XX公司績(jī)效管理推行方案

1、12/12某公司績(jī)效管理推行方案前言績(jī)效管理的現(xiàn)狀優(yōu)勢(shì)公司整體年輕，有活力，人際關(guān)系簡(jiǎn)潔，有利于績(jī)效管理的推行;內(nèi)驅(qū)力猛烈：高層領(lǐng)導(dǎo)重視，中層領(lǐng)導(dǎo)有期望，員工期望轉(zhuǎn)變;有確定的基礎(chǔ)：經(jīng)過多年的推行已經(jīng)形成一套適合自己的經(jīng)過檢驗(yàn)的方法;有數(shù)據(jù)基礎(chǔ)：借助于ERP、ISO等管理工具的多年應(yīng)用，收集數(shù)據(jù)資料有確定的沉淀和基礎(chǔ)，有利于績(jī)效目標(biāo)的設(shè)定。劣勢(shì)公司處于變革之中，經(jīng)營(yíng)目標(biāo)、組織架構(gòu)、崗位設(shè)置不穩(wěn)定，缺少工作分析;管理人員工作繁忙，未對(duì)下屬供應(yīng)必要的績(jī)效輔導(dǎo)，對(duì)績(jī)效管理存在一些生疏上的誤區(qū);管理層員工缺少必要的績(jī)效管理培訓(xùn)，未能把握必要的工具和方法，不知道怎么做;缺少關(guān)鍵績(jī)效的提煉，考核標(biāo)準(zhǔn)未能量

2、化，缺少勸告力;績(jī)效管理的目的：建立績(jī)效管理體系，收集考核數(shù)據(jù)指標(biāo)，提高公司績(jī)效，實(shí)現(xiàn)共同發(fā)展。辨別員工績(jī)效，獎(jiǎng)勤罰懶，為公司內(nèi)部績(jī)效工資的發(fā)放供應(yīng)依據(jù)信息;為員工建立發(fā)展通道和退出準(zhǔn)則，為員工發(fā)展與淘汰供應(yīng)參考意見;持續(xù)不斷供應(yīng)過程評(píng)估，準(zhǔn)時(shí)發(fā)覺和解決問題，加強(qiáng)各部門間的溝通與合作;積累數(shù)據(jù)，從體制上要求考核量化，從流程上留意數(shù)據(jù)的積累，不斷完善和補(bǔ)充，為全面績(jī)效管理做預(yù)備。本年度績(jī)效管理設(shè)計(jì)的原則：結(jié)果導(dǎo)向公司績(jī)效打算部門績(jī)效，部門績(jī)效打算個(gè)人績(jī)效。子公司第一經(jīng)營(yíng)責(zé)任人對(duì)整個(gè)子公司的績(jī)效負(fù)責(zé)，部門責(zé)任人對(duì)本部門績(jī)效結(jié)果負(fù)責(zé)，全部績(jī)效管理的設(shè)計(jì)都具有明顯的層級(jí)關(guān)系：集團(tuán)考核各子公司，各子公司

3、第一負(fù)責(zé)人考核各部門主管，各部門主管考核本部門員工。在績(jī)效體系的初期階段，績(jī)效管理應(yīng)從宏觀上，關(guān)注公司、部門、個(gè)人的結(jié)果。逐步健全績(jī)效管理是一個(gè)漸進(jìn)的過程，不行能一步到位，需要結(jié)合公司的現(xiàn)狀逐步推行。從上而下層層分解經(jīng)營(yíng)任務(wù)和從下而上提交目標(biāo)想結(jié)合，用半年的時(shí)候試運(yùn)行時(shí)間收集目標(biāo)，成熟的部門先行。強(qiáng)調(diào)溝通溝通作為績(jī)效管理的核心應(yīng)得到自始至終的貫徹，需要強(qiáng)調(diào)上級(jí)每個(gè)月的一份鐘面談，讓每一位管理者成為現(xiàn)實(shí)中的“一分鐘經(jīng)理”人。留意過程員工每月考核，子公司及其部門每月績(jī)效評(píng)審，管理公司職能部門360度評(píng)價(jià)，外派主管中期述期（季度），子公司半年目標(biāo)調(diào)整及年度總結(jié)。同時(shí)，各部門甚至員工都可以申請(qǐng)?jiān)O(shè)立績(jī)效

4、目標(biāo)并同自己的上級(jí)主管共同商討，這此過程中共同提高。關(guān)注兩頭對(duì)于月份績(jī)優(yōu)（S和A）和績(jī)差（D）員工賜予重點(diǎn)關(guān)注?？?jī)優(yōu)員工要求供應(yīng)有勸告力的關(guān)鍵數(shù)據(jù)資料，績(jī)差員工需要跟進(jìn)改善方案。同時(shí)提高考核的頻度，改半年和一年考核為月度考核，平常收集分析考核結(jié)果，避開考核誤差的同時(shí)，動(dòng)態(tài)設(shè)立紅線和綠線，依據(jù)動(dòng)態(tài)曲線準(zhǔn)時(shí)跟進(jìn)員工績(jī)效表現(xiàn)。需要的支持董事會(huì)的高度支持，初期作為推動(dòng)的主力高調(diào)介入（電郵、公開信或動(dòng)員會(huì)），并自始至終參與績(jī)效管理的過程中。人力資源部作為主導(dǎo)部門，需要具有考核結(jié)果的應(yīng)用權(quán)力（薪酬審批、晉升與獎(jiǎng)懲建議等）。設(shè)立集團(tuán)總經(jīng)理為組長(zhǎng)，人力資源部經(jīng)理為副組長(zhǎng)，各子公司負(fù)責(zé)人為組員的績(jī)效管理推行委員

5、會(huì)，對(duì)績(jī)效過程中消失的問題或投訴或制訂相關(guān)政策進(jìn)行處理、決策、定期開會(huì)討論；歡迎和鼓舞大家就目前的運(yùn)行提出好的建議、方法，并有確定嘉獎(jiǎng)，設(shè)立改善考核的“意見箱”和“鼓舞獎(jiǎng)”；領(lǐng)導(dǎo)機(jī)構(gòu)及其職責(zé)集團(tuán)董事會(huì)：下達(dá)經(jīng)營(yíng)任務(wù)，與各子公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任人簽訂經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書，每月跟進(jìn)評(píng)審子公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)，并對(duì)子公司經(jīng)營(yíng)責(zé)任人進(jìn)行行為考核，同時(shí)最終審批各子公司責(zé)任部門的月度評(píng)審結(jié)果。各子公司經(jīng)營(yíng)班子：訂立和批準(zhǔn)本公司各責(zé)任部門每月工作方案和總結(jié)，指導(dǎo)各部門完成績(jī)效管理推行委員會(huì)下達(dá)的考核指標(biāo)任務(wù)（如質(zhì)量目標(biāo)），提交每月部門績(jī)效評(píng)定意見?？?jī)效管理推行委員會(huì)：由人力資源部牽頭成立，負(fù)責(zé)綜合協(xié)調(diào)各部門的績(jī)效管理工作，制定、

6、討論和說明相關(guān)的政策、流程，考查和審批各子公司及其部門提交的績(jī)效目標(biāo)設(shè)立申請(qǐng)，收集和審核各子公司提交的部門月度考核執(zhí)行手冊(cè)，下達(dá)下月績(jī)效考核關(guān)鍵指標(biāo)，初步評(píng)定各部門每月績(jī)效評(píng)價(jià)，報(bào)董事會(huì)批準(zhǔn)后轉(zhuǎn)各子公司財(cái)務(wù)執(zhí)行。處理考核過程中消失的問題和投訴。 子公司各部門：向績(jī)效管理推行委員會(huì)提交經(jīng)本公司負(fù)責(zé)人審批的本月工作方案、上月工作總結(jié)、本月績(jī)效改善方案和本部門所屬崗位績(jī)效考核方案，執(zhí)行和完成委員會(huì)下達(dá)的考核目標(biāo)。提交有關(guān)其它部門的考核數(shù)據(jù)、資料和調(diào)查表。財(cái)務(wù)部：執(zhí)行考核方案，包括向集團(tuán)董事會(huì)、績(jī)效管理推行委員會(huì)提交財(cái)務(wù)指標(biāo)考核數(shù)據(jù)，執(zhí)行集團(tuán)董事評(píng)定的子公司每月考核結(jié)果，績(jī)效管理推行委員會(huì)評(píng)定的子公司

7、各部門績(jī)效審定結(jié)果和員工個(gè)人每月績(jī)效考核結(jié)果。子公司績(jī)效考核建議目標(biāo)設(shè)定：由集團(tuán)董事會(huì)下達(dá)經(jīng)營(yíng)指標(biāo)，簽訂年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書，自行分解到季和月。評(píng)價(jià)實(shí)施：各子公司向集團(tuán)董事會(huì)每月提交經(jīng)營(yíng)狀況報(bào)告，集團(tuán)董事會(huì)批閱后填寫各子公司月度經(jīng)營(yíng)狀況評(píng)價(jià)，每月5日前轉(zhuǎn)績(jī)效管理推行委員會(huì)執(zhí)行評(píng)價(jià)結(jié)果。評(píng)價(jià)結(jié)果同該子公司全體員工掛勾?？?jī)效溝通：集風(fēng)完談，每月第一周的生產(chǎn)調(diào)度會(huì)通報(bào)評(píng)價(jià)結(jié)果。結(jié)果應(yīng)用： 級(jí)別等級(jí)描述子公司整體對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)系數(shù)第一責(zé)任人行為評(píng)價(jià)A優(yōu)秀1.10由集團(tuán)董事會(huì)規(guī)定B良好1.05C達(dá)成1.00D未達(dá)成0.90子公司內(nèi)部績(jī)效考核建議目標(biāo)設(shè)定：第一步：依據(jù)子公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)分解，各部門負(fù)責(zé)人提交月工作方案

8、、月工作總結(jié)和部門月考核自鑒表（對(duì)比本月度考核目標(biāo)）經(jīng)本公司主管經(jīng)理審批，每月1日前交人力資源部。第二步：人力資源部審批收集到的由各子公司、職能部門和其它部門提交的績(jī)效目標(biāo)設(shè)立申請(qǐng)及歷史資料，編寫部門月度考核目標(biāo)（附頁(yè)，4-8項(xiàng)指標(biāo)），同時(shí)對(duì)上月該部門整體績(jī)效進(jìn)行初步評(píng)價(jià)，裝訂成部門月度考核執(zhí)行手冊(cè)，每月5日前交集團(tuán)董事會(huì)最終審定。第三步：各子公司匯總本公司全部員工績(jī)效考核結(jié)果（考核目標(biāo)自行制訂，交人力資源部備案），每月5日前交人力資源部。評(píng)價(jià)實(shí)施：集團(tuán)董事會(huì)、人力資源部和各子公司主管經(jīng)理各司其責(zé)進(jìn)行評(píng)價(jià)實(shí)施。部門月度考核執(zhí)行手冊(cè)作為評(píng)價(jià)載體工具，由人力資源部保管?？?jī)效溝通（評(píng)審、面談）：各子

9、公司主管經(jīng)理在收到各部門的月工作方案、月工作總結(jié)和部門月考核自鑒表后應(yīng)和部門負(fù)責(zé)人進(jìn)行溝通面談。人力資源部在收到子公司各部門的月方案、總結(jié)和自鑒表后，應(yīng)組織收集各部門數(shù)據(jù)和自評(píng)數(shù)據(jù)評(píng)審該部門上月績(jī)效，差距較大的應(yīng)組織績(jī)效面談。集團(tuán)董事會(huì)自行打算是否需要同子公司主管經(jīng)理和各部門負(fù)責(zé)人績(jī)效面談。結(jié)果應(yīng)用級(jí)別等級(jí)描述對(duì)應(yīng)業(yè)績(jī)系數(shù)部門負(fù)責(zé)人行為評(píng)價(jià)A優(yōu)秀1.10按員工考核方法確定B良好1.05C達(dá)成1.00D未達(dá)成0.90管理員工個(gè)人績(jī)效考核建議目標(biāo)設(shè)定：考核量表由人力資源部統(tǒng)一供應(yīng)模塊，各部門制訂考核標(biāo)準(zhǔn)，標(biāo)準(zhǔn)的制訂需要遵守以下原則：指標(biāo)數(shù)量的設(shè)置不宜少于4個(gè)但不超過8個(gè);定量化的考核標(biāo)準(zhǔn)不少于60

10、%;考核表格制作統(tǒng)一由人力資源部指導(dǎo)和審核，特殊要留意指標(biāo)均衡分布。評(píng)價(jià)實(shí)施：子公司各部門負(fù)責(zé)人每月3日前評(píng)定本部門所屬員工月度考核系數(shù)表，交各子公司指定人員匯總交人力資源部審核。其中：被評(píng)為S級(jí)的員工必需嚴(yán)格遵照程序執(zhí)行，供應(yīng)有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的XX崗位員工考核表交人力資源部經(jīng)理批準(zhǔn)。被評(píng)為D級(jí)的員工必需提交績(jī)效改進(jìn)方案。績(jī)效面談：各員工上司每月底5日前應(yīng)組織下屬員工進(jìn)行“一分鐘”績(jī)效面談。面談中應(yīng)告知下屬考核結(jié)果、優(yōu)點(diǎn)、缺點(diǎn)和改進(jìn)的方向。各子公司指定人員制作統(tǒng)一的績(jī)效面談簽名表，考核人與被考核人雙方在簽名表上簽字確認(rèn)，5日前連同績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果匯總表一并上交。結(jié)果應(yīng)用評(píng)價(jià)等級(jí)及要件評(píng)價(jià)等級(jí)考核指標(biāo)

11、描述對(duì)應(yīng)績(jī)效系數(shù)及評(píng)定條件S卓越超出多項(xiàng)工作目標(biāo)和指標(biāo)，明顯做出優(yōu)異成就，整個(gè)效績(jī)表現(xiàn)對(duì)于公司或部門的成功起到了很重要的作用，是其他員工在業(yè)務(wù)方面的楷模。1.20必需提交有關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的員工個(gè)人考核表數(shù)據(jù)和結(jié)果，經(jīng)HR經(jīng)理批準(zhǔn)。A優(yōu)秀完成全部目標(biāo)，其中有部分超出規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)，對(duì)于部門有很大貢獻(xiàn)。1.05強(qiáng)調(diào)正態(tài)分布。具體比例設(shè)定區(qū)間（如A50%，C10%）限定。B合格完成全部工作指標(biāo)，達(dá)到公司和部門規(guī)定的衡量標(biāo)準(zhǔn)。1.00C差只部分地完成了規(guī)定的工作目標(biāo)和指標(biāo)，或者有少數(shù)非主要的工作指標(biāo)沒有達(dá)到。0.95D很差沒有完成主要的工作指標(biāo)和工作目標(biāo)。0.80必需提交績(jī)效改進(jìn)方案。程序：第一步：每月

12、5日前各子公司應(yīng)匯總供應(yīng)本公司全部人員的績(jī)效評(píng)價(jià)結(jié)果匯總表和績(jī)效面談簽名表交人力資源部審核。第二步：人力審核考核結(jié)果分布狀況，并將子公司整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定結(jié)果（集團(tuán)董事會(huì)評(píng)定）和該子公司各部門評(píng)定結(jié)果反饋給子公司主管經(jīng)理。第三步：該子公司主管經(jīng)理簽名后，轉(zhuǎn)財(cái)務(wù)部發(fā)放員工工資，子公司整體業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定系數(shù)（指標(biāo)1）、部門業(yè)績(jī)?cè)u(píng)定系數(shù)（指標(biāo)2）和員工個(gè)人考核系數(shù)（指標(biāo)3）權(quán)重系數(shù)如下表：考核結(jié)果適用對(duì)象指標(biāo)a權(quán)重指標(biāo)b權(quán)重指標(biāo)c權(quán)重員工個(gè)人績(jī)效系數(shù)計(jì)算公式子公司經(jīng)營(yíng)第一責(zé)任人100%00最終系數(shù)a行為調(diào)整系數(shù)（由董事會(huì)打算）主管及以上員工40%30%20最終系數(shù)a*40%+b*30%+C*20%一般職員040

13、%60%最終系數(shù)b*40%+C*60%動(dòng)態(tài)評(píng)價(jià)：動(dòng)態(tài)累計(jì)員工績(jī)效分?jǐn)?shù)，作為員工加薪（升級(jí)）、晉升（選拔）、淘汰（換崗、待崗、辭退等）、培訓(xùn)和專題探究（應(yīng)屆生培育）等的參考。分值換算如下月考核結(jié)果SABCD對(duì)應(yīng)分值210-1-2紅線:當(dāng)某一員工本年度績(jī)效累計(jì)分值達(dá)到確定負(fù)數(shù)時(shí)（如-6分），需要啟動(dòng)特殊考核機(jī)制，人力資源部特地進(jìn)行調(diào)查訪談、面談和分析，提交處理意見，如換崗、待崗再培訓(xùn)、辭退等。綠線：當(dāng)某一員工本年度績(jī)效累計(jì)分值達(dá)到確定正值時(shí)（如6分），需要啟動(dòng)嘉獎(jiǎng)機(jī)制，人力資源部特地進(jìn)行調(diào)查訪談、面談和分析，提交處理意見，如加薪、晉升、提高福利等。年終獎(jiǎng)安排：每年1月集團(tuán)董事會(huì)依據(jù)子公司的經(jīng)營(yíng)目標(biāo)

14、達(dá)成狀況和每季度內(nèi)部滿意度考核結(jié)果匯總狀況，賜予綜合評(píng)定，年終獎(jiǎng)與子公司整體業(yè)績(jī)掛勾調(diào)整員工安排比例，比如：子公司整體業(yè)績(jī)員工年終獎(jiǎng)等級(jí)強(qiáng)制安排比例優(yōu)秀良好合格差A(yù)優(yōu)秀40%4015%5%B良好35%30%25%10%C達(dá)成20%30%40%15%D未達(dá)成5%20%55%20%申訴：建立員工績(jī)效申訴制度，公布績(jī)效申訴的郵箱和電話，由人力資源部指定人員負(fù)責(zé)接受和初步處理。原則上人力資源部解答有關(guān)績(jī)效管理的政策規(guī)定，針對(duì)上司不公正的投訴則應(yīng)由無關(guān)第三方（如審計(jì)部、企劃部、總經(jīng)辦）負(fù)責(zé)處理員工申訴。推行方案2007年方案項(xiàng)目具體事宜23456789101112管理機(jī)構(gòu)設(shè)立成立績(jī)效評(píng)審委員會(huì)方案制訂管

15、理層確定整體實(shí)施方案制訂細(xì)則收集資料標(biāo)準(zhǔn)，設(shè)計(jì)考核表格動(dòng)員與培訓(xùn)績(jī)效管理說明會(huì)，系列績(jī)效管理培訓(xùn)確定內(nèi)容和標(biāo)準(zhǔn)各接口人收集數(shù)據(jù)(目標(biāo)設(shè)定表)試運(yùn)行HR各接口人輔導(dǎo)，收集和匯總結(jié)果運(yùn)行狀況評(píng)估5和6月召開2次績(jī)效管理評(píng)審會(huì)議執(zhí)行正式執(zhí)行評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)績(jī)效管理三年方案考核體系建設(shè)方案年度建設(shè)重點(diǎn)目標(biāo)考核模式2006年半年、年終考核傳統(tǒng)的年終考核（年終獎(jiǎng)）2007年建設(shè)體系，收集指標(biāo)數(shù)據(jù)績(jī)效管理體系建設(shè)年目標(biāo)管理考核（MBO）2008年崗位關(guān)鍵指標(biāo)考核崗位體系建設(shè)年基于崗位的關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)考核（KPI）2009年全面績(jī)效管理全面績(jī)效管理建設(shè)年全面/穩(wěn)健/均衡發(fā)展，多維度考核（BSC）與薪酬的關(guān)聯(lián)度年度考核成

16、熟度與薪酬的聯(lián)系安排模式2007年考核標(biāo)準(zhǔn)不成熟部分績(jī)效指標(biāo)與薪資掛鉤基本工資(績(jī)效工資績(jī)效系數(shù))+年獎(jiǎng)金2008年業(yè)績(jī)指標(biāo)成熟行為指標(biāo)不成熟業(yè)績(jī)指標(biāo)與薪資全面掛鉤人人有考核，崗位級(jí)別工資與業(yè)績(jī)工資并存2009年業(yè)績(jī)指標(biāo)成熟行為指標(biāo)完善業(yè)績(jī)指標(biāo)和行為指標(biāo)按確定比例與薪資掛鉤年薪制（月薪季薪年薪）與培訓(xùn)和晉升的關(guān)聯(lián)度年度與培訓(xùn)的關(guān)系與晉升的關(guān)系2007年提高公司和子公司業(yè)績(jī)?yōu)閷?dǎo)向（整體化）業(yè)績(jī)作為晉升參考，設(shè)立紅線與綠線2008年提高崗位績(jī)效為導(dǎo)向（人性化）建立崗位素養(yǎng)模型，與個(gè)人職業(yè)生涯規(guī)劃結(jié)合2009年個(gè)人和公司業(yè)績(jī)?nèi)婢獍l(fā)展（多元化）全面考核，建立接班人方案其它績(jī)效考核有個(gè)過程：從無到有，從管理員工到操作員工，從剛剛建立到完善，不能急于求成、一口吃個(gè)胖子，要有打長(zhǎng)久戰(zhàn)的預(yù)備，要留意積累與沉淀，先要打基礎(chǔ)，這期間要多講溝通，鼓舞部門多提考核方案，職工多提意見和建議，人力資源部側(cè)重于收集數(shù)據(jù)資料。人力資源部編寫詳盡的績(jī)效管理操作手冊(cè)作為指導(dǎo)工具，同時(shí)重視系統(tǒng)的培訓(xùn)，甚至借助外力宣講，得到全體員工的理解和支持，不理解的東西員工是不會(huì)主動(dòng)自覺地去做的，所以讓全部管理員工參與整個(gè)管理過程，提高培訓(xùn)、討論、宣揚(yáng)，讓他們成為人力資源的專家是成敗的關(guān)鍵所在。全部績(jī)效考核檔案資料均視為保密資料，由人力資源部統(tǒng)一專人負(fù)責(zé)保管，僅供有權(quán)限的人員查閱。員工每月績(jī)效評(píng)分結(jié)果及對(duì)