哈藥集團(tuán)ERP實(shí)施案例分析

1、ERP 實(shí)施過程ERP 實(shí)施中的問題ERP 軟件選型混亂缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識和理解 ERP 經(jīng)驗(yàn)信息基礎(chǔ)工作沒有跟上ERP 實(shí)施力度不夠ERP 中途流產(chǎn)2.2.7溝通管理不善，團(tuán)隊(duì)分崩離析ERP 實(shí)施中所遇問題的解決方法實(shí)施范圍控制和報(bào)告機(jī)制充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)和完善財(cái)務(wù)體系強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理,努力提高管理水平優(yōu)化企業(yè)管理和組織結(jié)構(gòu)ERP 實(shí)施過程ERP 實(shí)施中的問題ERP 軟件選型混亂 ERP 項(xiàng)目，參與軟件爭奪的兩個(gè)主要 ERP 軟件上打得難解難分，一 ERP項(xiàng)目的“另10月，利瑪聯(lián)手哈爾濱凱納擊敗哈爾濱本地的一家公司華旭，ERP 缺乏統(tǒng)一的認(rèn)識和理解PPERP 的作用與迫切性比其他部門的人員要強(qiáng)烈

2、折。 ERP 經(jīng)驗(yàn)ERPIT 技術(shù)創(chuàng)新和管理創(chuàng)新的有機(jī)融合。這需要ERP Oracle 雖有國外成功案例，但并完全適用于哈藥集團(tuán)的狀況。信息基礎(chǔ)工作沒有跟上ERP 需要大量準(zhǔn)確的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，但是哈藥集團(tuán)在這方面卻做得很不夠，常很不夠，存在信息孤島現(xiàn)象。ERP作為一個(gè)企業(yè)綜合的系統(tǒng)管理軟件，實(shí)施這樣ERP 僅僅是部門的工作電腦化，ERP 實(shí)施力度不夠 ERP 實(shí)ERP 的思想沒有很好的在公司中貫徹，無法充分發(fā)揮ERP的效應(yīng)。加上各種信息數(shù)據(jù)沒有跟上，ERP無法全力地實(shí)施。ERP 中途流產(chǎn)ERP 到企業(yè)管理等各個(gè)方面。實(shí)施過程的控制千頭百緒，其中任何一方面出現(xiàn)問題， 得非常辛苦。導(dǎo)致矛盾沖突很容易出

3、現(xiàn)，影響了項(xiàng)目進(jìn)度。2.2.7 溝通管理不善，團(tuán)隊(duì)分崩離析 ERP 項(xiàng)目的實(shí)施團(tuán)隊(duì)全部離職，整個(gè)哈藥集團(tuán)的項(xiàng)目也被迫徹底停頓下來。ERP 實(shí)施中所遇問題的解決方法實(shí)施范圍控制和報(bào)告機(jī)制實(shí)施范圍的需求,都應(yīng)以正式文檔方式提出。項(xiàng)目小組成員必須謹(jǐn)慎考慮項(xiàng)目范程中必須加以跟蹤。項(xiàng)目小組成員應(yīng)首先在小組內(nèi)部討論解決,否則應(yīng)該按照項(xiàng)目組織結(jié)構(gòu)圖所列逐級向組長報(bào)告,向試點(diǎn)單位項(xiàng)目經(jīng)理報(bào)告乃至項(xiàng)目領(lǐng)導(dǎo)項(xiàng)目匯報(bào)。不應(yīng)將問題拖延或隱瞞,因?yàn)閱栴}的及早提出和解決對項(xiàng)目實(shí)施只有促進(jìn)沒有壞處。充分利用計(jì)算機(jī)技術(shù)和完善財(cái)務(wù)體系同時(shí)充分利用現(xiàn)代化的計(jì)算機(jī)技術(shù)、網(wǎng)絡(luò)技術(shù),運(yùn)用先進(jìn)的、有效的計(jì)算機(jī)管理系統(tǒng)等手段,對采購和分銷

4、體系進(jìn)行規(guī)劃、計(jì)劃和有效控制;建立完整的成本核算手段和控制體系;財(cái)務(wù)管理從核算型轉(zhuǎn)向成本費(fèi)用管理控制型,達(dá)到管理型,降低應(yīng)收賬款,使企業(yè)資金運(yùn)作和抗風(fēng)險(xiǎn)的能力增強(qiáng),從而實(shí)現(xiàn)對管理模式與優(yōu)化后的管理流程的有效的支撐與集成。強(qiáng)化企業(yè)內(nèi)部管理,努力提高管理水平一是完善和充分發(fā)揮法律顧問的職能,對集團(tuán)重大經(jīng)濟(jì)活動(dòng),提供法律咨詢意見,增強(qiáng)經(jīng)營者依法制企、守法經(jīng)營的意識。二是企業(yè)在生產(chǎn)銷售的各個(gè)環(huán)節(jié),按市場機(jī)制運(yùn)作實(shí)行成本、費(fèi)用管理,建立激勵(lì)機(jī)制和成本否決機(jī)制,以成本和效益決定分配、評價(jià)干部業(yè)績。三是始終抓住安全工作不放松,堅(jiān)持“誰主管誰負(fù)責(zé)”,一把手負(fù)權(quán)責(zé)的原則。強(qiáng)化安全意識,全面推行安全四級管理。優(yōu)化企業(yè)管理和組織結(jié)構(gòu)從傳統(tǒng)的面向職能管理轉(zhuǎn)變?yōu)槊嫦蛄鞒坦芾?將業(yè)務(wù)的審核與決策點(diǎn)定位于業(yè)務(wù)流程執(zhí)行的地方,縮短信息溝通的渠道和時(shí)間,才能提高對顧客和市場的反