唐肯甜甜圈案例：分銷戰(zhàn)略考量

1、唐肯甜甜圈案例：分銷戰(zhàn)略考量在唐肯甜甜圈公司總部，到處都有顯眼的警示牌，上面寫著：“時間創(chuàng)造利潤”，它源于一條長期使用的廣告語“時間造就甜甜圈“。對于特許經(jīng)營加盟店的利潤水平來說，它還表達了一種緊迫感。唐肯甜甜圈是經(jīng)營模式特許經(jīng)營 經(jīng)營模式特許經(jīng)營不同于產(chǎn)品型特許經(jīng)營，在產(chǎn)品型特許經(jīng)營中，產(chǎn)品特許人通常是一個制造商，以簽訂合同的方式為其品牌化的商品尋求銷路。產(chǎn)品特許人可能提供一些廣告和管理上的幫助，但受許人通常作為一個獨立的分銷商經(jīng)營業(yè)務(wù)。經(jīng)營模式特許認通常是一個經(jīng)營中的零售商，通過給予特許權(quán)的方式，在其他地區(qū)再現(xiàn)該特許人的經(jīng)營模式和體系。特許人可獲得一次性的特許費，并在業(yè)務(wù)運行過程中按銷售總

2、額的某一比例提取特許費用。受許人不僅有權(quán)使用經(jīng)營模式特許人的商標(biāo)，而且在經(jīng)營的各個方面都要按照特許人的具體要求來運作，包括營銷、操作、財務(wù)、會計以及行動計劃等。的開創(chuàng)者，管理者花費很大精力來維持與加盟店之間的和諧關(guān)系。公司已連續(xù)50個季度實現(xiàn)了銷售額與利潤的增長，許多加盟店隨著公司的發(fā)展，通過自身的業(yè)務(wù)擴張，實現(xiàn)了成功致富。然而，到1988年初，銷售與資本的比率開始下降，競爭越來越激烈，再加上不規(guī)范的擴張行為，不僅對公司的盈利水平造成了威脅，而且還影響到公司與加盟店之間的關(guān)系。人們開始對所選擇的分銷渠道進行研究。戰(zhàn)略上的任何變化都要求仔細研究它對加盟店和公司的 經(jīng)營模式特許經(jīng)營不同于產(chǎn)品型特許

3、經(jīng)營，在產(chǎn)品型特許經(jīng)營中，產(chǎn)品特許人通常是一個制造商，以簽訂合同的方式為其品牌化的商品尋求銷路。產(chǎn)品特許人可能提供一些廣告和管理上的幫助，但受許人通常作為一個獨立的分銷商經(jīng)營業(yè)務(wù)。經(jīng)營模式特許認通常是一個經(jīng)營中的零售商，通過給予特許權(quán)的方式，在其他地區(qū)再現(xiàn)該特許人的經(jīng)營模式和體系。特許人可獲得一次性的特許費，并在業(yè)務(wù)運行過程中按銷售總額的某一比例提取特許費用。受許人不僅有權(quán)使用經(jīng)營模式特許人的商標(biāo)，而且在經(jīng)營的各個方面都要按照特許人的具體要求來運作，包括營銷、操作、財務(wù)、會計以及行動計劃等。唐肯甜甜圈 1950年，威廉羅森堡在馬薩諸塞州的昆西開設(shè)了第一家咖啡和油炸面包圈店。1955年，他開始向

4、被稱為受許人的獨立的業(yè)主或經(jīng)營者提供許可權(quán)，允許仿照他的零售經(jīng)營模式。經(jīng)營模式特許經(jīng)營這種克隆關(guān)系現(xiàn)已廣為人知，但在20世紀(jì)50年代初期，它才剛剛出現(xiàn)。然而，到50年代末，經(jīng)營模式特許經(jīng)營已成為美國零售業(yè)的主要力量。在此期間唐肯甜甜圈也經(jīng)歷了相似的增長。到1987年末。北美地區(qū)（即美國、加拿大和波多黎各）共有1478家唐肯甜甜圈連鎖店在營業(yè)，其中1449家屬于特許經(jīng)營。唐肯甜甜圈還授權(quán)另外191家連鎖店在世界其他地方營業(yè)。唐肯甜甜圈的顧客 除了用新鮮的油炸面包圈作為其店名，唐肯甜甜圈也銷售諸如松餅、盤腸面包、小甜餅、湯以及三明治等其他相關(guān)產(chǎn)品。不過，每當(dāng)提到這家商店，顧客首先想到的還是油炸面包

5、圈和咖啡。曾作過一項全國性的市場調(diào)查，這項調(diào)查的對象是15分鐘內(nèi)能從居住地到達唐肯甜甜圈連鎖店的顧客。調(diào)查結(jié)果顯示，最近一次到唐肯甜甜圈連鎖店購買面包圈的顧客占86%（其中75%集中在東北部），購買咖啡的顧客占30%（其中52%集中在東北部）。 為方便市場分析，公司管理者按消費場所對購買活動進行了歸類。（見表1） 唐肯甜甜圈對購買用途的類型也進行了歸納：分為社交型（11%），工作型（19%），家庭型（70%）。家庭和社交型購買主要是在家中進行消費，而70%的工作型購買是在工作場所進行消費。無論那種購買類型，顧客之所以選擇唐肯甜甜圈連鎖店是因為其產(chǎn)品新鮮以及質(zhì)量的穩(wěn)定性。地點便利是去唐肯甜甜圈連

6、鎖店的另一主要原因。和工作有關(guān)的便利性往往意味著“在上下班的路上”順便購買。 分析唐肯甜甜圈的顧客的另一個方法是購買時機分析。（見表2） 在所調(diào)查的顧客中，有22%是頻繁購買的用戶（即每周去唐肯甜甜圈連鎖店一次以上），48%是中等頻度的用戶（每周去一次），30%是零星用戶（每月不到一次）。頻繁用戶占全部咖啡購買者的86%，占全部面包圈購買者的53%，占全部盤腸面包購買者的68%。對各細分用戶群來說，產(chǎn)品品質(zhì)和新鮮是他們選擇唐肯甜甜圈連鎖店購物的最主要原因。但對頻繁用戶來說，上等的咖啡和快捷的服務(wù)，使他們成為唐肯甜甜圈連鎖店的老主顧。在其他方面，頻繁用戶也與零星和中等頻度的用戶有所不同（見表3）

7、。表1 面包圈消費場所 店內(nèi) 汽車內(nèi) 工作場所 家中 購買者比例* 20% 12% 17% 46%批量購買者比例 16% 9% 23% 47%以打為單位批量購買者比例 60% 92% 88%競爭對手 其他商店， 其他商店， 面包店,其他商 面包店， 飯店，便利店 便利店 店，某些便利店 超市面包店*合計不是100%，在“其他”場所消費未包括在內(nèi)。表2 購買時機 平 日 周 末 早餐/ 早餐/ 中午小吃 夜宵 早餐/ 夜宵 上午小點心 上午點心 外賣 外賣 上午點心 外賣 店內(nèi)消費 外賣 外賣 購買者百分比 11% 39% 7% 11% 25% 7%表3 使用程度比較 零星/中等頻度用戶 頻繁用

8、戶有計劃購買 44% 66%自我消費 19% 30%平日早餐和午點 34% 45%店中消費 18% 38%在調(diào)查的消費者中，東北地區(qū)的產(chǎn)品意識是最高的，西南地區(qū)和西部地區(qū)是最低的。西南地區(qū)和西部地區(qū)對所有非面包圈類的酥皮糕餅的接受程度也比較低。西南地區(qū)和西部地區(qū)的購買者很少為自己消費而購買，他們更有可能在周末進行購買，與東北部地區(qū)消費者相比，也不太可能在店中消費或定購咖啡。競爭 唐肯甜甜圈的競爭對手有其他面包圈店、面包店、超市中的面包店、飯店以及便利店。通常不把快餐店看作是競爭對手。但麥當(dāng)勞大舉進軍早餐市場在某種程度上改變了這種看法。唐肯甜甜圈還要同諸如奶品女王（冰淇淋）這樣的特許經(jīng)營小吃店和

9、美味甜餅店展開間接競爭。 來自便利店和超市面包店的競爭變得越來越激烈。1988年已有2萬家超市面包店，在這些面包店中，第二銷售大項就是油炸面包圈。而且，便利店也以驚人的速度染指餐飲服務(wù)業(yè)，并成為一個嚴(yán)重的威脅。1988年便利店大約12%的收益是來自餐飲服務(wù)銷售。許多便利店都供應(yīng)咖啡和新鮮的或帶包裝的油炸面包圈，并且由于他們擁有無處不在的地點，（全國大約有65000家）以及較長的營業(yè)時間，使他們能強有力地爭奪經(jīng)常購買者和沖動購買者。 唐肯甜甜圈店的管理者確信，在便利店購買面包圈的消費者主要尋求的是便利，而不是產(chǎn)品質(zhì)量。便利店從面包店購買帶包裝的面包圈，或從當(dāng)?shù)孛姘Φ曩徺I新鮮的油炸面包圈，但由于

10、在銷售之前常常要在貨架上放置一段時間，有時就變得不新鮮了。唐肯甜甜圈的特許加盟店也向當(dāng)?shù)乇憷昱鄯瞧放频拿姘Α?唐肯甜甜圈的各特許加盟店相互之間也有競爭。新開設(shè)的特許加盟店以及尋求擴張的加盟店往往會從現(xiàn)有的加盟店中吸引一部分顧客。唐肯甜甜圈特許經(jīng)營協(xié)議一般約定，加盟店只在一個特定地點營業(yè)，但同一區(qū)域并不排除特許其他加盟店營業(yè)。換句話說，一個正在營業(yè)的特許加盟店會發(fā)現(xiàn)在離自己很近的地方，又準(zhǔn)許另一家特許加盟店開業(yè)。公司已采取并向特許加盟店公布了一項政策，如果公司為開新店開發(fā)了資產(chǎn)（即如果公司發(fā)現(xiàn)了一個位置，購買和租賃土地和建筑物，并將這塊資產(chǎn)轉(zhuǎn)租給某加盟店），該政策提供了一條正式的申述程序，

11、允許現(xiàn)有的特許經(jīng)營加盟店在由公司官員和其他加盟店主組成的委員會面前提出反對新店選址的理由。為了準(zhǔn)備應(yīng)對申述，公司會收集多方面的證據(jù)，來說明在新地點開設(shè)店鋪對現(xiàn)有特許加盟店的預(yù)期影響。聽取公司和加盟店的所有證據(jù)后，申述委員會試圖尋求一個能夠妥善解決的辦法，或?qū)κ欠耖_設(shè)那家商店提出建議。但公司保留開設(shè)商店的權(quán)利，不一定執(zhí)行申述委員會的建議。如果新商店完全是由加盟店開發(fā)的（即如果有人想成為加盟店，發(fā)現(xiàn)了一塊位置，并將這塊地和建筑租賃或買下），申述程序則不適用。在這種情況下，反托拉斯法會認定公司與加盟店“圖謀”，排擠其他加盟店在適當(dāng)?shù)牡攸c開店，是不合法的。公司要根據(jù)某些適用標(biāo)準(zhǔn)作出決策。因此，公司必須

12、對所有可能的新地點進行謹(jǐn)慎的篩選，并研究競爭環(huán)境、周圍店鋪的銷售額和利潤、購買行為、人口狀況以及這些地點的自然屬性，力圖在不危及其他加盟店業(yè)務(wù)的前提下，強化唐肯甜甜圈在每個市場上的滲透力（即分銷力）。如果公司不同意加盟店選擇的地點，就會發(fā)出一封“選址不當(dāng)信函”，簡要說明為什么不贊成所選地點。特許加盟店 隨著經(jīng)營模式特許經(jīng)營的大量發(fā)展，當(dāng)公司直營店與特許經(jīng)營加盟店在數(shù)量上接近一致時，唐肯甜甜圈幾乎形成一家壟斷性的特許經(jīng)營公司。1979年，美國本土開設(shè)了110家唐肯甜甜圈加盟店。由于人員配備問題以及不斷增加的管理費用，使得公司減少了直營店的數(shù)量。1987年會計年度末，北美地區(qū)共開設(shè)1478家店鋪，

13、其中公司直營店只有29家。盡管唐肯甜甜圈公司直接經(jīng)營的店鋪相對較少，但縱觀它的發(fā)展史，它在獲取房地產(chǎn)（通過擴大租賃或購買）方面非常積極，并在實施開發(fā)之后租給加盟店來營業(yè)。實際上，通過開發(fā)店鋪，并租給加盟店，公司從中所得到的租金收入比它所收取的特許經(jīng)營費的總和還要多。加盟店的租金費用可按“基本租費”（由獲取和開發(fā)房地產(chǎn)的投資成本而定）或按加盟店銷售總額的12%來提取。無論采用那種方式，都要額外支付特許經(jīng)營費（銷售總額的4.9%）和廣告費（銷售總額的5%）。關(guān)于公司開發(fā)和管理的房地產(chǎn)，表4提供了一些詳細資料。（加盟店和公司經(jīng)營效果，請見圖表1和圖表2）表4 公司開發(fā)和管理的房地產(chǎn)198319871

14、987 1986 1985 1984 1983租賃土地和建筑 382 392 395 416 437 租賃土地和購買建筑 345 332 316 299 288 購買土地和建筑 215 219 216 200 168 總計 942 943 927 915 893北美店鋪數(shù)總計 1478 1397 1321 1260 1210 盡管房地產(chǎn)的投資量一直很大，但1988年唐肯甜甜圈積極嘗試，減少公司開發(fā)店鋪的比例。20世紀(jì)80年代初，大約80%新開設(shè)的特許加盟店是由公司開發(fā)的。1980年到1987年，開發(fā)成本不斷上升，而銷售增長率卻從8%下降到2%，從而導(dǎo)致商店的銷售額與資本比率從1.1：1，下降為

15、不足1：1。如果銷售增長率維持在2%不變，每個店鋪的平均租金收入（按基本租金計算）和唐肯甜甜圈預(yù)期的投資回報率就會大幅下降。除此之外，反對開發(fā)計劃的特許加盟店數(shù)量也在不斷增加，公司開發(fā)小組把大約40%的時間和大量的財力用于應(yīng)對正式申述（見表5），因此開發(fā)商店的投資回報率開始降到盈虧臨界點。為使公司有更多的投資選擇， 1986年，公司獲準(zhǔn)在整個新英格蘭經(jīng)營奇麗飯店和酒吧。70年代初，公司舍棄了一些子公司，而把力量集中在面包圈的業(yè)務(wù)上。獲得奇麗的地區(qū)特許經(jīng)營權(quán)，是自那以后公司最早的多元化經(jīng)營項目。 1986年，公司獲準(zhǔn)在整個新英格蘭經(jīng)營奇麗飯店和酒吧。70年代初，公司舍棄了一些子公司，而把力量集中

16、在面包圈的業(yè)務(wù)上。獲得奇麗的地區(qū)特許經(jīng)營權(quán)，是自那以后公司最早的多元化經(jīng)營項目。 表5 正式申訴程序 19821987 1982 1983 1984 1985 1986 1987申訴次數(shù) 15 10 18 28 20 8 與公司相比，特許加盟店的投資選擇以及開發(fā)個人資產(chǎn)的機會不多，他們發(fā)現(xiàn)開發(fā)自己房地產(chǎn)的回報是很誘人的（如果他們有足夠的資本可用）。由于加盟店開發(fā)和管理的是自己擁有的房地產(chǎn)，因此，與公司所開發(fā)的店鋪相比，他們對業(yè)務(wù)更投入，管理更嚴(yán)密，實現(xiàn)的收益也更大。在一些快速增值的房地產(chǎn)市場上，特許加盟店往往傾向于開發(fā)邊際項目，實施穩(wěn)定經(jīng)營，因此，最終愿意從事特許經(jīng)營業(yè)務(wù)，并作為業(yè)主占有著房地

17、產(chǎn)。這就為該市場提供了更為集約的分銷渠道。特許加盟店希望能擴大他們的銷售區(qū)域，或保護他們的銷售區(qū)域免遭其他加盟店的滲透，但由于缺乏開發(fā)自有資產(chǎn)的資本，而公司又不愿對轉(zhuǎn)租給加盟店的資產(chǎn)進行開發(fā)，因此特許加盟店感到無可奈何。 到1987年，近80%的新店鋪都是由加盟店開發(fā)的。這在第一銷售分區(qū)（美國東部和加拿大）更容易實現(xiàn)，因為國內(nèi)75%的唐肯甜甜圈店鋪都位于那里。該地區(qū)店鋪的平均銷售額也大大高于第二銷售分區(qū)（美國西部），現(xiàn)有加盟店也更積極購買房地產(chǎn)用于店鋪開發(fā)，以便擴大他們的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。（圖表1提供了各銷售分區(qū)特許加盟店的經(jīng)營效果情況。）地區(qū)差異 1978年，公司采取了一項戰(zhàn)略，即在已經(jīng)占有的市場上

18、，實現(xiàn)高度密集型發(fā)展，進一步拓展第一銷售分區(qū)自然也成為此項戰(zhàn)略的一個有機組成部分。1983年到1987年，74%的新店鋪在第一銷售分區(qū)開業(yè)。雖然也考慮到建立更廣泛的全國性連鎖網(wǎng)絡(luò)，但全美334個標(biāo)準(zhǔn)化的大都市，設(shè)有唐肯甜甜圈店鋪的只有168個。1987年，第一銷售分區(qū)覆蓋156個標(biāo)準(zhǔn)化大都市，其中的96個城市集中了1100家唐肯甜甜圈店鋪。在第二銷售分區(qū)共有178個標(biāo)準(zhǔn)化大都市，唐肯甜甜圈378家店鋪位于其中的71個城市。從1983年到1987年，新開業(yè)的423家店鋪集中在75個不同的標(biāo)準(zhǔn)化大都市，目前處于良好的運行狀態(tài)。高度集中發(fā)展戰(zhàn)略，在數(shù)量相對較少的市場上，大大增強了店鋪的集中度。 大多

19、最早成功的特許經(jīng)營企業(yè)坐落在波士頓、馬薩諸塞和羅得島州普羅維登斯這些地區(qū)，開設(shè)特許經(jīng)營加盟店在當(dāng)時幾乎成為一種潮流，但到1988年,這種過分滲透開始受到批評.。在第一銷售分區(qū)的某些地方，唐肯甜甜圈店鋪集中于相鄰的4個區(qū)街之內(nèi)。但新的特許加盟店卻僅占所開發(fā)的特許店鋪數(shù)的20%。正像公司管理者所言及的“貪欲和恐懼”那樣，現(xiàn)有的加盟店開始尋求擴張自身業(yè)務(wù)的機會，并排及其所在地區(qū)的競爭性的加盟店。他們主要是通過開發(fā)優(yōu)良資產(chǎn)來實現(xiàn)這一目的的，有時也被迫“超越”其他加盟店，并與多單位特許加盟店有所區(qū)別，混同在一個相同的規(guī)模不大的市場上。到1988年，某些管理者感到在第一銷售分區(qū)的一些地方有些失控。這些市場

20、的銷售額都在增長，而且該地區(qū)還包含許多最具盈利性的店鋪，但個別店鋪的銷售卻不景氣。盡管整個公司系統(tǒng)的士氣仍很高漲，但有些加盟店對公司的做法越來越感到氣憤，因為公司找到的比較滿意的地點，雖然能增加市場總銷售額和特許經(jīng)營許可費，但卻損害了某些加盟店的利益。有些加盟店已不再信任公司關(guān)心他們利益的承諾，相反，在第二銷售分區(qū)，特許經(jīng)營加盟店擴張規(guī)模相對較小，市場滲透力的擴大，主要是由于公司自身對資產(chǎn)的開發(fā)。 第一銷售分區(qū)與第二銷售分區(qū)的差異主要是由于公司的歷史發(fā)展，以及當(dāng)?shù)靥卦S經(jīng)營加盟店的經(jīng)驗和據(jù)理力爭。最初的業(yè)務(wù)基地一直是在美國的東西部，并在那里實行了密集型發(fā)展。早期的加盟店隨著公司而不斷發(fā)展，并常常

21、同家庭成員一起組成合伙企業(yè)，開設(shè)新店鋪。許多最成功的早期加盟店都加強同葡萄牙裔美國人的聯(lián)系，并加入當(dāng)?shù)仄咸蜒纼S民團體。他們作為唐肯甜甜圈加盟店取得成功后，就吸收大量親戚、朋友、鄰居以及初來的葡萄牙移民加入他們的特許經(jīng)營系統(tǒng)。這樣就形成了一個網(wǎng)絡(luò)，在這個網(wǎng)絡(luò)中，許多家庭和友人們的勢力范圍不斷擴大，店主之間有著千絲萬縷的聯(lián)系，它導(dǎo)致該系統(tǒng)經(jīng)營與投資的持續(xù)發(fā)展，并鞏固了公司在該地區(qū)的市場領(lǐng)先者的地位。在國內(nèi)其他地區(qū)的擴張存在著隨意性，并沒有嚴(yán)格的計劃。在60年代，當(dāng)時唐肯甜甜圈的增長率為40%，人們并不認為這有什么不對，因而完全導(dǎo)致毫無計劃性的發(fā)展。例如，1968年，據(jù)說西南地區(qū)的一位負責(zé)房地產(chǎn)的經(jīng)

22、理，租了一架里爾噴氣飛機，居然沒有著陸就批準(zhǔn)了11家新店鋪的選址。 第二銷售分區(qū)不規(guī)范的發(fā)展主要體現(xiàn)為，沒有堅持統(tǒng)一的唐肯甜甜圈店鋪的商標(biāo)標(biāo)識，缺乏有的市場營銷，大部分市場的營業(yè)效率低下。而當(dāng)時公司的競爭對手們在該領(lǐng)域也大量投資，以期達到市場滲透的目標(biāo)。這就把公司置于明顯不利的地位。例如，唐肯甜甜圈在堪薩斯市 已開設(shè)8家店鋪，而以加利福尼亞為基 地，擁有600家面包圈連鎖店的 溫切爾公司，向東擴張進入堪薩斯市場，并準(zhǔn)備與唐肯甜甜圈展開面對面的較量。不到兩年，溫切爾公司就在這一地區(qū)開設(shè)了23家店鋪，而唐肯甜甜圈的店鋪卻都關(guān)了門。與第一銷售分區(qū)相比，第二銷售分區(qū)店鋪的平均營業(yè)額相當(dāng)?shù)停S多店鋪所

23、減免的租金（即為避免店鋪關(guān)門，在業(yè)務(wù)不景氣時，允許加盟店減免自然增長的租金，以減輕現(xiàn)金流量壓力）卻比前者高出兩倍以上。兩個銷售分區(qū)最大不同點之一是咖啡的銷量。在東北部地區(qū)，唐肯甜甜圈店鋪咖啡的銷量很大，顧客進店要買一、兩個面包圈和一杯咖啡。在美國的其他地區(qū)，唐肯甜甜圈店鋪主要銷售的是面包圈，顧客通常都一打一打地購買面包圈。東北部地區(qū)的店鋪平均每天銷售面包圈約235打，咖啡約1900杯；而其他地區(qū)的店鋪平均每天銷售260打面包圈和 850杯咖啡，這種差異對銷售額和利潤產(chǎn)生了很大的影響。每份面包圈的價格平均為0.45美元，但按打計算，每打約賣3.0美元，咖啡則是高利潤產(chǎn)品。第一銷售分區(qū)店主連續(xù)性的

24、特征顯然是第二銷售分區(qū)所缺乏的。公司的一位業(yè)務(wù)經(jīng)理估計，第二銷售分區(qū)所有店鋪的店主大約每四年就要換手一次。然而，第一銷售分區(qū)靠家族經(jīng)營網(wǎng)絡(luò)進行擴張的模式，也開始出現(xiàn)在第二銷售分區(qū)。第二銷售分區(qū)的特許加盟店主是最近才到美國的移民，他們中的許多人在本國有家庭和朋友，也希望移居到美國來。按照美國的移民政策，如果你能為他人提供穩(wěn)定的工作，你就可以獲得優(yōu)越的社會地位。唐肯甜甜圈的特許加盟店作為他們自己業(yè)務(wù)的獨立的所有者，能夠向他們的親戚和朋友提供工作或合作關(guān)系，因而增加了他們獲得永久性居住資格的機會。1987年，第二銷售分區(qū)38%的特許加盟店主是印度人、巴基斯坦人、柬埔寨人或越南人。他們在自己的國家里曾

25、經(jīng)度過非常艱苦的生活條件。對這些特許加盟店主來說，他們能得到的利潤不多，但工作時間卻很長。使用家庭成員在柜臺服務(wù)及烤制面包圈方面，有助于解決所有特許加盟店面對的主要問題，即店鋪內(nèi)的人員安置問題。在收款方面，對家庭成員比較信任，而且還有利于減少偷竊行為。據(jù)估計，有時失竊金額可達銷售總額的2%到3%。然而在某些市場上，唐肯甜甜圈的管理者已經(jīng)意識到，顧客對廣泛使用新來的移民作為加盟店主有消極反應(yīng)。語言障礙和文化差異也使得經(jīng)營管理面對挑戰(zhàn)。各少數(shù)民族群體的團結(jié)一致常常表現(xiàn)為，只有當(dāng)加盟店主的朋友們采納某項計劃時，他才采納。而且，為了維護唐肯甜甜圈在質(zhì)量方面的聲譽，公司規(guī)定超過某一特定時間段，就要將面包

26、圈以及其他烤制食品扔掉。然而，出于對糧食的珍惜，有些加盟店在超過保鮮期后并沒有將產(chǎn)品扔掉。 店鋪經(jīng)營與許多快餐特許加盟店不同，唐肯甜甜圈店鋪不用配制所要出售的產(chǎn)品，他們可直接進行加工。盡管特許加盟店主在唐肯甜甜圈大學(xué)接受過廣泛的培訓(xùn)，但大多數(shù)人此前并沒有餐飲服務(wù)業(yè)的經(jīng)驗。然而他們不僅要管理加工烤制事務(wù)（即后堂管理），還要管理零售業(yè)務(wù)（即前店管理）。大部分店鋪每天24小時營業(yè)，每周營業(yè)7天。這是一項非常費力的工作。正如一位唐肯甜甜圈的管理者所言：“我們的特許加盟店主，真是奮斗在一線的管理者?！睘檫_到公司規(guī)定的新鮮度標(biāo)準(zhǔn)，唐肯甜甜圈建議實行三個生產(chǎn)班次，上午11點至下午6點，上午7點至上午11點，

27、中午至晚上7點。這種烤制時間的安排對維護公司產(chǎn)品新鮮度的聲譽是至關(guān)重要的。公司對各種產(chǎn)品銷售的有效期也作了規(guī)定（如蛋糕面包圈5小時，酵母面包圈8小時，松餅12小時）。安置人員從事烤制工作是相當(dāng)不容易的（特別是在第二銷售分區(qū)），實踐證明，有些人從事夜班烤制工作是不能令人放心的。在第二銷售分區(qū)，平均每6個晚上就會有一名夜班烤制工出問題。這常常要求特許經(jīng)營加盟店主或者夜里來替工，或者提供額外幫助,這樣就會使利潤水平相應(yīng)下降。許多特許加盟店對公司關(guān)于實行三班制烤制產(chǎn)品的建議完全置之不理。在第一銷售分區(qū)，烤制工的工資水平是相當(dāng)高的，靠兩班奔波，烤制工每個星期可得凈收入300美元以上。因為兩班烤制會使唐肯

28、甜甜圈產(chǎn)品新鮮的聲譽受到損害，公司試圖減輕這個問題的一個辦法是，通過對它的研究和開發(fā)努力延長產(chǎn)品的保鮮期。前店人員配備也是一個重大問題。在第一銷售分區(qū)的某些地方，失業(yè)率特別低，特許加盟店主發(fā)現(xiàn)尋求可靠的收款員和經(jīng)理助理是很困難的。在業(yè)務(wù)經(jīng)營中，大多數(shù)特許加盟店至少雇用一名其他家庭成員來幫助減輕管理者的負擔(dān)。在失業(yè)率較高的市場上，由于經(jīng)濟不景氣，招聘雇員比較容易，但店鋪的收益也往往比較低。象資本投資一樣，因勞動力成本的增加，也會大大減少特許加盟店的盈利。雖然制作面包圈的業(yè)務(wù)活動并不容易，但由于最初產(chǎn)品種類很少，特許加盟店都能集中精力做好新鮮的面包圈和上等咖啡。然而，由于顧客對健康和飲食的態(tài)度發(fā)生

29、了變化，與1968年相比，1988年銷售的面包圈減少了。與此同時，產(chǎn)品種類已擴展到包括專門烤制產(chǎn)品（如盤腸面包）、湯類和三明治。四個最新的主要產(chǎn)品種類的擴展，要求特許加盟店在設(shè)備上要追加投資總計2萬美元以上。除了擴大了產(chǎn)品種類，公司對其市場營銷計劃也進行了較大幅度的擴展，增加了不同的價位、產(chǎn)品和促銷獎金。這些變化使得經(jīng)營概念更加復(fù)雜化了，特許加盟店也不再僅是一個合格的“面包圈制作者”。 唐肯甜甜圈高層管理者敏銳地意識到由于概念的復(fù)雜化而出現(xiàn)的危險，不僅使顧客產(chǎn)生了困惑，也增加了特許加盟店的負擔(dān)。因此，公司承諾要尋求其他辦法來增加銷售額和特許加盟店的利潤。不用增加經(jīng)營的復(fù)雜性就能增加銷售額的一個

30、辦法是增加分銷渠道，即在現(xiàn)有或新的市場上開設(shè)更多的唐肯甜甜圈店鋪，在購買地點上方便顧客。然而，特許加盟店所面對的最大問題之一是現(xiàn)有的全部生產(chǎn)設(shè)備過剩。在疲軟的市場上，過剩的生產(chǎn)能力常常導(dǎo)致產(chǎn)品缺乏商標(biāo)標(biāo)識。隨著加工型的店鋪不斷開業(yè)，并達到一定限度時，資力雄厚的唐肯甜甜圈市場日趨飽和，設(shè)備過剩問題也越來越尖銳。一家擁有標(biāo)準(zhǔn)配置的唐肯甜甜圈廚房，每班的生產(chǎn)能力可以提供250打以上的面包圈，但店鋪通常每班只安排一位烤制工，他同時要完成整個產(chǎn)品制作工序（即烤制后還要給面包圈澆汁）以及配制松餅和盤腸面包。在這種情況下，面包圈最大生產(chǎn)能力實際上每班大約只有140打。生產(chǎn)并沒有均勻地分布在2班或3班上，因為

31、每天的業(yè)務(wù)是在上午6店和10點之間產(chǎn)生的，所以烤制工作三分之二是在夜間。唐肯甜甜圈的市場營銷唐肯甜甜圈的營銷績效有三個不同的組成部分。公司營銷開發(fā)部門主要負責(zé)營銷計劃的開發(fā)，這些計劃通過14個區(qū)域的營銷代表出售給特許經(jīng)營組織，這些營銷代表還管理和監(jiān)督計劃的執(zhí)行。 除了營銷代表，唐肯甜甜圈區(qū)域管理力量包括地區(qū)和區(qū)域經(jīng)理。每個地區(qū)經(jīng)理負責(zé)監(jiān)督其所分管的17家特許加盟店的業(yè)務(wù)或5個由公司經(jīng)營的店鋪。 最后，特許加盟店在店鋪運營中要貫徹執(zhí)行營銷 除了營銷代表，唐肯甜甜圈區(qū)域管理力量包括地區(qū)和區(qū)域經(jīng)理。每個地區(qū)經(jīng)理負責(zé)監(jiān)督其所分管的17家特許加盟店的業(yè)務(wù)或5個由公司經(jīng)營的店鋪。特許加盟店要按銷售額的5%

32、繳納廣告和促銷基金。由于唐肯甜甜圈店鋪在全國分布不均勻，因此公司沒有購買全國性的媒體，所有的電視廣告和廣播廣告都集中于某一市場或地區(qū)。除了廣告，營銷代表也不斷提醒特許加盟店注意唐肯甜甜圈新的促銷活動。特許加盟店擔(dān)負促銷的全部費用，并自主決定是否參加促銷活動。最近，最近大約有20%的廣告預(yù)算花在諸如三明治這樣的新產(chǎn)品上，這一策劃可使唐肯甜甜圈不用過分依賴面包圈，使每天的需求分布更均勻。唐肯甜甜圈的高級經(jīng)理對某些特許加盟店執(zhí)行營銷計劃的情況很關(guān)注。而且，盡管顧客滿意程度很高，卻很單調(diào)，最低的貢獻型產(chǎn)品種類仍是面包圈。許多人認為，迫切需要吸引更多精明的特許加盟店，或者簡化營銷計劃和產(chǎn)品加工程序。由于

33、特許加盟店的銷售利潤率和銷售與資本比率都在下降，因此吸引更多精明的投資者的難度也日益增大。分銷戰(zhàn)略唐肯甜甜圈管理者確信，公司及其特許加盟店所面臨的銷售額增速下降、競爭日趨激烈以及銷售額與資本比率趨于惡化的環(huán)境要求建立全新的分銷渠道?，F(xiàn)有三種不同的方法： 開發(fā)新的和（或）以前未開發(fā)的市場（包括對公司經(jīng)營的店鋪賦予新的活力） 通過便利店銷售品牌化產(chǎn)品，以及 開設(shè)輔助（即非加工型）零售店鋪。唐肯甜甜圈在要求特許加盟店采納公司政策之前，準(zhǔn)備對所有新的計劃和戰(zhàn)略進行一次系統(tǒng)的檢驗。但管理者尚未決定應(yīng)該優(yōu)先實施哪種戰(zhàn)略。新市場 有些管理者贊成在不太飽和的市場上通過開設(shè)新店鋪來擴大分銷，或者通過集中公司力量

34、發(fā)展特定市場，或者使用區(qū)域性的特許經(jīng)營手段。區(qū)域特許經(jīng)營可采取兩種形式：一種是次級特許經(jīng)營在某一特定區(qū)域，首級特許人買斷并向其他個體經(jīng)營者轉(zhuǎn)讓次級特許經(jīng)營權(quán)。另一種是獨家特許經(jīng)營特許人購買某一地區(qū)的特許權(quán)，并于約定期限內(nèi)在該地區(qū)開設(shè)和經(jīng)營一定數(shù)量的店鋪。在次級特許經(jīng)營中，次級特許加盟店按銷售額的一定比例向首級特許人支付特許費用，同樣，首級特許人也要向特許經(jīng)營公司支付特許費用。因此，與獨家特許經(jīng)營不同，在次級特許經(jīng)營中，在特許經(jīng)營公司和營運的特許加盟店之間增加了一個層次。首級特許人通常要承擔(dān)該地區(qū)全部或大部分特許加盟店的責(zé)任。在獨家特許經(jīng)營中，在營運的特許加盟店和特許經(jīng)營公司之間保留了直接接觸。

35、但當(dāng)某一地區(qū)比較大時，每個店鋪就同公司擁有的店鋪一樣，由支薪經(jīng)理而不是首級特許人來負責(zé)。兩種類型的區(qū)域特許經(jīng)營都可使特許經(jīng)營公司在新市場上迅速擴張。此外，區(qū)域特許經(jīng)營并不要求公司在資產(chǎn)開發(fā)方面進行投資。唐肯甜甜圈多次試圖在第二銷售分區(qū)發(fā)展獨家特許經(jīng)營，但一直沒有成功。例如，1978年，圣迭哥的全部開發(fā)權(quán)出售給擁有一個大型（象唐肯甜甜圈一樣大）家具連鎖店的三兄弟。他們在此開設(shè)了6家店鋪，只有一家店鋪的選址是經(jīng)過唐肯甜甜圈同意的，也是唯一一家能夠達到保本經(jīng)營的店鋪。其他店鋪的雇員流動特別頻繁，而且一直處于虧損狀態(tài)。最后終止了獨家開發(fā)協(xié)議，把每個店鋪（不是全部地區(qū)）出售給其他特許經(jīng)營人，后來的銷售額

36、翻了一番。另一項抉擇是對新市場的開發(fā)。按照這一戰(zhàn)略，唐肯甜甜圈要進入新的或目前尚未開發(fā)的市場，在每個市場上開設(shè)盡可能多的新店鋪，以實現(xiàn)營銷所必需的經(jīng)濟規(guī)模，并在營業(yè)成功以后繼續(xù)進入下一個市場。這種做法可以避免象目前第二銷售分區(qū)那樣漫無計劃的發(fā)展，從而在不太景氣的市場上實現(xiàn)有效的增長。然而，這樣的戰(zhàn)略有可能要求唐肯甜甜圈在每個地區(qū)開發(fā)房地產(chǎn)方面發(fā)揮積極的作用。有些人提出，公司不僅要繼續(xù)在地理上進行擴張，而且還要使公司直營的店鋪產(chǎn)生新的活力。品牌化產(chǎn)品 另一個辦法是擴大現(xiàn)有店鋪的分銷。有些管理者建議唐肯甜甜圈同便利店簽訂合同，向這些參加分銷的店鋪供應(yīng)標(biāo)有公司品牌的產(chǎn)品。據(jù)測算，當(dāng)?shù)靥卦S加盟店每天可

37、為10至15家便利店配送兩次新鮮的唐肯甜甜圈產(chǎn)品，并陳列在專門的唐肯甜甜圈自助陳列櫥內(nèi)。據(jù)估計，一個典型的唐肯甜甜圈品牌化產(chǎn)品的經(jīng)銷，需要特許加盟店為展示櫥和其他設(shè)備投資19000美元（通常進行5年期的融資）。如果特許加盟店租用送貨車輛，就不用支付額外的特許經(jīng)營費用。唐肯甜甜圈管理者知道，在市場飽和的條件下，品牌化產(chǎn)品戰(zhàn)略會在特許加盟店之間造成額外的摩擦。只有設(shè)計一個系統(tǒng)，將特定的便利連鎖店在參加分銷的特許加盟店之間進行劃分，才會避免這些摩擦。但對于便利店會不會在沒有參加分銷的特許加盟店旁賣其他特許加盟店的唐肯甜甜圈品牌化產(chǎn)品，這樣的問題依然存在。品質(zhì)控制也是一個重大問題。對供貨的特許加盟店來

38、說，必須對便利店進行有效的監(jiān)控，以確保將超過保鮮期的產(chǎn)品扔掉。便利店可能要求在清晨進貨，特許加盟店要在同樣的時間備足貨源。還有一個問題，就是按照這種方案，究竟向便利店配送什么產(chǎn)品。曾經(jīng)向當(dāng)?shù)乇憷旯?yīng)過非品牌化產(chǎn)品的特許加盟店并沒有看到更換為品牌化產(chǎn)品后有什么好處。他們并沒有預(yù)期會提高利潤，并且也不喜歡目前這樣的安排，特許加盟店還必須向便利店送貨。其他特許加盟店也不贊成“與自己進行競爭”這樣的提法。公司管理者認為，到便利店購買面包圈的顧客與到面包圈專賣店的顧客是有區(qū)別的，但也知道，要使特許加盟店信服這一事實并非易事。對公司來說，另一種可能性是從當(dāng)?shù)氐闹行膹N房向每個市場上的便利店供貨。中心廚房僅

39、負責(zé)生產(chǎn)，并不直接向顧客零售。因此，它可坐落在相對廉價的地點，不用擔(dān)心其吸引零售顧客的能力。圖表3 提供了有關(guān)東北地區(qū)品牌化產(chǎn)品經(jīng)營的預(yù)計收入表，它反映了唐肯甜甜圈開發(fā)小組對目前銷售額和成本的預(yù)期。輔助店 唐肯甜甜圈管理層認為，在許多市場上，生產(chǎn)銷售一體化店鋪之間總是存在著消費者需求的“縫隙”，但需求量不足以支撐另外一家生產(chǎn)銷售一體化店鋪。為了在這些地區(qū)率先取得競爭優(yōu)勢，可以選擇使用輔助店作為分銷渠道。輔助店是純銷售型的店鋪，它由附近的生產(chǎn)銷售一體化店鋪提供服務(wù)，采取的形式有沿街鋪面，購物中心內(nèi)的店鋪，甚至火車站的手推售貨車。公司管理者確信，成功的業(yè)務(wù)經(jīng)營案例有助于在純銷售型店鋪的投資。盡管全

40、國各地的房地產(chǎn)成本不盡相同，但為了達到對比目的，公司開發(fā)小組制定了一些方案，對東北部地區(qū)生產(chǎn)銷售一體化店鋪和輔助銷售網(wǎng)絡(luò)預(yù)期的營業(yè)效果進行比較（見圖表4）。通常開設(shè)生產(chǎn)銷售一體化店鋪要求在土地、場地改建和建筑物等方面的投資大約45.5萬美元，還要在烤爐和其他設(shè)備上投資11.5萬美元。輔助店通常是租賃的，但為了便于比較，公司測算，一家擁有一定數(shù)量座位和精加工能力的800平方英尺的輔助店，要投資2萬美元用于租賃設(shè)備，8萬美元投資于土地和建筑物。另需5.5萬美元用于輔助店的設(shè)備投資。開發(fā)小組管理者估計輔助店每周的平均銷售額為6100美元。雖然預(yù)計輔助店會有較大的壓縮，但由于大部分面包圈是一個一個出售

41、，估計銷售額中食品成本比例與生產(chǎn)銷售一體化店鋪相同。雖然輔助店會增加額外的送貨員工資費用，但店內(nèi)的烤制工的工資比較低，這是因為在生產(chǎn)銷售一體化店鋪里，增加的成本高于一般的烤制費用。唐肯甜甜圈管理者認為，雖然協(xié)調(diào)起來有些困難，但如果有額外能力的特許加盟店能夠向這些輔助店供貨，特許加盟店的利潤會大幅度增加。然而，在資力雄厚的唐肯甜甜圈市場上，有些特許加盟店不知道如何從他們的生產(chǎn)銷售一體化店鋪向輔助店鋪供貨。雖然他們的生產(chǎn)能力過剩，但許多特許加盟店的業(yè)務(wù)范圍仍局限在原有的圈子內(nèi)。公司大部分管理者認為，為了獲得生產(chǎn)銷售一體化店鋪和純銷售型店鋪的最佳組合，就必須將某一地區(qū)的專用權(quán)出售給現(xiàn)有合格的特許加盟

42、店。按照這一計劃，公司要決策使用多少店鋪和用什么類型的店鋪（生產(chǎn)銷售一體化店鋪、輔助店鋪和售貨車）對有某一地區(qū)的特許加盟店（通常為12家生產(chǎn)銷售一體化店鋪和13家輔助店鋪）是最理想的。作為預(yù)付特許費用的回報，特許加盟店會向該地區(qū)提供專用權(quán)。（在第一銷售分區(qū)，生產(chǎn)銷售一體化店鋪的特許經(jīng)營費為27000美元，純銷售型店鋪的特許經(jīng)營費為10000美元；在第二銷售分區(qū)，特許經(jīng)營費分別是 20000美元和7500美元。）特許加盟店承諾，在5年的期限內(nèi)，要尋找合適的地點，并開發(fā)具體的店鋪。如果店鋪沒有在規(guī)定的時間內(nèi)準(zhǔn)時開業(yè)，特許加盟店將失去對該地區(qū)的控制權(quán)，也得不到特許經(jīng)營費。唐肯甜甜圈管理者認為，地區(qū)專

43、營可能會引發(fā)貪欲和恐懼。富于進取的特許加盟店把開設(shè)更多的店鋪看作是擴大銷路的一種手段，而比較保守的特許加盟店卻不愿意通過購買某一區(qū)域?qū)Ｓ脵?quán)來使他們免遭（至少是暫時的）其他唐肯甜甜圈特許加盟店的競爭。有些為公司工作了很長時間的特許加盟店主正在考慮退休問題。雖然他們沒有精力，也不愿意在一個新店鋪發(fā)展業(yè)務(wù)，但他們還是把地區(qū)專營看作是保護他們現(xiàn)有投資的一條途徑，直到他們準(zhǔn)備將其店鋪出售。某些成功的特許加盟店擁有的店鋪 ，其營業(yè)額是整個公司平均數(shù)的兩倍以上，并產(chǎn)生大量的利潤。這種極高的營業(yè)額和利潤使得公司認為市場仍處于發(fā)展?fàn)顟B(tài)，同時認為要求其他特許加盟店在當(dāng)?shù)亻_設(shè)店鋪的戰(zhàn)略是正確的。雖然購買 某一區(qū)域的

44、專用權(quán)會保護有利可圖的地區(qū)免遭其他特許加盟店的侵蝕，但開設(shè)另外的店鋪往往意味著特許加盟店投資額的增加以及他們已成功的店鋪在銷售額上的下降。某些特許加盟店仍不能確信輔助店會提高他們的投資收益率。因此，靠出售某一地區(qū)專用權(quán)并不一定確保計劃開設(shè)的店鋪能平穩(wěn)開業(yè)。實施地區(qū)專業(yè)戰(zhàn)略是有難度的，也會減弱開發(fā)小組在其他項目上的大部分努力。雖然公司的某些管理者認為，該方案要成功地出售給特許加盟店必須表現(xiàn)出較高水平的靈活性 ，但其他人則認為必須嚴(yán)格執(zhí)行開發(fā)計劃時間表。這又產(chǎn)生了一些問題，例如，如果特許加盟店沒有遵從開發(fā)時間表，他們會不會就此喪失了地區(qū)專營權(quán)？能不能允許由于諸如尋找合適的地點或為取得區(qū)域許可證而造

45、成的合理延期？缺乏資金是否算能諒解的延期？唐肯甜甜圈管理層所面臨的最嚴(yán)峻的問題之一是制定一項關(guān)于開發(fā)微型區(qū)域的政策。計劃的區(qū)域應(yīng)該有多大？是否需要設(shè)立一家或兩家以上另外的店鋪？區(qū)域劃定是否可以不考慮現(xiàn)有特許加盟店主的購買欲望？用什么標(biāo)準(zhǔn)來確定是否允許特許加盟店主購買某一地區(qū)？如果特許加盟店在業(yè)務(wù)上或財力上不具備購買該地區(qū)的資格，或?qū)徺I不感興趣，在這個地區(qū)是以他們?yōu)橹行拈_店，還是出售給其他特許加盟店？涉及該市場一個難度特別大的問題是，這些市場已經(jīng)進行過大力開發(fā)。是對區(qū)域進行劃分以便使現(xiàn)有特許加盟店各得其所，還是使某些市場不介入地區(qū)專營開發(fā)計劃？目前狀況唐肯甜甜圈總裁湯姆施瓦茨論及了目前的狀況：

46、“提高股東的收益是我們的工作。這要依靠如何有效地使用我們的資本，包括人力資本和財力資本，從而使公司得到發(fā)展。我們現(xiàn)在的狀況很好，但我們必須進一步使我們的顧客得到滿足，并且必須確保我們的特許加盟店取得成功。最近，特許加盟店尚未達到預(yù)期的利潤目標(biāo)，如果他們感到無利可圖，就不愿在其店鋪投資以保持經(jīng)營標(biāo)準(zhǔn)或引進新產(chǎn)品。我們知道，我們并非打算讓更多的人吃面包圈，但通過增加我們的分銷渠道，就能使更多的人吃我們的面包圈，因此，有些工作我們必須要做?！眻D表1店鋪綜合損益表（1988年4月，按分區(qū)平均） 特許加盟店 公司直營店第一銷售分區(qū) 第二銷售分區(qū) 東北部 東南部 中部 西部東北部銷售額（年度）530,38

47、7435,791392,215354,868597,187銷售成本 食品成本121,989109,334100,810 93,744157,527工資額134,187104,474 92,571 87,973142,640供應(yīng)品 24,928 15,847 16,541 13,323 26,776銷售成本總計281,104229,655209,922195,030326,943營業(yè)費用 周特許費 25,989 20,627 19,298 17,202 0廣告費 26,519 20,903 19,619 18,452 27,057工資稅 14,320 10,743 10,721 8,737 19

48、,791其他營業(yè)開支 30,763 26,207 20,857 18,385 37,952營業(yè)費用總計 97,591 78,480 70,495 62776 84,800占用及財務(wù)費用 租賃及房地產(chǎn)稅 50,988 45,398 41,311 34,541 38,508公用設(shè)施 17,366 18,116 14,938 13,485 24,740保險 6,223 6,745 4,382 4,861 10,019利息 10,073 9,188 6,150 6,307 9,519占用及財務(wù)費用總計 84,650 79,447 66,781 59,167 82,786折舊及攤提總額 19,327 1

49、9,439 15,033 14,211 14,640按總收入計算的營業(yè)凈利潤（虧損） 47,715 28,770 29,984 23,684 88,018加回：折舊及攤提總額 19,327 29,439 15,033 14,211 14,640租金 45,889 40,858 37,180 31,063 34,657利息 10,073 9,188 6,250 6,307 9,519調(diào)整后現(xiàn)金流量123,004 98,255 88,347 75,265146,834其他營業(yè)費用包括 專業(yè)性勞務(wù) 4,243 3,600 2,700 2,526 483地方稅及相關(guān)費用 1,061 1,935 1,9

50、48 2,395 205差旅及貨運 530 1,982 746 1,015 908清潔、保養(yǎng)和修理 17,503 12,394 10,113 8,631 29,247行政辦公費 3,713 3,279 3,118 2,556 2,847其他開支 3,713 3,017 2,232 1,256 4,262其他營業(yè)費用總計 30,763 26,207 20,857 18,379 37952圖表2兩部分店鋪對公司收入的貢獻 1987年10月31日1986年10月25日加盟店部分（不含國際特許店）收入租金收入$37,780,000 $35,356,000持續(xù)性特許費收入32,126,00028,829

51、,000短期營業(yè)的店鋪銷售收入 1,025,000 2,141,000其他收入 包括初始特許費以及房地產(chǎn)和短期營業(yè)店鋪銷售收入。 6,664,000 4,458,0 包括初始特許費以及房地產(chǎn)和短期營業(yè)店鋪銷售收入。 77,595,00070,784,000費用租賃資產(chǎn)相關(guān)費用18,218,00016,324,000短期營業(yè)店鋪相關(guān)費用 1,092,000 2,292,000與特許經(jīng)營相關(guān)的企業(yè)管理費14,738,00011,217,000 34,048,00029,833,000稅前利潤 $43,547,000 $40,951,000店鋪數(shù)量 1,449 1,353公司直營店部分收入銷售收入$

52、17,042,000 $27,453,000其他收入 包括公司直營店的銷售額。 3,583,000 2,978,0 包括公司直營店的銷售額。 20,625,000 30,431,000營業(yè)成本和費用 15,774,00015,996,000營業(yè)毛利 4,851,000 4,435,000公司直營店企業(yè)管理費 1,157,000 1,823,000稅前利潤 3,694,000 2,612,000美元店鋪數(shù)量 29 44圖表3東北部地區(qū)品牌化產(chǎn)品營業(yè)估算表 生產(chǎn)銷售一體化 銷售品牌化產(chǎn)品 兩類店鋪 店鋪 店鋪 合計銷售額 530,387140,110670,497銷售成本食品成本121,9899

53、(23.0%) 30,124 (21.5%) 152,113 (22.7%)工資生產(chǎn) 49,326 (9.3) 23,819 (17.0%) 73,145 (10.9%)工資銷售 80,088 (15.1) (0.0%) 80,088 (11.9%)工資維修 4,773 (.9%) 5,044 (3.6%) 9,817 (1.5%)工資送貨 (0.0%) 14,291 (10.2%)14,291 (2.1%)供應(yīng)品 24,928 (4.7%) (0.0%) 24,928 (3.7%)銷售成本總計281,104 (53.0%) 73,278 (52.3%) 354,382 (52.9%)營業(yè)費用

54、 周特許費 25,989 (4.9%) 9,808 (7.0%)35,797 (5.3%)廣告費 26,519 (5.0%) 7,006 (5.0%)33,525 (5.0%)工資稅 14,320 (2.7%) 5,004 (3.6%)19,364 (2.9%)專業(yè)性勞務(wù) 4,243 (.8%) (0.0%) 4,243 (.6%)其他稅（非房地產(chǎn)） 1,061 (.2%) 140 (.1%) 1,201 (.2%)運費 530 (.1%) (0.0%) 530 (.1%)清潔、保養(yǎng)、修理 17,503 (3.3%) 420 (.3%) 17,923 (2.7%)管理及辦公費 3,713 (.7%) 1,121 (.8%) 4,834 (.7%)其他開支 3,713 (.7%) 1,261 (.9%) 4,974 (.7%)送貨成本 (0.0%) 10,500 (7.5%) 10,500 (1.6%)營業(yè)費用總計 97,591 (18.4%) 35,300 (25.2%) 132,891 (19.8%)占用及財務(wù)費用租金及房地產(chǎn)稅 50,988 (9.6%) (0.0%) 50,988 (7.6%)公用設(shè)施 17,366 (3.3