工程項(xiàng)目主要承發(fā)包模式

1、工程項(xiàng)目幾種管理模式比較一、工程項(xiàng)目主要承發(fā)包模式1、PMC（項(xiàng)目管理承包）模式工程建設(shè)項(xiàng)目管理承包業(yè)主將建設(shè)工程項(xiàng)目管理任務(wù)托付給一家工程項(xiàng)目管理詢問公司，即建設(shè)項(xiàng)目。2、CMC(施工管理承包)模式-施工項(xiàng)目管理承包業(yè)主托付一家承包商來負(fù)責(zé)與設(shè)計(jì)協(xié)調(diào)，并管理施工。要求在設(shè)計(jì)尚為結(jié)束之前，當(dāng)工程某些部分的施工圖設(shè)計(jì)已經(jīng)完成，即先進(jìn)行該部分施工招標(biāo)，從而使這部分施工提前到項(xiàng)目尚處于設(shè)計(jì)階段即開頭.3、EPC（設(shè)計(jì)選購(gòu)施工總承包)模式-工程總承包業(yè)主將設(shè)計(jì)、選購(gòu)、施工等一系列工作發(fā)包給一家承建商，作為總承包單位最終向業(yè)主交付一個(gè)符合動(dòng)用條件的工程項(xiàng)目。4、EP+C(設(shè)計(jì)選購(gòu)+施工總承包)模式-設(shè)計(jì)

2、施工聯(lián)合體進(jìn)行工程總承包業(yè)主將設(shè)計(jì)選購(gòu)和施工等一系列工作發(fā)包給由一家設(shè)計(jì)單位和一家施工單位組成的設(shè)計(jì)施工聯(lián)合體.5、CGC（施工總承包）模式-施工項(xiàng)目施工總承包業(yè)主將施工任務(wù)集中發(fā)包給一家施工總包單位，總包單位可以將其中一部分分包給其他承建單位。二、工程項(xiàng)目主要承發(fā)包模式的優(yōu)缺點(diǎn)1、PMC模式：優(yōu)點(diǎn)：可以充分利用工程項(xiàng)目管理詢問公司的人員、技術(shù)、管理閱歷優(yōu)勢(shì),避開設(shè)置浩大的機(jī)構(gòu),解決了工程完成后人員安置難題，可以提高項(xiàng)目?jī)衄F(xiàn)值。缺點(diǎn)：項(xiàng)目管理承包商擇優(yōu)性差,合同價(jià)較高。2、CMC模式：優(yōu)點(diǎn):,施工可以在盡可能早的時(shí)間開頭,大大縮短了整個(gè)項(xiàng)目的建設(shè)周期。缺點(diǎn):施工總造價(jià)很難在工程開頭前確定或得到

3、保證。3、EPC模式：優(yōu)點(diǎn):有利于合同管理、組織協(xié)調(diào)、縮短工期和投資把握。缺點(diǎn)：承建商擇優(yōu)性差，業(yè)主參與程度低，合同價(jià)一般較高。4、EP+C模式：優(yōu)點(diǎn):,可以發(fā)揮聯(lián)合體各家所長(zhǎng)。缺點(diǎn)：聯(lián)合體內(nèi)部協(xié)調(diào)工作量大，業(yè)主受約束程度大。5、CGC模式：優(yōu)點(diǎn)：有利于項(xiàng)目的組織管理。缺點(diǎn):工期一般難于縮短。三、幾種模式的組織結(jié)構(gòu)圖1 、PMC模式:業(yè)主業(yè)主PMC項(xiàng)目管理部業(yè)主方項(xiàng)目實(shí)施方設(shè)計(jì)單位供應(yīng)商施工承包商1:PMC 1業(yè)主業(yè)主PMC業(yè)主方項(xiàng)目實(shí)施方設(shè)計(jì)單位供應(yīng)商圖 2：PMC 模式組織結(jié)構(gòu)圖 2施工承包商2、CMC模式：業(yè)主業(yè)主方項(xiàng)目實(shí)施方業(yè)主業(yè)主方項(xiàng)目實(shí)施方設(shè)計(jì)單位CMC分包商分供供包應(yīng)應(yīng)商3：CM

4、C模式組織商構(gòu)圖供應(yīng)商分包商3、EPC 1212業(yè)主業(yè)主方項(xiàng)目實(shí)施方EPC計(jì)購(gòu)工業(yè)主業(yè)主方項(xiàng)目實(shí)施方EP+CEP施圖6E+C織結(jié)構(gòu)圖工5、CGC 模式:計(jì)購(gòu)業(yè)主承包商業(yè)主方業(yè)主方項(xiàng)目實(shí)施方CGC圖；GC圖四、幾種模式的區(qū)分購(gòu)工1、CMC 基本屬性是承包商， 是一種管理型承包， 不僅擁有技術(shù)和管理人員， 而且擁有施工機(jī)械和工人， 擁有直接從事施工活動(dòng)的力氣， 可以直接參與施工活動(dòng),它的動(dòng)身點(diǎn)是縮短項(xiàng)目建設(shè)CMC 的工作在設(shè)計(jì)階段中途(施工圖結(jié)束前）.而 PMC是詢問公司,作為業(yè)主的延長(zhǎng)機(jī)構(gòu)代表業(yè)主的利益進(jìn)行項(xiàng)目管理，PMC 從項(xiàng)目一開頭就介入,進(jìn)行項(xiàng)目全過程的管理，它的動(dòng)身點(diǎn)是實(shí)現(xiàn)項(xiàng)目的三大目標(biāo)

5、把握。2、EPC 或 EP+C 承包商具有設(shè)計(jì)力量,是從設(shè)計(jì)、選購(gòu)和施工全過程的交鑰匙工程總承包。CM 單位的工作重點(diǎn)是協(xié)調(diào)設(shè)計(jì)與施工的關(guān)系， 以及對(duì)分包商和施工現(xiàn)場(chǎng)進(jìn)行管理.CM 單位介入項(xiàng)目的時(shí)間很早，CM 單位的托付不取決于設(shè)計(jì)深度，也不依附于施工圖和工程量清單.CGC 是工程施工項(xiàng)目的施工承包，一般在施工圖紙完成后通過投標(biāo)介入， 而且依據(jù)施工圖紙和工程量清單打算施工范圍.3、PMC 既不參與設(shè)計(jì)活動(dòng),亦不從事施工活動(dòng),對(duì)分包商是指令關(guān)系沒有合同關(guān)系,在工作中依據(jù)業(yè)主的意見向設(shè)計(jì)方發(fā)指令。CM 與分包商可以有合同關(guān)系,與設(shè)計(jì)單位之間沒有指令關(guān)系,只能通過向設(shè)計(jì)方提合理化建議來影響設(shè)計(jì).E

6、PC或EP+C承包商是自己獨(dú)立擔(dān)當(dāng)設(shè)計(jì)任務(wù)。CGC 則是受設(shè)計(jì)的影響，嚴(yán)格按施工圖施工。4、PMC 獲得供應(yīng)服務(wù)的詢問酬金，合同價(jià)通常接受按人月單價(jià)和工作人月數(shù)計(jì)算， 或接受按投資百分比的計(jì)算方法.CM 合同價(jià)通常接受成本加利潤(rùn)加嘉獎(jiǎng)的方式， 其成本除了包括供應(yīng) CM服務(wù)的管理成本外， 還包括未分包及零星工程費(fèi)用， 以及為完成任務(wù)所發(fā)生的其它直接成本。5、PMC 擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)小， 所擔(dān)當(dāng)?shù)慕?jīng)濟(jì)責(zé)任不超過 PMC 合同總酬金。CMC 擔(dān)當(dāng)?shù)娘L(fēng)險(xiǎn)大，工 程費(fèi)用的總和一旦超過合同文件中規(guī)定的最大數(shù)額， 則超過要由 CMC 擔(dān)當(dāng)。管理模式工作時(shí)間管理模式工作時(shí)間CGCCMCEPC或EP+CPMC項(xiàng)目評(píng)估項(xiàng)目建議書可行性爭(zhēng)辯設(shè)計(jì)預(yù)備*設(shè)計(jì)階段方案設(shè)計(jì)擴(kuò)初設(shè)計(jì)#O施工圖設(shè)計(jì)#O*#選購(gòu)階段OO￥ 、 O￥#O￥O施工階段O￥O*