金融危機(jī)下企業(yè)應(yīng)采用何種薪酬體系

1、金融危機(jī)下，企業(yè)應(yīng)采用何種薪酬體系【摘要】全球金融危機(jī)導(dǎo)致的經(jīng)濟(jì)“嚴(yán)冬,使得企業(yè)不得不重新審視現(xiàn)采用的薪酬體系?，F(xiàn)國(guó)際上流行的三種薪酬體系各有優(yōu)缺點(diǎn)。企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)及特殊的外部環(huán)境來(lái)調(diào)整自身薪酬體系,確保企業(yè)順利度過(guò)“寒冬?！娟P(guān)鍵詞】金融危機(jī);職位薪酬;技能薪酬;才能薪酬;比擬分析【abstrat】theenidepressinausedbytheglbalfinanialrisis,hihadepanieshavetrensiderthesalarysyste.nadays,threeinternatinalppularsalarysystehavetheirnadvantagesand

2、disadvantages.paniesshuldbebasedntheirnharateristisandspeialexternalenvirnenttadjustitssalarysystetpullthrughthe“eniintersuessfully.【keyrds】finanialrisis;jb-basedpay;skill-basedpay;peteny-basedpay;pareandanalysis美國(guó)金融危機(jī)使全球經(jīng)濟(jì)滑入“嚴(yán)冬。危機(jī)的到來(lái),使很多企業(yè)處于開(kāi)展中的低谷:銷(xiāo)售額下降,利潤(rùn)大幅度下降,財(cái)務(wù)狀況惡化等。而此時(shí),薪酬更是吸引人才最為重要的環(huán)節(jié);薪酬管理成為企業(yè)管

3、理系統(tǒng)中最復(fù)雜,最敏感的核心領(lǐng)域,同時(shí)又是人力資源管理中的難點(diǎn)。由于各個(gè)企業(yè)的情況千差萬(wàn)別,所以企業(yè)必須結(jié)合自己的特點(diǎn)去探究合適自己的薪酬管理形式。一般來(lái)講,薪酬體系尤其是工資體系是企業(yè)薪酬制度的基?，F(xiàn)國(guó)際上流行三種根本薪酬體系:職位薪酬體系、技能薪酬體系和才能薪酬體系。企業(yè)可根據(jù)自身狀況和所處環(huán)境進(jìn)展選擇或組合。現(xiàn)對(duì)該三種薪酬體系分析如下:1職位薪酬體系分析1.2職位薪酬體系設(shè)計(jì)步驟:工作分析職位說(shuō)明書(shū)職位評(píng)價(jià)職位構(gòu)造。職位評(píng)價(jià)是職位薪酬體系設(shè)計(jì)最為關(guān)鍵的環(huán)節(jié)。1.4職位薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn):2技能薪酬體系分析即不同類(lèi)型的員工掌握不同模塊的技能,而掌握不同模塊的技能也可以獲得相應(yīng)的薪酬定價(jià)。員工

4、通過(guò)掌握的技能模塊額增加來(lái)獲得薪酬程度的進(jìn)步。2.3技能薪酬體系的優(yōu)缺點(diǎn)由于以上優(yōu)點(diǎn),技能薪酬體系目前應(yīng)用非常廣泛,特別是與業(yè)績(jī)獎(jiǎng)金、職務(wù)津貼和多樣化的福利等輔助薪酬體系形式結(jié)合后更能充分發(fā)揮出一個(gè)健全的薪酬體系的全部動(dòng)力功能。?財(cái)富?雜志上的500家大型企業(yè)中有50%以上的公司至少對(duì)一部分員工采用了技能薪酬制度,并且實(shí)行該方案的公司中有60%的人認(rèn)為技能薪酬制度在提升組織績(jī)效方面是成功的。當(dāng)然,中國(guó)仍處于現(xiàn)代企業(yè)制度探究期內(nèi)的國(guó)家,薪酬的保障和穩(wěn)定功能仍然非常重要,可以嘗試啟用技能薪酬與職位(崗位)薪酬相結(jié)合的工資制度。3才能薪酬體系分析3.1才能薪酬概念:根據(jù)才能冰山模型,個(gè)人的勝任力是由

5、知識(shí)、技能、自我認(rèn)知、品質(zhì)和動(dòng)機(jī)五大要素構(gòu)成。其中知識(shí)和技能易于感知,后三者隱于“水面之下。知識(shí)和技能位于海面上的可見(jiàn)冰山部分,稱為基準(zhǔn)性勝任力特征,這只是對(duì)勝任者根底素質(zhì)的要求,但它不能把表現(xiàn)優(yōu)異者與表現(xiàn)平平者區(qū)別開(kāi)來(lái);水下三部分可通稱為鑒別性勝任力特征,是區(qū)分表現(xiàn)優(yōu)異者和表現(xiàn)平平者的關(guān)鍵因素。一般而言,勝任力是針對(duì)公司的管理層、研發(fā)和技術(shù)人員等白領(lǐng)階層的。評(píng)估是一個(gè)動(dòng)態(tài)的過(guò)程:一是才能的分級(jí)標(biāo)準(zhǔn)本身就是動(dòng)態(tài)的。企業(yè)應(yīng)當(dāng)根據(jù)戰(zhàn)略和經(jīng)營(yíng)需要,定期對(duì)其進(jìn)展審視和調(diào)整;二是員工才能成長(zhǎng)本身也是動(dòng)態(tài)的,因此應(yīng)建立一個(gè)與之相匹配的正常的才能等級(jí)升降機(jī)制。3.3才能薪酬體系的利弊1(1)才能薪酬體系的優(yōu)

6、點(diǎn):員工可獲得更多的開(kāi)展機(jī)遇,而組織獲得了一支靈敏性的勞動(dòng)力隊(duì)伍。員工不會(huì)被特定的工作所束縛,進(jìn)步了組織內(nèi)部員工的流動(dòng)性。支持扁平型組織構(gòu)造。高才能的員工隊(duì)伍要求較少的監(jiān)視,因此可以消減管理層次。鼓勵(lì)員工對(duì)自己的開(kāi)展負(fù)責(zé),使員工對(duì)自己的職業(yè)生涯有更多的控制力,也增強(qiáng)了員工控制自己薪酬的才能。對(duì)組織的學(xué)習(xí)具有支持的作用。組織通過(guò)引導(dǎo)個(gè)人的學(xué)習(xí),與組織的學(xué)習(xí)匹配起來(lái),最終建立起學(xué)習(xí)型組織。(2)才能薪酬體系的缺點(diǎn):該體系扭曲了員工開(kāi)展和改良自身潛能的真正目的。員工才能與報(bào)酬相結(jié)合后,他們就會(huì)以金錢(qián)為標(biāo)準(zhǔn)衡量自身的才能。員工個(gè)人才能并不能得到準(zhǔn)確的定義和衡量,以此作為報(bào)酬決策的根據(jù)是比擬輕率的。以個(gè)

7、人才能為根底提供報(bào)酬不如以市場(chǎng)或職位為根底更穩(wěn)妥。施行過(guò)程太復(fù)雜,要求對(duì)員工的才能進(jìn)展層層分級(jí),并且做出相應(yīng)評(píng)估。管理難度大,本錢(qián)高,并依賴基于才能的組織文化、人力資源管理的支持。4三種薪酬體系比擬分析從施行環(huán)境角度分析三種薪酬體系。相對(duì)職位薪酬體系而言,任職者薪酬體系對(duì)施行環(huán)境提出更高的要求。任職者薪酬體系能否成功施行不在于某個(gè)衡量指標(biāo)是否準(zhǔn)確,而在于該方案能否與整個(gè)公司管理體制和公司環(huán)境相交融。主要包括以下幾個(gè)方面:(2)組織的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略。組織實(shí)行差異化的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略占領(lǐng)市場(chǎng),那么組織會(huì)更應(yīng)注重開(kāi)展員工的技能和才能來(lái)滿足競(jìng)爭(zhēng)的需要。面臨金融危機(jī),國(guó)外市場(chǎng)萎縮,很多企業(yè)調(diào)整自身經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略,隨之薪酬體

8、系也應(yīng)進(jìn)展調(diào)整,以適應(yīng)新的戰(zhàn)略相需要。(3)組織文化。組織文化強(qiáng)調(diào)創(chuàng)新和才能開(kāi)展,鼓勵(lì)員工才能開(kāi)展對(duì)施行才能薪酬體系的企業(yè)具有重要作用。(4)組織所處的階段。企業(yè)所處的生命周期是薪酬體系設(shè)計(jì)之前必須考慮的戰(zhàn)略條件。處于迅速成長(zhǎng)期或變革期的企業(yè)往往在思想上比擬開(kāi)放,更具有進(jìn)取精神,比擬適用基于任職者的薪酬體系。對(duì)于我國(guó)一些以出口為主的企業(yè),受這次金融危機(jī)影響比擬大,特別是勞動(dòng)密集型企業(yè),在新的市場(chǎng)開(kāi)拓之前,管理的重心在于控制本錢(qián),開(kāi)拓其他地域市場(chǎng),更應(yīng)靈敏運(yùn)用不同薪酬體系,對(duì)于核心員工應(yīng)采用技能和才能薪酬,對(duì)于可替代性較高的崗位應(yīng)根據(jù)市場(chǎng)情況進(jìn)展增減。(5)組織類(lèi)型。一般涉足高新技術(shù)產(chǎn)業(yè)或新型效

9、勞業(yè)的知識(shí)型組織,迫切需要員工不斷學(xué)習(xí)新知識(shí)和技能,進(jìn)步自身才能,不適于采用職位薪酬體系。(7)有效結(jié)合其他薪酬體系。企業(yè)應(yīng)考慮任職者才能、職位、績(jī)效等多方面的因素,并將它們有機(jī)結(jié)合起來(lái),形成優(yōu)勢(shì)互補(bǔ),共同構(gòu)成一套完好的薪酬體系。面對(duì)經(jīng)濟(jì)滑坡和劇烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng),傳統(tǒng)的職位薪酬體系已不能適應(yīng)現(xiàn)代企業(yè)所面臨的多變的環(huán)境以及員工工作靈敏條件的要求。但對(duì)大多數(shù)企業(yè)來(lái)講,職位薪酬體系仍然具有很強(qiáng)的實(shí)用性,在薪酬決策中具有不可替代的作用。但是從當(dāng)前我國(guó)企業(yè)薪酬管理理論來(lái)看,許多企業(yè)對(duì)職位理解和分析都很粗糙,沒(méi)有制定標(biāo)準(zhǔn)、系統(tǒng)和具有實(shí)效性的職位說(shuō)明書(shū),對(duì)職位評(píng)價(jià)技術(shù)沒(méi)能很好掌握,結(jié)果在理論中犯了許多錯(cuò)誤。許多企業(yè)的崗位工資制是根據(jù)職位的行政級(jí)別或員工資歷來(lái)確定根本薪酬,而不是真正根據(jù)職位來(lái)確定根本薪酬。這些缺陷需要企業(yè)進(jìn)一步完善。面對(duì)金融危機(jī)和全球經(jīng)濟(jì)“寒冬的外部環(huán)境,企業(yè)應(yīng)根據(jù)自身特點(diǎn)應(yīng)對(duì)這場(chǎng)危機(jī)。在對(duì)薪酬體系進(jìn)