A公司全面預(yù)算管體系與方法研究

1、 A公司全全面預(yù)算管理理問題對策4.1 建立立全面預(yù)算管管理組織機構(gòu)構(gòu)現(xiàn)代物流企業(yè)以以一體化物流流服務(wù)為發(fā)展展方向，能夠夠提供綜合管管理多個功能能的解決方案案。所以要搞搞好全面預(yù)算算管理的協(xié)調(diào)調(diào)工作，就要要加強領(lǐng)導，建建立相應(yīng)的全全面預(yù)算管理理機構(gòu)，主要要負責執(zhí)行有有關(guān)政策和實實施的總體預(yù)預(yù)算和科研管管理，組織全全面預(yù)算管理理，全面預(yù)算算管理關(guān)系的的協(xié)調(diào)，明確確職責和任務(wù)務(wù)。同時明確確的部門，在在同一時間的的主要負責人人，負責全面面預(yù)算管理的的負責人，切切實加強領(lǐng)導導。 以總經(jīng)經(jīng)理為總負責責人，計劃財財務(wù)部為牽頭頭人，全面預(yù)預(yù)算管理職能能部門為各業(yè)業(yè)務(wù)部門為成成員的，但還還要建立全面面預(yù)算管理

2、責責任中心來搞搞好全面預(yù)算算管理，企業(yè)業(yè)各部門、各各分公司、分分公司中的各各部門都是責責任中心，按按照公司以利利潤為導向的的經(jīng)營目標，這這些責任中心心既是成本中中心又是利潤潤中心，尤其其是各分公司司，不但要對對經(jīng)營收入與與支出負責，而而且還要對利利潤負責。 就A公司而言，現(xiàn)現(xiàn)在為順利推推進全面預(yù)算算管理，確保保對A公司經(jīng)經(jīng)營管理活動動進行有效地地組織、協(xié)調(diào)調(diào)和控制，AA公司總部、各各省公司、各各地市分公司司應(yīng)建立健全全包括預(yù)算管管理委員會和和預(yù)算管理辦辦公室的全面面預(yù)算管理的的組織機構(gòu)。（1）預(yù)算管理理委員會是省省公司全面預(yù)預(yù)算管理的決決策部門，對對各級A公司司預(yù)算工作實實施管理。由由省公司總

3、經(jīng)經(jīng)理擔任委員員會主任，其其他副經(jīng)理擔擔任副主任，委委員會成員包包括財務(wù)部、市市場部、人力力資源部、網(wǎng)網(wǎng)運質(zhì)量與監(jiān)監(jiān)控部、審計計等部門負責責人。主要工工作職責應(yīng)包包括:制定并并頒布日常的的全面預(yù)算管管理制度、相相關(guān)預(yù)算政策策和預(yù)算管理理程序；根據(jù)據(jù)A公司確定定的經(jīng)營發(fā)展展目標，研究究制定年度預(yù)預(yù)算總體目標標，按照預(yù)算算目標和確定定的編制原則則形成預(yù)算草草案，并分解解下達至本省省內(nèi)各級公司司。負責審議議、批復各地地市公司的年年度預(yù)算方案案，授權(quán)審批批其預(yù)算外事事項及最高限限額。如內(nèi)外外部環(huán)境發(fā)生生重大變化，負負責審批預(yù)算算調(diào)整方案。組組織相關(guān)部門門對預(yù)算執(zhí)行行差異進行分分析，研究制制定相關(guān)應(yīng)對對

4、措施。負責責對所屬預(yù)算算單位預(yù)算執(zhí)執(zhí)行情況進行行考核。（2）預(yù)算管理理辦公室掛靠靠在財務(wù)部門門，負責全面面預(yù)算管理的的日常事務(wù)。財財務(wù)部門成立立預(yù)算組（預(yù)預(yù)算科），或或指定專人負負責全面預(yù)算算工作。主要要工作職責應(yīng)應(yīng)包括:組織織召開預(yù)算工工作會議，發(fā)發(fā)布會議文件件，傳達會議議精神；擬定定各項預(yù)算管管理制度，匯匯總下達年度度預(yù)算編制要要求；協(xié)助預(yù)預(yù)算管理委員員會準備預(yù)算算平衡會、質(zhì)質(zhì)詢會并跟蹤蹤、督促會議議決議的實施施；匯總平衡衡所屬單位的的預(yù)算草案，擬擬定全省年度度預(yù)算方案，提提交預(yù)算管理理委員會審批批；向速遞物物流公司總部部上報全省預(yù)預(yù)算方案、預(yù)預(yù)算質(zhì)詢報告告、預(yù)算調(diào)整整報告、預(yù)算算完成分析

5、報報告；擬定年年度預(yù)算執(zhí)行行考核辦法，報報預(yù)算委員會會審定；組織織實施對所屬屬單位的年度度考核等。最最終實現(xiàn)企業(yè)業(yè)的均衡、可可持續(xù)發(fā)展。 4.2 依據(jù)據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略確確認預(yù)算目標標戰(zhàn)略導向原則是是指整個預(yù)算算編制思想要要體現(xiàn)公司的的發(fā)展戰(zhàn)略、編編制工作過程程中要以A公公司的戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃為依據(jù)，年年度預(yù)算要切切實反映本企企業(yè)自身經(jīng)營營發(fā)展目標的的要求，服從從公司的中長長期戰(zhàn)略發(fā)展展目標，并符符合公司總體體的經(jīng)營方針針，充分體現(xiàn)現(xiàn)管理者水平平的持續(xù)提高高。 面對當當前經(jīng)濟全球球化的發(fā)展趨趨勢，我國現(xiàn)現(xiàn)代物流企業(yè)業(yè)應(yīng)感到任重重道遠，不失失時機地抓住住機遇，認真真地制定物流流業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略略和策略。只只有企業(yè)堅

6、持持全面預(yù)算管管理的編制以以戰(zhàn)略目標為為導向和出發(fā)發(fā)點，才能適適應(yīng)競爭日益益激烈的國際際市場。使日常的全面預(yù)預(yù)算管理成為為實現(xiàn)長期發(fā)發(fā)展戰(zhàn)略的基基石，A公司司必須確立“以以企業(yè)戰(zhàn)略為為基礎(chǔ)”的理理念。首先，預(yù)預(yù)算目標應(yīng)以以落實企業(yè)戰(zhàn)戰(zhàn)略目標為出出發(fā)點。在預(yù)預(yù)算編制過程程中，應(yīng)通過過對企業(yè)內(nèi)部部權(quán)利和責任任的整合與重重新分配，建建立監(jiān)督和激激勵機制，確確保企業(yè)戰(zhàn)略略意圖的貫徹徹和戰(zhàn)略目標標的實現(xiàn)。其其次，要把預(yù)預(yù)算作為落實實企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)規(guī)劃的重要工工具。通過預(yù)預(yù)算編制，統(tǒng)統(tǒng)一各部門對對企業(yè)經(jīng)營目目標的認識，產(chǎn)產(chǎn)生戰(zhàn)略協(xié)同同效應(yīng)。最后后，引入戰(zhàn)略略預(yù)算的理念念。戰(zhàn)略預(yù)算算可采用滾動動預(yù)算的方式式，通

7、過不斷斷修正使預(yù)算算更加切合實實際，逐步把把戰(zhàn)略目標轉(zhuǎn)轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆又钢改稀?.3 信息息系統(tǒng)集成對對接預(yù)算管理理目前A公司生產(chǎn)產(chǎn)經(jīng)營系統(tǒng)、客客戶管理系統(tǒng)統(tǒng)、財務(wù)信息息系統(tǒng)、固定定資產(chǎn)管理系系統(tǒng)各自獨立立運行，尚未未形成企業(yè)整整體信息的集集成。預(yù)算編編制更是采用用EXCELL表格的形式式手工匯總。無無法展示動態(tài)態(tài)的實際數(shù)據(jù)據(jù)，往往是事事后進行預(yù)算算控制。大多多數(shù)情況下，事事后針對實際際數(shù)據(jù)，所作作的層層匯總總，已失去了了與預(yù)算數(shù)比比對的實際意意義。若要構(gòu)構(gòu)建全面預(yù)算算管理模式，首首要是實現(xiàn)預(yù)預(yù)算管理系統(tǒng)統(tǒng)和財務(wù)信息息系統(tǒng)的局部部信息集成。利利用預(yù)算系統(tǒng)統(tǒng)編制預(yù)算表表、各種計劃劃表和預(yù)算數(shù)數(shù)，并存放

8、在在管理軟件中中，“當某一一經(jīng)濟業(yè)務(wù)發(fā)發(fā)生時，該事事件實時驅(qū)動動相應(yīng)的子系系統(tǒng)獲取信息息，同時驅(qū)動動預(yù)算子系統(tǒng)統(tǒng)的控制器接接受數(shù)據(jù)，預(yù)預(yù)算控制器將將計劃數(shù)與實實際數(shù)進行比比較，根據(jù)控控制方法實時時監(jiān)控。”對對于實際數(shù)超超過計劃數(shù)時時，根據(jù)初始始設(shè)置區(qū)分剛剛性拒絕，還還是通過特殊殊審批方式，將將控制權(quán)給予予控制人。通通過預(yù)算系統(tǒng)統(tǒng)和財務(wù)信息息系統(tǒng)的對接接，還可以實實現(xiàn)預(yù)算的預(yù)預(yù)警功能，針針對設(shè)置的預(yù)預(yù)警條件，將將生成的預(yù)警警信息及時反反饋到相關(guān)責責任人。4.4 建立立全面預(yù)算編編制反饋機制制4.4.1 全面考量設(shè)設(shè)計預(yù)算編制制內(nèi)容鑒于A公司目前前考核所屬單單位的指標體體系基本上按按照國有資資本金

9、效績評評價規(guī)則的的指標體系設(shè)設(shè)置，在對成成本費用、資資本性支出或或現(xiàn)金支出進進行單項的預(yù)預(yù)算控制的同同時，應(yīng)該補補充營業(yè)收入入預(yù)算、成本本費用預(yù)算、現(xiàn)現(xiàn)金收支預(yù)算算和投資預(yù)算算在內(nèi)的總預(yù)預(yù)算的指標體體系，這樣總總部才能將各各級單位經(jīng)營營運營的各個個階段的預(yù)算算管控有機結(jié)結(jié)合，實現(xiàn)管管理協(xié)同效益益。A公司全面預(yù)算算編制可根據(jù)據(jù)預(yù)算指標與與業(yè)務(wù)量的依依賴程度選擇擇，采用固定定預(yù)算和彈性性預(yù)算相結(jié)合合的方式；根根據(jù)預(yù)算編制制的時期劃分分可考慮采取取定期預(yù)算或或滾動預(yù)算；根據(jù)預(yù)算編編制的基礎(chǔ)不不同選擇增減減兩調(diào)整預(yù)算算或零基預(yù)算算等。對于AA公司業(yè)務(wù)可可采用因素分分析法編制經(jīng)經(jīng)營預(yù)算。具具體編制時，應(yīng)

10、應(yīng)結(jié)合對當前前宏觀經(jīng)濟運運行情況、速速遞物流行業(yè)業(yè)發(fā)展情況、市市場競爭環(huán)境境、各類業(yè)務(wù)務(wù)的市場需求求、產(chǎn)品價格格和業(yè)務(wù)拓展展能力及各類類業(yè)務(wù)毛利水水平等進行全全面分析，設(shè)設(shè)定“市場占占有率”、“各各類業(yè)務(wù)平均均單價及走勢勢”“用戶構(gòu)構(gòu)成及變化”、“人人均用郵水平平”等相關(guān)參參數(shù)進行編制制。作為財務(wù)預(yù)算的的核心部分，成成本費用預(yù)算算的編制應(yīng)根根據(jù)不同成本本費用項目特特點，選擇相相應(yīng)的預(yù)算編編制依據(jù)和方方法。人工成成本、折舊等等固定成本一一般采用零基基預(yù)算編制；運費、業(yè)務(wù)務(wù)費、宣傳費費等變動成本本遵循零基預(yù)預(yù)算的方式，按按照一定的成成本標準定額額，考慮相關(guān)關(guān)參數(shù)因素分分別編制，編編制過程中遵遵循一

11、定的配配比原則。4.4.2 完善預(yù)算反反饋報告制度度預(yù)算信息反饋的的核心內(nèi)容即即預(yù)算責任指指標的履行情情況，包括其其預(yù)算額、實實際額、差異異額及差異的的原因分析說說明。通過比比較實際與預(yù)預(yù)算（目標），確確定其差異額額及其原因。系系統(tǒng)、及時的的預(yù)算反饋有有助于未來預(yù)預(yù)算編制的整整合改進。預(yù)算反饋報告的的詳盡程度根根據(jù)管理的需需要而不同，內(nèi)內(nèi)容要系統(tǒng)。尤尤其是在層階階制預(yù)算執(zhí)行行組織中更是是如此。由于于對于不同層層次的責任中中心來說，責責任預(yù)算目標標不盡相同，但但其系統(tǒng)和完完整性卻又具具有一致性，即即預(yù)算反饋報報告一方面要要覆蓋各個責責任主體，另另一方面又要要突出各個責責任主體責任任預(yù)算目標的的執(zhí)

12、行情況。一一般來說，系系統(tǒng)的、完整整的報告應(yīng)是是一個以最基基層為起點，直直至企業(yè)最高高決策層，逐逐級匯總上報報的運行系統(tǒng)統(tǒng)。它與預(yù)算算下達是逆向向的。對于A公司企業(yè)業(yè)來說，為了了有助于決策策，必須在決決策前得到相相關(guān)的報告；為了有助于于控制，則必必須在行動的的同時盡快地地得到報告，報報告需及時。報報告的及時性性是調(diào)控職能能實現(xiàn)的關(guān)鍵鍵。通常情況況下，報告期期間通常是按按月、季度、年年度。但為了了適應(yīng)A公司司企業(yè)預(yù)算管管理的要求，應(yīng)應(yīng)盡可能縮短短報告期間，以以現(xiàn)金流量報報告為例，至至少應(yīng)該按周周，最好是按按日提供；有有關(guān)A公司業(yè)業(yè)務(wù)量收情況況的實現(xiàn)報告告也應(yīng)該最長長按周提供。預(yù)算執(zhí)行的報告告形式

13、可靈活活掌握，除了了采用文字說說明、數(shù)據(jù)分分析、報表等等形式外，還還包括例會、碰碰頭會、電話話匯報等靈活活高效的方式式。例如:AA公司直屬分分公司在實施施預(yù)算管理時時，就通過每每日早會、每每周例會的方方式，很好地地健全和完善善了預(yù)算反饋饋報告制度，極極大地優(yōu)化了了預(yù)算信息的的反饋職能。此此外，除了反反映預(yù)算執(zhí)行行情況的差異異外，預(yù)算反反饋報告更重重要作用在于于分析重大差差異產(chǎn)生原因因，并提出改改進建議。4.5 建立立健全預(yù)算考考核考評體系系對企業(yè)組織內(nèi)各各責任中心進進行預(yù)算管理理的業(yè)績考核核和評價，是是整個預(yù)算管管理體系中不不可或缺的一一個環(huán)節(jié)（如如圖4-1所所示），而公公正、合理的的業(yè)績考核

14、和和評價是預(yù)算算管理形成良良性循環(huán)的重重要動力。圖4-1 全面面預(yù)算管理總總流程圖對各責任中心的的預(yù)算管理結(jié)結(jié)果進行考核核和評價，是是以一定的標標準對各責任任中心的預(yù)算算管理過程和和結(jié)果進行分分析和評價，以以確認各責任任中心的業(yè)績績。在客觀評評價的基礎(chǔ)上上，進行適當當?shù)莫剳?，形形成恰當?shù)募ぜ詈头答?，使使預(yù)算管理體體系可以發(fā)揮揮應(yīng)有的作用用。完善的預(yù)預(yù)算考核體系系應(yīng)包括:考考核主體、考考核對象和范范圍、考核指指標、考核的的時間、流程程以及數(shù)據(jù)處處理程序。4.5.1 明確全面預(yù)預(yù)算考核主體體全面預(yù)算的考核核主體通過收收集已執(zhí)行預(yù)預(yù)算的業(yè)務(wù)部部門經(jīng)濟運行行情況的相關(guān)關(guān)信息，檢查查、核實其預(yù)預(yù)算執(zhí)行

15、情況況。一方面對對預(yù)算方案進進行評價，為為企業(yè)實施獎獎懲提供依據(jù)據(jù)；另一方面面為下一年制制定預(yù)算提出出建議或意見見，以促進預(yù)預(yù)算的持續(xù)改改進。A公司司全面預(yù)算的的考核主體應(yīng)應(yīng)為預(yù)算管理理委員會，具具體可由預(yù)算算管理辦公室室組織執(zhí)行。4.5.2 明確全面預(yù)預(yù)算考核對象象和范圍A公司的各預(yù)算算責任中心是是全面預(yù)算的的考核對象。考考核范圍一方方面是對預(yù)算算執(zhí)行情況的的考核，主要要針對預(yù)算所所涉及事項及及預(yù)算報告書書完成情況進進行考評；另另一方面是對對預(yù)算管理情情況的考核，主主要針對各責責任中心預(yù)算算編制、預(yù)算算執(zhí)行、預(yù)算算分析、預(yù)算算控制、預(yù)算算調(diào)整的申請請、執(zhí)行行為為是否及時、規(guī)規(guī)范和嚴肅進進行考

16、評。各各級預(yù)算管理理委員會根據(jù)據(jù)實際情況確確定兩者在預(yù)預(yù)算考核中所所占的權(quán)重。4.5.3 明確全面預(yù)預(yù)算考核指標標范圍根據(jù)預(yù)算考核的的范圍，可以以將考評指標標分為兩類:一類是預(yù)算算執(zhí)行結(jié)果類類指標，一類類是預(yù)算管理理情況類指標標。以A公司司為例，預(yù)算算考評指標至至少應(yīng)包括以以下八個方面面，見表4-1：表4-1 預(yù)算算考核指標范范圍考評指標類型考評指標考評標準1、預(yù)算組織類類指標預(yù)算管理相關(guān)文文件是否健全預(yù)算管理機構(gòu)是否設(shè)置預(yù)算管理委員會會、預(yù)算管理理辦公室和各各責任中心的的專兼職預(yù)算算員工作職責責履行情況能否積極履行預(yù)預(yù)算管理職責責，能否按預(yù)預(yù)算管理制度度和流程開展展工作宣傳和培訓是否有宣傳培

17、訓訓計劃落實情情況2、預(yù)算編制類類指標預(yù)算編制依據(jù)是否科學、可行行預(yù)算目標確定和分解是否否按照上下結(jié)結(jié)合的原則、建建立在科學預(yù)預(yù)測和分析的的基礎(chǔ)上預(yù)算算目標值是否否合理，與郵郵政整體戰(zhàn)略略是否相符預(yù)算表格勾稽關(guān)系是否正正確預(yù)算編制數(shù)據(jù)是否準確、可靠靠編制、申報預(yù)算算是否及時3、預(yù)算執(zhí)行行行為類指標預(yù)算執(zhí)行態(tài)度是否嚴肅、主動動、合作、團團隊、敬業(yè)執(zhí)行人員培訓是否進行，并達達到培訓目的的預(yù)算執(zhí)行手續(xù)是否規(guī)范預(yù)算執(zhí)行時間是否及時執(zhí)行過程是否有完整的記記錄與文件證證明4、預(yù)算執(zhí)行結(jié)結(jié)果類指標財務(wù)業(yè)績指標指標是否完整、有有效非財務(wù)業(yè)績指標標（經(jīng)濟、技技術(shù)指標）是否可行、有效效5、預(yù)算調(diào)整類類指標預(yù)算調(diào)整

18、程序是否按程序預(yù)算調(diào)整理由是否充分、必要要預(yù)算調(diào)整方案是否合理、可行行、并備案預(yù)算調(diào)整結(jié)果是否達到預(yù)期效效果、目標6、預(yù)算分析類類指標差異分析時間是否及時差異分析質(zhì)量是否真實、準確確差異處理意見是否客觀、有針針對性7、預(yù)算監(jiān)控類類指標執(zhí)行與監(jiān)控權(quán)是否分離監(jiān)控過程是否有完整的記記錄與文件證證明監(jiān)控時間是否及時監(jiān)控結(jié)果是否有效8、持續(xù)改進類類指標持續(xù)改進程序預(yù)算部門是否是是否適當?shù)某坛绦虼_保預(yù)算算管理工作的的持續(xù)改進持續(xù)改進情況等級：優(yōu)、良、中中、差5 總結(jié)與討討論全面預(yù)算管理是是一種以市場場為導向、集集系統(tǒng)化、戰(zhàn)戰(zhàn)略化、人本本化理念為一一體的管理方方法，它能夠夠為管理者開開展計劃、控控制、協(xié)調(diào)以

19、以及業(yè)績評價價提供幫助。推推行全面預(yù)算算管理會對企企業(yè)構(gòu)建現(xiàn)代代企業(yè)制度、增增強企業(yè)競爭爭力、提高企企業(yè)管理水平平，都具有重重要意義。 全面預(yù)算管管理的理論和和方法進入到到我國以來，已已有很多企業(yè)業(yè)進行全面預(yù)預(yù)算管理，而而物流企業(yè)實實施全面預(yù)算算管理方法的的時間則不長長，全面預(yù)算算管理在我國國實施過程中中尚有很多問問題，有待于于從理論與實實際的工作中中去逐步完善善。 本文主主要著重對AA公司企業(yè)全全面預(yù)算管理理模式進行了了分析研究和和論證，根據(jù)據(jù)本人的工作作經(jīng)驗，運用用理論與實踐踐相結(jié)合的方方法，對問題題進行了歸納納、整理,并并側(cè)重對A公公司推行全面面預(yù)算管理的的具體做法，如如建立預(yù)算責責任單位、確確定預(yù)算目標標、預(yù)算編制制方法、預(yù)算算編制程序、預(yù)預(yù)算編制內(nèi)容容、預(yù)算分析析反饋、預(yù)算算的考評等方方面提出了一一些自己的見見解，具有一一定的參考性性和可行性，可可供各企業(yè)在在預(yù)算管理中中進行借鑒。參考文獻1宋旭霞.探討我國物物流企業(yè)全面面預(yù)算管理.物流技術(shù)J，200142劉桂霞.企業(yè)實行全全面預(yù)算管理理存在的H題題及對策JJ.中國商商貿(mào).201143孫振華.企業(yè)全面預(yù)預(yù)算管