生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理案例分析

1、生產(chǎn)運(yùn)營(yíng)管理案例分析Dewey釘書機(jī)公司運(yùn)營(yíng)解決方案根據(jù)Dewey訂書機(jī)公司兩位經(jīng)理與寫給總裁的信件上，可以發(fā)現(xiàn)該公司內(nèi)部管理上出現(xiàn)許 多問(wèn)題，包括部門之間權(quán)責(zé)不清、庫(kù)存與銷售之間的不協(xié)調(diào)、部門內(nèi)部溝通不順暢等。由于 內(nèi)部運(yùn)營(yíng)不順?biāo)?，?dǎo)致公司市場(chǎng)份額下滑、銷售額下降、客戶服務(wù)水平降低，最終使得公司 內(nèi)部成員士氣不振、缺乏團(tuán)隊(duì)精神。為更精準(zhǔn)發(fā)現(xiàn)Dewey公司所存在的種種管理問(wèn)題，我 們將兩位經(jīng)理信件內(nèi)所提到各種問(wèn)題做出說(shuō)明與歸納，以便能更好的為這家公司提出適宜的 改革建議。問(wèn)題分析如下：產(chǎn)品銷售的淡旺季造成了需求不平穩(wěn)以及生產(chǎn)平穩(wěn)性之間的矛盾。在旺季需求量大，但 是工廠的生產(chǎn)能力不足，不能滿足市

2、場(chǎng)的需求，容易造成缺貨以及訂單不能及時(shí)滿足的 情況。淡季市場(chǎng)需求比較小，又會(huì)造成生產(chǎn)能力的過(guò)剩。內(nèi)部缺少良好的工作流程；各個(gè)部門之間沒(méi)有良好協(xié)作配合的精神，反而相互抱怨、推 卸責(zé)任；各部門之間信息交流不暢。具體來(lái)說(shuō)：分店沒(méi)有把對(duì)于市場(chǎng)需求所做的預(yù)測(cè)及 時(shí)通知生產(chǎn)工廠，造成了工廠生產(chǎn)上一定的盲目性；分店為了降低其自身的庫(kù)存周轉(zhuǎn)率， 在銷售淡季不愿意準(zhǔn)備庫(kù)存來(lái)調(diào)節(jié)淡旺季之間的需求差異，造成了缺貨以后又把責(zé)任全 部推到總部；另外，工廠和分店不能了解彼此的當(dāng)前庫(kù)存量，為決策制造了障礙。公司設(shè)立分店的目的是為了更好的接近和服務(wù)顧客，但是仍然有40%的貨物是從總部出 貨。這樣，總部對(duì)于分店和自身的訂單不能

3、一視同仁，在旺季生產(chǎn)能力不足庫(kù)存緊張的 情況下會(huì)做出優(yōu)先滿足自己訂單的決策，傷害到分店的積極性、服務(wù)水平和客戶的滿意 度。這樣，公司設(shè)立分店的初衷也沒(méi)有實(shí)現(xiàn)。公司所做出的分店和總部都要保持一個(gè)月庫(kù)存的決定不是建立在對(duì)需求進(jìn)行科學(xué)預(yù)測(cè) 后進(jìn)行測(cè)算的基礎(chǔ)上的，因此不盡合理，也沒(méi)有得到分店的充分理解。庫(kù)存能力有限。僅憑借工廠有限的的庫(kù)存能力不能達(dá)到在淡季儲(chǔ)備庫(kù)存來(lái)滿足旺季需求 的目的，需要分店和總部之間的相互配合才能完成?？己梭w系的問(wèn)題。分店除了要實(shí)現(xiàn)自己的銷售目標(biāo)以外，還要關(guān)注其庫(kù)存周轉(zhuǎn)率指標(biāo)， 這也是造成分店不愿意增加庫(kù)存的重要原因。以上的問(wèn)題的直接后果就是公司服務(wù)水平的下降，客戶滿意度的降低，

4、市場(chǎng)占有率的下 降。根據(jù)銷售經(jīng)理的說(shuō)法，公司的市場(chǎng)份額下降了 10%-15%。由以上所整理出的七點(diǎn)問(wèn)題可以發(fā)現(xiàn)，言亥公司內(nèi)部所存在的管理問(wèn)題其實(shí)是環(huán)環(huán)相扣 的，但是可以總結(jié)為兩大方面一一組織內(nèi)部管理、淡旺季生產(chǎn)庫(kù)存管理一一為解決其所面臨 的難題，我們將從上述兩方面著手，分別提出相應(yīng)的解決方案與建議。內(nèi)部管理流程問(wèn)題改善基于此前一年分店與總部在銷售與庫(kù)存等環(huán)節(jié)出現(xiàn)的各種問(wèn)題，Dewey公司最大的 問(wèn)題在于它的組織結(jié)構(gòu)不合理、職能分工不清、內(nèi)部溝通機(jī)制不順暢、績(jī)效考核指標(biāo)無(wú)法有 效反映出公司的戰(zhàn)略目標(biāo)。如果不能妥善解決這些問(wèn)題，那么公司的生產(chǎn)、庫(kù)存和銷售將很 難在公司既有戰(zhàn)略意圖上取得協(xié)調(diào)。結(jié)合針

5、對(duì)這些問(wèn)題的分析，為適應(yīng)市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)、擴(kuò)大市場(chǎng) 份額以及更理性化地管理庫(kù)存，以下將針對(duì)Dewey公司的組織結(jié)構(gòu)、業(yè)務(wù)流程、溝通機(jī)制與 績(jī)效考核制度分別提出改革建議。一、組織結(jié)構(gòu)改革一、組織結(jié)構(gòu)改革分離分店的銷售與庫(kù)存職能由于分店在進(jìn)行銷售的同時(shí)，還需管理自己的庫(kù)存，為降低庫(kù)存周轉(zhuǎn)率，分店勢(shì)必在淡 季減少訂貨。其組織結(jié)構(gòu)圖見(jiàn)圖1。而在旺季庫(kù)存不夠時(shí)，總部亦難以同時(shí)滿足如此大的訂 貨量，從而造成無(wú)論淡旺季，分店庫(kù)存空間均未得到合理利用，完全背離了當(dāng)初設(shè)立分店的 初衷。當(dāng)初開(kāi)分店之目的是增加市場(chǎng)范圍、讓顧客減少提前訂貨期以提高服務(wù)水平。圖1圖1改革前組織結(jié)構(gòu)圖因此，分離分店的銷售與庫(kù)存職能，使分店能專心

6、于銷售，才能回到設(shè)立分店庫(kù)存的軌 道。其改革后的組織結(jié)構(gòu)圖見(jiàn)圖2?？偛柯毮鼙姸?，比如生產(chǎn)、銷售、庫(kù)存、人事和財(cái)務(wù)等 等。在這些職能之中，設(shè)立營(yíng)運(yùn)部門，由營(yíng)運(yùn)部門主管銷售、生產(chǎn)和庫(kù)存。其中銷售部分包 括分店1、2、3、4的銷售工作和總部自身的一部分銷售工作。而庫(kù)存部分則包括與分店同 時(shí)存在的庫(kù)存1、2、3、4和總部的庫(kù)存。圖2改革后組織結(jié)構(gòu)圖總部統(tǒng)一規(guī)劃與管理各分店庫(kù)存通過(guò)圖2可以看到，分店的銷售與庫(kù)存職能分離后，由總部統(tǒng)一通過(guò)建立內(nèi)部ERP系統(tǒng) 規(guī)劃與管理各分店庫(kù)存，分店原庫(kù)存管理的人員亦由總部統(tǒng)一管理?？偛靠梢愿鶕?jù)分店的銷 售情況和市場(chǎng)走勢(shì)預(yù)測(cè)，組織生產(chǎn)，制訂生產(chǎn)計(jì)劃，使生產(chǎn)保持相對(duì)平穩(wěn)。并

7、利用淡旺季差 別合理調(diào)配庫(kù)存量，制訂庫(kù)存周轉(zhuǎn)計(jì)劃，調(diào)控包括運(yùn)輸在內(nèi)的一系列流程，例如在淡季將生 產(chǎn)的產(chǎn)品按比例轉(zhuǎn)移到分庫(kù)存中，以填補(bǔ)旺季的生產(chǎn)能力不足，從而最終達(dá)到庫(kù)存的專業(yè)化 管理。分店職能僅包括產(chǎn)品銷售與市場(chǎng)走勢(shì)預(yù)測(cè)，以及售后服務(wù)分店在分離掉庫(kù)存管理后，其職能僅包括產(chǎn)品銷售與市場(chǎng)走勢(shì)預(yù)測(cè)，以及售后服務(wù)等（見(jiàn) 圖2）。這樣它們將不會(huì)因?yàn)榭紤]庫(kù)存周轉(zhuǎn)率而虛報(bào)預(yù)測(cè)，而可以專心于開(kāi)拓市場(chǎng)、提高預(yù) 測(cè)準(zhǔn)確度和售后服務(wù)質(zhì)量。在銷售工作中，分店的重心將轉(zhuǎn)移到開(kāi)發(fā)市場(chǎng)、擴(kuò)大市場(chǎng)份額上。由于沒(méi)有庫(kù)存壓力， 分店利用其最接近市場(chǎng)的優(yōu)勢(shì)，將會(huì)提供關(guān)于市場(chǎng)形勢(shì)的非常準(zhǔn)確的預(yù)測(cè)，對(duì)總部的統(tǒng)一庫(kù) 存規(guī)劃起到相當(dāng)強(qiáng)的指

8、導(dǎo)作用。另外，售后服務(wù)質(zhì)量關(guān)系是顧客滿意度的一個(gè)重要的衡量標(biāo)準(zhǔn)。分店可以利用剝離庫(kù)存 職能后節(jié)省的精力集中投入到提高售后服務(wù)質(zhì)量上去，從而為顧客滿意度的提高起到推動(dòng)作 用。二、業(yè)務(wù)流程改革1.銷售管理分店?duì)幦〉戒N售定單后，直接向總部發(fā)送訂貨要求，由總部來(lái)調(diào)動(dòng)庫(kù)存滿足顧客的訂貨 需求。另外，分店具有以季度和年度為單位的銷售匯報(bào)以及銷售預(yù)測(cè)責(zé)任，這些預(yù)測(cè)將為總 部的庫(kù)存管理提供非常有價(jià)值的信息，見(jiàn)圖3銷售業(yè)務(wù)流程圖。滿足訂單圖3銷售業(yè)務(wù)流程圖產(chǎn)品售出后，分店必須投入精力負(fù)責(zé)售后服務(wù)。售后服務(wù)質(zhì)量的的高低直接關(guān)系到顧客 滿意度的高低。因此，分店負(fù)有與總部共同提高顧客滿意度的責(zé)任。2.庫(kù)存管理首先需要

9、建立的是Dewey公司內(nèi)部的ERP系統(tǒng)。在公司現(xiàn)有計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的基礎(chǔ)上，設(shè)置 連接所有庫(kù)房的計(jì)算機(jī)系統(tǒng)。公司有使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的先天基礎(chǔ)，每個(gè)分庫(kù)存都有自己的一 套計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，通過(guò)使用計(jì)算機(jī)系統(tǒng)的各種庫(kù)存都很齊全?，F(xiàn)在所要做的只是花費(fèi)少量的費(fèi) 用，建立內(nèi)部的ERP系統(tǒng)，聯(lián)接各個(gè)分庫(kù)存計(jì)算機(jī)系統(tǒng)，如圖4Dewey公司內(nèi)部ERP系 統(tǒng)圖?？偛坑?jì)算機(jī)系統(tǒng)庫(kù)存總部計(jì)算機(jī)系統(tǒng)庫(kù)存1庫(kù)存2庫(kù)存3庫(kù)存4計(jì)算機(jī)系統(tǒng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)計(jì)算機(jī)系統(tǒng)圖4 Dewey公司內(nèi)部ERP系統(tǒng)圖總部通過(guò)內(nèi)部ERP系統(tǒng)實(shí)時(shí)監(jiān)控各分店庫(kù)存。接到分店的訂貨單后，總部通過(guò)內(nèi)部ERP 系統(tǒng)，以就近原則調(diào)配各個(gè)分店庫(kù)存滿足分店的訂貨需求。總

10、部根據(jù)以往銷售量和分店的銷售預(yù)測(cè)制定生產(chǎn)計(jì)劃，盡量達(dá)到平穩(wěn)生產(chǎn)的目的。在淡 季可將產(chǎn)品按比例運(yùn)到各個(gè)分店的庫(kù)存空間，從而緩解旺季的生產(chǎn)壓力。在運(yùn)輸過(guò)程中，考慮到淡季供貨時(shí)間與生產(chǎn)的矛盾并不突出，可以在運(yùn)輸系統(tǒng)上進(jìn)行 改善，比如從陸路運(yùn)輸轉(zhuǎn)換成水路或海路運(yùn)輸，以降低物流成本。三、溝通機(jī)制從案例中我們可以看到，公司存在的一個(gè)很大的問(wèn)題就是溝通問(wèn)題。庫(kù)存經(jīng)理、銷售經(jīng) 理、生產(chǎn)經(jīng)理都僅僅只是從各自本部門的利益出發(fā)去看待所遇到的問(wèn)題。分店的銷售經(jīng)理在 旺季缺貨時(shí)不能及時(shí)得到貨物補(bǔ)充、在淡季時(shí)又不愿意增加自身的庫(kù)存數(shù)量。這就造成了生 產(chǎn)經(jīng)理安排生產(chǎn)的困難以及庫(kù)存經(jīng)理在調(diào)度貨物上的不便。為了諸如此類的問(wèn)題，

11、我們提出如上所述的的組織模式?？偛堪阉械膸?kù)存交給庫(kù)存經(jīng) 理管理。各分店的銷售經(jīng)理負(fù)責(zé)進(jìn)行年度需求預(yù)測(cè)，當(dāng)然預(yù)測(cè)的準(zhǔn)確度是與銷售經(jīng)理的績(jī)效 掛鉤的。庫(kù)存經(jīng)理則在需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上同生產(chǎn)經(jīng)理溝通，安排生產(chǎn)，并負(fù)責(zé)把貨物及時(shí)地 送到分店的倉(cāng)庫(kù)。淡季時(shí)，每月的生產(chǎn)量由庫(kù)存經(jīng)理按比例分配給各個(gè)分店，以備旺季之用。 生產(chǎn)經(jīng)理在保證基本穩(wěn)產(chǎn)的前提下可以自主地安排工作。比如在淡季時(shí)可以大規(guī)模向供應(yīng)商 進(jìn)貨，以獲得便宜的價(jià)格。在淡季時(shí)還可以解雇一些技術(shù)含量不高的工人，或者組織在職培 訓(xùn)等。運(yùn)輸經(jīng)理的建議也可以被考慮，即在淡季時(shí)分店對(duì)貨物需求不那么迫切時(shí)，可以采用 海運(yùn)的形式以減少運(yùn)費(fèi)。在這種模式下。分店銷售經(jīng)理

12、與生產(chǎn)經(jīng)理和庫(kù)存經(jīng)理之間的溝通就顯得相當(dāng)重要，因?yàn)?分店的銷售經(jīng)理對(duì)全年需求的預(yù)期直接影響到生產(chǎn)經(jīng)理的生產(chǎn)安排，需求預(yù)測(cè)與實(shí)際銷售之 間的差別必然造成庫(kù)存成本的波動(dòng)，這也會(huì)影響到庫(kù)存經(jīng)理的績(jī)效。因此銷售、庫(kù)存和生產(chǎn) 之間的溝通機(jī)制是必不可少的。溝通模式如下：年度總需求預(yù)測(cè)由各分店的銷售經(jīng)理給出，預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度作為銷售經(jīng)理的績(jī)效考核指 標(biāo)。生產(chǎn)經(jīng)理在年度需求預(yù)測(cè)的基礎(chǔ)上以穩(wěn)產(chǎn)為目標(biāo)安排合適的生產(chǎn)規(guī)模（設(shè)備和工人 規(guī)模），產(chǎn)量的小幅變化則由安排工人加班或休工來(lái)滿足。分店經(jīng)理對(duì)每月的需求量也要作出合理預(yù)測(cè)，并與營(yíng)運(yùn)總監(jiān)和生產(chǎn)經(jīng)理定期（每月） 交流，以便在需求有較大變動(dòng)時(shí)生產(chǎn)經(jīng)理可以及時(shí)調(diào)整生產(chǎn)規(guī)模。庫(kù)存

13、經(jīng)理以各分店上報(bào)的年度總需求預(yù)測(cè)按比例給各分店發(fā)貨，另外他每月應(yīng)與各 分店的銷售經(jīng)理至少溝通一次，了解各分店實(shí)際銷售和庫(kù)存的情況，以便隨時(shí)調(diào)整 各分店的庫(kù)存規(guī)模。庫(kù)存經(jīng)理定期與生產(chǎn)經(jīng)理交流，以便生產(chǎn)經(jīng)理及時(shí)了解庫(kù)存， 微調(diào)月度產(chǎn)量。另外，當(dāng)分店庫(kù)存比較充足或者對(duì)貨物需求不那么迫切時(shí)，庫(kù)存經(jīng) 理可以安排適度的海運(yùn)，以降低運(yùn)輸成本。四、績(jī)效考核1.對(duì)銷售經(jīng)理的績(jī)效考核由于在新的組織框架中我們采用了總部設(shè)庫(kù)存經(jīng)理整體協(xié)調(diào)各個(gè)分店的庫(kù)存情況，并且 由總部來(lái)承擔(dān)所有的庫(kù)存成本。這樣做的好處，一方面在于分店的銷售人員就不會(huì)對(duì)庫(kù)存的 增加有多余的抵觸情緒，可以專心做好銷售工作。另一方面工廠可以順利實(shí)行平穩(wěn)生

14、產(chǎn)的目 的，在淡季增加總庫(kù)存（包括總部庫(kù)存和分店庫(kù)存），在旺季則以多余的庫(kù)存滿足市場(chǎng)需求， 以避免生產(chǎn)頻繁變動(dòng)帶來(lái)的額外成本。需要指出的是，在這種存在淡旺季差別的行業(yè)中，在淡季由于銷售下降，企業(yè)資金回流 減少；但原材料采購(gòu)、研發(fā)費(fèi)用等支出卻有增無(wú)減，便會(huì)產(chǎn)生不同程度的資金緊張問(wèn)題。如 何防止企業(yè)在淡季發(fā)生支付危機(jī)，保持現(xiàn)金流動(dòng)的均衡性，是企業(yè)管理人員必須重點(diǎn)考慮的 內(nèi)容。在淡季督促經(jīng)銷商回款就成為銷售人員一項(xiàng)重要的工作，企業(yè)只有及時(shí)收回貨款，使 資金快速回籠，才能保證企業(yè)資金的安全，保證企業(yè)利潤(rùn)的真正實(shí)現(xiàn)，才能保證淡季里有充 足的資金應(yīng)付各項(xiàng)成本費(fèi)用支出。所以貨款回收率就成為銷售經(jīng)理績(jī)效考核的

15、一個(gè)重要指 標(biāo)。另外，我們這種基于全年的整體需求來(lái)分配庫(kù)存的模式能否成功實(shí)現(xiàn)高效運(yùn)作的一個(gè)重 要因素就是企業(yè)對(duì)全年預(yù)期銷售量的把握。這就要求銷售經(jīng)理在預(yù)測(cè)年度需求的時(shí)候要有很 好的責(zé)任性，否則過(guò)多或過(guò)少的預(yù)期都會(huì)給企業(yè)帶來(lái)?yè)p失?；诖?，我們把年初預(yù)期需求量 與年終實(shí)際銷售量之間的吻合程度也作為對(duì)銷售經(jīng)理的一個(gè)重要考核指標(biāo)。對(duì)銷售經(jīng)理的績(jī)效考評(píng)指標(biāo)如下：考核指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明產(chǎn)品銷售額以考核期內(nèi)簽訂的合同為依據(jù)銷售費(fèi)用率（差旅費(fèi)+公關(guān)費(fèi)+意外開(kāi)支+其它支出）/產(chǎn)品銷售額貨款回收率（上月末收款+本月應(yīng)收款-本月實(shí)收款）/本月實(shí)收款新增客戶數(shù)對(duì)空白市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)而獲得的客戶客戶投訴數(shù)由于售后服務(wù)問(wèn)題、交貨不及

16、時(shí)及發(fā)貨失誤被投訴的次數(shù)預(yù)測(cè)準(zhǔn)確度年初預(yù)測(cè)需求量/年末實(shí)際銷售量2.對(duì)庫(kù)存經(jīng)理的績(jī)效考核庫(kù)存方面的部門負(fù)責(zé)成品庫(kù)存控制與調(diào)動(dòng)以及協(xié)調(diào)公司的生產(chǎn)計(jì)劃。運(yùn)輸（配送）方面 的部門負(fù)責(zé)公司所有的成品、原材料的實(shí)物運(yùn)輸和倉(cāng)儲(chǔ)及進(jìn)出口業(yè)務(wù)。物流部門先后確定庫(kù)存水準(zhǔn)控制、原材料成本控制、運(yùn)輸或配送費(fèi)用的控制、服務(wù)水準(zhǔn) 的保持、銷售業(yè)績(jī)的增長(zhǎng)和生產(chǎn)制造成本的控制等主要指標(biāo)及比重。有些領(lǐng)域的考核用一個(gè) 指標(biāo)是不夠的。另外，對(duì)物流管理部門的考核，也要考慮到物流管理所直接影響的兩個(gè)主要 部門的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)。物流管理部門10%的業(yè)績(jī)表現(xiàn)也將來(lái)自于銷售部門的業(yè)績(jī)實(shí)現(xiàn)（如銷售 額的增長(zhǎng)、銷售費(fèi)用的降低、零售客戶數(shù)目的增加、市

17、場(chǎng)份額的增加等）。同樣，物流管理 部門業(yè)績(jī)表現(xiàn)的5%，還來(lái)自于生產(chǎn)部門降低制造費(fèi)用的努力。矩陣評(píng)估的機(jī)制在此將會(huì)使 相互影響的部門（如此例中的物流管理部門與生產(chǎn)部門，物流管理部門與銷售部門）在市場(chǎng) 工作中為相同的目標(biāo)而努力。在制訂庫(kù)存計(jì)劃的指標(biāo)時(shí)，如僅僅考慮自身的庫(kù)存水準(zhǔn)控制責(zé)任，則可能會(huì)通過(guò)采用快 速的運(yùn)輸方式或非經(jīng)濟(jì)的批量運(yùn)輸，從而造成運(yùn)輸或配送部門費(fèi)用的上漲。甚至有時(shí)為了提 高反應(yīng)速度而采取的增加庫(kù)存點(diǎn)的手段，也可能造成運(yùn)輸或配送費(fèi)用的上漲。所以衡量庫(kù)存水準(zhǔn)不應(yīng)該僅僅用一個(gè)時(shí)間點(diǎn)（如年末）的數(shù)據(jù)。因?yàn)槿魏螘r(shí)間點(diǎn)上的庫(kù) 存水準(zhǔn)都不會(huì)對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)資金帶來(lái)直接的影響，而較長(zhǎng)時(shí)期（如一年）內(nèi)的庫(kù)

18、存水準(zhǔn)的一 貫表現(xiàn)才會(huì)對(duì)公司的營(yíng)運(yùn)資金帶來(lái)影響。同時(shí)，如果不用一個(gè)點(diǎn)，而采用幾個(gè)時(shí)間點(diǎn)（如12個(gè)月末的庫(kù)存天數(shù)）的簡(jiǎn)單平均數(shù) 作為衡量指標(biāo)，則有可能發(fā)生這樣的情況：個(gè)別月份的庫(kù)存水準(zhǔn)奇高，而通過(guò)拼命壓低其它 月份的庫(kù)存水準(zhǔn)，使得一年下來(lái)的平均值能夠達(dá)到指標(biāo)，但是我們的績(jī)效考核體系中不可能 那么面面俱到。因此每星期不斷的經(jīng)理碰頭溝通與總結(jié)，才是細(xì)碎的零售管理和物流管理得 以優(yōu)化的關(guān)鍵。對(duì)庫(kù)存經(jīng)理的主要考核指標(biāo)如下：考核指標(biāo)指標(biāo)說(shuō)明庫(kù)存水平庫(kù)存平均天數(shù)不超過(guò)X天服務(wù)水平訂單完成率、缺貨率、貨損運(yùn)輸費(fèi)用不超過(guò)銷售額的X%淡旺季生產(chǎn)與庫(kù)存定量解決方案由前所述，為了更好的協(xié)調(diào)總部與分店的關(guān)系，我們?cè)诮M織

19、結(jié)構(gòu)上下功夫，將庫(kù)存與銷 售分離，采取統(tǒng)一管理，統(tǒng)一分配的策略，并輔以相應(yīng)的績(jī)效考核制度。這樣一來(lái)，緩解了 分店對(duì)庫(kù)存的顧慮，減少了不同部門間的摩擦，提高了他們銷售的積極性。但另一方面，這 對(duì)總部的生產(chǎn)以及庫(kù)存的控制等都提出了更高的要求。比如采取何種生產(chǎn)方式解決淡旺季的 需求波動(dòng)；各分店及總部的安全庫(kù)存的設(shè)定以及相關(guān)的運(yùn)輸方式的選擇等，都需要總部進(jìn)行 統(tǒng)一規(guī)劃，并做出戰(zhàn)略性選擇。由此，我們?cè)谠械臍v史數(shù)據(jù)的基礎(chǔ)上，對(duì)各種方案都進(jìn)行 嚴(yán)格的計(jì)算，篩選出成本最小化的方案。一、相關(guān)數(shù)據(jù)1、歷史需求數(shù)據(jù)（單位：萬(wàn)件）月份一二三四五六七八九十十一十二上海118.536.053.586.058.53111

20、3.51618.41613.5廣州107.755.53.255.57.751012.314.516.814.512.3北京96.984.952.934.956.9891113.115.113.111重慶53.882.751.632.753.8856.137.258.387.256.13西安53.882.751.632.753.8856.137.258.387.256.13合計(jì)403122132231404958675849為了更直觀的觀察總需求的波動(dòng)情況，我們繪制總需求波動(dòng)的折線圖，如下所示:總需求的波動(dòng)由圖中我們可以看出，就全國(guó)范圍來(lái)說(shuō)，對(duì)訂書機(jī)的需求具有明顯的淡季和旺季?；?上前六個(gè)月處

21、于銷售的淡季，從七月份開(kāi)始，需求開(kāi)始回升，出現(xiàn)銷售的旺季。這一趨勢(shì)非 常明顯。因此，如何組織生產(chǎn)方式，如何控制庫(kù)存成為重點(diǎn)，也是難點(diǎn)所在。2、其它相關(guān)數(shù)據(jù)1）庫(kù)存費(fèi)用：每月每萬(wàn)件0.08萬(wàn)兀2）存貨消耗的財(cái)務(wù)費(fèi)用：每萬(wàn)件217.5元（取每件產(chǎn)品的產(chǎn)本為5元，短期月貸款利 率為 0.435%）3)工人加班的額外成本：每萬(wàn)件0.3萬(wàn)元（包括加班工人的工資，機(jī)器額外的折舊費(fèi) 等等）3)4)休產(chǎn)導(dǎo)致的額外成本：每萬(wàn)件0.1萬(wàn)元（主要指雖然減產(chǎn)但仍需付給工人的工資）4)5)臨時(shí)工的額外成本：每萬(wàn)件0.7萬(wàn)元（主要是招募臨時(shí)工的費(fèi)用、培訓(xùn)費(fèi)用以及支 付的工資）5)6）添置新設(shè)備每年所需要的成本：20萬(wàn)元（

22、購(gòu)入新設(shè)備需要100萬(wàn)，五年報(bào)銷，根據(jù) 直線折舊法，每年設(shè)備的折舊費(fèi)為20萬(wàn)元）二、安全庫(kù)存的設(shè)定要確定總部的安全庫(kù)存，首先要從各分店所需的安全庫(kù)存量出發(fā)。計(jì)算的思路是根據(jù)各 分店的日平均需求和不同的訂貨提前期，并由以往的數(shù)字獲得的需求標(biāo)準(zhǔn)差，得出各分店所 需的安全庫(kù)存（這里Z取1.64，相當(dāng)于服務(wù)水平達(dá)到95%）。計(jì)算的公式是：S = d x l +。x z （這里S代表安全庫(kù)存量；d是日需求量；l是訂貨提前期；。為不同提前期需求的標(biāo)準(zhǔn)差;z是標(biāo)準(zhǔn)差的個(gè)數(shù)），計(jì)算結(jié)果如下表：上海廣州北京重慶西安各分店月平均需求量1110955日平均需求量0.370.330.300.170.17訂貨提前期04

23、433相應(yīng)訂貨提前期內(nèi)的需求標(biāo)準(zhǔn)差00.40.30.10.2所需的安全庫(kù)存01.991.690.660.83所需安全庫(kù)存量占平均 需求量的百分比00.1989330.1880.13280.1656通過(guò)以上計(jì)算我們可以看出，各地對(duì)安全庫(kù)存的量占需求的百分比基本比較接近，為了 簡(jiǎn)化模型，在今后的計(jì)算中我們都以該月份需求量的20%作為安全庫(kù)存量。這里之所以取最 大值20%作為我們的設(shè)定安全庫(kù)存的比例，主要考慮到較高的缺貨成本，盡量以安全庫(kù)存來(lái) 防止缺貨。此外，因?yàn)楦鞯氐陌踩珟?kù)存都設(shè)定為其各自需求量的20%，因此，總部的安全庫(kù) 存也就應(yīng)為總需求量的20%。在今后的計(jì)算中，我們都以該比例進(jìn)行計(jì)算。三、生

24、產(chǎn)方式的確定由以上的需求波動(dòng)圖可以看出，一年當(dāng)中消費(fèi)者對(duì)訂書機(jī)的需求量具有明顯的差異，即 存在明顯的淡旺季之分。因此如果完全采用平穩(wěn)生產(chǎn)的方式，可能對(duì)庫(kù)存的要求較高，導(dǎo)致 庫(kù)存成本的居高不下。因此，我們可以考慮其它一些生產(chǎn)計(jì)劃方式，通過(guò)比較他們的成本和 費(fèi)用，以成本最小化的原則確定最優(yōu)方案。備選方案有以下四種：方案一：平穩(wěn)生產(chǎn)。即根據(jù)全年的總需求量，每個(gè)月等量生產(chǎn)，完全以庫(kù)存調(diào)節(jié)各個(gè)月 份多余的和不足的產(chǎn)量，在設(shè)定足夠多的安全庫(kù)存的情況下，其唯一的缺點(diǎn)，或者費(fèi)用主要 集中在庫(kù)存費(fèi)用以及存貨所占用的財(cái)務(wù)費(fèi)用。方案二：勞力不變，工作時(shí)間變（加班）。即采用現(xiàn)有的工人，根據(jù)不同月份需求量的 不同，通過(guò)

25、延長(zhǎng)或縮短工作時(shí)間的方式提供生產(chǎn)，在一定程度上緩解庫(kù)存的壓力。采用這種 方案庫(kù)存費(fèi)用和存貨的費(fèi)用相應(yīng)會(huì)降低，但同時(shí)，休產(chǎn)或加班，尤其是加班需要支付給工人 加班費(fèi)。方案三：增加勞力，原有工人的工作時(shí)間也變（加班）。即根據(jù)方案二所提供的產(chǎn)品產(chǎn) 量還不能滿足產(chǎn)品的需求。在這種情況下，我們通過(guò)請(qǐng)零時(shí)工，在旺季時(shí)增加生產(chǎn)，以更好 的滿足旺季時(shí)的需求。從而在淡季時(shí)可以不用生產(chǎn)太多的產(chǎn)品，進(jìn)一步緩解庫(kù)存的壓力，減 少庫(kù)存和存貨的費(fèi)用。但此時(shí)請(qǐng)零時(shí)工的費(fèi)用，包括培訓(xùn)等方面的費(fèi)用必須要考慮進(jìn)去。方案四：增加勞力，原有工人的工作時(shí)間也變（加班），同時(shí)添置新的設(shè)備。在第三種 方案下，通過(guò)使用零時(shí)工加大生產(chǎn)力度，但其

26、產(chǎn)能未必能達(dá)到月需求量最大時(shí)候的產(chǎn)量，主 要是存在生產(chǎn)設(shè)備上的產(chǎn)能的瓶頸。因此，通過(guò)購(gòu)入新的設(shè)備，可以使生產(chǎn)能力與市場(chǎng)需求 完全吻合。我們通過(guò)以上數(shù)據(jù)（第一部分），分別計(jì)算四個(gè)不同方案下的成本與費(fèi)用。首先，計(jì)算出各個(gè)月份計(jì)劃需要生產(chǎn)的產(chǎn)品的數(shù)量。一方面，有第一部分給出的十二個(gè) 月的需求量；另一方面根據(jù)第二部分給出的20%的安全庫(kù)存比例，可以計(jì)算出每個(gè)月份需 要達(dá)到的安全庫(kù)存的量，由此可以得出每個(gè)月份計(jì)劃的生產(chǎn)量。計(jì)算的公式為：P - D + S - S （ D為本月的需求量；S為本月的安全庫(kù)存；S為上個(gè)月的安全 t t t t 1ttt1庫(kù)存）。最后計(jì)算結(jié)果為:月份12345678910111

27、2需求量403122132231404958675849安全庫(kù)存86.24.42.64.46.289.811.613.411.69.8計(jì)劃生產(chǎn)量38.229.220.211.223.832.841.850.859.868.856.247.2需要說(shuō)明的是，第一個(gè)月的上一期安全庫(kù)存是用上一年的十二月份的安全庫(kù)存來(lái)做的， 即9.8萬(wàn)。以下就四個(gè)方案的不同成本和費(fèi)用分別進(jìn)行計(jì)算。方案一：平穩(wěn)生產(chǎn)1）根據(jù)計(jì)劃需要生產(chǎn)的量和平穩(wěn)生產(chǎn)條件下實(shí)際每月生產(chǎn)的量，計(jì)算出庫(kù)存。2）根據(jù)庫(kù)存的費(fèi)用（0.08萬(wàn)元/每萬(wàn)件每月）和存貨占用的財(cái)務(wù)費(fèi)用（每萬(wàn)件217.5元）計(jì)算出平穩(wěn)生產(chǎn)方式下的總成本。見(jiàn)下表（表1）：（單位

28、：萬(wàn)）月份123456789101112總計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)量38.229.220.211.223.832.841.850.859.868.856.247.2480平穩(wěn)生產(chǎn)產(chǎn)量404040404040404040404040480產(chǎn)量與計(jì)劃產(chǎn)量的差1.810.819.828.816.27.2-1.8-11-20-29-16-7.2安全庫(kù)存外的庫(kù)存量1.812.632.461.277.484.682.87252.223.47.20庫(kù)存費(fèi)田0.141.012.594.96.196.776.625.764.181.870.58040.6存貨占用財(cái)務(wù)費(fèi)用0.040.270.71.331.681.841.81.

29、571.140.510.16011增加的成本合計(jì)0.181.283.36.237.888.618.427.335.312.380.7309J.&方案二：勞力不變，工作時(shí)間變（加班）1）由工人加班提供的產(chǎn)量加上原有的產(chǎn)量計(jì)算出此時(shí)工人的總產(chǎn)量。2）計(jì)算實(shí)際的總產(chǎn)量和計(jì)劃產(chǎn)量之差。3）由第二步計(jì)算結(jié)果得出安全庫(kù)存以外的庫(kù)存量，并由此計(jì)算出所需的庫(kù)存成本以及 存貨所占用的財(cái)務(wù)費(fèi)用。4）根據(jù)工人加班提供的產(chǎn)量值計(jì)算出加班額外增加的成本。（每萬(wàn)件0.3萬(wàn)元）5）計(jì)算休產(chǎn)所減少的產(chǎn)量以及由此增加的額外成本。見(jiàn)下表（表2）：（單位：萬(wàn)）月份123456789101112總計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)量38.229.220.2

30、11.223.832.841.850.859.868.856.247.2480丁人加班提供的產(chǎn)量0000001.85555526.8丁人的總產(chǎn)量38 2353535353541 84545454545480安全庫(kù)存外的庫(kù)存量05 820 644 455 657 857 85237 213 42 20庫(kù)存費(fèi)用00 461 653 554 454 624 624 162 981 070 18027 7存貨占用財(cái)務(wù)費(fèi)用00 130 450 971 211 261 261 130 810 290 0507 54實(shí)際產(chǎn)量與計(jì)劃產(chǎn)量的差05 814 823 811 22 20-5 8-15-24-11-2

31、 20加班額外增加的成本0000000 .541.51.51.51.51.58.04休產(chǎn)所減少的產(chǎn)量1.85555500000026.8休產(chǎn)所增加的額外成本0.180 .50 .50 .50 .50 .5000000 /68增加的成本合計(jì)0.181.092 . 65 . 026 . 166.386.426.795.292.861.721.5 1=46需要說(shuō)明的是：（1）在第二種方案下，工人在正常工作時(shí)間內(nèi)提供的產(chǎn)品數(shù)量在淡季時(shí) 候（一月到六月）為35萬(wàn)，旺季時(shí)候（7月到12月）為45萬(wàn)。（2）由于加班時(shí)間以及設(shè) 備等方面的限制，每月加班工人所提供的額外產(chǎn)量不能超過(guò)5萬(wàn)件。方案三：增加勞力，原有

32、工人的工作時(shí)間也變（加班）。1）由工人加班提供的產(chǎn)量以及聘用臨時(shí)工所增加的產(chǎn)量加上原有的產(chǎn)量計(jì)算出此時(shí)工 人的總產(chǎn)量。2）計(jì)算實(shí)際的總產(chǎn)量和計(jì)劃產(chǎn)量之差。3）由第二步計(jì)算結(jié)果得出安全庫(kù)存以外的庫(kù)存量，并由此計(jì)算出所需的庫(kù)存成本以及 存貨所占用的財(cái)務(wù)費(fèi)用。4）根據(jù)工人加班提供的產(chǎn)量值計(jì)算出加班額外增加的成本。（每萬(wàn)件0.3萬(wàn)元）5）根據(jù)臨時(shí)工提供的產(chǎn)量值計(jì)算出額外的成本（每萬(wàn)件0.7萬(wàn)元）6）計(jì)算休產(chǎn)所減少的產(chǎn)量以及由此增加的額外成本。具體計(jì)算結(jié)果見(jiàn)下表（表3）：（單位：萬(wàn)）月份689-10-1總計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)量8.2-9.2-0.2-11.2-3.8-32.8-41.S-50.S-.868.S-5

33、6-47.2-480-原有工人加班可生產(chǎn)的量0000001826 8原有丁人的產(chǎn)量-38-9.2-5-5-5-32.8-41.8-45-4555-45U42-雇用臨時(shí)工的產(chǎn)量-5.8-10-10-10.2-8-原有工人加零時(shí)工的總產(chǎn)量-38-9.2-5-5-5-32.8-41.8-0.8-5-5-547.2-480-產(chǎn)量與計(jì)劃產(chǎn)量的差0Q-4.8-13.8-4-QQQ-4.8-1-1.200原有工人加班額外增加的成本-0.3-000000-0.54-4.5-4.5-4.5-4.5-4.-8.04臨時(shí)丁額外增加的成本-00000000-4.06-1.54.6-休產(chǎn)所減少的產(chǎn)量0.8-40.8-1

34、5-1-45J.2-64.8休產(chǎn)所增加的額外成本-0.18-1.08-4.5-4.5-4.5-.726.48安全庫(kù)存外的庫(kù)存量00-4.8-48-49.8-49.8-1S.8-19.8-15.2-00庫(kù)存費(fèi)用0.08000,381.491.581.581.581.581.20.1009.5存貨占用財(cái)務(wù)費(fèi)用-0.-.0.43-0.43-J0.43-.43-33-03-_08增加的成本合計(jì)18-1.08-1.09-39-3.5.73-55-.57-108.62-8.5-3.04-53.2需要說(shuō)明的是：由于設(shè)備等方面的限制，每月零時(shí)工所能提供的額外產(chǎn)量不能超過(guò)10 萬(wàn)件。方案四：增加勞力，有加班，同

35、時(shí)添置新的設(shè)備。方案四的計(jì)算步驟與方案三的基本一樣，在這里需要說(shuō)明的是：由于購(gòu)置了新的設(shè)備， 因此臨時(shí)工人的產(chǎn)量就沒(méi)有限制的因素了，因此實(shí)際的總產(chǎn)量可以與市場(chǎng)情況完全吻合。具體計(jì)算結(jié)果見(jiàn)下表（表4）：（單位：萬(wàn)）月份123456789101112計(jì)計(jì)劃生產(chǎn)量38.229.220.211.223.832.841.850.859.868.856.247.2480原有工人加班可生產(chǎn)的量0000001 85555526 8原有工人的產(chǎn)量38.229.220.211.223.832.841.84545454545422雇用臨時(shí)工的產(chǎn)量00000005.814.823.811.22.257.8原有丁人加零時(shí)丁的總產(chǎn)量38.229.220.211.223.832.841.850.859.868.856.247.2480產(chǎn)量與計(jì)劃產(chǎn)量的差0000000000000原有工人加班額外增加的成2W0.30000000.541.51.51.51.51.58.04臨時(shí)工額外增加的