幾個年度培訓(xùn)預(yù)算總量計算方法的批判

1、幾個年度培訓(xùn)預(yù)算總量計算方法的批判幾個年度培訓(xùn)預(yù)算總量計算方法的批判幾個年度培訓(xùn)預(yù)算總量計算方法的批判幾個年度培訓(xùn)預(yù)算總量計算方法的批判幾個年度培訓(xùn)預(yù)算總量計算方法的批判年度計劃中培訓(xùn)預(yù)算的基本任務(wù)包括確定培訓(xùn)費用總量、項目費用預(yù)算。其中,培訓(xùn)費用總量的確定一直是令培訓(xùn)管理者頭痛事情。由于多方面原因，經(jīng)驗法是年度培訓(xùn)經(jīng)費預(yù)算的主要方法,如估算法、比例法、參照法、非零基調(diào)整法，這些方法有一個共同的先天不足就是基于“由上而下的策略而產(chǎn)生的非結(jié)構(gòu)性算法,大多還處于感性決策的階段。一、幾種常見經(jīng)驗方法1.估算法實踐中，大多企業(yè)在上有一個難以解開的命題：公司今年到底要投入多少資金？實踐中一派占現(xiàn)在的主流

2、，如由于缺乏科學(xué)的預(yù)算分解與計算，往往要參考其他企業(yè)的經(jīng)驗數(shù)據(jù),再拍拍腦袋看看數(shù)據(jù),感覺不好,或高層不支持，再略微調(diào)整,如此的預(yù)算總量報上去,結(jié)果可想而知。2“比例法的基本缺陷一般來說,很多企業(yè)會采用比例法。實際上“比例法本質(zhì)上只是經(jīng)驗方法。實踐中，可將企業(yè)過去一年的銷售收入、利潤額、工資總額作為基數(shù)。比如，以每年營業(yè)額的0.53.0%作為總訓(xùn)練經(jīng)費、當(dāng)營業(yè)額較小時,比率會提高;依每年公司營業(yè)利潤的10%作為訓(xùn)練預(yù)算、但容易受不景氣影響;以每年人事費用薪資、津貼、福利、保險的38%作為總訓(xùn)練經(jīng)費;等等。最后也可以統(tǒng)計出人均不少于多少經(jīng)費,每位員工每年平均有固定的訓(xùn)練費用、有些公司依職位別區(qū)分不

3、同訓(xùn)練經(jīng)費。3橫向參照法筆者在某公司培訓(xùn)學(xué)院座談時曾經(jīng)探討過預(yù)算問題,聽到的第一個提問就是:“貴公司培訓(xùn)預(yù)算比例是多少？。部分培訓(xùn)經(jīng)理往往關(guān)心國際著名公司、同行業(yè)內(nèi)培訓(xùn)預(yù)算的比例。例如把“國際公司占上一年總銷售額的1%-3%，最高的達7%,平均1.5%等類似數(shù)據(jù)作為參照,或硬性拷貝。4縱向參照比例非零基調(diào)整法調(diào)整法適應(yīng)法，指是承襲上年度的經(jīng)費，再加上一定比例的變動。這種預(yù)算法核算較為簡單，核算成本低,國內(nèi)的很多企業(yè)都采用這一方法，但是按此法預(yù)算的邏輯假設(shè)是上年度的每個支出項目均為必要，而且是必不可少的,因而在下一年度里都有延續(xù)的必要,只是需在其中的人工和項目等成本方面有所調(diào)整而已。二、經(jīng)驗法的

4、不足與局限性1決策者無法完全認同比例法的科學(xué)性但實際上，這樣的數(shù)據(jù)只能作為驗證數(shù)據(jù)，其參照價值相當(dāng)有限。此類知其一不知其二的做法，一旦遭到質(zhì)疑時其解釋或論證則顯得軟弱無力。.無法充分考慮企業(yè)自身的需求特性正確的培訓(xùn)預(yù)算分解是基于培訓(xùn)項目組合設(shè)計而計算的，如果簡單地按照人均費用等“國際慣例或“行業(yè)慣例來指導(dǎo)自身的培訓(xùn)經(jīng)費分解，則只能是制造笑話,為爭取高層認可留下障礙。尤其是非確定性項目的費用需求，更無法合理確認。實際上培訓(xùn)發(fā)展工作并不是停留在培訓(xùn)管理上,還有培訓(xùn)發(fā)展需求。比如單項戰(zhàn)略型投入、培訓(xùn)體系完善或流程變革、特定項目的投入等等。這個費用如何估算?.比例法無法明確回答投入分配比例嚴格遵循既定

5、投放方向,即三個投入比例:高層、管理人員與一般員工投入比例,各系統(tǒng)研究開發(fā)、制造、營銷投入比例,各模塊講師、教學(xué)資料、固定投資、差旅、管理費用投入比例。無法確定培訓(xùn)管理費用、講師管理費用、固定投資費用、項目管理費用、授課教學(xué)費用、教程開發(fā)費用、學(xué)員費用等分配比例，結(jié)果可能會僵化照抄照、照貓畫虎，最后結(jié)果可想而知。三、經(jīng)驗法依舊存在的原因與對策為什么會這樣呢?1、企業(yè)固有工作模式很多企業(yè)的培訓(xùn)管理人員缺乏清晰的預(yù)算分析意識與能力，一味地沿用原有的作業(yè)方式。比如，去年就是這樣做的,自身根本沒有創(chuàng)新意識,只有被動的產(chǎn)生“創(chuàng)新的動機，同時由于缺乏創(chuàng)新能力,而只有面對強大的預(yù)算工作開展壓力。年年提到培訓(xùn)預(yù)算時就會腦袋疼，怕老板罵,也怕員工不滿意。另一方面，決策依據(jù)依然是預(yù)算決策者無法回避的課題。如何去爭取高層的支持?高層的決策依據(jù)又是什么？顯然，往往是根據(jù)所謂的“比例法,譬如,選擇參考因素，然后設(shè)置比例參數(shù),最后得出預(yù)算總量。值得批評的是有部分培訓(xùn)管理者只考慮幾個因素,稍微進步一點的是考慮多因素。2、培訓(xùn)管理人員自身管理素質(zhì)的不足真正意識到了培訓(xùn)預(yù)算工作的重要性還遠遠不足，正確的預(yù)算分析方法是真正要掌握的關(guān)鍵。我們很多培訓(xùn)經(jīng)理一般會吸收別人的經(jīng)驗。殊不知,其他企業(yè)的管理人員也瞪著雙眼在看著你怎么做,結(jié)果大家都是相互安慰而已