資金池模式下的資金管理案例研究

1、 緒論1.1 研究背背景及意義1.1.1 研研究背景自從加入WTOO后，我國的的經(jīng)濟快速增增長，眾多中中小企業(yè)發(fā)展展迅猛，大型型企業(yè)集團更更是迅速發(fā)展展壯大。在企企業(yè)快速發(fā)展展的同時，企企業(yè)經(jīng)營所需需的資金隨之之大幅增加，如如何優(yōu)化現(xiàn)有有財務(wù)管理模模式已經(jīng)成為為企業(yè)管理工工作的核心問問題被提上日日程。傳統(tǒng)的的財務(wù)管理模模式已無法滿滿足企業(yè)的現(xiàn)現(xiàn)實需要，現(xiàn)現(xiàn)有的資金管管理方式更加加無法配合企企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略的需要，因因此，資金的的獨立核算部部門隨之應(yīng)運運而生，專門門負(fù)責(zé)資金的的統(tǒng)籌和管理理工作。如果果將資金比喻喻成企業(yè)的“血血液”，那么么“資金池”就就是企業(yè)集團團的“心臟”。在在集團企業(yè)財財務(wù)管理

2、中，資資金管理是最最核心的問題題，統(tǒng)籌和使使用好資金，提提高資金的使使用效率，降降低資金的成成本，合理管管控資金風(fēng)險險等，這些就就構(gòu)成了現(xiàn)代代企業(yè)集團資資金管理所面面臨的重要課課題。資金管理作為提提高企業(yè)集團團核心競爭力力的重要環(huán)節(jié)節(jié),對于提升企企業(yè)集團軟硬硬實力具有十十分重要的意意義和價值。以以財務(wù)公司為為平臺構(gòu)建資資金池進(jìn)行集集中管理是較較為理想的資資金管理模式式。資金池集集中管理模式式的研究一直直以來都是理理論界和實務(wù)務(wù)界共同關(guān)注注的話題。GE（美國通用用電器）公司司是第一家在在我國實行“資金池”資金管理模模式的上市公公司，自從GGE公司的資資金管理模式式在我國實行行得到成效后后，國內(nèi)越

3、來來越多的公司司采取該模式式進(jìn)行集團資資金集中管理理，由于該模模式在實踐中中是需要企業(yè)業(yè)集團總部、金金融機構(gòu)、各各分子公司等等多個方面協(xié)協(xié)同合作、共共同完成的，而而國內(nèi)集團企企業(yè)在實施過過程中沒有協(xié)協(xié)調(diào)好相關(guān)部部門的工作，導(dǎo)導(dǎo)致未能充分分發(fā)揮該模式式在內(nèi)部資本本市場資源配配置方面的優(yōu)優(yōu)勢，因此取取得的成效不不是很明顯。隨著世界經(jīng)濟一一體化的進(jìn)程程，我國企業(yè)業(yè)集團要想在在國際競爭中中占據(jù)上風(fēng)，那那么首先我們們應(yīng)該明白我我國企業(yè)集團團在資金管理理方面存在的的不足之處，并并向歐美發(fā)達(dá)達(dá)國家學(xué)習(xí)其其先進(jìn)的資金金管理模式和和理念，吸取取精華，彌補補自身不足，只只有這樣才能能實現(xiàn)跨越式式的發(fā)展。1.1.2

4、 研研究意義目前，我國的集集團公司在管管理水平、創(chuàng)創(chuàng)新能力等諸諸多方面還存存在許多不足足的地方，與與國外大型集集團公司相比比存在一定的的差距，這給給我國企業(yè)集集團在資金管管理方面帶來來了嚴(yán)峻的考考驗。本文以X集團為為研究對象進(jìn)進(jìn)行研究，運運用內(nèi)部資本本市場理論和和資源配置效效率等工具，以以“資金池”模模式下的資源源配置效率為為切入點，通通過財務(wù)指標(biāo)標(biāo)分析資金管管理績效分析析，清楚呈現(xiàn)現(xiàn)了X集團公司資資金集中管理理的效率和效效果。自20008年X集團總經(jīng)理理正式批復(fù)X集團公司資金集中管理實施方案以來，X集團通過構(gòu)建集團公司統(tǒng)一的資金收支預(yù)算管理體系、搭建統(tǒng)一的內(nèi)外部資金結(jié)算平臺、運用境內(nèi)外“資金

5、池”運作模式、建立多層次資金賬戶體系形成了上下一致、整體協(xié)調(diào)的集團資金集中管理體制。穩(wěn)步推進(jìn)了集團公司資金的集中管理，實現(xiàn)了對集團公司資金的全面風(fēng)險管控，防范了資金風(fēng)險，提高了整體經(jīng)濟效益。通過對X集團資資金集中管理理進(jìn)行深入分分析，不僅可可以豐富我國國集團資金管管理的相關(guān)理理論，而且還還可以對國內(nèi)內(nèi)企業(yè)在實施施資金集中管管理模式時提提供方向指導(dǎo)導(dǎo)和經(jīng)驗參考考。1.2 文獻(xiàn)綜綜述1.2.1 內(nèi)內(nèi)部資本市場場的文獻(xiàn)綜述述內(nèi)部資本市場理理論的研究在在企業(yè)內(nèi)部資資金配置的研研究中非常重重要。對其最最早的研究始始于20世紀(jì)70年代，新新制度經(jīng)濟學(xué)學(xué)派的經(jīng)濟學(xué)學(xué)家們以交易易成本理論為為基礎(chǔ)，提出出“內(nèi)部

6、資本本市場”這一一概念。Wiillimaason（1975）年年第一次提出了了內(nèi)部資本市市場理論，他他認(rèn)為企業(yè)內(nèi)部部各部門之間間將資金作為為核心競爭力力的現(xiàn)象就是內(nèi)部資資本市場，論論證了內(nèi)部資資本市場能夠夠起到降低資資金成本、優(yōu)優(yōu)化資金配置置等作用。內(nèi)部化理論的首首次出現(xiàn)，是是英國學(xué)者巴巴克利和卡森森于19766年在發(fā)表的的跨國公司的的未來的書籍籍中提出。加拿大大學(xué)者拉格曼曼（19811）在其撰寫寫跨國公司內(nèi)內(nèi)幕的相關(guān)書書籍中對這一一理論作了進(jìn)進(jìn)一步的闡述述。從20世紀(jì)90年代中期期開始，關(guān)于于內(nèi)部資本市市場的配置效效率問題一直直是內(nèi)部資本本市場研究的的熱點。國內(nèi)最早對企業(yè)業(yè)集團內(nèi)部資資本市場

7、進(jìn)行行研究的是榮榮兆梓（19992）在經(jīng)經(jīng)濟社會體制制比較上所所發(fā)表的企企業(yè)內(nèi)部的市市場從威廉姆姆森的“M型假說”說說起一文，在在沉寂10年之后的的2003年，內(nèi)內(nèi)部資本市場場理論才開始始受到學(xué)者們們的廣泛關(guān)注注。袁奮強，焦躍華華（20133）我國學(xué)術(shù)術(shù)界對內(nèi)部資資本市場資本本配置效率的的研究分歧較較大，涵蓋了了有效論、無無效論和雙重重效應(yīng)論。王王峰娟、粟立立鐘（20113）采用現(xiàn)現(xiàn)金流敏感性性法對在香港港聯(lián)交所上市市的部分公司的內(nèi)部資本市市場效率進(jìn)行行了直接測度度，研究發(fā)現(xiàn)現(xiàn)上市公司中大部分上市市公司能夠通通過內(nèi)部資本本市場來對其其資源進(jìn)行持持續(xù)有效地配配置，總體來來說，上市公公司的內(nèi)部資資

8、本市場有效效。而支持內(nèi)內(nèi)部資本市場場不能有效發(fā)發(fā)揮資本配置置功能的觀點點較多。楊棉棉之、孫健、盧盧闖（20110）通過以我國國民營上市公公司為樣本進(jìn)進(jìn)行研究，發(fā)發(fā)現(xiàn)中國企業(yè)業(yè)集團內(nèi)部資資本市場的配配置效率比較較低，在民營公司司中普遍存在在控股股東利利用內(nèi)部資本本市場來“掏掏空”上市公公司的現(xiàn)象。有些學(xué)者甚至認(rèn)為，企業(yè)把通過內(nèi)部資本市場集中融得的資金滯留在企業(yè)內(nèi)部以備后用，是因為對企業(yè)管理層對現(xiàn)金流的偏好導(dǎo)致的。而不投資于企業(yè)外部回報率較高的項目，內(nèi)部資本市場的資源配置可能會造成整個社會資源配置的無效率，損害了社會的總體效益。還有一部分學(xué)者者則認(rèn)為對內(nèi)內(nèi)部資本市場場資本配置效效率的分析不不能以“

9、有效效”和“無效效”進(jìn)行簡單單的劃分。王王峰娟、鄒存存良（20009）將華潤集團旗旗下的華潤置置地、華潤勵勵致、華潤創(chuàng)創(chuàng)業(yè)作為樣本，對企企業(yè)集團連續(xù)續(xù)5年的財務(wù)數(shù)數(shù)據(jù)進(jìn)行分析析，得出的結(jié)結(jié)論是：內(nèi)部部資本配置效效率是呈倒UU型的，倒U型的拐點有有賴于多元化化規(guī)?；虺潭榷?。謝軍、王王娃宜（20010）認(rèn)為為內(nèi)部資本配配置從不同的的角度有不同同的看法，從從集團總部角角度看，內(nèi)部部資本配置效效率是有效的的，從成員公公司的視角來來看，內(nèi)部資資本配置沒有有達(dá)到理想效效果。葉康濤濤、曾雪云（2011）指出內(nèi)部資本市場的融資功能在我國沒有總是發(fā)揮其提高資源配置和緩解融資約束的效果，有時會帶來風(fēng)險放大、過度投

10、資、資源低效配置等經(jīng)理人代理成本和價值毀損問題。他們認(rèn)為內(nèi)部資本市場會帶來價值創(chuàng)造和財富轉(zhuǎn)移兩種經(jīng)濟后果，而且集團的產(chǎn)業(yè)戰(zhàn)略和投資者保護程度對經(jīng)濟后果有直接的影響。1.2.2企企業(yè)資金管理理的相關(guān)文獻(xiàn)獻(xiàn)綜述西方發(fā)達(dá)國家對對資金集中管管理的研究起起步比較早，擁擁有豐碩的理理論成果以及及實踐經(jīng)驗。Norris L. Laarry mmore, Javieer Roddrigueez（2007）認(rèn)認(rèn)為，北美、南南美的子公司司自納入內(nèi)部部結(jié)算體系以以來，集團資資金的使用率率得到了明顯顯提高，這進(jìn)一步說明明資金集中管管理在企業(yè)集團的的重要性與可可行性。鑒于于此，資金集集中管理模式式在歐亞地區(qū)區(qū)的子公司中

11、中逐步在試行行。Karen MM K（2006）認(rèn)認(rèn)為企業(yè)的資資金管理有兩兩個原則。第第一，資源共共享原則，主主要是指在資資金集中管理理過程中要實實現(xiàn)資源的共共享與調(diào)配；第二，經(jīng)濟濟效益原則，即即企業(yè)實施的的資金管理，要要能夠降低各各子公司的財財務(wù)成本，讓讓各子公司能能夠自愿的參參與到資金集集中管理中來來，非強制性性。Richardds，Keithh A，Joness and Eli（2009）認(rèn)認(rèn)為企業(yè)集團團通過對財務(wù)務(wù)負(fù)責(zé)人采用用委派制，不不僅能夠提高高集團公司對對子公司的監(jiān)監(jiān)管力度，而而且還有助于于完善企業(yè)內(nèi)內(nèi)部財務(wù)制度度。Andres Ramirrez, SSolomoon Tadde

12、sse （2009）中中認(rèn)為，企業(yè)業(yè)內(nèi)部資金的的集中管理，避避免子公司的的經(jīng)營者為了了追求自己管管理的企業(yè)獨獨立發(fā)展機會會，而忽視企企業(yè)集團的整整體發(fā)展戰(zhàn)略略，因此企業(yè)業(yè)內(nèi)部資金的的合理分配，不不但能幫助下下屬子公司節(jié)節(jié)約融資成本本，而且更能能提高集團的的資源配置水水平，促進(jìn)集集團整體的發(fā)發(fā)展。 Michaell Bluume ,SStefann and Chrisstof WW（2010）認(rèn)認(rèn)為，沒有對對資金進(jìn)行資資金集中管理理的企業(yè)集團團，其資金來來源主要是通通過銀行貸款款獲取，籌資資渠道單一，集團企業(yè)內(nèi)內(nèi)部的剩余資資金不能得到到合理安排，造成資金使用用效率極其低下，而且對資金的的時間價值

13、和和企業(yè)資本結(jié)結(jié)構(gòu)不能充分分得到考慮，對資金需求量量預(yù)估不準(zhǔn)確確，缺少相應(yīng)的的風(fēng)險預(yù)測機機制，不能很很好地結(jié)合未未來收益考慮慮籌資風(fēng)險。上海浦東在20005年采用用“資金池”集集中管理方式式對集團資金金進(jìn)行管理，中一運用標(biāo)志志著我國“資資金池”集中中管理方式在在實踐中的運運用逐漸走向向成熟，引起起了學(xué)術(shù)界的的高度關(guān)注，我國的的相關(guān)理論研研究開始走向向成熟。黃煒（20122）通過對集集團公司的資資金池管理模模式進(jìn)行分析析，認(rèn)為當(dāng)集集團發(fā)展到一一定階段時，就就會出現(xiàn)“三高”現(xiàn)象，即：高額的短期期貸款、高額額的閑置資金金、高額的財財務(wù)費用，資資金池的管理理模式可以有有效的改善“三三高”現(xiàn)象。馬文彬（

14、20114）采用案案例研究的方方法，通過對對案例的分析析，深入剖析析了集團資金金管理模式中中出現(xiàn)的問題題，提出企業(yè)業(yè)集團應(yīng)該從從明確財務(wù)公公司的智能定定位、完善各各項資金管理理制度、加強強財務(wù)公司信信息綜合系統(tǒng)統(tǒng)建設(shè)三個方方面來提高集集團的資金集集中管理工作作。曹艷東（20113）采用案案例研究的方方法，通過分分析目標(biāo)案例例集團公司資資金集中管理理的現(xiàn)狀，得得出政府監(jiān)管管政策的支持持是企業(yè)集團團資金集中管管理模式能夠夠得到健康運運行的前提保保證。企業(yè)要要想在競爭日日益激烈的市市場環(huán)境中占占有一席之地地，政府相關(guān)關(guān)部門必須結(jié)結(jié)合我國國情情，完善和優(yōu)優(yōu)化相關(guān)配套套政策和制度度體系。吳瑛（20155

15、）通過對我我國集團財務(wù)務(wù)公司“資金金池”集中管理的的四種常用模模式進(jìn)行分析析，她認(rèn)為我我國企業(yè)集團團“資金池”集中管理方方式存在的問問題有：業(yè)務(wù)務(wù)經(jīng)營范圍狹狹窄，經(jīng)營風(fēng)風(fēng)險巨大；事事中和事后缺缺乏執(zhí)行力，監(jiān)監(jiān)管力度不夠夠；對“資金池”集集中管理意識識比較淡薄。1.3 研究內(nèi)內(nèi)容1.3.1 研研究思路與內(nèi)內(nèi)容設(shè)計（1）研究思路路本文以X集團為為研究對象進(jìn)進(jìn)行研究，運運用內(nèi)部資本本市場理論和和資源配置效效率等工具，以以“資金池”模模式下的資源源配置效率為為切入點，通通過財務(wù)指標(biāo)標(biāo)分析資金管管理績效分析析，清楚呈現(xiàn)現(xiàn)了X集團公司資資金集中管理理的效率和效效果，得出XX集團公司在在資金集中管管理方面存

16、在在的主要問題題有：第一，集集團整體資金金未實現(xiàn)高度度集中；第二二，在集團產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈條中，上上游、中游事事業(yè)部的資金金風(fēng)險防范不不夠，內(nèi)部資資本市場風(fēng)險險擴散效應(yīng)會會阻礙整個產(chǎn)產(chǎn)業(yè)鏈的發(fā)展展；第三，流流動性風(fēng)險較較大，風(fēng)險管管理有待加強強；第四，缺缺乏專業(yè)人才才，對集團“資資金池”管理理意識淡??；第五，對集集團資金缺乏乏事前、事中中的監(jiān)控；第第六，政策導(dǎo)導(dǎo)向有待增強強。并提出下下列建議：XX集團公司需需加強應(yīng)收賬賬款管控，完完善資金流動動性風(fēng)險管理理，靈活資源源配置；將系系統(tǒng)內(nèi)集團非非控股企業(yè)納納入“資金池池”集中管理理體系，構(gòu)建建“一體兩制制”資金集中中管理模式，提提高共同抵御御資金風(fēng)險的的能

17、力。研究內(nèi)容本文主要分為五五章內(nèi)容，具具體如下：第一部分為緒論論。介紹本文文的選題背景景及意義、國國內(nèi)外的研究究現(xiàn)狀、本文文的研究方案案設(shè)計以及本本文的創(chuàng)新點點所在。第二部分對企業(yè)業(yè)集團資金管管理進(jìn)行闡述述。重點介紹紹企業(yè)集團的的內(nèi)涵、企業(yè)業(yè)集團資金管管理的主導(dǎo)思思想以及企業(yè)業(yè)集團資金管管理模式的演演變。第三部分介紹XX集團公司資資金管g理概況。分分別介紹了XX集團公司資資金管理概況況、X集團資金管管理體系和XX集團資金集集中管理信息息系統(tǒng)（TMMS）。第四部分為X集集團公司資金金管理的實施施效果和主要要問題。首先先對X集團公司基基于“資金池”模式而實施施資金集中管管理的效率變變化進(jìn)行對比比評

18、價；其次次，通過對X集團公司資資金集中管理理的效率進(jìn)行行分析，得出出了目前X集團公司資資金管理過程程中存在的問問題。第五部分對X集集團公司目前前的“資金池池”管理模式式進(jìn)行總結(jié)性性分析評價并并提出相關(guān)改改進(jìn)措施和指指導(dǎo)意見。第六部分進(jìn)行本本文的總結(jié)并并提出相關(guān)政政策性建議。1.3.2研究究方法與創(chuàng)新新點研究方法 本文文采用案例研研究的方法，通通過對所選案案例進(jìn)行細(xì)致致的分析和研研究，提出適適用于大型集集團化企業(yè)的的一種資金集集中管理思路路與方法。運運用的主要研研究方法是： 調(diào)查研研究的方法：通過對企業(yè)業(yè)集團資金管管理情況的調(diào)調(diào)研，掌握資資金管理的現(xiàn)狀及存存在的問題； 理論分分析與案例研研究相結(jié)

19、合：通過構(gòu)建企企業(yè)集團“資資金池”管理理模式，將資金管理理理論與具體體實踐相結(jié)合合。創(chuàng)新點本文在對X集團團公司資金集集中管理的績績效分析，選選取的數(shù)據(jù)是是2008-2015年年的數(shù)據(jù)，不不僅數(shù)據(jù)比較較新，而且時時間跨度比較較長，同時分分析的是金融融危機之后的的數(shù)據(jù)，這樣樣分析出來的的結(jié)果更為準(zhǔn)準(zhǔn)確，更具指指導(dǎo)意義； 本文采用的調(diào)研研方法是資料料收集+實地調(diào)研咨咨詢座談，得得出的結(jié)果更更具實際意義義，更有說服服力。2 企業(yè)集團資資金集中管理理概述2.1企業(yè)集團團及其資金管管理2.1.1企業(yè)業(yè)集團的內(nèi)涵涵企業(yè)集團是以一一個或多個實實力雄厚、具具有投資和管管理中心功能能的大型企業(yè)業(yè)為核心，通通過明確

20、的產(chǎn)產(chǎn)權(quán)關(guān)系和集集團內(nèi)部的契契約關(guān)系使若若干個具有在在資產(chǎn)、資本本、技術(shù)等方方面資源的企企業(yè)或單位密密切聯(lián)系的一一個相對穩(wěn)定定的多層次經(jīng)經(jīng)濟組織。它它是現(xiàn)代企業(yè)業(yè)制度中的重重要組織形式式，也是一個個企業(yè)的規(guī)模模、技術(shù)、資資金發(fā)展到一一定程度的必必然選擇。企企業(yè)集團不僅僅有利于合理理調(diào)整產(chǎn)業(yè)組組織機構(gòu)，實實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟濟，提高企業(yè)業(yè)市場核心競爭力，而且且對政府改善善宏觀調(diào)控有有著不可替代代的作用。但但企業(yè)集團容容易形成壟斷斷效應(yīng)，也容容易使集團實實際控制人濫濫用控制權(quán)和和從屬關(guān)系進(jìn)進(jìn)行利益輸送送。因此，企企業(yè)集團的組組織結(jié)構(gòu)是把把“雙刃劍”：一方面，它它是企業(yè)發(fā)展展壯大的重要要標(biāo)志和必然然選擇；另

21、一一方面，也為為企業(yè)今后的的發(fā)展提出了了更高的標(biāo)準(zhǔn)準(zhǔn)，涉及運營營管理、財務(wù)務(wù)管理、營銷銷管理等諸多多方面和內(nèi)控控管理、風(fēng)控控管理等諸多多細(xì)節(jié)。2.1.2企業(yè)業(yè)集團資金管管理資金管理指的是是企業(yè)集團對對其各個成員公司司的資金來源源和資金使用用進(jìn)行計劃、控控制、監(jiān)督、考考核等。目前最常見見的管理模式式有等比例型型與金字塔型型兩種。在企業(yè)集團中，資資金是溝通母母公司與旗下下各成員企業(yè)業(yè)的橋梁，是是母子公司之之間必不可少少的紐帶，是是整個集團運運營中的“血血液”。資金金管理在企業(yè)業(yè)的財務(wù)管理理中所處的地地位越來越重重要。如何保保障企業(yè)資金能夠在集團內(nèi)內(nèi)部各企業(yè)之之間高效合理理的流動，維維持資金活動動的

22、平衡，節(jié)節(jié)約資金成本本，提高資金金使用效益，防防范資金風(fēng)險險，已成為各各企業(yè)集團資資金管理的共共同目標(biāo)。關(guān)于如何管理企企業(yè)集團資金金，早在19972年Milleer和Fama出版版在財務(wù)管管理一書就就提出企業(yè)集集權(quán)與分權(quán)理理論是集團財財務(wù)控制研究究核心內(nèi)容。集集權(quán)指的是企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)權(quán)限幾乎全部部集中在集團母母公司中。主主要表現(xiàn)為，企業(yè)整體有有上級母公司司統(tǒng)一經(jīng)營，統(tǒng)統(tǒng)一核算，上上級母公司控控制了下級子子公司業(yè)務(wù)活活動，子公司幾乎乎沒有經(jīng)營決決策權(quán)，缺乏乏自主權(quán)。集集權(quán)管理有利利于協(xié)調(diào)各部部門的活動，對子公司統(tǒng)一管理，不僅方便管理工作的進(jìn)行，而且可以提高管理活動的效率。但是，有利也有弊，比如

23、，對下級子公司相關(guān)權(quán)利進(jìn)行了限制，很容易容易降低子公司積的極性，甚至可能削弱子公司對其自身責(zé)任的擔(dān)當(dāng)意識。與集權(quán)管理相反反，分權(quán)管理理則是把企業(yè)業(yè)的經(jīng)營管理理權(quán)適當(dāng)?shù)姆址稚⒃谄髽I(yè)中中下層的一種種組織形式。母公司控制的權(quán)利較少，子公司擁有較多的自主決策權(quán)，可以在集團的統(tǒng)一規(guī)劃下進(jìn)行自主經(jīng)營。但是分權(quán)管理不利于發(fā)揮企業(yè)集團整體效益，容易出現(xiàn)資金管理失控、風(fēng)險防范不足、內(nèi)控失調(diào)等現(xiàn)象。由此可見，絕對的集權(quán)與分權(quán)管理都不利于集團企業(yè)長期的經(jīng)營管理，而相對折中的管理模式會更為合適。通常集團企業(yè)在進(jìn)行折中式管理時，由總部實施資金集中，但分子公司擁有一定的資金使用權(quán)。這樣，可以在一定程度上避免過度集權(quán)和過度

24、分權(quán)帶來的弊端，同時能將兩種管理模式有機結(jié)合，發(fā)揮各自優(yōu)勢，也會對集團內(nèi)部控制水平提出更高的要求。因而集團管理層在進(jìn)行企業(yè)集團資金管理時，需要站在整個企業(yè)集團的高度，來對整個集團公司的資金進(jìn)行調(diào)配，使資金在集團總部和各成員單位之間得到合理配置，從而提高集團的整體利益，實現(xiàn)集團整體戰(zhàn)略目標(biāo)，最終實現(xiàn)整體效應(yīng)最大化。在我國，企業(yè)集團往往采用的是通過建立財務(wù)公司來對企業(yè)集團的資金進(jìn)行管理，這是折中式管理的一種體現(xiàn)。2.2企業(yè)集團團資金管理模模式的演變2.2.1報賬賬中心模式最早的資金管理理模式為報賬賬中心模式，其其特點是資金金管理高度集集權(quán)，成員公公司不得設(shè)立立財務(wù)部，也也沒有單獨的的賬戶。母公公司

25、財務(wù)部集集中了所有資資金支付活動動，統(tǒng)支統(tǒng)收收，未經(jīng)審批批成員公司不不得使用資金金。日常經(jīng)營營所需的資金金由母公司統(tǒng)統(tǒng)一撥付備用用金，成員公公司支付現(xiàn)金金時，需要保保留相關(guān)憑證證，以此來報報銷、補充備備用金。盡管這種方法能能夠有效地控控制資金支出出，保持收支支平衡，資金金沉淀較少，但但是這種高度度集權(quán)的方式式不僅降低了了成員企業(yè)的的財務(wù)靈活性性，而且嚴(yán)重重影響了各成成員企業(yè)開源源節(jié)流的積極極性，使得整整個財務(wù)管理理模式過于死死板，無法提提高企業(yè)的經(jīng)經(jīng)營效率。由由于這種模式式操作簡單，成成本低廉，因因此適用于規(guī)規(guī)模較小的集集團公司，或或者是處于初初創(chuàng)期的集團團公司，但這這種模式絕非非資金管理的的

26、長久之計。2.2.2結(jié)算算中心模式資金結(jié)算中心是是集團公司內(nèi)內(nèi)部設(shè)立的辦辦理各成員單單位現(xiàn)金收付付和結(jié)算往來來的獨立運行行的內(nèi)部結(jié)算算機構(gòu)，辦理理各成員單位位之間資金融融通和結(jié)算的的職能部門。各各成員單位在在結(jié)算中心開開設(shè)賬戶，資資金結(jié)算中心心負(fù)責(zé)辦理集集團內(nèi)成員單單位之間的資資金結(jié)算業(yè)務(wù)務(wù)，其主要職職能一般包括括核定成員單單位銀行存款款余額，集中中管理各成員員單位的核定定余額以外的的現(xiàn)金；統(tǒng)一一撥付成員單單位業(yè)務(wù)需求求資金等。結(jié)結(jié)算中心并不不是一個獨立立核算的經(jīng)濟濟實體，而主主要是服務(wù)于于整個集團資資金管理的職職能部門，集集團負(fù)責(zé)統(tǒng)一一對外融資，能能利用集團更更高的信用資資格，降低企企業(yè)融資

27、成本本。集團總部部對各子公司司的資金收入入與支出都擁擁有高度集權(quán)權(quán)的控制，可可以發(fā)揮集團團總部資金監(jiān)監(jiān)督、控制資資金流向和資資金融通的作作用。結(jié)算中心模式的的誕生意味著著集團資金管管理由絕對集集權(quán)向分權(quán)邁邁進(jìn)。結(jié)算中中心是集團公公司財務(wù)部門門建立的一個個專門部門，它它有內(nèi)部核算算、預(yù)算管理理、籌資管理理等職能。相相比于報賬中中心模式，成成員企業(yè)在財財務(wù)方面有較較多的權(quán)限：首先，成員員企業(yè)能夠保保留一定比例例的流動資金金，各成員單單位的財務(wù)部部門開立獨立立賬戶，行使使經(jīng)營權(quán)和決決策權(quán)。成員員單位有更多多自主權(quán)的同同時，母公司司也能夠?qū)⒏嗑ν度肴氲劫Y金監(jiān)管管、籌資投資資決策、資金金調(diào)度上。這

28、種模式不僅實實現(xiàn)了內(nèi)部經(jīng)經(jīng)濟往來的封封閉結(jié)算，并并且能夠有效效提高成員公公司財務(wù)靈活活性，在資金金管理方面控控制的效率往往往較傳統(tǒng)方方式更高。然然而，無法避避免的是，由由于成員企業(yè)業(yè)留存資金增增多，沉淀資資金也會同樣樣增多。是否否能夠充分發(fā)發(fā)揮閑置資金金的增值作用用，則對成員員企業(yè)的資金金管理能力提提出了新的要要求。另外，結(jié)結(jié)算中心無償償占用成員企企業(yè)的資金，將將會給雙方企企業(yè)帶來很大大的審計風(fēng)險險、稅務(wù)風(fēng)險險。（李瑩，2014）2.2.3內(nèi)部部銀行模式內(nèi)部銀行指的是是企業(yè)內(nèi)部通通過模擬商業(yè)業(yè)銀行的模式式，建立一套對對集團內(nèi)部資資金進(jìn)行統(tǒng)一一融通和結(jié)算算的內(nèi)部金融融機構(gòu)。內(nèi)部部銀行不具有有法人

29、資格，獨獨立于集團財財務(wù)部，與集集團成員單位位存在資金往往來運作的集集團內(nèi)部職能能部門。內(nèi)部部銀行不以盈盈利為目的，不不對外部單位位進(jìn)行資金管管理，只負(fù)責(zé)責(zé)集團內(nèi)部公公司的資金調(diào)調(diào)度。作為集團團內(nèi)部資金的的中樞管理系系統(tǒng)，企業(yè)集集團采用內(nèi)部部銀行進(jìn)行資資金管理具有有如下優(yōu)勢：可以提高流動動資金的周轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)速度，提高高資金利用率率；對資金進(jìn)行集中中管理，可以調(diào)劑余缺缺，能夠最大限度度地發(fā)揮集團團的整體功能能；同時還有有利于對集團團內(nèi)部結(jié)算的渠道進(jìn)行疏通通，避免各成員員單位之間相相互拖欠；對對集團成員單單位資金進(jìn)行行監(jiān)督管理。內(nèi)部銀行模式與與結(jié)算中心模模式大體相近近，不同的是是，內(nèi)部銀行行新增了內(nèi)部部

30、融資、信貸貸等職能，其其特點是使用用內(nèi)部支票、貨貨幣的方式實實現(xiàn)內(nèi)部融資資，并且遵循循內(nèi)部資金有有償使用的原原則。內(nèi)部銀行模式將將銀行管理模模式引入集團團企業(yè)資金管管理之中，有有效提高了內(nèi)內(nèi)部資金的使使用效率，從從而緩解了集集團公司中的的資金沉淀問問題。然而內(nèi)內(nèi)部銀行模式式涉及到企業(yè)業(yè)間的資金拆拆借，不符合合我國相關(guān)金金融政策，缺缺乏有效地的的法律定位。2.2.4財務(wù)務(wù)公司模式中國銀監(jiān)會頒布布的企業(yè)集集團財務(wù)公司司管理辦法中中對財務(wù)公司司的定義是“以以加強企業(yè)集集團資金集中中管理和提高高企業(yè)集團資資金使用效率率為目的，為為企業(yè)集團各成員單位提提供財務(wù)管理理服務(wù)的非銀銀行金融機構(gòu)構(gòu)?！庇杉瘓F總部

31、出資資建立的財務(wù)務(wù)公司，是一個具有獨獨立法人資格格的非銀行金金融機構(gòu)，服服務(wù)于集團內(nèi)內(nèi)部各成員單單位，是資金分權(quán)權(quán)管理的高級級形式。財務(wù)務(wù)公司的特點點是，它不再再屬于集團公公司的一個部部門，而是自自負(fù)盈虧、照照章納稅的一一個獨立法人人單位，它的的經(jīng)營需要受受到外界相關(guān)關(guān)部門的監(jiān)管管。其主要功功能包括：集集團內(nèi)部轉(zhuǎn)帳帳、結(jié)算；利利用集團內(nèi)短短時間內(nèi)閑置置的資金進(jìn)行短短期投資，能能夠使得閑置置資金發(fā)揮效益益，增加集團團的投資收益益，提高資金金運營效率；運用同業(yè)拆拆借、債券發(fā)發(fā)行等手段為為集團幵辟更更為廣泛的融融資渠道；發(fā)發(fā)揮金融機構(gòu)構(gòu)優(yōu)勢，為集集團成員單位位提供財務(wù)咨咨詢，幫助成成員單位合理理配置

32、資金；為集團成員員單位提供擔(dān)擔(dān)保等中間業(yè)業(yè)務(wù)服務(wù)等。財財務(wù)公司是集集團公司二級級子公司，是是獨立的法人人企業(yè)，也是是集團公司對對二級子公司司進(jìn)行資金管管理的平臺。成員單位在財務(wù)務(wù)公司開立獨立賬戶，能夠自主掌握握和管理資金金收支情況，利利于提高成員單位位管理資金的的積極性，從從而增加資金金收益。財務(wù)務(wù)公司作為非非銀行金融機機構(gòu)可以行使使銀行的職能能，為集團總總部和成員單單位提供各種種金融服務(wù)，它它以集團的發(fā)發(fā)展目標(biāo)為目目標(biāo)，依靠集集團的發(fā)展而而發(fā)展。然而而，財務(wù)公司司模式一般比比較適合企業(yè)業(yè)發(fā)展到成熟熟期，經(jīng)營范范圍較廣，規(guī)規(guī)模較大、資資金雄厚的大大型企業(yè)集團團。要求要有有較強的管理理水平作為保

33、保證，前期也也需要較大的的資金投入。2.2.5資金金池模式（司司庫模式）資金池模式（司司庫模式）是是在財務(wù)公司司的基礎(chǔ)之上上，增加凈額額清算管理，在在做好資金預(yù)預(yù)算之后，將將多余的資金金全部用于理理財產(chǎn)品中，通通過零余額管管理等方式達(dá)達(dá)到資金沉淀淀少、提高資資金運行效率率、降低財務(wù)務(wù)成本的目的的。此模式還還適用于大型型跨國集團公公司，能對全全球資金頭寸寸進(jìn)行有效管管控，實現(xiàn)外外幣頭寸的風(fēng)風(fēng)險防控。但但是，由于其其基本戶資金金清零，財務(wù)務(wù)報表金額單單薄，影響成成員企業(yè)的信信用保障力，對對外招標(biāo)能力力會有所下降降 李湘. “資金池”管理模式在YT集團的應(yīng)用探討D.西南財經(jīng)大學(xué),2009.。表 李湘

34、. “資金池”管理模式在YT集團的應(yīng)用探討D.西南財經(jīng)大學(xué),2009.表2-1 資資金管理模式式分析表 資料來源：作者整理 資料來源：作者整理 比較項目模式特色職能模式創(chuàng)新點報賬中心統(tǒng)收統(tǒng)支、撥付付備用金內(nèi)部結(jié)算傳統(tǒng)模式結(jié)算中心成員公司獨立賬賬戶、母子公公司統(tǒng)一籌資資內(nèi)部結(jié)算、預(yù)算算管理、籌資資管理向分權(quán)管理邁進(jìn)進(jìn)內(nèi)部銀行存貨分離調(diào)劑余余缺、內(nèi)部資資金有償使用用內(nèi)部結(jié)算、預(yù)算算管理、籌資資管理、內(nèi)部部融資、借貸貸實現(xiàn)內(nèi)部融資財務(wù)公司獨立法人、產(chǎn)融融結(jié)合內(nèi)部結(jié)算、預(yù)算算管理、籌資資管理、投資資管理、中介介咨詢市場化、專業(yè)化化服務(wù)資金池模式或司司庫管理模式式嚴(yán)格控制風(fēng)險、凈凈額清算管理理內(nèi)部結(jié)算、

35、預(yù)算算管理、籌資資管理、投資資管理、中介介咨詢、風(fēng)險險管理全球資金風(fēng)險管管理，適用于于超大型集團團3 X集團公公司及其資金金管理概況3.1 X集團團公司概況X集團公司是國國家獨資設(shè)立立的國有公司司、國家授權(quán)權(quán)投資的機構(gòu)構(gòu)和國家控股股的特大型企企業(yè)集團，至至今已有十余余年。X集團公司對對其全資企業(yè)業(yè)、控股企業(yè)業(yè)、參股企業(yè)業(yè)的有關(guān)國有有資產(chǎn)行使資資產(chǎn)受益、重重大決策和選選擇管理者等等出資人的權(quán)權(quán)力，對國有有資產(chǎn)依法進(jìn)進(jìn)行經(jīng)營、管管理和監(jiān)督，并并相應(yīng)承擔(dān)保保值增值責(zé)任任。公司控股股的股份有限限公司先后在在境外、境內(nèi)內(nèi)發(fā)行H股和A股，并分別別在香港、紐紐約、倫敦和和上海上市。X集團公司主營營業(yè)務(wù)范圍包

36、包括：實業(yè)投投資及投資管管理；石油、天天然氣的勘探探、開采、儲儲運（含管道道運輸）、銷銷售和綜合利利用；煤炭生生產(chǎn)、銷售、儲儲存、運輸；石油煉制；成品油儲存存、運輸、批批發(fā)和零售；石油化工、天天然氣化工、煤煤化工及其他他化工產(chǎn)品的的生產(chǎn)、銷售售、儲存、運運輸；新能源源、地?zé)岬饶苣茉串a(chǎn)品的生生產(chǎn)、銷售、儲儲存、運輸；石油石化工工程的勘探、設(shè)設(shè)計、咨詢、施施工、安裝；石油石化設(shè)設(shè)備檢修、維維修；機電設(shè)設(shè)備研發(fā)、制制造與銷售；電力、蒸汽汽、水務(wù)和工工業(yè)氣體的生生產(chǎn)銷售；技技術(shù)、電子商商務(wù)及信息、替替代能源產(chǎn)品品的研究、開開發(fā)、應(yīng)用、咨咨詢服務(wù)；自自營和代理有有關(guān)商品和技技術(shù)的進(jìn)出口口；對外工程程承包

37、、招標(biāo)標(biāo)采購、勞務(wù)務(wù)輸出；國際際化倉儲與物物流業(yè)務(wù)等。為了確保公司的的資金管理順順利執(zhí)行，需需要有一個健健全的組織結(jié)結(jié)構(gòu)。X集團公司規(guī)規(guī)模符合現(xiàn)代代公司治理結(jié)結(jié)構(gòu)。公司現(xiàn)現(xiàn)行的組織結(jié)結(jié)構(gòu)（總部職職能部門沒有有展開列示）見見圖3-1：圖3-1 XX公司組織結(jié)結(jié)構(gòu)圖 資料來源：現(xiàn)場調(diào)研獲取 資料來源：現(xiàn)場調(diào)研獲取X集團公司現(xiàn)行行的組織結(jié)構(gòu)構(gòu)大體分為上上市部分的XX股份有限公公司和非上市市部分的油田田、煉化等專專業(yè)公司。XX股份有限公公司的治理結(jié)結(jié)構(gòu)是標(biāo)準(zhǔn)的的“三會一層”管理模式，即即股東大會、董董事會、監(jiān)事事會、高級管管理層。董事事會還下設(shè)立立了各個管理理方向的專業(yè)業(yè)組織，如：董事會秘書書局、審計

38、委委員會、社會會責(zé)任管理委委員會、戰(zhàn)略略委員會、薪薪酬考核委員員會等?？偛冒嘧邮荴集集團公司的一一級管理總部部。它除了有有健全的職能能部門和專項項事業(yè)部以外外，還扮演了了眾多分子公公司的上級領(lǐng)領(lǐng)導(dǎo)角色。對對其下屬分子子公司的制度度建設(shè)、經(jīng)營營決策、資金金管理等諸多多方面有參與與決策的權(quán)利利。另外，X集團公公司還單獨設(shè)設(shè)置了生產(chǎn)部部、產(chǎn)品資源源部、市場開開發(fā)部、發(fā)展展規(guī)劃部、財財務(wù)部、運營營管理部、人人力資源部、企企改部、綜合合行政部等機機關(guān)職能部門門，這些部門門對統(tǒng)籌安排排集團日常經(jīng)經(jīng)營活動、戰(zhàn)戰(zhàn)略部署實施施，保證相關(guān)關(guān)工作的順利利運行具有重重要的作用。3.2 X集集團公司資金金管理介紹3.2

39、.1 資資金集中管理理的實施背景景 X集團公司自成成立以來，在這十余年年間不斷地尋求最最符合企業(yè)發(fā)發(fā)展的資金管管理方法，例例如:集團內(nèi)部中中的非上市部部分的法人層層次比較多，利利用這一特點點，采用了“集集中管理，分分級運作”的的管理模式，股股份公司的是是“收支兩條條線”的管理理方式等。通通過建立資金金管理制度、調(diào)調(diào)整債務(wù)結(jié)構(gòu)構(gòu)等形式，在在一定程度上上提高了集團團資金使用效效率，但X集團公司在在發(fā)展過程中中，由于長期期側(cè)重于生產(chǎn)產(chǎn)與銷售，對對財務(wù)管理重重視程度不夠夠，直接導(dǎo)致致了資金管理理缺乏應(yīng)有的的觀念和意識識保障。各個個成員單位的的相關(guān)財務(wù)人人員仍然有些些只會簡單的的記賬，核算算生產(chǎn)成本等等

40、單純的會計計工作，而誤誤把基礎(chǔ)核算算當(dāng)作是財務(wù)務(wù)管理，這些些問題的存在在導(dǎo)致財務(wù)管管理不能真正正地為企業(yè)集集團服務(wù)，也也不能發(fā)揮其其應(yīng)有的價值值和作用。此此外，X集團公司部部分下屬單位位尚未制定出出健全資金預(yù)預(yù)算管理相關(guān)關(guān)制度，在預(yù)預(yù)算編制上也也缺乏科學(xué)統(tǒng)統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)，每每個下屬單位位僅按自身理理解編報相關(guān)關(guān)數(shù)據(jù)，隨意意性大，導(dǎo)致致相關(guān)制度本本身就缺乏統(tǒng)統(tǒng)一性、嚴(yán)謹(jǐn)謹(jǐn)性和可行性性。即使建立立了制度，資資金預(yù)算又多多拘泥于形式式，無論是在在預(yù)算編制、實實施和考核上上都會有或多多或少的不切切實際，無法法發(fā)揮其實質(zhì)質(zhì)作用，因此此在規(guī)范下屬屬企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)經(jīng)營活動上顯顯得很無力，這這將直接影響響資金預(yù)算管管

41、理的水平。特特別是大多的的分支企業(yè)在在決策上缺乏乏全局觀，只只考慮了自身身企業(yè)的利益益，從而導(dǎo)致致集團公司整整體資金的控控制與預(yù)算脫脫節(jié)，不能對對資金的投資資管理進(jìn)行有有效的監(jiān)督和和控制，導(dǎo)致致財務(wù)風(fēng)險升升高。3.2.2 資資金集中管理理的目標(biāo)和思思路X集團公司其下下屬成員企業(yè)業(yè)多，分布廣廣，產(chǎn)業(yè)鏈條條長，上市非非上市之間、內(nèi)內(nèi)部業(yè)務(wù)板塊塊之間、關(guān)聯(lián)聯(lián)企業(yè)之間、成成員企業(yè)與集集團外部之間間的交易和資資金支付頻繁繁，涉及的資資金規(guī)模大，外外部銀行賬戶戶多，資金分分散，集團總總部對于集團團整體資金的的庫存、流量量及結(jié)構(gòu)情況況不能進(jìn)行實實時掌握，這這樣不僅使得得資金監(jiān)管、風(fēng)風(fēng)險防范難度度加大，而且大

42、大量分散閑置置的資金限制制了集團總部部統(tǒng)籌資金運運作、規(guī)劃整整體發(fā)展的能能力，影響了了集團整體資資金運用的效效率和效益，制制約著集團整整體市場競爭爭力的提高。因因此，集團應(yīng)應(yīng)該對各成員員單位的資金金進(jìn)行統(tǒng)一管管理、統(tǒng)一調(diào)調(diào)配，可以有有效的降低資資金成本、提提高資金使用用率，提高集集團公司的核核心競爭力。圖3-2 XX集團公司資資金管理總體體思路圖 來源：現(xiàn)場調(diào)研所得 來源：現(xiàn)場調(diào)研所得X集團公司資金金集中管理的的要點：資金管理的執(zhí)行行平臺：內(nèi)部部金融機構(gòu)。境境內(nèi)依托財務(wù)務(wù)公司實現(xiàn)，境境外依托盛XX集團公司完完成。資金管理的實現(xiàn)現(xiàn)手段：以商商業(yè)銀行總分分賬戶為主。收收入實時歸集集，支出統(tǒng)一一安排

43、。資金管理的主要要措施：全額額資金預(yù)算管管理原則。支支付實時監(jiān)控控，資金頭寸寸提前平衡。資金管理的載體體：集團資金金管理信息網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)TMMS。技術(shù)創(chuàng)創(chuàng)新支撐業(yè)務(wù)務(wù)創(chuàng)新，保障障業(yè)務(wù)持續(xù)深深化應(yīng)用與發(fā)發(fā)展。結(jié)算網(wǎng)絡(luò)的技術(shù)術(shù)支持：依托托商業(yè)銀行結(jié)結(jié)算系統(tǒng)。境境內(nèi)與工、農(nóng)農(nóng)、中、建、交交、郵儲銀行行等直聯(lián)；境境外與花旗、匯匯豐、渣打、中中銀香港等銀銀行直聯(lián)。X集團公司的資資金集中管理理總體思路為為：首先以財務(wù)公公司為資金集集中管理運作作的平臺，將集團資金集集中管理信息息系統(tǒng)與銀行行資金結(jié)算網(wǎng)網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)相連連接，采用總分賬戶戶的方式，使使得各成員單單位資金收付付全部通過財財務(wù)公司結(jié)算算平臺來辦理理。成員

44、單位位的資金收入入，通過集團團統(tǒng)一設(shè)置的的商業(yè)銀行分分賬戶，以企企業(yè)的名稱實實時歸集到財財務(wù)公司的銀銀行總賬戶，形形成集團公司司“資金池”、成成員單位的資資金支付，按按照批復(fù)的資資金預(yù)算，通通過集團公司司資金集中管管理信息網(wǎng)絡(luò)絡(luò)系統(tǒng)，由財財務(wù)公司從銀銀行總賬戶，以以企業(yè)的名稱稱通過企業(yè)的的商業(yè)銀行分分賬戶直接辦辦理。集團公公司建立統(tǒng)一一領(lǐng)導(dǎo)、集中中運作、分級級管理、各負(fù)負(fù)其責(zé)的資金金管理新體制制。集團公司司總部對集團團“資金池”模模式的運行進(jìn)進(jìn)行統(tǒng)籌管理理，釆取收支支兩條線管理理方式，對各各成員企業(yè)資資金支付進(jìn)行行控制；成員員企業(yè)負(fù)責(zé)組組織資金收入入，節(jié)約資金金支出，保持持自身資金收收支的動態(tài)

45、平平衡。通過總總部和企業(yè)共共同努力，確確保集團“資資金池”收支支的總體平衡衡。3.2.3 XX集團資金集集中管理的基基本原則X集團對資金集集中管理時，對對相關(guān)管理絕絕不是采取的的是統(tǒng)收統(tǒng)支支、集團總部部包辦一切的的模式，也不是對各各企業(yè)單位的的資金支配權(quán)權(quán)和資金管控控責(zé)任進(jìn)行控控制，而是在在采用下列原則則對集團資金金進(jìn)行管理，以以期提高資金金配置和使用用效率，管控控企業(yè)財務(wù)風(fēng)風(fēng)險。（1）“三個不不變”原則，即即資金所有權(quán)權(quán)、使用權(quán)、收收益權(quán)不變對于集團成員企企業(yè)而言，進(jìn)進(jìn)入集團“資資金池”即集集團財務(wù)公司司商業(yè)銀行總總賬戶“資金金池”的資金金，只是存款款地點的轉(zhuǎn)移移，即相關(guān)存量資資金從原來的商

46、業(yè)銀行轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)到了集團財務(wù)務(wù)公司的存款賬戶，而而存量資金的的所有權(quán)沒有有發(fā)生任何轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)移，依然屬屬于集團內(nèi)各各級單位擁有有。當(dāng)集團內(nèi)外部發(fā)發(fā)生資金收付付業(yè)務(wù)時，相相關(guān)資金業(yè)務(wù)務(wù)由原來的商商業(yè)銀行賬戶戶收付轉(zhuǎn)變?yōu)闉榱嗽诩瘓F財財務(wù)公司平臺臺進(jìn)行交易，采采用的是封閉閉結(jié)算方式進(jìn)進(jìn)行集團內(nèi)部部資金的結(jié)轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)，集團外部部采用的是銀行行總分賬戶，由由財務(wù)公司統(tǒng)統(tǒng)一對外支付付，集團公司司對其資金的的使用權(quán)并未未發(fā)生變化，只只是資金收支支方式、流程程發(fā)生變化。集集團各成員企企業(yè)對其自有有資金的運用用效果享有收收益權(quán)，包括括存款利息、委委托貸款利息息和其他增值值收益。（2）統(tǒng)籌運作作、分級管理理原則集團層面：集團團總部

47、主要負(fù)負(fù)責(zé)爭取包括括中國人民銀銀行等政府、國國家部門的政政策支持；協(xié)協(xié)調(diào)與商業(yè)銀銀行多產(chǎn)品、多多板塊、多功功能的合作以以及資金運行行信息監(jiān)控與與資管效益的的考核評價。成員企業(yè)層面：各法人企業(yè)業(yè)負(fù)責(zé)以集團團財務(wù)公司為為平臺全面強強化各自層面面的資金集中中管理和統(tǒng)籌籌運作。認(rèn)真真領(lǐng)會集團公公司對于實施施資金集中管管理的戰(zhàn)略要要求，力求在在各環(huán)節(jié)的工工作執(zhí)行和問問題處理中較較好的落實和和貫徹。（3）收支兩條條線原則各成員企業(yè)及其其下屬單位的的外部資金收收入，均經(jīng)由由企業(yè)銀行分分賬戶、財務(wù)務(wù)公司銀行總總賬戶直接匯匯集到企業(yè)本本部的財務(wù)公公司收入賬戶戶；資金支出出以預(yù)算為依依據(jù)，通過企企業(yè)本部的財財務(wù)公

48、司支出出賬戶集中辦辦理。各法人企業(yè)及其其下屬獨立核核算的資金管管理單元，原原則上均需開開立銀行分賬賬戶。需要強強調(diào)的是，企企業(yè)下屬單位位原則上不得得開設(shè)獨立的的商業(yè)銀行賬賬戶以及財務(wù)務(wù)公司收支結(jié)結(jié)算賬戶，其其資金收支包包括內(nèi)外部資資金收支核算算主要是通過過在企業(yè)本部部開設(shè)的內(nèi)部部資金核算賬賬戶辦理。被被批準(zhǔn)保留下下來的銀行基基本賬戶、專專用賬戶，原原則上將其定定為支出賬戶戶，其資金只只允許通過財財務(wù)公司支出出帳戶轉(zhuǎn)款，而而且只能用于于工資發(fā)放、有關(guān)專項支支出以及日常常經(jīng)費開支。全額預(yù)算控制原原則全額預(yù)算管理是是指集團公司司根據(jù)各成員員企業(yè)及其下下屬單位所需需的各類經(jīng)費費，按預(yù)算進(jìn)進(jìn)行撥款，各成

49、員員單位的收入入全部上交集集團總部的一一種管理形式式。國家機關(guān)關(guān)體系中，常常見的全額預(yù)預(yù)算管理辦法法有6種：統(tǒng)收統(tǒng)統(tǒng)支，結(jié)余上上繳；總額控控制，結(jié)余上上繳；全額經(jīng)經(jīng)費包干；經(jīng)經(jīng)費定額包干干；全額包干干，分類核算算；以收入抵抵頂 HYPERLINK /wiki/%E9%A2%84%E7%AE%97%E6%8B%A8%E6%AC%BE o 預(yù)算撥款 預(yù)算撥款款?；谝陨细拍睿琗集團公司實施全額預(yù)算管理則是將各企業(yè)的所有資金收支，包括境外資金收支，均須納入預(yù)算管理，嚴(yán)格按照總額預(yù)算和分項預(yù)算控制資金支出。3.3 X集團團資金集中管管理體系3.3.1 資資金賬戶管理理體系（1）商業(yè)銀行行總分賬戶體體系

50、X集團財務(wù)公司司不具備聯(lián)行行清算功能，故故以商業(yè)銀行行分賬戶功能能，以總分賬賬戶模式來實實現(xiàn)成員單位位資金收付在在財務(wù)公司結(jié)結(jié)算平臺上的的集中辦理。為為確保成員單單位資金收付付清晰，企業(yè)業(yè)集團統(tǒng)一為為成員單位在在商業(yè)銀行開開設(shè)與財務(wù)公公司總賬戶相相對應(yīng)的分賬賬戶，同時成成員單位在商商業(yè)銀行的分分賬戶與在財財務(wù)公司開立立的賬戶相關(guān)關(guān)聯(lián)。圖3-3 XX集團公司收收款賬戶流程程圖 來源：現(xiàn)場調(diào)研所得 圖3-4 X集團公司司付款賬戶流流程圖 來源：現(xiàn)場調(diào)研所得當(dāng)企業(yè)在發(fā)起外外部收款時，資資金通過企業(yè)業(yè)商業(yè)銀行分分賬戶自動歸歸集到財務(wù)公公司總賬戶，并并聯(lián)動企業(yè)財財務(wù)公司賬戶戶余額變動。當(dāng)當(dāng)企業(yè)在進(jìn)行行對

51、外付款時時，企業(yè)發(fā)起起的付款指令令經(jīng)財務(wù)公司司賬戶發(fā)送至至財務(wù)公司商商業(yè)銀行總賬賬戶，從企業(yè)業(yè)商業(yè)銀行分分賬戶為出口口完成對外支支付。實質(zhì)上上，商業(yè)銀行行分賬戶不具具備實際支付付結(jié)算功能，僅僅用于識別資資金進(jìn)出動向向和企業(yè)信息息。（2）財務(wù)公司司賬戶體系根據(jù)集團公司管管理層級，各各企業(yè)在財務(wù)務(wù)公司開立相相應(yīng)層級的結(jié)結(jié)算賬戶。該該結(jié)算賬戶在在某種程度上上屬于虛擬賬賬戶，僅用于于會計實體的的會計信息記記錄核算，實實質(zhì)不具備資資金儲備功能能。圖3-5 XX集團公司基基于“收支兩兩條線”原則則下的賬戶體體系 來源：現(xiàn)場調(diào)研所得在開立財務(wù)公司司結(jié)算賬戶時時，遵照收支支兩條線原則則，分別開立立收入戶和支支

52、出戶。收入入戶用于辦理理集團內(nèi)外部部的資金收入入核算，不能能辦理資金支支付，同理支支出戶也僅用用于辦理資金金支出核算。財財務(wù)公司賬戶戶體系中按照照管理關(guān)系設(shè)設(shè)置賬戶管理理架構(gòu)，實現(xiàn)現(xiàn)集團總部層層面資金集中中和統(tǒng)籌運作作與企業(yè)逐級級落實資金管管理責(zé)任，明明晰資金核算算相結(jié)合。 （3）商業(yè)銀行行輔助賬戶體體系X集團各企業(yè)資資金收付的途途徑原則上都都通過總分賬賬戶體系。但但由于目前政政策限制和技技術(shù)條件，還還不能完全僅僅依靠總分賬賬戶體系實現(xiàn)現(xiàn)所有業(yè)務(wù)資資金支付及劃劃撥的需求，例例如:開立銀行支支票、本票或或承兌匯票，支支取備用金，異異地大額現(xiàn)金金收款，企業(yè)業(yè)年金等業(yè)務(wù)務(wù)。故部分企企業(yè)在經(jīng)集團團批準(zhǔn)

53、后允許許開立商業(yè)銀銀行基本賬戶戶或?qū)Ｓ脩?，作作為企業(yè)完成成特定對外收收付款的輔助助渠道。同時時加強輔助賬賬戶管理，從從開立用途、限限額、期限等等各方面對輔輔助賬戶進(jìn)行行嚴(yán)格管控，確確保資金集中中管理不流于于形式。 圖3-6 XX集團公司企企業(yè)賬戶種類類及用途 來源：現(xiàn)場調(diào)研所得3.3.2 資資金預(yù)算管理理體系資金預(yù)算管理是是資金集中管管理實施的重重要保障，它它對資金統(tǒng)籌籌調(diào)劑、滿足足資金支付需需求、強化資資金運作具有有重要意義。X集團公司在資金的預(yù)算管理上采取的是總額與分項預(yù)算控制相結(jié)合的方式，實施分級管理，按照企業(yè)所屬層級，逐級編報、逐級審批。 X集團公司按照照年度總額控控制，月度進(jìn)進(jìn)行計劃

54、分解解、日按照組組織運行的資資金預(yù)算與控控制思路，進(jìn)進(jìn)行資金流的的管理與調(diào)解解。在資金管管理的過程中中，不同層級級的預(yù)算編制制、上報、匯匯總、報批以以及執(zhí)行與分分析流程都按按照這個原則則來進(jìn)行。為為了促進(jìn)年度度、月度以及及日資金計劃劃的順利實施施，充分的保保證資金回收收與支出的高高效，必須實實行統(tǒng)一的預(yù)預(yù)算編制方法法與格式，按按照統(tǒng)一的安安排，對于支支付項目進(jìn)行行設(shè)置，本著著有利于資金金收入預(yù)測的的原則，按照照區(qū)分輕重緩緩急的原則，進(jìn)進(jìn)行預(yù)算的編編制、匯總、上上報與審批等等資金管理流流程的優(yōu)化。圖3-7 XX集團公司全全面預(yù)算管理理流程圖 來源：現(xiàn)場調(diào)研所得X集團公司全面面的預(yù)算管理理除了常規(guī)

55、關(guān)關(guān)注的各版塊塊拓展業(yè)務(wù)所所需資源的全全面預(yù)算，企企業(yè)經(jīng)營各時時間節(jié)點上的的預(yù)算監(jiān)控，還還包括最容易易被忽視的預(yù)預(yù)算流程上各各環(huán)節(jié)的全面面管理。X集團公司全面面預(yù)算管理以以電子表格的的生成，編制制預(yù)算報表為為起點。在預(yù)預(yù)算內(nèi)容的執(zhí)執(zhí)行過程中，可可以將系統(tǒng)升升級實現(xiàn)與各各部門所使用用SCMCCRMSAAP等專業(yè)軟軟件的數(shù)據(jù)集集成工作，如如：對接財務(wù)務(wù)賬務(wù)處理軟軟件，集成人人力臺賬人工工成本相關(guān)數(shù)數(shù)據(jù)，聯(lián)動EERP企業(yè)資資源管理中五五大模塊的數(shù)數(shù)據(jù)信息（采采購、倉儲、生生產(chǎn)、銷售、財財務(wù)）等。通通過預(yù)算的初初步實施，分分析其中的問問題，研究解解決方案，進(jìn)進(jìn)行預(yù)算的調(diào)調(diào)整。最終要要依據(jù)各企業(yè)業(yè)實施和

56、完成成預(yù)算的情況況，進(jìn)行考核核評價。完善善的全流程預(yù)預(yù)算管理，能能夠確保初期期所既定的預(yù)預(yù)算目標(biāo)與集集團企業(yè)戰(zhàn)略略目標(biāo)相匹配配，并能有效效的實現(xiàn)，使使整個集團公公司形成一套套規(guī)范化、流流程化、全面面、嚴(yán)謹(jǐn)、可可行的高效預(yù)預(yù)算體系。3.3.3 資資金收支管理理體系 X集團公司資金金集中管理體體系實施“收支兩條線線”的模式。在在實施收款業(yè)業(yè)務(wù)時，為滿滿足企業(yè)會計計核算及稅務(wù)務(wù)方面的要求求，銀行收款款單及回單仍仍然是實際收收款企業(yè)名稱稱、商業(yè)銀行行分賬戶賬號號、分賬戶開開戶行等信息息，銀行收款款后資金實時時流入財務(wù)公公司總賬戶。股股份公司、資資產(chǎn)公司、集集團公司直管管企業(yè)所屬全全資企業(yè)的下下級單位的

57、銀銀行分賬戶收收款時，將實實時增加其上上級單位的財財務(wù)公司賬戶戶存款，同時時增加該單位位的內(nèi)部存款款，實現(xiàn)了上上級單位對下下級單位資金金動向的實時時監(jiān)控。在實實時付款業(yè)務(wù)務(wù)時，根據(jù)審審批后的資金金支付計劃，企企業(yè)向財務(wù)公公司提交付款款指令，若是是股份公司、資資產(chǎn)公司、集集團公司直管管企業(yè)所屬全全資企業(yè)的下下級單位則指指令自動提交交上級單位，由由上級單位財財務(wù)公司賬戶戶對外支付，該該單位財務(wù)公公司存款余額額減少。財務(wù)公司根據(jù)事事先與企業(yè)簽簽訂的內(nèi)部循循環(huán)貸款協(xié)議議，在額度內(nèi)內(nèi)自動為企業(yè)業(yè)提供循環(huán)貸貸款以滿足支支付需求，若若額度不足時時，必須向集集團公司財務(wù)務(wù)部提出申請請，經(jīng)批準(zhǔn)增增加循環(huán)貸款款后

58、，方可辦辦理支付。同同時為確保資資金對外支付付安全性，根根據(jù)資金計劃劃流向，實施施鎖定大額對對外付款對象象及對外付款款“黑名單”管理。 3.3.4 籌籌融資管理體體系財務(wù)公司作為非非銀行金融機機構(gòu)，在集團團籌融資方面面，同時擁有有內(nèi)部資金融融通職能和外部金融市市場融資的優(yōu)勢。財務(wù)務(wù)公司型資金金集中管理模模式極大地拓拓寬了集團融融資渠道，集集團在發(fā)生資資金需求時，可可直接融資也也可間接融資資，還可以通通過財務(wù)公司司非銀行金融融機構(gòu)的平臺臺進(jìn)行融資。直接融資，指的的是資金盈余余單位直接與與資金需求單單位簽訂相關(guān)關(guān)協(xié)議，通過在在金融市場上上購買資金需需求單位發(fā)行行的有價證券券或者股票，從而將貨幣資資

59、金提供給資資金需求單位位使用的一種種資金融通方方式。間接融融資，指的是是資金盈余單單位與資金需需求單位通過過金融機構(gòu)，分分別以債權(quán)人人和債務(wù)人的的身份在金融融市場上進(jìn)行行資金余缺的的調(diào)劑。資金金盈余公司可可以通過購買買金融機構(gòu)發(fā)發(fā)行的各種證證券，然后金融機構(gòu)構(gòu)將這些資金金進(jìn)行集中并并有償提供給給資金需求單位位。所以在集團籌融融資管理上，首首先是對籌融融資需求的歸歸口統(tǒng)計，整整體統(tǒng)籌規(guī)劃劃，選擇最佳佳籌融資方案案，發(fā)揮集團團整體優(yōu)勢，增增強外部籌融融資議價能力力，以達(dá)到最最優(yōu)模式。融融資規(guī)劃的總總體思路是，根根據(jù)企業(yè)資金金需求，優(yōu)先先通過財務(wù)公公司發(fā)揮集團團“資金池”作用，實現(xiàn)現(xiàn)集團內(nèi)部資資金余

60、缺統(tǒng)籌籌調(diào)劑，以避避免出現(xiàn)集團團高存款、高高貸款并行現(xiàn)現(xiàn)象。集團內(nèi)內(nèi)資金不足時時，則由財務(wù)務(wù)公司利用自自身優(yōu)勢從金金融同業(yè)融資資，獲取低成成本資金，降降低集團整體體財務(wù)費用。若若財務(wù)公司也也無法滿足資資金需求時，再再通過集團進(jìn)進(jìn)行直接融資資或間接融資資。3.4 X集團團資金集中管管理信息系統(tǒng)統(tǒng)TMS3.4.1 系系統(tǒng)簡介資金集中管理信信息系統(tǒng)，又又稱作財資管管理系統(tǒng)（TTreasuury Managgementt Systeem），簡稱稱TMS系統(tǒng)，是是指在當(dāng)今被被越來越多的的企業(yè)所采用用的一套涵蓋蓋企業(yè)現(xiàn)金與與流動性管理理、電子支付付、營運資金金管理、投融融資管理和風(fēng)風(fēng)險管理等全全面功能的套