金融危機下企業(yè)應采用何種薪酬體系

1、金融危機下，企業(yè)應采用何種薪酬體系【摘要】全球金融危機導致的經(jīng)濟“嚴冬,使得企業(yè)不得不重新審視現(xiàn)采用的薪酬體系。現(xiàn)國際上流行的三種薪酬體系各有優(yōu)缺點。企業(yè)應根據(jù)自身特點及特殊的外部環(huán)境來調(diào)整自身薪酬體系,確保企業(yè)順利度過“寒冬?！娟P鍵詞】金融危機;職位薪酬;技能薪酬;才能薪酬;比擬分析【abstrat】theenidepressinausedbytheglbalfinanialrisis,hihadepanieshavetrensiderthesalarysyste.nadays,threeinternatinalppularsalarysystehavetheirnadvantagesand

2、disadvantages.paniesshuldbebasedntheirnharateristisandspeialexternalenvirnenttadjustitssalarysystetpullthrughthe“eniintersuessfully.【keyrds】finanialrisis;jb-basedpay;skill-basedpay;peteny-basedpay;pareandanalysis美國金融危機使全球經(jīng)濟滑入“嚴冬。危機的到來,使很多企業(yè)處于開展中的低谷:銷售額下降,利潤大幅度下降,財務狀況惡化等。而此時,薪酬更是吸引人才最為重要的環(huán)節(jié);薪酬管理成為企業(yè)管

3、理系統(tǒng)中最復雜,最敏感的核心領域,同時又是人力資源管理中的難點。由于各個企業(yè)的情況千差萬別,所以企業(yè)必須結(jié)合自己的特點去探究合適自己的薪酬管理形式。一般來講,薪酬體系尤其是工資體系是企業(yè)薪酬制度的基?，F(xiàn)國際上流行三種根本薪酬體系:職位薪酬體系、技能薪酬體系和才能薪酬體系。企業(yè)可根據(jù)自身狀況和所處環(huán)境進展選擇或組合?，F(xiàn)對該三種薪酬體系分析如下:1職位薪酬體系分析1.2職位薪酬體系設計步驟:工作分析職位說明書職位評價職位構造。職位評價是職位薪酬體系設計最為關鍵的環(huán)節(jié)。1.4職位薪酬體系的優(yōu)缺點:2技能薪酬體系分析即不同類型的員工掌握不同模塊的技能,而掌握不同模塊的技能也可以獲得相應的薪酬定價。員工

4、通過掌握的技能模塊額增加來獲得薪酬程度的進步。2.3技能薪酬體系的優(yōu)缺點由于以上優(yōu)點,技能薪酬體系目前應用非常廣泛,特別是與業(yè)績獎金、職務津貼和多樣化的福利等輔助薪酬體系形式結(jié)合后更能充分發(fā)揮出一個健全的薪酬體系的全部動力功能。?財富?雜志上的500家大型企業(yè)中有50%以上的公司至少對一部分員工采用了技能薪酬制度,并且實行該方案的公司中有60%的人認為技能薪酬制度在提升組織績效方面是成功的。當然,中國仍處于現(xiàn)代企業(yè)制度探究期內(nèi)的國家,薪酬的保障和穩(wěn)定功能仍然非常重要,可以嘗試啟用技能薪酬與職位(崗位)薪酬相結(jié)合的工資制度。3才能薪酬體系分析3.1才能薪酬概念:根據(jù)才能冰山模型,個人的勝任力是由

5、知識、技能、自我認知、品質(zhì)和動機五大要素構成。其中知識和技能易于感知,后三者隱于“水面之下。知識和技能位于海面上的可見冰山部分,稱為基準性勝任力特征,這只是對勝任者根底素質(zhì)的要求,但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開來;水下三部分可通稱為鑒別性勝任力特征,是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者的關鍵因素。一般而言,勝任力是針對公司的管理層、研發(fā)和技術人員等白領階層的。評估是一個動態(tài)的過程:一是才能的分級標準本身就是動態(tài)的。企業(yè)應當根據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營需要,定期對其進展審視和調(diào)整;二是員工才能成長本身也是動態(tài)的,因此應建立一個與之相匹配的正常的才能等級升降機制。3.3才能薪酬體系的利弊1(1)才能薪酬體系的優(yōu)

6、點:員工可獲得更多的開展機遇,而組織獲得了一支靈敏性的勞動力隊伍。員工不會被特定的工作所束縛,進步了組織內(nèi)部員工的流動性。支持扁平型組織構造。高才能的員工隊伍要求較少的監(jiān)視,因此可以消減管理層次。鼓勵員工對自己的開展負責,使員工對自己的職業(yè)生涯有更多的控制力,也增強了員工控制自己薪酬的才能。對組織的學習具有支持的作用。組織通過引導個人的學習,與組織的學習匹配起來,最終建立起學習型組織。(2)才能薪酬體系的缺點:該體系扭曲了員工開展和改良自身潛能的真正目的。員工才能與報酬相結(jié)合后,他們就會以金錢為標準衡量自身的才能。員工個人才能并不能得到準確的定義和衡量,以此作為報酬決策的根據(jù)是比擬輕率的。以個

7、人才能為根底提供報酬不如以市場或職位為根底更穩(wěn)妥。施行過程太復雜,要求對員工的才能進展層層分級,并且做出相應評估。管理難度大,本錢高,并依賴基于才能的組織文化、人力資源管理的支持。4三種薪酬體系比擬分析從施行環(huán)境角度分析三種薪酬體系。相對職位薪酬體系而言,任職者薪酬體系對施行環(huán)境提出更高的要求。任職者薪酬體系能否成功施行不在于某個衡量指標是否準確,而在于該方案能否與整個公司管理體制和公司環(huán)境相交融。主要包括以下幾個方面:(2)組織的經(jīng)營戰(zhàn)略。組織實行差異化的競爭戰(zhàn)略占領市場,那么組織會更應注重開展員工的技能和才能來滿足競爭的需要。面臨金融危機,國外市場萎縮,很多企業(yè)調(diào)整自身經(jīng)營戰(zhàn)略,隨之薪酬體

8、系也應進展調(diào)整,以適應新的戰(zhàn)略相需要。(3)組織文化。組織文化強調(diào)創(chuàng)新和才能開展,鼓勵員工才能開展對施行才能薪酬體系的企業(yè)具有重要作用。(4)組織所處的階段。企業(yè)所處的生命周期是薪酬體系設計之前必須考慮的戰(zhàn)略條件。處于迅速成長期或變革期的企業(yè)往往在思想上比擬開放,更具有進取精神,比擬適用基于任職者的薪酬體系。對于我國一些以出口為主的企業(yè),受這次金融危機影響比擬大,特別是勞動密集型企業(yè),在新的市場開拓之前,管理的重心在于控制本錢,開拓其他地域市場,更應靈敏運用不同薪酬體系,對于核心員工應采用技能和才能薪酬,對于可替代性較高的崗位應根據(jù)市場情況進展增減。(5)組織類型。一般涉足高新技術產(chǎn)業(yè)或新型效

9、勞業(yè)的知識型組織,迫切需要員工不斷學習新知識和技能,進步自身才能,不適于采用職位薪酬體系。(7)有效結(jié)合其他薪酬體系。企業(yè)應考慮任職者才能、職位、績效等多方面的因素,并將它們有機結(jié)合起來,形成優(yōu)勢互補,共同構成一套完好的薪酬體系。面對經(jīng)濟滑坡和劇烈的市場競爭,傳統(tǒng)的職位薪酬體系已不能適應現(xiàn)代企業(yè)所面臨的多變的環(huán)境以及員工工作靈敏條件的要求。但對大多數(shù)企業(yè)來講,職位薪酬體系仍然具有很強的實用性,在薪酬決策中具有不可替代的作用。但是從當前我國企業(yè)薪酬管理理論來看,許多企業(yè)對職位理解和分析都很粗糙,沒有制定標準、系統(tǒng)和具有實效性的職位說明書,對職位評價技術沒能很好掌握,結(jié)果在理論中犯了許多錯誤。許多企業(yè)的崗位工資制是根據(jù)職位的行政級別或員工資歷來確定根本薪酬,而不是真正根據(jù)職位來確定根本薪酬。這些缺陷需要企業(yè)進一步完善。面對金融危機和全球經(jīng)濟“寒冬的外部環(huán)境,企業(yè)應根據(jù)自身特點應對這場危機。在對薪酬體系進