深度解讀倉儲會員店運營邏輯“二選一”事件背后動因

1、深度解讀倉儲會員店運營邏輯 “二選一”事件背后動因 HYPERLINK /us/zhengquan_WMT.N.html 行業(yè)主要上市公司：好市多(COST);沃爾瑪(WMT)本文核心觀點及數(shù)據(jù)：倉儲會員店營業(yè)模式分析,Costco、山姆經(jīng)營數(shù)據(jù)1、中國倉儲會員店發(fā)展：一度浮沉，山姆常青 HYPERLINK /hs/zhengquan_601933.SH.html 中國倉儲會員店自1996年深圳山姆會員店開啟，由于預(yù)付制模式尚未普及，1996年至2006年十年之間山姆會員商店門店數(shù)量僅增長5家。2015年前后，會員超市的熱潮興起，物美旗下的首家會員制超市尚佳會員店開業(yè)，2015年11月，永輝超

2、市在上海開出一家社區(qū)數(shù)字化會員店。正大、頂新國際相繼推出倉儲會員店。然而，這一批本土的會員店沒有一家存活到今日。作為中國會員制超市的最長堅守者，山姆依然保持著穩(wěn)健的開店節(jié)奏，保持著每年約4-5家的開店速度。目前，山姆在中國共有33家門店，預(yù)計到2021年底共有36家門店，分布在一、二線和發(fā)展快速的城市。而隨著中國消費者的行為逐漸培養(yǎng)成型，中產(chǎn)家庭逐漸形成規(guī)模，需求端對高品質(zhì)的商品、高品位生活方式的追求令會員店再度興起，2021年盒馬、麥德龍、Fudi、永輝、家樂福等零售業(yè)入局者切入會員倉儲店領(lǐng)域。2、倉儲會員店商業(yè)模式深度分析倉儲會員店做的更像批發(fā)生意從消費頻率、客單價和輻射范圍分析，倉儲會員

3、店與超市、便利店消費模式，由于倉儲會員店、超市、便利店經(jīng)營的商品頻次有所差異，便利店新奇商品較多且易達(dá)性高，消費頻率較高，而倉儲會員店多為糧油、紙巾等可大量囤積的消耗品，消費頻率較低，又因為頻率與商品性質(zhì)，倉儲會員店客單價一般較高。與消費頻率強相關(guān)，輻射范圍隨著消費頻率的降低而擴大，便利店一般能覆蓋到的人群范圍是1千米左右，貨品比較齊全超市的覆蓋范圍大一點，一般達(dá)到2-3千米;由于倉儲會員店大部分客流為驅(qū)車購買，其輻射范圍可以更大，可以達(dá)到五千米甚至更遠(yuǎn)。注：氣泡大小代表輻射范圍會員卡制度是其盈利重點不管是山姆還是Costco，他們的會員卡里都分企業(yè)會員和個人會員兩類，個人會員一般還有一張副卡

4、，甚至可以花點錢增加家庭成員卡。以Costco為例，其會員體系有金星(個人)會員、企業(yè)會員與家庭會員三大部分組成，其中金星(個人)會員、企業(yè)會員有普通和高級的區(qū)別，相應(yīng)收取不同費用，通過給予高級會員2%的返利優(yōu)惠刺激消費，這種聊勝于無的用戶回饋手段也是有效的，屬于那種花錢之余的“小確幸”。根據(jù)Costco2020年的財報數(shù)據(jù)，其收費會員占比達(dá)到55.1%。山姆倉儲會員店的英文是Sams Club，Club即俱樂部，更能體現(xiàn)出會員的特點。門檻的模式可以改變消費者的心理狀態(tài)，接著改變其消費行為。能夠付會員費，說明消費者有一定經(jīng)濟實力，又有追求，拿著會員資格入場了，消費者會盡量用足自己的權(quán)利，買得也

5、就更多。也就是所謂的“來都來了”。門檻還會造成另一個現(xiàn)象，就是“先到先得”。比如一個地方先開了一家山姆，后面有個Costco想開起來就比較困難。因為很少有人愿意花兩份幾百塊錢的會員費。分析倉儲會員店的收入結(jié)構(gòu)，參與者在商品層面的毛利率都壓得很低，消費者買東西付的錢基本只夠覆蓋采購費和基礎(chǔ)的人工費，以Costco2020年財報數(shù)據(jù)為例，2018-2021財年企業(yè)毛利率在11.1%左右上下浮動，處于極低的水平，為了賣出這些商品，Costco近三年的銷售費用率是10%左右，兩者一抵基本沒有盈利。但是會員費收入，可以占到公司整體利潤的70%賺錢全靠會員費。即是說會員卡模式幫助倉儲會員店鎖定利潤，令其從

6、更忠實的消費者身上賺更多錢。倉儲模式提升經(jīng)營效率關(guān)于倉儲會員店的第二個關(guān)鍵詞“倉儲”，可以從兩個方面進行分析。首先從消費者角度進行分析，由于店即是倉的設(shè)計，商品的擺放形態(tài)也跟普通超市很不一樣，商品甚至可以一直保持出廠時的打包狀態(tài)，直到被消費者拿走。這也能給消費者很強的心理暗示，覺得這個東西就是廠貨，很便宜。其次從店面運營角度分析，相對于超市貨架對于展示面、展示高度，以及促銷堆頭的形式等商品擺放形式的講究，倉儲會員店貨物擺放是直接連著木托盤被摞在地上或者貨架上的。主要靠叉車上貨。另外，倉儲會員店節(jié)省裝修成本。在美國，一個普通的Costco門店，從拿到物業(yè)到開門營業(yè)，可以壓縮在100天內(nèi)完成，效率

7、極高，預(yù)業(yè)時間也相對短。綜合來說倉儲會員店的“倉儲”模式，講究效率的同時，又結(jié)合了消費心理方面的洞察。調(diào)整SKU做到高質(zhì)低價倉儲會員店的選品講究非常多，SKU數(shù)量只有4000-5000個，是普通大超市的1/3。而在這些商品里，還有25%左右是自有品牌，通過自有品牌選品做到“高質(zhì)低價”。山姆和Costco都是盡量找市面上最好的供應(yīng)商，來提供自有品牌商品，并且通過“走量”的采購，盡量壓低成本，令銷售價就在成本價附近。如果壓不了成本，就要求更好的品質(zhì)。比如紅棗，山姆的紅棗是一顆一顆稱重篩選的，要保證每顆棗重量都在10克以上。根據(jù)2020財年公司數(shù)據(jù)顯示，Costco(Kirkland)、山姆(Mem

8、bers Mark)的自營比例分別占到25%、20%。進一步分析倉儲會員店商品結(jié)構(gòu)，剛性消費商品占比較大。提高日常用品、食品占比對于強化會員忠誠度和提升消費頻次都很有幫助。分析Costco和山姆商品結(jié)構(gòu)，二者剛性需求商品占比均超過2/3倉儲會員店另外1/3的商品是為消費者創(chuàng)造超預(yù)期體驗的限時出售的東西，比如茅臺、Burberry、戴森等，通過這些商品刺激消費欲望、提升倉儲會員店的消費體驗，同時也提升客單價。倉儲會員店掌握客流量和會員忠誠度，并提出比較有競爭力的分成方案吸引這類重要的品牌入駐，品牌方通常也會讓利上貨，提供次新款或者經(jīng)典款等商品，消費者有了驚喜、會員店有了流量、品牌有了銷量，達(dá)到三

9、方共贏。3、家樂?！伴_炮”原因綜合上述分析，文章匯總得出家樂福、山姆糾紛的原因。從覆蓋范圍與會員卡制度角度分析，會員店需要占據(jù)當(dāng)?shù)赜邢M能力的商圈，且需要具備先發(fā)優(yōu)勢，而城市商圈數(shù)量有限，各品牌間的地盤爭奪戰(zhàn)會隨著入局者搶灘戰(zhàn)的爆發(fā)而更加激烈。從倉儲與SKU角度分析，單店SKU較少的倉儲會員店會隨著競爭的加劇出現(xiàn)趨同的現(xiàn)象。故在優(yōu)質(zhì)的商品種類本來就少，再被供應(yīng)商買走，甚至供應(yīng)商再被搶走，會員店競爭力自然出現(xiàn)下降。4、倉儲會員店在中國如何進化由于本土參與者的涌入，中國倉儲會員店的競爭程度不斷上升，如何基于本土環(huán)境進行進一步的優(yōu)化成為當(dāng)前老牌倉儲會員店亟待攻克的問題。而不同于美國“汽車經(jīng)濟”，中國社會電商發(fā)達(dá)程度較高，近年來海外老牌倉儲會員店為了順應(yīng)中國消費者習(xí)慣開始在發(fā)力電商領(lǐng)域。山姆與京東到家進行合作的，通過入駐京東到家進行外送服務(wù)，與此同時，山姆也嘗試做了自己的前置