畢業(yè)答辯模板-首都師范大學(xué)科德學(xué)院課件

1、預(yù)習(xí)：查找資料 1. 2-3個(gè)企業(yè)危機(jī)溝通成功的例子，為什么能取得成功，從而化解危機(jī)？（如：王老吉、肯德雞等）2. 2-3個(gè)企業(yè)危機(jī)溝通失敗的例子，談?wù)勊鼈兪〉脑蚴鞘裁?，最后招致什么樣的結(jié)果？（豐田“召回門”事件、 三鹿奶粉三聚氰胺事件等）模擬練習(xí) 以紅十字會(huì)因“郭美美事件”引起的信任危機(jī)為例模擬新聞發(fā)布會(huì)進(jìn)行危機(jī)溝通要求：1. 4-5人扮演危機(jī)處理小組成員，一個(gè)主持人，6-8人扮演記者或某個(gè)社會(huì)團(tuán)體代表的角色，其余同學(xué)當(dāng)公眾或企業(yè)員工。2. 先由一名危機(jī)處理小組成員作三至五分鐘的陳述，然后回答由記者或某個(gè)社會(huì)團(tuán)體代表的問題，時(shí)間約30分鐘。之后，就剛才每個(gè)角色的表現(xiàn)進(jìn)行簡短的總結(jié)，指出哪

2、些是做得對的，哪些是有待改進(jìn)的。第八講 危機(jī)溝通目錄1.危機(jī)與危機(jī)溝通 2.危機(jī)溝通的內(nèi)容 3.危機(jī)溝通的步驟4.危機(jī)溝通的策略 5.危機(jī)媒體溝通的技巧 6.危機(jī)溝通案例競爭時(shí)代，企業(yè)危機(jī)四伏。據(jù)零點(diǎn)公司的一份調(diào)查表明，目前45.2%的中國企業(yè)處于一般危機(jī)狀態(tài)，40.4%的企業(yè)處于中度危機(jī)狀態(tài)，14.4%的企業(yè)處于高度危機(jī)狀態(tài)。 一、危機(jī)及危機(jī)溝通（一）危機(jī)1.危機(jī)的定義：危機(jī)是一種對組織基本目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)構(gòu)成威脅、要求組織必須在極短的時(shí)間內(nèi)作出關(guān)鍵性決策和進(jìn)行緊急回應(yīng)的突發(fā)性事件。2.企業(yè)重大危機(jī)的類型經(jīng)濟(jì)方面信息方面物質(zhì)因素方面人力資源方面聲譽(yù)方面行為方面自然災(zāi)害方面 中美史克危機(jī)公關(guān): 康泰

3、克-PPA 2000年11月的新聞媒體，一個(gè)百姓關(guān)注的標(biāo)題充斥其中：禁止PPA！ 一時(shí)間，PPA成為人們巷談議論的話題。2000年11月16日，中美史克公司接到天津市衛(wèi)生局傳真，要求立即暫停制售含PPA成分的藥物，康泰克和康得并列政府禁止令榜首?？堤┛吮恍涯康亟壣厦襟w的第一審判臺(tái)。 中美史克的企業(yè)形象和其他產(chǎn)品面臨市場危機(jī)，怎么辦？ （資料引自：中外管理2001年第5期，P40）危機(jī)溝通例子(3)（二）危機(jī)溝通1.危機(jī)溝通定義 指個(gè)體或組織為了防止危機(jī)的發(fā)生、減輕危機(jī)造成的破壞或盡快從危機(jī)中得到恢復(fù)而進(jìn)行的溝通過程。危機(jī)溝通是處理潛在的危機(jī)或已發(fā)生的危機(jī)的有效途徑2.危機(jī)溝通的內(nèi)容（1）危機(jī)事

4、件中組織內(nèi)部的溝通問題；（2）組織與社會(huì)公眾和利益相關(guān)者之間的溝通公關(guān)。危機(jī)預(yù)防 加強(qiáng)危 機(jī)教育 樹立危 機(jī)意識(shí) 采取監(jiān) 控手段危機(jī)準(zhǔn)備 成立危機(jī) 處理小組 進(jìn)行危機(jī) 模擬訓(xùn)練 與媒介以 良好關(guān)系 監(jiān)測危機(jī) 發(fā)生征兆危機(jī)確認(rèn) 界定問 題性質(zhì) 啟動(dòng)危 機(jī)管理 程序危機(jī)處理 快速建立 溝通機(jī)制 盡快建立 溝通渠道 快速提供 全部信息 以我為主 發(fā)布信息危機(jī)總結(jié) 總結(jié)經(jīng)驗(yàn) 教訓(xùn) 制定危機(jī) 預(yù)防措施 評(píng)估危機(jī) 處理效果二、危機(jī)溝通的步驟附：危機(jī)處理小組的成員構(gòu)成小組成員職責(zé)高級(jí)行政管理從宏觀上考慮問題，把握全局技術(shù)支持負(fù)責(zé)組織內(nèi)高度專業(yè)化的工作公共事務(wù)負(fù)責(zé)與外界非媒體大眾如政府官員、非贏利組織成員等的

5、聯(lián)系公共關(guān)系危機(jī)前后與新聞媒體處理關(guān)系的協(xié)調(diào)中心。負(fù)責(zé)發(fā)送新聞，回答記者提問等?？蛻絷P(guān)系關(guān)注公司產(chǎn)品在個(gè)體或群體心目中的形象，必須精于快速準(zhǔn)確回答客戶的請求投資方關(guān)系保持與投資方良好的關(guān)系和溝通廣告關(guān)系確保出現(xiàn)在所有收費(fèi)廣告上的圖案與信息一致，避免因廣告的多元化與危機(jī)管理之間的沖突三、危機(jī)溝通策略（一）3WWhat did we know（我們知道了什么）When did we know about it（我們什么時(shí)候知道的）What did we do about it （我們對此做了什么）三、危機(jī)溝通策略（三）10項(xiàng)原則尊重事實(shí)，坦誠面對快速反應(yīng)，極早處理內(nèi)部協(xié)調(diào)，共同應(yīng)對積極負(fù)責(zé)，勇于承

6、擔(dān)借助外力，權(quán)威認(rèn)同堅(jiān)持立場，統(tǒng)一口徑感同身受，同舟共濟(jì)靈活處理，風(fēng)機(jī)行事建立論壇、反饋信息合作非對抗普利斯通公司首席執(zhí)行官馬薩托什.奧諾先生在2000年9月6日聽證會(huì)上就其公司輪胎召回事件的陳述 “我今年63歲了，我以前從來沒有做過這樣的發(fā)言，所以有一點(diǎn)緊張。（這時(shí)，奧諾先生摘下眼鏡，目光直視家用商品聯(lián)合小組委員會(huì)的成員）我今天是以首席執(zhí)行官的身份來做這個(gè)陳述。我在此向各位和全體美國人民致歉，特別是那些失去了親人的家庭（這時(shí)，奧諾先生把眼鏡戴上了。） 我代表普利斯通公司為今天的聽證會(huì)所討論的事件負(fù)完全的和個(gè)人的責(zé)任。無論如何，如果有人在交通事故中受傷，那就是悲劇。無論如何，如果有人在駕駛使用

7、普利斯通輪胎的汽車時(shí)受傷，都將引起我們普利斯通公司管理層和全部35000名員工的極大關(guān)注?！?在結(jié)束陳述時(shí)，奧諾先生介紹了對最近發(fā)生的事情的后續(xù)處理安排，他強(qiáng)調(diào)說，他們已更換了近200萬只輪胎，而且是使用競爭對手的輪胎進(jìn)行的更換。公司已經(jīng)將輪胎空運(yùn)到一些地方。他還聲明，普利斯通公司將努力尋找出現(xiàn)問題的根本原因。請問： 這段陳述運(yùn)用哪些危機(jī)溝通策略？四、與媒體進(jìn)行危機(jī)溝通（一）媒體溝通3T原則Tell your own taleTell it allTell it fast（二）與媒體溝通的方法制定溝通政策做好充分準(zhǔn)備與新聞界保持良好關(guān)系妥善應(yīng)答正確應(yīng)答、出口謹(jǐn)慎把握時(shí)機(jī)掌握主動(dòng)注意非語言溝通

8、保持控制你是否具備下列能力來成功應(yīng)對媒體？1.指出下頁專欄里每一種陳述或行為有什么問題？2.解釋為什么說有那樣的問題，討論可能產(chǎn)生的后果或其他人會(huì)如何通過這些陳述或行為來評(píng)判第一位經(jīng)理？3.重新組織每個(gè)陳述或改變每種行為，以保持經(jīng)理的可信性場景1.經(jīng)理對采訪者說：“感謝你接納我?！?.一位經(jīng)理對記者說：“我不明白你的問題?！?.一位經(jīng)理對記者說：“我不知道怎樣回答這個(gè)問題，下一個(gè)?！?.一位經(jīng)理在接受攝影采訪時(shí)穿了一件斜紋軟呢夾克上衣。5.一位經(jīng)理在接受攝影采訪時(shí)敞開領(lǐng)口。6.一名公司發(fā)言人在面對鏡頭回答問題時(shí)目視他處。7.一份正式的公司聲明稱，他們的產(chǎn)品問題只會(huì)影響到一小部分客戶。8.一位經(jīng)

9、理在上鏡前拒絕往臉上撲粉。9.性格特別活潑的C經(jīng)理在面對鏡頭接受采訪時(shí)對他夸張的面部表情和動(dòng)作毫不掩飾。10.在一次長時(shí)間的電視采訪中，Y經(jīng)理與另外一位被采訪者因?yàn)橐粋€(gè)不同的觀點(diǎn)而情緒對立。在那位被采訪者回答問題時(shí)，Y經(jīng)理翻白眼、搖頭，而且總是表現(xiàn)出不屑的表情。事例1：“泰諾”是美國約翰遜聯(lián)營公司生產(chǎn)的治療頭痛的止痛膠囊商標(biāo)，這是一種家庭用藥，在美國年銷售額達(dá)到4.5億美元，占公司總利潤的15%。1982年9月29日至30日，有消息報(bào)道芝加哥地區(qū)因有人服用泰諾止痛膠囊而死于氰中毒。開始報(bào)道是死亡3人，后增至7人，隨著新聞媒體的傳播，傳說在美國各地有25人因氰中毒死亡或致病，后來這一數(shù)據(jù)增加到2

10、000人（實(shí)際死亡人數(shù)7人），這些消息引起了1億服用泰諾的消費(fèi)者的極大恐慌，民意測驗(yàn)表明94%的人表示今后不再服用此藥。約翰遜公司面臨一場生死存亡的巨大危機(jī)。實(shí)際上，對回收的800萬粒膠囊所做的化驗(yàn)，只發(fā)現(xiàn)芝加哥地區(qū)的一批膠囊中有75顆受氰化物的污染，而且是人為破壞。面臨這一嚴(yán)峻局勢，你認(rèn)為應(yīng)如何處理？專題：危機(jī)溝通“雄鷹”還是“鴕鳥” 成立由董事長為首，負(fù)責(zé)公關(guān)副總等7人委員會(huì),危機(jī)之初每天開兩次會(huì)， 對事件討論、決策； 決定全國范圍內(nèi)立即收回全部價(jià)值近1億的泰諾止痛膠囊(5天內(nèi)完成);花費(fèi) 50萬美元通知醫(yī)生、醫(yī)院和經(jīng)銷商停止使用(這決策受到輿論廣泛贊揚(yáng)) 與新聞媒介密切合作。以坦誠態(tài)度對

11、待新聞界，無論好壞，迅速傳播真實(shí) 消息； 敞開公司大門積極配合公眾和醫(yī)藥管理部門的調(diào)查，5天內(nèi)對全面收回的 膠囊進(jìn)行抽驗(yàn)，向公眾公布結(jié)果。 重新設(shè)計(jì)重返計(jì)劃，舉行大規(guī)模的衛(wèi)星轉(zhuǎn)播記者招待會(huì),感謝新聞界的公 正對待；推出防止污染的止痛膠囊重新包裝，現(xiàn)場播放生產(chǎn)流程。 結(jié)果: 一年時(shí)間內(nèi)恢復(fù)其領(lǐng)先地位，取得公眾信任。案例分析：危機(jī)處理對策“鴕鳥”政策事例2:1989年3月24日美國?？松镜囊凰揖扌陀洼喸诎⒗?加州美、加交界的威廉王子灣附近觸礁，原油大量泄出 達(dá)800多萬加侖，在海面上形成寬1公里，長達(dá)8公里的漂 油帶。到3月28日原油泄漏量達(dá)到1000多萬加侖，造成美 國歷史上最大的一起原由

12、泄漏事件。評(píng)價(jià)：反映遲鈍；企圖逃脫自己的責(zé)任；事先毫無準(zhǔn)備，既無計(jì) 劃、也無行動(dòng)；對地方當(dāng)局傲慢無禮；自以為控制了事態(tài) 的發(fā)展；不接受任何解決意見；存在僥幸心理；信息系統(tǒng) 失控;忽視去贏得公眾同情和支持; 錯(cuò)誤地估計(jì)事故規(guī)模; 絲毫沒有自責(zé)感。 公關(guān)學(xué)者卡斯?jié)赏够Y(jié)果：公司損失（清理費(fèi)、賠償、罰款等）幾億美元；國際大公 司抵制與其做生意；形象大損。危機(jī)溝通例子(2)危機(jī)溝通處理原則未雨綢繆迅速反應(yīng)真誠坦率維護(hù)信譽(yù)人道主義合作非對抗借助外力統(tǒng)一口徑危機(jī)溝通建議總結(jié)危機(jī)溝通信息處理三建議以我為主提供信息盡量提供全部信息盡快提供關(guān)注信息高明的危機(jī)溝通在于化危機(jī)為機(jī)會(huì)四.危機(jī)溝通“十要” “十忌”十忌采取“鴕鳥政策”在危機(jī)公開后才著手處理對未知的事實(shí)進(jìn)行推測粉飾事實(shí)真相自以為是視媒體為敵人漠視公眾一味作書面聲明重復(fù)老套沒有讓員工積極參與情景模擬將學(xué)員分為10人一組，每個(gè)人都假設(shè)自己是某個(gè)組織的CEO。從下列話題中任選一