采購培訓(xùn)之六-物料管理

1、采購培訓(xùn)之六-物料管理供應(yīng)商的介入。一般原材料供應(yīng)商對如何供應(yīng)產(chǎn) 品有較好的經(jīng)驗(yàn)他們對運(yùn)輸模式會比較在行。要記住方案來自 歲并不重要重要的是是否是最好的方案。運(yùn)送商和其它提供者的介入。很多運(yùn)送商或第三 方可以貢獻(xiàn)很多想法他們以往的經(jīng)驗(yàn)對你公司都會有幫助至少 也能幫你判斷一些重要數(shù)據(jù)。建立數(shù)據(jù)庫。原材料和成品的輸入輸出的原始資 料應(yīng)該歸檔以便以后調(diào)用。如每次裝運(yùn)的平均量可用以預(yù)測將 來用什么工具運(yùn)送；破損率可決定什么方法被撰棄；價格可用 以將來的談判和預(yù)算。用數(shù)據(jù)庫進(jìn)行順序排列。對運(yùn)送商服務(wù)質(zhì)量進(jìn)行排序 這可幫助他們改善質(zhì)量。既要穩(wěn)定又要有創(chuàng)新不要因?yàn)橛秘炓?種方法就拒絕其它選擇。與供應(yīng)商確立長

2、期的合作關(guān)系。頻繁的更換供應(yīng) 商會使資源浪費(fèi)日本人深知反復(fù)操作可提高熟練度這一原理長 期合作也使雙方可分擔(dān)風(fēng)險。不過要留心雙方要又不斷改進(jìn)、 降低成本和提升價值的意識。監(jiān)測績效。物流管理不是一勞永逸”的在當(dāng)今動 態(tài)的市場中隨時要尋求機(jī)會和做出選擇你必須不停段的搜尋更 好的解決方案。物流管理的益處實(shí)在很多你公司的命運(yùn)可就在 于由物流管理所創(chuàng)造的競爭優(yōu)勢。大量的物流公司、財產(chǎn)經(jīng)紀(jì) 人和其它第三方可以幫助那些不知從何著手的公司。供應(yīng)鏈的績效評估從前的商業(yè)競爭環(huán)境較單純評斷一個公司的優(yōu)勝劣敗主要是比 較與其競爭對手間的獲利力與市場占有率于是績效評估的方向 也就多半環(huán)繞著這些項(xiàng)目。但是在強(qiáng)調(diào)專業(yè)分工、快

3、速客制化 產(chǎn)品以及全球化經(jīng)濟(jì)的年代公司間的競爭重點(diǎn)已逐漸轉(zhuǎn)變成各 自供應(yīng)鏈(SupplyChain)體系的效能之爭所比較的則是誰能以最快的速度、最 低廉的成本將客制化的產(chǎn)品送交顧客手上。以前公司一般將組織中的各個部門視為獨(dú)立的個體設(shè)定其專屬 的目標(biāo)與績效評估衡量標(biāo)準(zhǔn)。經(jīng)理人則專注于改善所負(fù)責(zé)部門 的績效以確保其目標(biāo)的達(dá)成。而較少關(guān)心到其部門目標(biāo)的達(dá)成 對其他部門或是供應(yīng)鏈中成員有何影響。現(xiàn)今具有前瞻性觀念 的公司則將產(chǎn)品從原料、制造、運(yùn)輸、配銷至顧客手中的一連 串過程視為一個整體來看待。由于市場變動的迅速公司也不停 地修正并改變其供應(yīng)鏈的結(jié)構(gòu)來增加效率控制成本并改善顧客 的滿意度。因此公司對于

4、供應(yīng)鏈管理(Supply Chain Management,SCM)的優(yōu)劣則將直接影響到公司的獲利力與市場占有率。由于多數(shù)的公司紛紛瞄準(zhǔn)全球市場使得目前的組織管理與評估 比以往更加不容易進(jìn)行這諸多的因素導(dǎo)致了績效評估在目前的 公司進(jìn)行得特別艱難。所以現(xiàn)今的公司需要一個有效的衡量以 全球運(yùn)籌的角度來評估公司的績效。另外在網(wǎng)際網(wǎng)絡(luò)Inter的 世界公司朝 dot.”與B2B的方向發(fā)展使得供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)更加復(fù)雜 多變。在這多變的時代對于績效評估的指標(biāo)、標(biāo)桿比對的對象 以及評估的工具與技術(shù)都需要不斷的更新。要有效地評估一個位于全球經(jīng)濟(jì)體下的供應(yīng)鏈的績效可遵循以 下三個基本步驟：了解目前營運(yùn)的流程現(xiàn)況確認(rèn)影

5、響公司生意的重要因素弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什么使用。了解目前營運(yùn)的流程現(xiàn)況在一個穩(wěn)定的市場績效評估的衡量指標(biāo)或許可以一陳不變的年 年使用?？墒窃谝粋€快速變動的高度競爭市場中依樣畫葫蘆的 結(jié)果卻可能導(dǎo)致錯誤的資訊引用而不自知。所以對供應(yīng)鏈的何 時以及如何的變化隨時保持高度的警戒并且了解這些變化對績 效評估有那些影響就變得非常的重要。了解目前營運(yùn)現(xiàn)況的第一步就是找出其中主要關(guān)鍵的供應(yīng)鏈流 程圖(FlowChart)在這里是一個很有用的工具。從宏觀的角度來看主要的 供應(yīng)鏈過程都會包括采購(Procurement) 購料(Ordering) 制造過程(Processing)以及配送(Distr

6、ibution)而供應(yīng)鏈的結(jié) 構(gòu)則有供應(yīng)商(Supplier)、工廠(Factory)、倉庫(Warehouse) 以及顧客(Customer)四大主要范圍。而所謂關(guān)鍵的供應(yīng)鏈則有 其特色不是制造過程復(fù)雜冗長便是屬于關(guān)鍵原料或零部件交期 長且不易控制。透過一般公司內(nèi)部的標(biāo)準(zhǔn)作業(yè)流程都可以大致 找出這些關(guān)鍵的供應(yīng)鏈。以通用汽車備品零件部門為例便是透 過策略計(jì)劃部門、設(shè)施工程部門以及第三者物流管理(Third- party Logistics provider, 3PL)的協(xié)助來完成。只有徹底了解目前營運(yùn)的過程現(xiàn)況以及關(guān)鍵供應(yīng)鏈才能從供應(yīng) 鏈中成員彼此間的互動關(guān)系來發(fā)現(xiàn)那些績效評估是真正重要的 并

7、且也同時能發(fā)覺到一些改進(jìn)的機(jī)會。當(dāng)供應(yīng)鏈越大越復(fù)雜時 就越有必要了解其運(yùn)作流程的細(xì)節(jié)。確認(rèn)影響公司生意的重要因素組織的價值可從公司的遠(yuǎn)景(Vision)及任務(wù)(Mission)的說明 中得知。列出現(xiàn)行的績效評估衡量指標(biāo)這包括品質(zhì)、成本、回 應(yīng)效率等然后找出與關(guān)鍵供應(yīng)鏈每一成員間的關(guān)系。公司的高 層必須明確主要的業(yè)務(wù)并且決定那些部分是必須被衡量的指標(biāo) 而且是絕對必要的。不過我們經(jīng)常會犯的錯誤是使用由下往上 的方式搜集了所有現(xiàn)行的報告便假設(shè)這些就是重要的訊息不然 就不會有這些報告了。但是往往這卻與公司高層所看的角度有 很大的出入通常會發(fā)現(xiàn)有許多指標(biāo)是沒有必要存在的。弄清楚誰使用何種衡量指標(biāo)以及為什

8、么使用好的衡量指標(biāo)不僅能幫助管理者做出正確的決策更能幫助公司 各個階層人員進(jìn)行改善與創(chuàng)新思維所以衡量指標(biāo)必須根據(jù)不同 的使用者而異。因?yàn)楫?dāng)收到衡量指標(biāo)后便根據(jù)此一訊息來采取 適當(dāng)?shù)男袆颖确秸f指標(biāo)顯示產(chǎn)品運(yùn)交至顧客的速度呈現(xiàn)下滑現(xiàn) 象則需采取改進(jìn)措施來加速運(yùn)交的速度。否則衡量指標(biāo)便毫無 意義可言衡量指標(biāo)在不同的階層有其不同的意義。營運(yùn)衡量指標(biāo)(Operationalmeasures) ”通常是提供給作業(yè)員衡量其作業(yè)績效的好壞。比方 說生產(chǎn)力(Productivity)的指標(biāo)則著重在作業(yè)員每一小時的有 效產(chǎn)出而每日的現(xiàn)場訂單報告則是另一種衡量指標(biāo)。營運(yùn)衡量 指標(biāo)所選取的時區(qū)較短可能是每小時或是每日

9、。主要的使用對 象為作業(yè)員、辦事員以及那些直接經(jīng)手產(chǎn)品與顧客接觸的人員O”戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)(Tacticalmeasures) ”衡量了公司的基本戰(zhàn)術(shù)是否能達(dá)成所計(jì)劃的目標(biāo)所 選取的衡量時區(qū)較營運(yùn)衡量指標(biāo)長在戰(zhàn)術(shù)衡量指標(biāo)下所衡量的 生產(chǎn)力則代表了一個部門所有作業(yè)員生產(chǎn)力的總和而非衡量單 一作業(yè)員衡量的時區(qū)可能是一個班或一周。策略衡量指標(biāo)(Strategicmeasures)”是用來提供決策階層衡量公司那些優(yōu)先策略的工具 此時所衡量的生產(chǎn)力則在整個工廠長期在生產(chǎn)力的變化通常策 略衡量指標(biāo)所衡量的是一個月、一整年的績效。跟上變動的腳步不斷變動的供應(yīng)鏈粗要不斷更新的績效評估衡量指標(biāo)。尤其在 全球化運(yùn)籌的

10、公司營運(yùn)指標(biāo)、戰(zhàn)術(shù)指標(biāo)與策略指標(biāo)必須同時被 衡量才能真實(shí)的顯現(xiàn)整體供應(yīng)鏈的績效全貌。所有的指標(biāo)設(shè)計(jì) 都必須基于一個基本的觀念那就是“滿足最終使用者的需求; 由于使用者的需求不斷在改變衡量供應(yīng)鏈的指標(biāo)也必須隨時做 適當(dāng)?shù)恼{(diào)整。而供應(yīng)鏈中的每一成員表現(xiàn)的好壞則端視如何有 效的衡量其績效。建立以客戶為中心的供應(yīng)鏈客戶為中心的供應(yīng)鏈要求企業(yè)在開發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理時重視 最終客戶越來越多的供應(yīng)鏈專家要求企業(yè)在開發(fā)和運(yùn)用供應(yīng)鏈管理過程 時重視最終客戶。所謂以客戶為中心的供應(yīng)鏈?zhǔn)侵告溕系乃?企業(yè)齊心協(xié)力為市場提供一共同產(chǎn)品和服務(wù)這產(chǎn)品和服務(wù)是最 終客戶期望的并愿意為之整個生命周期付款的。也就是說這個跨職能

11、的多公司集團(tuán)好比是一個擴(kuò)大化的 企業(yè)它能充分利用共享資源來達(dá)到運(yùn)作目的。但是每一個對供應(yīng)鏈重視的企業(yè)應(yīng)該以自己獨(dú)有的方法處理最 終客戶問題。哈雷(Harley)摩拖車公司的采購物料占產(chǎn)品成 本的百分之五十以上所以它必須認(rèn)真對待它的供應(yīng)鏈。公司采 用了多種方法來保持與最終用戶的聯(lián)系。其中最出名的就是它 每半年一次的摩拖車?yán)惾赖墓昨T手在該賽事上聚集一 堂。哈雷的采供人士和其重要供應(yīng)商就在賽事的二至三天內(nèi)通 過調(diào)查、面對面交談、以及用戶的試騎中收集信息。每年夏天公司在全美各城市舉辦經(jīng)銷商產(chǎn)品發(fā)部會會上除了介 紹新型號外還解答客戶關(guān)心的問題。拉力賽和發(fā)部會上收集的 信息都被輸入到公司的資料庫以便對產(chǎn)品開發(fā)做評估測試供應(yīng) 商們同時也進(jìn)行資料和反饋的收集。然后哈雷公司會和供應(yīng)商 、技術(shù)部門進(jìn)行一系列的討論結(jié)果很有可能又是一部新的哈雷 型號。以客戶為中心的供應(yīng)鏈不應(yīng)僅僅是微笑服務(wù)它要引入了客戶的 看法了解客互的動