淺談雙多階梯晉升制度（doc20）

1、淺談雙/多階梯晉升制度雙多階梯制度產(chǎn)生的初衷對專業(yè)技術(shù)人員傳統(tǒng)的獎勵方式就是將其提拔到管理層，這種做法有嚴重的弊病。管理工作可能不符合某些專業(yè)技術(shù)人員的職業(yè)目標(biāo)，他們并不想獲得更高的行政職位、擁有更大的管理權(quán)力。硬是將他們推上管理崗位，一方面會因無興趣干不好管理工作，另一方面又脫離了技術(shù)工作，使他們經(jīng)過很多年積累的技術(shù)知識、經(jīng)驗和能力都不能發(fā)揮作用。對企業(yè)來說是一種極大的浪費，可以說是用一個出色的專家換來了一個蹩腳的經(jīng)理。因此應(yīng)該給專業(yè)技術(shù)人員提供一種不同于管理階梯的升遷機會，出于這樣的需要，雙多階梯制度應(yīng)運而生。這種制度提供兩條或多條平等的升遷階梯，一條是管理道路的，另外幾條是技術(shù)道路的。幾

2、種階梯層級結(jié)構(gòu)是平等的，每一個技術(shù)等級都有其對應(yīng)的管理等級，一般來說，要給予不同階梯中相同級別的人同樣的地位和同樣的報酬、待遇，以達到公平。有了這種制度，沒有管理興趣或管理能力的專業(yè)技術(shù)人員就可以在技術(shù)階梯上升遷，既保證了對他們的激勵，又使他們能充分發(fā)揮自己的技術(shù)特長。二、雙多階梯制度的實例分析1聯(lián)想 HYPERLINK / 公司聯(lián)想 HYPERLINK / 公司把這樣一套制度稱為專業(yè)技術(shù)升遷體系。目前共有四個系列的技術(shù)職稱，即研發(fā)、工程、產(chǎn)品、技術(shù)支持。這套專業(yè)技術(shù)升遷體系分為三大類人小級。具體見表1。每一級在工資待遇上都與行政系列有一一對應(yīng)關(guān)系。例如，副主任工程師對應(yīng) HYPERLINK

3、/ 電腦 HYPERLINK / 公司二級部的副總經(jīng)理這一級別。為了進一步激勵技術(shù)人員，聯(lián)想 HYPERLINK / 公司的專業(yè)技術(shù)升遷體系的工資待遇又比相對應(yīng)的行政系列高出一點。初級系列的差別不大，系列越高差別就越明顯。最后可能出現(xiàn)這樣的結(jié)果，技術(shù)人員業(yè)績突出被評為高級工程師，其工資待遇比該部門的總經(jīng)理還要高。技術(shù)人員完全沒必要只走行政系列這座獨木橋。這種做法無疑對留住技術(shù)人員會起到很好的作用，越是優(yōu)秀的技術(shù)人才真工資待遇會越高，其他各種福利也會比較優(yōu)厚，這會減少他們“跳槽”的可能性。2英國道康寧 HYPERLINK / 公司表2列出了道康寧 HYPERLINK / 公司多階梯制度的情況。一

4、共分為五個階梯：管理、研究、開發(fā)、工藝工程和技術(shù)服務(wù)。后四個統(tǒng)稱為專業(yè)技術(shù)階梯，每個專業(yè)技術(shù)階梯到第V級以上都與一個管理階梯級別相對應(yīng)。在最早開發(fā)出的方案中是沒有技術(shù)服務(wù)階梯的，但在實際運用時，有一個被公認為做出了很大貢獻的晉升候選人，應(yīng)該晉升到更高位置，但沒有一個適合他的已有階梯，因為按照這些階梯的要求，他并不符合資格要求。因此， HYPERLINK / 公司決策層認識到已有的階梯還沒有涵蓋 HYPERLINK / 公司技術(shù)工作的所有方面，所以又新增了一個技術(shù)服務(wù)階梯。三、雙多階梯制度設(shè)計和運作的一般原則在企業(yè)中實行雙多階梯制度，總的來說包括定義和評審兩項工作。首先要對管理和技術(shù)階梯進行定義

5、，即確定雙多階梯制度的結(jié)構(gòu)和崗位描述，要研究清楚應(yīng)該有幾種階梯，每種階梯又分為哪些級（階梯高度），各個階梯之間的對等關(guān)系，即在級別和待遇等方面哪些職位是平等的。結(jié)構(gòu)確定下來以后，就要對每一個階梯以及其中的每一個職位進行描述說明，要講清楚各個階梯之間的差別，這樣員工才能知道自己最接近于哪一個階梯；要明確地指出每一個職位的崗位職責(zé)、績效標(biāo)準(zhǔn)和資格要求等，并要確定對應(yīng)的報酬。雙多階梯制度的定義工作做好之后，就可以對員工的資格進行評審，以確定每個人在雙/多階梯中的位置，對于技術(shù)階梯來說就是確定職稱。評審首先要確定晉升標(biāo)準(zhǔn)和工作方法，然后是各方面共同工作，準(zhǔn)備好員工的績效、資歷和貢獻等方面的材料，最后根

6、據(jù)這些材料，按照確定好的標(biāo)準(zhǔn)和方法進行評審。第一次評審之后，一般每一個技術(shù)人員都有了一個職稱，以后還需要定期進行評審，就是讓那些做出了新的貢獻、取得了新的進步的人員在技術(shù)或管理階梯上升遷，以達到激勵的作用。1總的指導(dǎo)原則（1）雙多階梯制度要不斷地進行變革。當(dāng)組織結(jié)構(gòu)、企業(yè)文化發(fā)生改變和取得進步的時候，雙多階梯制度也要隨之加以變革。否則，這個制度就會過時，價值就會下降。該制度應(yīng)該具有足夠的柔性，其中應(yīng)該包含應(yīng)變的機制，以能夠跟上 HYPERLINK / 公司變化的步伐。（2）管理層要給予足夠的支持和熱情。為了開發(fā)和實施這一制度，管理者必須付出時間和努力，管理者的熱情必須是能夠看得見的。沒有他們的

7、全力支持，制度必然流于形式，無法達到其預(yù)期的效果。（3）各個階梯之間必須保證是平等的，只有這樣，技術(shù)階梯的定義才有意義。必須讓制度在雇員中具有足夠的可信度。必須讓他們相信這種制度為他們的職業(yè)發(fā)展提供了一種可行的替代方式。必須確保技術(shù)階梯的信譽，不能將技術(shù)階梯作為安置失敗的管理人員的“收容所”。（4）要避免技術(shù)階梯定義過于狹窄的問題，必須明確地辨識企業(yè)的所有技術(shù)活動，再為每一種技術(shù)活動設(shè)計對應(yīng)的專業(yè)技術(shù)階梯。要仔細研究每一種技術(shù)活動在不同等級水平上的特征，以及每一個等級必須做出技術(shù)貢獻，并以此作為晉升的標(biāo)準(zhǔn)。（5）要重視企業(yè)文化的建設(shè)。要讓專家們看到技術(shù)階梯是受人尊重的。其目的就是要對專業(yè)階梯進

8、行文化承諾，即建立尊重技術(shù)的組織文化和價值觀。有一種傳統(tǒng)的偏見是：組織取得成功最重要的能力是管理。必須改變這種觀點，要讓所有員工都真正認識到技術(shù)對于企業(yè)的成功同樣是非常重要的。管理當(dāng)局要尊重專業(yè)技術(shù)人員的天賦、才能，不能把他們當(dāng)作是“缺少管理技能的人”，要讓他們感到自己的技術(shù)才能對實現(xiàn)組織目標(biāo)具有關(guān)鍵性的作用。（6）要提供非物質(zhì)報酬。建立了形式上的專業(yè)技術(shù)階梯結(jié)構(gòu)之后，還要提供非物質(zhì)獎勵，因為專業(yè)技術(shù)人員不會僅僅滿足于新的稱號和報酬的增加。非物質(zhì)報酬有這樣一些內(nèi)容：企業(yè)外部同行對其技術(shù)成就的認可，更好的工作環(huán)境，更感興趣的工作任務(wù)，工作中更大的權(quán)力和靈活性等。如日本/NEC公司給予高級技術(shù)人員

9、更大的自由去參加學(xué)術(shù)會議、撰寫 HYPERLINK / 論文，因為這些活動能夠提高他們在學(xué)術(shù)界的地位。（7）要讓專業(yè)技術(shù)人員參與企業(yè)的決策。如日本NEC公司，他們的辦法是給技術(shù)人員更大的權(quán)力去選擇他們自己的研究開發(fā)項目，并自己處理遇到的特殊問題，而這些工作以前是由團隊經(jīng)理等管理人員來完成的。（8）需要晉升評審委員會來審查每一個候選人是否符合一套晉升標(biāo)準(zhǔn)。委員會應(yīng)該由高層管理者和能夠代表 HYPERLINK / 公司技術(shù)活動所有范圍的高級專業(yè)技術(shù)人員組成。這個委員會的道德水準(zhǔn)和運作方式?jīng)Q定了技術(shù)階梯在技術(shù)人員眼中的可信度。（9）各個 HYPERLINK / 公司應(yīng)根據(jù)自己企業(yè)文化、組織結(jié)構(gòu)和技術(shù)

10、領(lǐng)域的不同，設(shè)計出一套科學(xué)有效的具有自身特色的雙多階梯制度，而不能完全照搬其他 HYPERLINK / 公司的做法。2技術(shù)階梯的定義雙多階梯制度中技術(shù)階梯的定義非常重要，因為它決定了專業(yè)技術(shù)人員正式的職業(yè)生涯道路的結(jié)構(gòu)及其職業(yè)生涯發(fā)展的準(zhǔn)則。沒有嚴格的制度，關(guān)于職業(yè)生涯發(fā)展的決策在雇員看來就是管理當(dāng)局的主觀意志。首先要確定共有幾種階梯，每種階梯又分為哪些緩（階梯高度），然后再根據(jù)其行為標(biāo)準(zhǔn)、資歷準(zhǔn)則、職責(zé)范圍等來定義說明各個級別。往往管理階梯是非常好定義的，因為 HYPERLINK / 公司的組織結(jié)構(gòu)是已經(jīng)設(shè)計好的，管理階梯的高度與組織設(shè)計是一致的，每個級別的行為標(biāo)準(zhǔn)。資歷準(zhǔn)則、職責(zé)范圍等也都

11、已經(jīng)有明確的規(guī)定，所以很容易就可以將管理階梯一級一級確定下來。而技術(shù)階梯的定義相對就非常困難，實踐中最常見的問題中很多就是因為技術(shù)階梯定義的不明確、不合理。那么怎樣才能更好地定義技術(shù)階梯呢？（1）應(yīng)該根據(jù)技術(shù)工作的特點進行分類，同一類技術(shù)工作應(yīng)該具有對應(yīng)的一個專業(yè)階梯，還要保證每一個階梯都是同等重要的。企業(yè)中某一個專業(yè)技術(shù)人員怎樣才能知道自己屬于哪一個階梯呢？Spear和Souder（1986）給出了一種方法。他們指出，必須明確地找出每一種階梯對應(yīng)工作任務(wù)之間的明確差別。為此可以將每一種工作任務(wù)分解成很多個子活動。然后對那些了解整體情況的管理人員進行調(diào)查，由這些人按照重要程度對大量詳細的子活動

12、進行評價。根據(jù)他們的評價確定每一個子活動的重要程度權(quán)重。然后還要對技術(shù)人員進行調(diào)查以檢驗這些數(shù)據(jù)的適用性。有了這些數(shù)據(jù)，每一個專業(yè)技術(shù)人員就可以對號人座了，只要看看自己的工作中有哪些子活動，其重要程度如何，這些特點與哪一種階梯最接近，那么自己就屬于哪一個階梯。但這并不意味著任何一階梯的所有工作都擁有完全同樣的活動內(nèi)容，其實同一階梯中每一個人都有很大的不同，不過他們所從事的工作的各種活動重要程度的分布大致是相同的。（2）專業(yè)技術(shù)階梯的高度決定于所從事的工作的性質(zhì)以及技術(shù)人員相對于經(jīng)理的勞動力市場價值。一般由經(jīng)理、專業(yè)技術(shù)人員和人力資源管理人員組成工作委員會，分析部門中存在的工作等級，從而確定專業(yè)

13、階梯中的等級，然后為每一個位置確定稱謂、工作責(zé)任、資歷準(zhǔn)則和責(zé)任標(biāo)準(zhǔn)等。（3）設(shè)計時要特別注意兩個階梯之間的平等。專業(yè)階梯要提供同樣程度的認可、地位或報酬，要有足夠多的等級，最高的級別應(yīng)該達到或者接近于 HYPERLINK / 公司最高管理層的位置。最好每一個專業(yè)技術(shù)階梯級別都要對應(yīng)一個管理等級。（4）大多數(shù)制度都允許在管理和專業(yè)技術(shù)階梯之間轉(zhuǎn)換，但在等級制度的最高層一般不鼓勵交叉。在很多組織織中，專專業(yè)技術(shù)術(shù)人員往往往面臨臨著一種種事業(yè)困困境，即即如何實實現(xiàn)在組組織中的的晉升？傳統(tǒng)的的做法是是在專業(yè)業(yè)技術(shù)人人員中，物物色有管管理才能能的人選選，將其其提拔到到管理層層。也經(jīng)經(jīng)常會出出現(xiàn)既懂懂專

14、業(yè)又又懂管理理的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者。但但這種做做法有時時會出現(xiàn)現(xiàn)一些弊弊病，技技術(shù)專家家通常從從技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)域的狹狹隘角度度看問題題，這導(dǎo)導(dǎo)致他們們有時缺缺乏把握握全局的的戰(zhàn)略眼眼光；另另一方面面，很多多技術(shù)人人員希望望在專業(yè)業(yè)領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)繼續(xù)發(fā)發(fā)展，對對管理缺缺乏興趣趣。把專專家推上上管理崗崗位，其其結(jié)果可可能是一一個出色色的專家家換來一一個蹩腳腳的管理理者。在在筆者診診斷的一一個企業(yè)業(yè)中，就就出現(xiàn)了了這種情情況：小小張是某某化工集集團下屬屬工廠的的技術(shù)骨骨干，由由于其出出色的技技術(shù)能力力，成了了總經(jīng)理理心中接接替卸任任廠長的的最佳人人選。但但一段時時間下來來，卻是是員工怨怨言百出出，組織織管理混混亂，產(chǎn)產(chǎn)品

15、銷售售滑坡，工工人怠工工現(xiàn)象嚴嚴重，而而小張對對技術(shù)依依然情有有獨鐘。廠廠里出現(xiàn)現(xiàn)技術(shù)疑疑難問題題，他會會樂此不不疲的去去解決，總總經(jīng)理這這時陷入入兩難境境地，讓讓他繼續(xù)續(xù)呆著，工工人意見見很大，將將其調(diào)離離，恐怕怕又失去去一位難難得的技技術(shù)人才才？ 一、雙雙階梯職職業(yè)生涯涯規(guī)劃方方式 妥妥善解決決這一問問題，實實現(xiàn)技術(shù)術(shù)人員合合理晉升升途徑就就是設(shè)計計雙階梯梯職業(yè)生生涯規(guī)劃劃，所謂謂雙階梯梯職業(yè)生生涯規(guī)劃劃就是組組織為技技術(shù)人員員設(shè)計縱縱橫兩條條平等的的晉升路路徑?？v縱向是技技術(shù)路徑徑，在本本專業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域繼續(xù)續(xù)發(fā)展。橫橫向是管管理路徑徑，技術(shù)術(shù)人員可可實現(xiàn)向向管理階階梯的轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變。這這幾條路路徑

16、層級級結(jié)構(gòu)是是平等的的。而且且每一技技術(shù)等級級都有對對應(yīng)的管管理等級級。他們們在責(zé)任任、報酬酬及影響響方面都都具有可可比性（如如圖所示示）技術(shù)術(shù)人員有有三條晉晉升階梯梯，一條條技術(shù)路路徑，兩兩條管理理路徑。技技術(shù)人員員可根據(jù)據(jù)其職業(yè)業(yè)興趣和和技能，選選擇一條條最適合合自己發(fā)發(fā)展的道道路?？煽梢允羌技夹g(shù)，可可以是管管理，還還可以主主管一個個課題項項目，從從事技術(shù)術(shù)團隊的的攻關(guān)工工作。 實實現(xiàn)雙階階梯職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃，可可有效避避免了技技術(shù)人員員發(fā)展途途徑太短短，缺乏乏合理晉晉升的難難題。它它使專業(yè)業(yè)人員有有一個持持續(xù)的積積累和良良好的發(fā)發(fā)展空間間。使其其更加專專心致致致的從事事技術(shù)耕耕耘，同同時

17、也為為其在行行政方面面留下了了足夠的的想象空空間。因因此，它它對吸引引和留住住優(yōu)秀的的技術(shù)人人才，調(diào)調(diào)動其積積極性的的作用是是非常明明顯的。因因此，雙雙階梯職職業(yè)生涯涯規(guī)劃成成了國際際普遍采采用的一一種技術(shù)術(shù)人員激激勵方法法。現(xiàn)在在，國內(nèi)內(nèi)很多知知名企業(yè)業(yè)開始采采用這種種做法。如如一汽集集團，對對其專業(yè)業(yè)技術(shù)人人員實行行了評定定一、二二、三級級設(shè)計師師、管理理師、操操作師的的政策，被被評為各各類師的的員工可可以享受受總經(jīng)理理、高級級經(jīng)理、二二級經(jīng)理理的待遇遇。在聯(lián)聯(lián)想集團團，它的的技術(shù)升升遷體系系包括四四個序列列的技術(shù)術(shù)職稱，即即研發(fā)、工工程、產(chǎn)產(chǎn)品、技技術(shù)支持持等?；旧洗砹斯敬蠖?/p>

18、多數(shù)技術(shù)術(shù)方面的的崗位。每每一序列列劃分為為初中高高三個級級別，七七個等級級依次是是助理工工程師、工工程師、主主管工程程師、資資深工程程師、副副主任工工程師、主主任工程程師、副副總工程程師。每每一個級級別工資資待遇都都與行政政序列相相對應(yīng)。如如高級工工程師待待遇對應(yīng)應(yīng)該部門門總經(jīng)理理。 二二、雙階階梯職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃的要要點和原原則 11、明確確標(biāo)準(zhǔn)：標(biāo)準(zhǔn)的的制定是是雙階梯梯規(guī)劃尤尤其是技技術(shù)升遷遷中最難難的一個個環(huán)節(jié)。在在實施過過程中，需需要建立立一個臨臨時職位位評估委委員會，其其成員包包括公司司主要管管理人員員、人力力資源專專家、技技術(shù)人員員和外聘聘顧問等等，以保保證客觀觀、公正正性，由由

19、其審核核職位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評評估方案案。制定定明確的的說明書書，對職職位階梯梯高度，各各職位對對應(yīng)關(guān)系系，各職職位之間間差別，作作一詳細細解釋。讓讓人人都都清楚明明了。同同時，職職位評估估不是一一成不變變的，根根據(jù)形勢勢的變化化和企業(yè)業(yè)發(fā)展需需要及時時補充、改改進。 22、配套套齊全：雙階梯梯職業(yè)規(guī)規(guī)劃需要要其他措措施配套套才能完完善，如如公司提提供相關(guān)關(guān)的測評評手段，讓讓職員了了解其職職業(yè)興趣趣、工作作價值觀觀和強項項技能，是是與技術(shù)術(shù)還是與與管理職職位相適適應(yīng)。同同時明確確各級別別職位所所需技能能和績效效水平，并并設(shè)定相相應(yīng)的考考核制度度，使其其與績效效管理、報報酬培訓(xùn)訓(xùn)系統(tǒng)等等其他人人力資源源

20、系統(tǒng)結(jié)結(jié)合起來來運用，增增加制度度的可操操作性。3、公正平等：在同等級別條件下，技術(shù)人員的薪資、地位和各種獎勵不低于管理人員，事實上，為鼓勵技術(shù)創(chuàng)新，許多公司的技術(shù)人員等級的待遇要比對應(yīng)的行政系列稍高一些，管理人員享受的配車、住房、期權(quán)等待遇，技術(shù)人員同樣享受，體現(xiàn)平等性的另一方面是技術(shù)人員有權(quán)參與企業(yè)決策，對重大的項目建設(shè)擁有建議權(quán)和否決權(quán)，使他們與企業(yè)命運息息相關(guān)。 4、區(qū)別對待：為保持企業(yè)的競爭優(yōu)勢，對技術(shù)人員的傾斜待遇依舊保持，包括為技術(shù)人員創(chuàng)造成長條件，對原理研究型專家，讓其參加國際專業(yè)學(xué)術(shù)交流，撰寫學(xué)術(shù)論文，對技術(shù)攻關(guān)型和產(chǎn)品開發(fā)型技術(shù)人員，鼓勵其繼續(xù)入學(xué)深造，依據(jù)興趣選擇自己的研

21、究開發(fā)項目等。在物質(zhì)激勵上，根據(jù)產(chǎn)品銷售提成或發(fā)放項目獎金。對取得重大技術(shù)突破的技術(shù)人員，還可給予重獎。 5、相互轉(zhuǎn)化：在規(guī)劃中，人員可實現(xiàn)跨領(lǐng)域發(fā)展。技術(shù)人員可以從工程師、項目經(jīng)理轉(zhuǎn)入相應(yīng)的管理路徑，同樣，管理人員也可轉(zhuǎn)入技術(shù)路徑。為防止人員轉(zhuǎn)換后帶來的不稱職，可采用折衷措施，讓人員采用非正式調(diào)離，掛職鍛煉等形式，先讓技術(shù)（管理）人員從事管理（技術(shù)）半年、一年后，觀察其能力和適應(yīng)力，然后再正式任職。不過，一般最高層是不鼓勵相互轉(zhuǎn)化的。 6、保持自我：企業(yè)在開始摸索實行雙階梯職業(yè)生涯設(shè)計時，借鑒同行標(biāo)桿企業(yè)及其他行業(yè)領(lǐng)頭羊的做法是比較可行的措施。同時應(yīng)注意到，由于各企業(yè)千差萬別，經(jīng)營戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)

22、文化各異，企業(yè)也不能完全照搬別的企業(yè)做法，應(yīng)根據(jù)自身特色，設(shè)計適合本企業(yè)的職業(yè)晉升體系。 三、回旋發(fā)展路徑方法 象開始案例所述，當(dāng)技術(shù)人員在管理崗位上不稱職時，企業(yè)要審慎對待，處理不當(dāng)，會直接打擊其積極性，嚴重者人員流失，這時采用回旋發(fā)展路徑的方式可有效平滑的解決（如圖所示）。橫坐標(biāo)代表人員工作年份，縱坐標(biāo)是人員的發(fā)展趨向，人員不稱職可分幾種情況區(qū)別對待： 1、有管理素質(zhì)者：如A線所示,技術(shù)人員經(jīng)過一定年限轉(zhuǎn)向管理崗位時, 缺乏經(jīng)驗,這時需要加強培訓(xùn)和修煉：通過入學(xué)MBA深造、參加培訓(xùn)班、專家輔導(dǎo)、專項訓(xùn)練等形式，拓展其知識領(lǐng)域，加強溝通技巧、組織及控制能力，使其逐漸轉(zhuǎn)變?yōu)橐粋€合格的管理者。需

23、要指出的是，通過識別技術(shù)人員的管理類型，是放任型、專制型還是綜合性等等，有針對性的進行培訓(xùn)，這樣效果會更佳。 2、無管理素質(zhì)者：并非每一個人都是做管理的料，對提拔到管理崗位不適應(yīng)者,可采用B線方式，過一段時間再將其調(diào)離至享受稍高待遇的技術(shù)崗位，繼續(xù)發(fā)揮其特長，這是保留其自尊心，實現(xiàn)其職位平滑過渡的一種方式。如本案例中的小張，讓其脫離管理崗位，提拔他為負責(zé)技術(shù)的副總經(jīng)理，這樣雙方皆大歡喜。 3、多種處理手段：對無管理能力，技術(shù)不專長，靠資力熬上管理崗位的人員，可采取內(nèi)部分流，讓其轉(zhuǎn)向其他發(fā)展領(lǐng)域,如營銷、生產(chǎn)等。還可根據(jù)人員的年齡，資力、綜合表現(xiàn)等，采取提前退休、貶職甚至辭退等方式，讓有能力者接

24、替其崗位。 通過雙階梯職業(yè)生涯規(guī)劃的設(shè)計，改變技術(shù)人員晉升“官本位”的做法，讓其積極性、創(chuàng)造性和潛能充分發(fā)揮，這是保持企業(yè)持久的技術(shù)優(yōu)勢，獲得商戰(zhàn)勝利的有效手段。對技術(shù)水平相對落后，缺乏有效創(chuàng)新的中國企業(yè)來說，這種技術(shù)人員的激勵措施有非?，F(xiàn)實的指導(dǎo)意義。 原載于經(jīng)理人雜志雙階梯晉升升路線專業(yè)業(yè)技術(shù)人人員晉升升解決方方案正文在以往咨詢詢過的很很多國內(nèi)內(nèi)企業(yè)當(dāng)當(dāng)中，我我們在為為他們做做組織結(jié)結(jié)構(gòu)調(diào)整整的時候候經(jīng)常發(fā)發(fā)現(xiàn)，在在中高層層崗位經(jīng)經(jīng)常存在在大量的的不正常常的兼職職，很多多咨詢機機構(gòu)往往往簡單的的將其判判定為企企業(yè)在成成長壯大大中出現(xiàn)現(xiàn)的機構(gòu)構(gòu)臃腫現(xiàn)現(xiàn)象。但是經(jīng)過深深入的研研究探討討我們發(fā)發(fā)

25、現(xiàn)，很很多兼職職的原因因是企業(yè)業(yè)為了安安置技術(shù)術(shù)人員的的晉升，很很多企業(yè)業(yè)認為對對技術(shù)人人員最好好的非物物質(zhì)激勵勵就是將將其提拔拔到管理理層，這這種做法法有嚴重重的弊病病。管理理工作可可能不符符合某些些專業(yè)技技術(shù)人員員的職業(yè)業(yè)目標(biāo)，他他們并不不想獲得得更高的的行政職職位、擁擁有更大大的管理理權(quán)力。硬硬是將他他們推上上管理崗崗位，一一方面會會因無興興趣干不不好管理理工作，另另一方面面又脫離離了技術(shù)術(shù)工作，使使他們經(jīng)經(jīng)過很多多年積累累的技術(shù)術(shù)知識、經(jīng)經(jīng)驗和能能力都不不能發(fā)揮揮作用。對對企業(yè)來來說是一一種極大大的浪費費，可以以說是用用一個出出色的專專家換來來了一個個蹩腳的的經(jīng)理。換一個角度度來說，隨

26、隨著企業(yè)業(yè)的不斷斷成長壯壯大，技技術(shù)人員員在企業(yè)業(yè)中的地地位越來來越重要要，如果果仍舊采采用只靠靠提高職職稱工資資的做法法不僅不不能起到到應(yīng)有的的激勵效效果，還還會促使使專業(yè)人人員放棄棄自己的的業(yè)務(wù)專專長，和和管理人人員一起起去“擠擠狹窄的的晉升獨獨木橋”，長長此以往往，企業(yè)業(yè)就會形形成忽視視業(yè)務(wù)專專長，崇崇尚“官官本位”的的不良風(fēng)風(fēng)氣。針針對這個個問題，外外企和一一些國內(nèi)內(nèi)知名企企業(yè)的解解決方案案是采用用“雙階階梯晉升升路線”或或者“多多階梯晉晉升路線線”。雙雙階梯晉晉升路線線最早是是由美國國開發(fā)，在在西方廣廣為流行行的一種種職業(yè)生涯涯路徑機機制。它它專為專專業(yè)技術(shù)術(shù)人員設(shè)設(shè)計，為為他們提提

27、供了與與管理人人員平行行平等的的晉升梯梯階和更更多的職職業(yè)發(fā)展展機會，給給予了他他們更高高的地位位、獎勵勵和報酬酬，對他他們產(chǎn)生生了極大大地激勵勵作用。一、“雙梯梯階晉升升路線”的的概念及及內(nèi)容雙梯階激勵勵（duuallladdderss）也叫叫雙重職職業(yè)生涯涯路徑（dduallcarreerrpatths）,它是為為了給組組織中的的專業(yè)技技術(shù)人員員提供與與管理人人員平等等的地位位、報酬酬和更多多的職業(yè)業(yè)發(fā)展機機會而設(shè)設(shè)計的一一種職業(yè)業(yè)生涯路路徑系統(tǒng)統(tǒng)和激勵勵機制。其具體形式式就是在在企業(yè)內(nèi)內(nèi)通過設(shè)設(shè)計兩條條平行的的職業(yè)生涯涯路徑，一一條是管管理職業(yè)業(yè)生涯路路徑，即即管理梯梯階，一一條是技技術(shù)

28、職業(yè)業(yè)生涯路路徑，即即技術(shù)梯梯階。管管理人員員沿管理理梯階的的提升意意味著員員工享有有更多的的制定決決策的權(quán)權(quán)力，同同時要承承擔(dān)更多多的責(zé)任任。技術(shù)術(shù)人員沿沿技術(shù)梯梯階的提提升意味味著員工工具有更更強的獨獨立性，同同時擁有有更多從從事專業(yè)業(yè)活動的的資源。在在兩條路路徑的平平行層級級結(jié)構(gòu)中中，相同同級別的的人員具具有同樣樣的地位位、報酬酬和獎勵勵。這就就使得走走技術(shù)梯梯階的人人員能與與管理人人員享有有平等的的發(fā)展機機會和發(fā)發(fā)展層級級。同時時，這種種雙梯階階機制允允許技術(shù)術(shù)人員自自行決定定其職業(yè)業(yè)發(fā)展方方向，他他們可以以繼續(xù)沿沿著技術(shù)術(shù)梯階發(fā)發(fā)展，也也可以轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)入管理理梯階發(fā)發(fā)展。“雙階梯晉晉升路線

29、線”的另另外一種種拓展形形式是“多多階梯晉晉升路線線”，也也就是設(shè)設(shè)計多條條平行的的職業(yè)生涯涯路徑，例例如，美美國道康康寧公司司一共分分為五個個階梯，管管理、研研究、開開發(fā)、工工藝工程程和技術(shù)術(shù)服務(wù)。后后四個統(tǒng)統(tǒng)稱為專專業(yè)技術(shù)術(shù)階梯。天天津天士士力集團團設(shè)計有有多元晉晉升通道道，將所所有職位位分為：管理類類、專業(yè)業(yè)類、技技術(shù)類、研研發(fā)類、營營銷類、操操作類六六大類晉晉升階梯梯。其原原理和“雙雙階梯晉晉升路線線”是一一樣的。有了“雙階階梯晉升升路線”和和“多階階梯晉升升路線”的的職業(yè)生涯涯規(guī)劃，沒沒有管理理興趣或或管理能能力的專專業(yè)技術(shù)術(shù)人員就就可以在在技術(shù)階階梯上升升遷，既既保證了了對他們們的

30、激勵勵，又使使他們能能充分發(fā)發(fā)揮自己己的技術(shù)術(shù)特長。二、“雙階階梯晉升升路線”的的應(yīng)用及及其優(yōu)點點“雙階梯晉晉升路線線”最早早應(yīng)用于于美國企企業(yè)中的的研發(fā)部部門，在在研發(fā)部部門中，專專家和技技術(shù)人員員十分的的密集，晉晉升空間間相對狹狹窄，因因此，西西方學(xué)者者開始關(guān)關(guān)注專業(yè)業(yè)人員的的職業(yè)生涯涯路徑研研究，雙雙梯階機機制就是是這一研研究的成成果。上上述這些些研究極極大地促促進了雙雙梯階機機制在西西方企業(yè)業(yè)界的廣廣泛應(yīng)用用。到上上個世紀紀90年年代中期期，已有有超過半半數(shù)的美美國企業(yè)業(yè)（主要要是高技技術(shù)企業(yè)業(yè)）采用用了雙梯梯階機制制。比如如著名的的3M公司司從上世世紀500年代中中期就開開始應(yīng)用用雙

31、梯階階機制，再再如英特特爾公司司、蘋果果電腦公公司、SSUN公公司、微微軟公司司和美國國西南航航空公司司以及惠惠普公司司、波音音公司、AAlliiedSSinggnall公司、NNovaatioons集集團等都都采用了了雙梯階階機制。雙梯階機制制除在美美國企業(yè)業(yè)得到廣廣泛應(yīng)用用外，目目前在其其他西方方國家的的許多企企業(yè)也得得到了普普遍應(yīng)用用。如英英國的英英國石油油開采公公司（BBPX）、薩薩諾瓦公公司，日日本的NNEC公公司、富富士通公公司、東東芝公司司，法國國的貝爾爾-阿爾爾卡特公公司，以以及韓國國公司，等等等。除除了企業(yè)業(yè)以外，西西方國家家的一些些政府機機構(gòu)和非非營利性性組織也也普遍應(yīng)應(yīng)用

32、了雙雙梯階機機制。相比較之下下，國內(nèi)內(nèi)采用“雙雙階梯晉晉升路線線”的企企業(yè)還比比較少，主主要是一一些外資資企業(yè)，如如臺灣頂頂新國際際集團，美美國朗訊訊公司等等，國內(nèi)內(nèi)企業(yè)采采用“雙雙階梯或或多階梯梯晉升路路線”的的有聯(lián)想想集團，天天津天士士力等少少數(shù)企業(yè)業(yè)，大多多數(shù)國企企和民企企，仍然然不知道道可以采采用這個個辦法來來解決日日益突出出的技術(shù)術(shù)人員的的晉升問問題?！半p階梯晉晉升路線線”之所所以在國國外被廣廣泛的采采用，是是因為它它有以下下優(yōu)點：1降低員員工離職職率。采采用雙梯梯階機制制后，沿沿技術(shù)梯梯階發(fā)展展的優(yōu)秀秀專業(yè)人人才可獲獲得更大大的工作作滿足，提提高了專專業(yè)人才才的地位位，降低低了專業(yè)

33、業(yè)人才的的離職率率。2提高雇雇用成功功率。對對于那些些無管理理興趣和和管理能能力的專專業(yè)人員員來說，技技術(shù)梯階階是一個個極具吸吸引力的的職業(yè)生涯涯選擇。3降低人人才培訓(xùn)訓(xùn)和開發(fā)發(fā)的成本本。傳統(tǒng)統(tǒng)的培訓(xùn)訓(xùn)和開發(fā)發(fā)重點是是使專業(yè)業(yè)人才成成為既懂懂管理又又懂技術(shù)術(shù)的全能能員工。在在雙梯階階機制下下，人才才培訓(xùn)和和開發(fā)的的重點是是提高專專業(yè)人才才的專業(yè)業(yè)技能和和能力，而而無需將將90%的時間間浪費在在提高管管理能力力上。4降低管管理成本本。專業(yè)業(yè)人才的的專業(yè)技技能不斷斷提高，使使管理者者花費在在他們身身上的溝溝通、協(xié)協(xié)調(diào)、組組織、控控制的時時間減少少，降低低了對管管理人員員的需求求。5提高技技術(shù)生產(chǎn)產(chǎn)

34、率。專專業(yè)技術(shù)術(shù)人員擁擁有和管管理人員員對等的的地位、報報酬和獎獎勵，這這將對他他們產(chǎn)生生極大的的激勵作作用，從從而大大大提高生生產(chǎn)率。三、“雙階階梯晉升升路線”的的實例分分析“雙雙階梯晉晉升路線線”設(shè)計計和運作作的一般般原則在企業(yè)中實實行雙/多階梯梯制度，總總的來說說包括定定義和評評審兩項項工作。首首先要對對管理和和技術(shù)階階梯進行行定義，即即確定雙雙/多階階梯制度度的結(jié)構(gòu)構(gòu)和崗位位描述，要要研究清清楚應(yīng)該該有幾種種階梯，每每種階梯梯又分為為哪些級級（階梯梯高度），各各個階梯梯之間的的對等關(guān)關(guān)系，即即在級別別和待遇遇等方面面哪些職職位是平平等的。結(jié)結(jié)構(gòu)確定定下來以以后，就就要對每每一個階階梯以

35、及及其中的的每一個個職位進進行描述述說明，要要講清楚楚各個階階梯之間間的差別別，這樣樣員工才才能知道道自己最最接近于于哪一個個階梯；要明確確地指出出每一個個職位的的崗位職職責(zé)、績績效標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和資格格要求等等，并要要確定對對應(yīng)的報報酬。雙雙/多階階梯制度度的定義義工作做做好之后后，就可可以對員員工的資資格進行行評審，以以確定每每個人在在雙/多多階梯中中的位置置，對于于技術(shù)階階梯來說說就是確確定職稱稱。評審審首先要要確定晉晉升標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和工作作方法，然然后是各各方面共共同工作作，準(zhǔn)備備好員工工的績效效、資歷歷和貢獻獻等方面面的材料料，最后后根據(jù)這這些材料料，按照照確定好好的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)和方法法進行評評審。第第

36、一次評評審之后后，一般般每一個個技術(shù)人人員都有有了一個個職稱，以以后還需需要定期期進行評評審，就就是讓那那些做出出了新的的貢獻、取取得了新新的進步步的人員員在技術(shù)術(shù)或管理理階梯上上升遷，以以達到激激勵的作作用。雙階梯激勵勵機制堅堅持的基基本原則則是：（1）雙階階梯的平平行平等等原則。即即對于技技術(shù)人員員在資質(zhì)質(zhì)、技能能、責(zé)權(quán)權(quán)、績效效、利益益等方面面構(gòu)建起起梯度結(jié)結(jié)構(gòu)，為為技術(shù)人人員提供供與管理理人員平平行平等等的技術(shù)術(shù)發(fā)展之之路和晉晉升之梯梯。（2）雙階階梯的明明確細分分原則。因因為管理理階梯基基本上與與組織結(jié)結(jié)構(gòu)一一一對應(yīng)，比比較容易易細分。但但技術(shù)階階梯要明明確細分分卻有相相當(dāng)?shù)碾y難度，

37、需需要明確確細分技技術(shù)階梯梯的種類類和臺階階高度，為為每個人人才拾級級而上，營營造充滿滿發(fā)展期期望的職職業(yè)空間間。如何實現(xiàn)在在組織中中的晉升升：為技技術(shù)人員員搭建雙雙階梯在很多組織織中，專專業(yè)技術(shù)術(shù)人員往往往面臨臨著一種種事業(yè)困困境，即即如何實實現(xiàn)在組組織中的的晉升。傳傳統(tǒng)的做做法是在在專業(yè)技技術(shù)人員員中，物物色有管管理才能能的人選選，將其其提拔到到管理層層，也經(jīng)經(jīng)常會出出現(xiàn)既懂懂專業(yè)又又懂管理理的領(lǐng)導(dǎo)導(dǎo)者。但但這種做做法有時時會出現(xiàn)現(xiàn)一些弊弊病，技技術(shù)專家家通常從從技術(shù)領(lǐng)領(lǐng)域的狹狹隘角度度看問題題，這導(dǎo)導(dǎo)致他們們有時缺缺乏把握握全局的的戰(zhàn)略眼眼光；另另一方面面，很多多技術(shù)人人員希望望在專業(yè)業(yè)

38、領(lǐng)域內(nèi)內(nèi)繼續(xù)發(fā)發(fā)展，對對管理缺缺乏興趣趣。 把專專家推上上管理崗崗位，其其結(jié)果可可能是一一個出色色的專家家換來一一個蹩腳腳的管理理者。小小張是某某化工集集團下屬屬工廠的的技術(shù)骨骨干，由由于其出出色的技技術(shù)能力力，成了了總經(jīng)理理心中接接替已卸卸任廠長長的最佳佳人選。但但一段時時間下來來，卻是是員工怨怨言百出出，組織織管理混混亂，產(chǎn)產(chǎn)品銷售售滑坡，工工人怠工工現(xiàn)象嚴嚴重，而而小張對對技術(shù)依依然情有有獨鐘。廠廠里出現(xiàn)現(xiàn)技術(shù)疑疑難問題題，他會會樂此不不疲地去去解決?？偪偨?jīng)理這這時陷入入兩難境境地：讓讓他繼續(xù)續(xù)呆著，工工人意見見很大；將其調(diào)調(diào)離，恐恐怕又失失去一位位難得的的技術(shù)人人才。 “雙雙階梯”方方

39、式 所謂謂雙階梯梯職業(yè)生生涯規(guī)劃劃，就是是組織為為技術(shù)人人員設(shè)計計縱橫兩兩條平等等的晉升升路徑?？v縱向是技技術(shù)路徑徑，在本本專業(yè)領(lǐng)領(lǐng)域繼續(xù)續(xù)發(fā)展；橫向是是管理路路徑，技技術(shù)人員員可實現(xiàn)現(xiàn)向管理理階梯的的轉(zhuǎn)變。這這兩條路路徑層級級結(jié)構(gòu)是是平等的的。而且且每一技技術(shù)等級級都有對對應(yīng)的管管理等級級。他們們在責(zé)任任、報酬酬及影響響方面都都具有可可比性，技技術(shù)人員員有三條條晉升階階梯：一一條技術(shù)術(shù)路徑，兩兩條管理理路徑。技技術(shù)人員員可根據(jù)據(jù)其職業(yè)業(yè)興趣和和技能，選選擇一條條最適合合自己發(fā)發(fā)展的道道路?？煽梢允羌技夹g(shù)，可可以是管管理，還還可以主主管一個個課題項項目，從從事技術(shù)術(shù)團隊的的攻關(guān)工工作。 實實現(xiàn)

40、雙階階梯職業(yè)業(yè)生涯規(guī)規(guī)劃，可可有效避避免技術(shù)術(shù)人員發(fā)發(fā)展途徑徑太短，缺缺乏合理理晉升的的難題。它它使專業(yè)業(yè)人員有有一個持持續(xù)的積積累和良良好的發(fā)發(fā)展空間間。使其其更加專專心致志志地從事事技術(shù)耕耕耘，同同時也為為其在行行政方面面留下了了足夠的的想象空空間。因因此，它它對吸引引和留住住優(yōu)秀的的技術(shù)人人才，調(diào)調(diào)動其積積極性的的作用是是非常明明顯的。 一一汽集團團對其專專業(yè)技術(shù)術(shù)人員實實行了評評定一、二二、三級級設(shè)計師師、管理理師、操操作師的的政策，被被評為各各類師的的員工可可以享受受總經(jīng)理理、高級級經(jīng)理、二二級經(jīng)理理的待遇遇；在聯(lián)聯(lián)想集團團，它的的技術(shù)升升遷體系系包括四四個序列列的技術(shù)術(shù)職稱，即即研

41、發(fā)、工工程、產(chǎn)產(chǎn)品、技技術(shù)支持持等?；旧洗砹斯敬蠖喽鄶?shù)技術(shù)術(shù)方面的的崗位。每每一序列列劃分為為初、中中、高三三個級別別，七個個等級依依次是：助理工工程師、工工程師、主主管工程程師、資資深工程程師、副副主任工工程師、主主任工程程師、副副總工程程師。每每一個級級別工資資待遇都都與行政政序列相相對應(yīng)。如如主任工工程師待待遇對應(yīng)應(yīng)該部門門總經(jīng)理理。 要點點和原則則 1.標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)明確確：標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)的制定定是雙階階梯規(guī)劃劃，尤其其是技術(shù)術(shù)升遷中中最難的的一個環(huán)環(huán)節(jié)。在在實施過過程中，需需要建立立一個臨臨時職位位評估委委員會，其其成員包包括公司司主要管管理人員員、人力力資源專專家、技技術(shù)人員員和外聘聘

42、顧問等等，以保保證客觀觀、公正正性，由由其審核核職位標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)和評評估方案案。制定定明確的的說明書書，對職職位階梯梯高度、各各職位對對應(yīng)關(guān)系系、各職職位之間間差別作作一詳細細解釋，讓讓人人都都清楚明明了。同同時，職職位評估估不是一一成不變變的，根根據(jù)形勢勢的變化化和企業(yè)業(yè)發(fā)展需需要及時時補充、改改進。 22.措施施配套：雙階梯梯職業(yè)規(guī)規(guī)劃需要要其他措措施配套套才能完完善，如如公司提提供相關(guān)關(guān)的測評評手段，讓讓職員了了解其職職業(yè)興趣趣、工作作價值觀觀和強項項技能，是是與技術(shù)術(shù)還是與與管理職職位相適適應(yīng)。同同時明確確各級別別職位所所需技能能和績效效水平，并并設(shè)定相相應(yīng)的考考核制度度，使其其與績效效管理

43、、報報酬培訓(xùn)訓(xùn)系統(tǒng)等等其他人人力資源源系統(tǒng)結(jié)結(jié)合起來來運用，增增加制度度的可操操作性。 33.公正正平等：在同等等級別條條件下，技技術(shù)人員員的薪資資、地位位和各種種獎勵不不低于管管理人員員。事實實上，為為鼓勵技技術(shù)創(chuàng)新新，許多多公司的的技術(shù)人人員等級級的待遇遇要比對對應(yīng)的行行政系列列稍高一一些，管管理人員員享受的的配車、住住房、期期權(quán)等待待遇，技技術(shù)人員員同樣享享受；體體現(xiàn)平等等性的另另一方面面是技術(shù)術(shù)人員有有權(quán)參與與企業(yè)決決策，對對重大的的項目建建設(shè)擁有有建議權(quán)權(quán)和否決決權(quán)，使使他們與與企業(yè)命命運息息息相關(guān)。 44.區(qū)別別對待：為保持持企業(yè)的的競爭優(yōu)優(yōu)勢，對對技術(shù)人人員的傾傾斜待遇遇依舊保保

44、持，包包括為技技術(shù)人員員創(chuàng)造成成長條件件，對原原理研究究型專家家，讓其其參加國國際專業(yè)業(yè)學(xué)術(shù)交交流，撰撰寫學(xué)術(shù)術(shù)論文，對對技術(shù)攻攻關(guān)型和和產(chǎn)品開開發(fā)型技技術(shù)人員員，鼓勵勵其繼續(xù)續(xù)入學(xué)深深造，依依據(jù)興趣趣選擇自自己的研研究開發(fā)發(fā)項目等等。在物物質(zhì)激勵勵上，根根據(jù)產(chǎn)品品銷售提提成或發(fā)發(fā)放項目目獎金。對對取得重重大技術(shù)術(shù)突破的的技術(shù)人人員，還還可給予予重獎。 55.相互互轉(zhuǎn)化：在規(guī)劃劃中，人人員可實實現(xiàn)跨領(lǐng)領(lǐng)域發(fā)展展。技術(shù)術(shù)人員可可以從工工程師、項項目經(jīng)理理轉(zhuǎn)入相相應(yīng)的管管理路徑徑，同樣樣，管理理人員也也可轉(zhuǎn)入入技術(shù)路路徑。為為防止人人員轉(zhuǎn)換換后帶來來的不稱稱職，可可采用折折衷措施施，讓人人員采用用

45、非正式式調(diào)離、掛掛職鍛煉煉等形式式。先讓讓技術(shù)（管管理）人人員從事事管理（技技術(shù)）半半年、一一年后，觀觀察其能能力和適適應(yīng)力，然然后再正正式任職職。不過過，一般般最高層層是不鼓鼓勵相互互轉(zhuǎn)化的的。 6.保持自自我：企企業(yè)在開開始摸索索實行雙雙階梯職職業(yè)生涯涯設(shè)計時時，借鑒鑒同行標(biāo)標(biāo)桿企業(yè)業(yè)及其他他行業(yè)領(lǐng)領(lǐng)頭羊的的做法是是比較可可行的措措施。同同時應(yīng)注注意到，由由于各企企業(yè)千差差萬別，經(jīng)經(jīng)營戰(zhàn)略略、結(jié)構(gòu)構(gòu)文化各各異，企企業(yè)也不不能完全全照搬別別的企業(yè)業(yè)做法，應(yīng)應(yīng)根據(jù)自自身特色色，設(shè)計計適合本本企業(yè)的的職業(yè)晉晉升體系系。 回旋旋發(fā)展路路徑方法法 如文章章開頭案案例所述述，當(dāng)技技術(shù)人員員在管理理崗位

46、上上不稱職職時，企企業(yè)要審審慎對待待，處理理不當(dāng)，會會直接打打擊其積積極性，嚴嚴重者造造成人員員流失，這這時采用用回旋發(fā)發(fā)展路徑徑的方式式可有效效平滑的的解決。橫橫坐標(biāo)代代表人員員工作年年份，縱縱坐標(biāo)是是人員的的發(fā)展趨趨向，人人員不稱稱職分幾幾種情況況區(qū)別對對待： 11.有管管理素質(zhì)質(zhì)者：技技術(shù)人員員經(jīng)過一一定年限限轉(zhuǎn)向管管理崗位位時，缺缺乏經(jīng)驗驗，這時時需要加加強培訓(xùn)訓(xùn)和修煉煉：通過過入學(xué)MMBA深深造、參參加培訓(xùn)訓(xùn)班、專專家輔導(dǎo)導(dǎo)、專項項訓(xùn)練等等形式，拓拓展其知知識領(lǐng)域域，加強強溝通技技術(shù)、組組織及控控制能力力，使其其逐漸轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)橐灰粋€合格格的管理理者。需需要指出出的是，通通過識別別技術(shù)人

47、人員的管管理類型型，是放放任型、專專制型還還是綜合合型等等等，有針針對性的的進行培培訓(xùn)，這這樣效果果會更佳佳。 2.無管理理素質(zhì)者者：并非非每一個個人都是是做管理理的料，對對提拔到到管理崗崗位不適適應(yīng)者，可可過一段段時間再再將其調(diào)調(diào)離至享享受稍高高待遇的的技術(shù)崗崗位，繼繼續(xù)發(fā)揮揮其特長長，這是是保留其其自尊心心，實現(xiàn)現(xiàn)其職位位平滑過過渡的一一種方式式。如本本案例中中的小張張，讓其其脫離管管理崗位位，提拔拔他為負負責(zé)技術(shù)術(shù)的副總總經(jīng)理，這這樣雙方方皆大歡歡喜。 33.多種種處理手手段：對對無管理理能力，技技術(shù)不專專長，靠靠資歷熬熬上管理理崗位的的人員，可可采取內(nèi)內(nèi)部分流流，讓其其轉(zhuǎn)向其其他發(fā)展展

48、領(lǐng)域，如如營銷、生生產(chǎn)等。還還可根據(jù)據(jù)人員年年齡、綜綜合表現(xiàn)現(xiàn)等，采采取提前前退休、貶貶職甚至至辭退等等方式，讓讓有能力力者接替替其崗位位。眾誠集團舉舉行了公公司所有有財務(wù)人人員的晉晉升考試試工作依據(jù)眾誠誠集團職職業(yè)階梯梯晉升方方案（試試行），集集團公司司所有財財務(wù)部人人員、加加油站直直屬單位位核算員員于7月月14日日在長春春服務(wù)區(qū)區(qū)大會議議室內(nèi)進進行了約約80人人的會計計人員的的職業(yè)晉晉升考試試。 此此次考試試確認級級別、晉晉升級別別及晉升升條件為為： 11、 現(xiàn)現(xiàn)有級別別的確認認。財務(wù)務(wù)系統(tǒng)員員工首次次晉升前前初始級級別根據(jù)據(jù)現(xiàn)從事事崗位而而定，具具體為核核算員崗崗位為44D、出出納崗位位

49、為1CC、會計計崗位為為2C。 22、 本本次晉升升考試范范圍為44D22C級人人員，原原則上為為逐級晉晉升，即即4D晉晉升1CC，1C晉升升2C，2C晉升升3C。 考考試的題題型為簡簡答題、論論述題。由由財務(wù)總總監(jiān)王玉玉欽親自自為所有有考試人人員誦讀讀考試題題目，其其內(nèi)容為為： 11、財務(wù)務(wù)的會計計基本職職能是什什么？他他們之間間的作用用是什么么？ 22、財務(wù)務(wù)系統(tǒng)未未來奮斗斗的財務(wù)務(wù)目標(biāo)是是什么？為實現(xiàn)現(xiàn)這個目目標(biāo)應(yīng)具具備哪些些意識？ 33、財務(wù)務(wù)系統(tǒng)的的十大理理念是什什么？ 44、 針針對你從從事過的的崗位，論論述你現(xiàn)現(xiàn)從事崗崗位的重重要性？如何發(fā)發(fā)揮？為為了更好好的從事事本崗位位工作，

50、還還需要哪哪些努力力？（要要求：工工作中發(fā)發(fā)現(xiàn)哪些些問題，解解決哪些些問題，預(yù)預(yù)防了哪哪些問題題）基于勝任力力特征的的財務(wù)人人員職業(yè)業(yè)晉升體體系設(shè)計計 晉升升是指員員工由較較低層級級職位上上升到較較高層級級職位的的過程，是是一種在在對在職職員工個個人努力力和能力力認可的的前提下下的職位位調(diào)整。它它建立在在客觀評評價基礎(chǔ)礎(chǔ)上，調(diào)調(diào)整的目目的是讓讓員工找找到適當(dāng)當(dāng)?shù)膷徫晃唬岳诟煤玫陌l(fā)揮揮和實現(xiàn)現(xiàn)自己的的價值，同同時實現(xiàn)現(xiàn)組織的的目的?；趧偃稳瘟Φ穆毬殬I(yè)晉升升是通過過比較員員工本身身的素質(zhì)質(zhì)能力與與崗位本本身的勝勝任力標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)，從從而確定定員工是是否能晉晉升的一一種晉升升方法。 本本文從勝

51、勝任力模模型和職職業(yè)晉升升的基本本理論入入手，通通過對背背景公司司的調(diào)查查了解和和相關(guān)資資料的查查閱，建建立了該該公司財財務(wù)人員員的勝任任力模型型。筆者者以此為為基礎(chǔ)，結(jié)結(jié)合員工工職業(yè)生生涯規(guī)劃劃、員工工績效考考核和知知識測評評結(jié)果設(shè)設(shè)計了該該公司財財務(wù)人員員職業(yè)晉晉升體系系。 本本文第一一部分對對勝任力力模型、職職業(yè)晉升升、人力力資源規(guī)規(guī)劃、職職業(yè)生涯涯規(guī)劃等等理論進進行了概概述；第第二部分分對浙江江寶億投投資集團團有限公公司人力力資源規(guī)規(guī)劃的現(xiàn)現(xiàn)狀及存存在的問問題進行行診斷，以以及對本本次人力力資源規(guī)規(guī)劃并設(shè)設(shè)計職業(yè)業(yè)晉升體體系的可可能性和和必要性性進行了了分析；第三部部分在前前兩部分分的基礎(chǔ)礎(chǔ)上，結(jié)結(jié)合公司司的業(yè)務(wù)務(wù)流程，確確定職業(yè)業(yè)晉升的的流程。參參考相關(guān)關(guān)文獻，對對財務(wù)