，董事長特地將張斌由研究室調到生產部，希望借重他的才干，增加公司產量。經過一番調查，張斌發(fā)現，公司現有薪資制度采用的主要是計時制，不論員工生產效率如何，一律以工作時間乘小時工資計酬，無法激勵工人增加產量。按照現有薪資標準，員工每天工作8小時，每小時工資10元，每日得加工費80元。按現有生產效率，平均每個工人目前每天生產92件服裝。這種生產量根本無法如期完成客戶的訂貨。但如果增加工人，又受到加工設備的限制。想來想去，張斌認為，要提高產量只有采取獎酬制度，鼓勵員工充分利用設備增加生產，他決定采用的獎酬制度如下：1、 標準工作時間為8小時，每小時工資為8元；2、 標準產量為每小時10件，每天80件；3、 實際工時=實際產量4-10件/小時4、 獎酬率為100%；5、 計算公式為：標準產量以下者：工資=實際工時乂8元；標準產量以上者：工資=（實際工時乂8）+［（實際工時-標準工時）乂獎酬率X8元］。例如工人甲某天工作8小時，產量為70件，則其工資=8X8=64元；工人乙某天工作8小時，產量為90件，則其實際工時=90410=9小時，則其工資=8X8+［（9-8）X100%X8元］=72元。獎酬制度設計出來后，張斌信心十足地向公司員工做了公布。不料，新制度頒布之后，工人聽說公司將每小時工資減2元錢，使得每個月的工資少了480元，感到非常不滿。有些工人因此怠工，一些員工甚至揚言要辭職?？偨浝碇懒诉@件事大為緊張，急忙召來張斌，責備地他擅自修改獎金制度，把事情開得一團糟。張斌爭辯道：“工人以前每人每天平均產出僅有92件，若想保證訂貨需要，則每天必須至少生產96件。從現有工作情況看，這實際上是很容易辦到的。而且我訂的獎金率是百分之百，只要他們稍微多做一些努力，保證比以前賺的多，誰知道他們竟然看不到這一點?！彼麍猿掷^續(xù)推廣新制度，而且想辭退那幾個領頭抗命的工人?？偨浝砺犃撕懿桓吲d，兩人不歡而散。第二天，總經理將這件事向潘麗影報告，并且表示了他對獎金制度的看法。他說：“新制度的缺點不止一個。其一，大部分工人文化程度不高，根本不會用心去計算他自己的工資得失。如果工資忽高忽低，員工們肯定會懷疑是公司在其中做了手腳。其二，工資計算方法改變以后，公司還得多雇傭一位職員來管理工資：在公司資金周轉不甚靈活的情況下增加人力成本，實在不明智。其三，目前的訂單增加不是長久現象，過一陣子，訂單可能恢復到先前的水準。到了那個時候沒有太多的工作給工人做，再獎勵就麻煩了。”送走了總經理，潘麗影閉目思考了一會兒之后，吩咐秘書去將張斌找來。不一會兒，張斌敲門走了進來，手里還拿著一份關于新工資制度可行性的書面報告。董事長看完他的報告后，張斌說道：公司目前的工資制度不合理。規(guī)定所有工人的工資水平一樣多，必然導致生產積極性下降。勤快的工人會覺得生產再多也沒有好處，不必努力。到后來，真正的好工人就會走掉?！澳悄愕姆桨赣帜芷鸬蕉啻蟮淖饔媚?”“新采用的獎金制度，賞罰分明，相信不但可以達到增產目的，而且可將生產部門徹底地加以整頓?！睆埍蠡卮鸬?，“至于那些怠工的員工，在都是低于工作標準的工，對這些工人正好可以趁此機會予以剔除。何況生產，所以……”董事長對這件事還是感到不放心。她了解張斌的個性，有才華、好勝、肯努力，不過脾氣急躁，以前在公司里面曾跟許多人結怨，總經理也不喜歡他，因為他經常越級報告，擾亂了組織系統(tǒng)。要不是看重他的才華，需要他參與公司某些方面的決策性工作，恐怕不會縱容他。思考：1、 你認為是否應該進行個人薪酬制度的改革？2、 為什么工人非常不滿？你認為應如何制定和實施新的薪酬方案？案例9 李里的辭職申請李里與大地發(fā)展公司經平等自愿、協商一致，于2000年8月簽訂了5年期勞動合同，勞動合同應于2005年7月30日到期，工作崗位是公司銷售統(tǒng)計。李里工作表現出色，2001年9月1日公司決定送李到某統(tǒng)計學校培訓，以提高技能。培訓前，公司與李里簽訂培訓協議作為勞動合同的附件，主要內容為2000元培訓費用由公司承擔；培訓期間李里的工資照發(fā)；6個月培訓結束后，李里應為公司服務到勞動合同到期；若由李里提出解除勞動合同，每提前1年，賠償公司損失1800元，不足1年的，按1年計算；若由公司提出解除勞動合同，則無須承擔此項義務。培訓結束后，李里仍在原崗位從事統(tǒng)計工作。2002年4月1日，李里以本崗位工作不能充分發(fā)揮自己的才能為由向公司書面提出辭職。公司接到李里的辭職報告后，人力資源部經理專門與李里談話，明確表示公司拒絕其辭職申請，勸其在公司安心工作；并表示，根據公司內部薪資制度，下半年的適當時間將會給其提薪。同年五一節(jié)休假后，李里不再到公司上班。公司通過電話、書信等形式與李里聯系，催其履行勞動合同的義務，被拒絕。該公司遂于2002年5月8日申訴到勞動爭議仲裁委員會，請求仲裁機構維護公司的利益。思考題1、請對上述案例提出分析意見。案例10 仙袂時裝公司位于省城的飛鵬集團股份有限公司成立才5年，但掌握公司70%股權的董事長賈濟富卻早在15年前就毅然從原來工作的國營儀表廠停薪留職，下海十起個體戶來了。他先憑手藝開個小修理店，后來就改行搞服裝販運，走南闖北，慘卑微如螻蟻、堅強似大象淡經營，漸漸發(fā)了起來。于是他開始涉足飲食業(yè)、娛樂業(yè)、物資運輸，儼然成了省城知名民營企業(yè)家。這時他反而犯起愁來，發(fā)覺自己初中學歷的底子，越來越不足應付這種大場面了。一次偶然機會，他邂逅了如今集團公司的總經理戴明旺。老戴并無從商經歷，但因在大學教企業(yè)管理，有關理論造詣不淺。兩人見面，相見恨晚，老賈馬上設壇拜相，請戴老師出任公司的總經理。兩人優(yōu)勢互補，相得益彰，業(yè)務越辦越紅火。他們甚至辦起計算機公司，進入高科技產業(yè)。在組建了集團公司后，他們開始做起房地產生意來。四年多前，公司在省城市中心商業(yè)街買下一塊黃金地段的地皮，并著手在那兒蓋起一幢七層的大樓來。其間雖因宏觀形勢波動，籌資等方面屢遇波折，但如今大樓已建成，只等內部裝修了。賈、戴個人商量很久，決定利用此樓，進軍時裝銷售業(yè)。在做此戰(zhàn)略決策前，他們曾組織過周密調查，發(fā)現不僅省城居民，就是鄰近中小市、縣的居民，如今都改變觀念，追求起時髦來了，市場是確實存在的。有好心的朋友提醒賈、戴兩人要三思而行，因為這商業(yè)街上已有兩三家大型國營百貨商店，它們牌老店大，實力雄厚，都有服裝部，實在是可怕對手。但賈、戴二人做了調查后認為并不足慮，因為近年來，這些大商場紛紛改用“聯營”形式來經營，而聯營的伙伴都是本地服裝制造商所委托的獨家代理商，他們盡量把手頭產品售出脫手，于是便參與多家商場聯營，賣的卻是委托方所生產的同幾種服裝，這些服裝靠規(guī)模經濟創(chuàng)造優(yōu)勢，以大批量生產來降低成本，因而式樣較固定，品種也有限，它們根本不是時裝，只是一般服裝。至于大商場本身，如今實際上已不從事商業(yè)，而是靠實質上是租讓店面的“聯營”，坐地收租，成了“物業(yè)管理”專業(yè)戶，并不太關心市場經營，過去的商業(yè)經驗，或已忘卻，或已過時，所以實質上并不是在時裝業(yè)中的競爭者。但競爭者是有的，那就是那些數量眾多的服裝個體散戶。他們的時裝攤散布大街小巷，選購方便，經營靈活，可討價還價，又滿臉堆笑，態(tài)度殷勤。可是據賈、戴二人的分析，自己也有巨大優(yōu)勢：位于中心區(qū)，店面大，裝潢好，有氣派，使顧客一見，信任感油然而生。但賈、戴二人認為，自己更大優(yōu)勢是在成本上。因為個體戶總是坐飛機南下廣、深采購一批新款時裝后，馬上飛回來，直到售完，又再度南下；來去匆匆，信息不全，加之飛來飛去，成本頗昂。而自己相對店大財粗，可派人長駐南方，易于得時裝風氣之先，又便于與最佳供應商建立良好關系；一批新貨購到，先用航空發(fā)回約四分之一，立即上架搶占先機，余貨改由鐵路發(fā)運，待首批航運新裝即將脫銷，陸運貨物接踵送到，由于免了飛機往返，成本就低了。但賈、戴二人認為最大優(yōu)勢應在本店的服務態(tài)度應是發(fā)自內心的熱情誠懇、貨真價實上。個體戶雖也可做到笑臉相迎，但誰都知道他們實際上是盯住自己的錢包。我們雖是民營企業(yè)，但卻處于社會主義國家中，我們難道不能培養(yǎng)出一種真心實意為顧客服務的精神來么?他倆認為別人或當認為這是不實際的空想，但我們偏要去嘗試一下，在民營商場中倡導這種精神與企業(yè)文化，由此來指導相應的經營戰(zhàn)略與組織結構的設計。決策既定，企業(yè)被命名為“仙袂時裝公司”，采取較精練的結構形式；按商場營業(yè)面積與班次需要，臺面上設800名營業(yè)員，編入不同商品柜臺小組，由27名“商品主任”分別直接領導1?2個小組。這些主任則分別由11名“部長助理”領導，他們各把一個口或負責一個層面。與這些“直線”系統(tǒng)的助理們同級的是11位“職能”助理，各掌管一定職能部門。助理們的頂頭上司