管理學(xué)考研必背考點

1、管理學(xué)考研必背考點整理管理學(xué)考研必背考點整理管理學(xué)考研必背考點整理管理學(xué)考點整理第一章管理與組織導(dǎo)論一、管理者的定義管理者是這樣的人，他們經(jīng)過協(xié)調(diào)解監(jiān)察其余人的活動達到組織目標(biāo)。他的工作不是獲得個人成就，而是幫助別人達成任務(wù)。管理者的工作可能意味著協(xié)調(diào)一個部門的工作，也可能意味著監(jiān)察幾個獨自的個人，還可能包含協(xié)調(diào)一個團隊的活動。二、組織層次管理者常常被區(qū)分為基層管理者，中層管理者和高層管理者。1、基層管理者：是最基層的管理人員，他們管理著非管理雇員所從事的工作，即生產(chǎn)產(chǎn)品和供給服務(wù)。這樣的管理者往常稱為主管，也能夠稱為地區(qū)經(jīng)理，部門經(jīng)理或工長。2、中層管理者：包含所有處于基層和高層之間的各個管

2、理層次的管理者，這些管理者管理著基層管理者，他們可能擁有地域經(jīng)理、項目主管、工廠廠長、或許事業(yè)部經(jīng)理的頭銜。3、高層管理者：處于或靠近組織頂層，他們擔(dān)當(dāng)著擬訂寬泛的組織決議，為整個組織擬訂計劃和目標(biāo)的責(zé)任，他們的典型頭銜往常是執(zhí)行副總裁、總裁、管理董事、首席營運官、首席執(zhí)行官或許董事會主席。三、效率與成效的關(guān)系效率是指以盡可能少的投入活的盡可能多的產(chǎn)出，往常是指“正確地做事”，即不浪費資源。成效往常是指“做正確的事”，即所從事的工作和活動有助于組織達到其目標(biāo)。效率是對于做事的方式，而成效波及結(jié)果，或許說達到組織的目標(biāo)。所以，管應(yīng)當(dāng)局不可以不過關(guān)注達到和實現(xiàn)組織目標(biāo)，也就是關(guān)注成效，還要盡可能有

3、效率地達成工作。在成功的組織中高效率和高成效是相輔相成的，而不良的管理往常既是低效率的也是低成效的，或許固然有成效但倒是低效率的四、明茨伯格管理角色理論明茨伯格研究了管理者從事的工作，得出結(jié)論：管理者做什么能夠經(jīng)過觀察管理者在工作中所飾演的10種不一樣但高度有關(guān)的角色來適合地描繪。所謂管理角色，是指特定的管理行為種類。明茨伯格的10種管理行為能夠被進一步組合為人際關(guān)系、信息傳達和決議擬訂。1、人際關(guān)系1）掛名領(lǐng)袖：象征性領(lǐng)袖；一定執(zhí)行很多法律性或社會性的例行義務(wù)迎接來訪者；簽訂法律文件2）領(lǐng)導(dǎo)者：負(fù)責(zé)激勵部下；擔(dān)當(dāng)人員裝備、培訓(xùn)以及有關(guān)的職責(zé)實質(zhì)上從事所有的有下級參加的活動（3）聯(lián)系者：保護自

4、行發(fā)展起來的外面關(guān)系和信息根源，從中獲取幫助和信息發(fā)感謝信；從事外面委員會的工作；從事其余有外面人員參加的活動2、信息傳達4）監(jiān)聽者：追乞降獲取各樣內(nèi)部和外面的信息，以便透辟地理解組織與環(huán)境閱讀期刊和報告；與有關(guān)人員保持個人接觸5）流傳者：將從外面人員和下級那邊獲取的信息傳達給組織的其余成員舉行信息交流會；用打電話的方式轉(zhuǎn)達信息6）講話人：向外界公布組織的計劃、政策、行動、結(jié)果等召開董事會；向媒體公布信息3、決議擬訂7）公司家：追求組織和環(huán)境中的時機，擬訂“改良方案”以倡始改革組織戰(zhàn)略擬訂和檢查會議，以開發(fā)新項目8）雜亂駕御者：當(dāng)組織面對重要的、不測的雜亂時，負(fù)責(zé)采納糾正行動組織應(yīng)付雜亂和危機

5、的戰(zhàn)略擬訂和檢查會議9）資源分派者：負(fù)責(zé)分派組織的各樣資源擬訂和同意所有有關(guān)的組織決議調(diào)動、受權(quán)、睜開估算活動，安排下級的工作（10）談判者：在主要的談判中作為組織的代表參加與工會的合同談判人際關(guān)系角色：指波及人與人（下級和組織外的人）的關(guān)系以及其余擁有禮儀性和象征性職責(zé)的角色信息傳達角色：波及接受、采集和流傳信息決議擬訂角色：作出決斷的活動五、管理技術(shù)1、技術(shù)技術(shù)：是指嫻熟達成特定工作所需的特定領(lǐng)域的知識和技術(shù)。對于基層管理者來說，這些技術(shù)更重要，因為他們往常管理的是使用工具和技術(shù)生產(chǎn)產(chǎn)品、供給服務(wù)的雇員。2、人際技術(shù)：包含與獨自的個人或集體中的其余成員和平共處的能力的重要性。因為管理者直接

6、與人打交道，所以在所有級其余管理工作中，這些技術(shù)都至關(guān)重要。3、看法技術(shù)：是管理者對抽象、復(fù)雜狀況進行思慮和看法化的技術(shù)。運用這類技術(shù)，管理者一定能夠?qū)⒔M織看做一個整體，理解各部分之間的關(guān)系。對于高層管理者來說，這類技術(shù)是特別重要的。4、其余重要的管理技術(shù)（1）、看法技術(shù)：利用信息解決工作問題的能力；辨別創(chuàng)新的時機；界定問題范圍并實行解決方案；從大批數(shù)據(jù)中挑選重要信息；掌握技術(shù)在商業(yè)上的運用；掌握組織營運模式2）、交流技術(shù)：將構(gòu)想表述為語言，轉(zhuǎn)變?yōu)樾袆拥哪芰?；同事、部下之間的相信；聆聽并提出問題；表現(xiàn)技術(shù)：口頭方式；表現(xiàn)技術(shù)：書面或圖示方式3）、成效技術(shù)：為公司使命或部門目標(biāo)做出貢獻；關(guān)注顧客

7、；多任務(wù)：同時進行多項工作；談判技術(shù)；項目管理；檢查工作并實行改良；設(shè)定和保持內(nèi)外的行為準(zhǔn)則；給予受關(guān)注的事物和特別活動優(yōu)先權(quán)4）、人際技術(shù)：指導(dǎo)技術(shù)；多樣化技術(shù)：在不一樣的文化中與不一樣的人一同工作；組織內(nèi)部網(wǎng)絡(luò)化；組織外面網(wǎng)絡(luò)化；在團隊中工作：合作與許諾第二章管理的昨天和今日一、泰羅科學(xué)管理理論1、科學(xué)管理：應(yīng)用科學(xué)方法確立從事工作的“最正確方式”2、泰羅的四條管理原則：1）、對工人工作的每一個因素開發(fā)出一種科學(xué)方法，用以取代老的經(jīng)驗方法2）、科學(xué)地精選工人，并對他們進行培訓(xùn)、教育，使之成長3）與工人們由衷地合作，以保證全部工作都按已形成的科學(xué)原則去辦4）管應(yīng)當(dāng)局與工人在工作和職責(zé)的區(qū)分上

8、幾乎是相等的，管應(yīng)當(dāng)局把自己比工人更勝任的各樣國祚都承攬下來3、泰勒的試驗米德瓦爾鋼鐵廠伯利恒鋼鐵公司學(xué)徒技工總工看法：（a）工人悲觀怠工（b）工人缺乏培訓(xùn)c）沒有正確的操作方法d）沒有適合的工具1898年進行泰勒試驗（1）搬鐵塊試驗75名工人，30米，80多斤重施米特“一流的工人”125T/天人47.5T/天人$1.15/天人$1.85/天人（2）鐵鍬試驗磅鏟鐵16T/天人59T/天人400至600人140人$1.15/天人$1.85/天人（3）金屬切削試驗歷時26年，試驗3萬次，耗子15萬美元發(fā)現(xiàn)高速鋼3、泰勒的科學(xué)管理理論泰勒的科學(xué)管理有三個基本的出發(fā)點：（1）、一是謀求最高的工作效率（

9、科學(xué)管理的中心問題是提升勞動生產(chǎn)率）；2）、二是謀求獲得最高工作效率的重要手段；3）三是要求管理人員和工人兩方推行重要“精神改革”（在工作中要相互協(xié)作，共同努力）泰勒制1）、操作方法標(biāo)準(zhǔn)化，即動作研究2）勞動工時的合理化，即時間研究（3）有差其余計件薪資制4）進行標(biāo)準(zhǔn)操作培訓(xùn)5）計劃、執(zhí)行職能相分別科學(xué)管理理論的背景1）、當(dāng)時的成不是資料和人工2）研究最正確方案只有當(dāng)很多人從事同一工作的勞動密集型工作程序才有效對泰勒科學(xué)管理的評論1）貢獻、第一次使管理從經(jīng)驗上漲為科學(xué)，為現(xiàn)代管理理論和管理方法的發(fā)展確立了基礎(chǔ)、講究效率和檢查研究、工作定額，標(biāo)準(zhǔn)化，能力與工作相適應(yīng)，差異計件薪資制，計劃和執(zhí)行相

10、分別（2）限制性、對工人的見解是錯誤的。理論的前提是把人視作“經(jīng)濟人”；屬于“機械模式”的理論、僅重視技術(shù)，不重視人、內(nèi)容窄，限制于車間管理二、法約爾一般行政管理理論1、亨利法約爾1）、以組織為研究對象2）初次提出一般管理理論3）管理過程之父，現(xiàn)代經(jīng)營管理之父2、公司活動類型和人員能力構(gòu)造1）、公司所有活動可歸納為六種、技術(shù)性工作生產(chǎn)、制造、加工、商業(yè)性工作采買、銷售與互換、財務(wù)性工作資本的籌備、運用與控制、會計性工作成本核算、統(tǒng)計與清點、安全性工作設(shè)施保護養(yǎng)護和人員、貨物的安全、管理性工作計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)與控制2）大型工業(yè)公司技術(shù)職強人員能力比較3、14條管理原則（1）、工作分工：專業(yè)

11、化經(jīng)過使雇員的工作更有效率，進而提升工作的產(chǎn)出（2）、職權(quán)：管理者一定有命令下級的權(quán)益，職權(quán)給予管理者的就是這類權(quán)益3）、紀(jì)律：雇員一定恪守和尊敬統(tǒng)治組織的規(guī)則4）、一致指揮：每一個雇員應(yīng)當(dāng)只接受來自認(rèn)為上級的命令5）、一致方向：組織應(yīng)當(dāng)擁有單調(diào)的行動計劃指導(dǎo)管理者和工人6）、個人利益聽從整體利益：任何雇員個人或雇員集體的利益不該置于組織的整體利益之上7）、酬勞：對工人供給的服務(wù)一定付給公正的薪資8）、集中：集中是指下級參加決議擬訂的程度9）、等級鏈：從最高層管理到最低層管理的直線職權(quán)是一條等級鏈10）、次序：人員和物料應(yīng)當(dāng)在適合的時間處在適合的地點上11）、公正：管理者應(yīng)當(dāng)平和和公正地對待部

12、下12）、人員的穩(wěn)固：管應(yīng)當(dāng)局應(yīng)當(dāng)供給有規(guī)則的人事計劃，并保證有適合的人選填充職位的空缺13）、開創(chuàng)精神：同意雇員倡始和實行計劃將會調(diào)換他們的極大熱忱14）、團結(jié)精神：鼓舞團隊精神將會在組織中成立和睦與團結(jié)4、管理的五大職能計劃、組織、指揮、協(xié)調(diào)、控制5、對法約爾管理理論的評論1）、更具一般性2）、提出了管理理論構(gòu)架3）、原則經(jīng)過多年證明有效三、霍桑研究1、研究過程（1）、第1階段變換照明條件試驗（19241927）照明強度增添或減少，試驗組與比較組的產(chǎn)量都增添，只有當(dāng)光芒降到月光水平常，試驗組的產(chǎn)量才降低結(jié)論：工場的照明是影響效率不足掛齒的因素工作條件的利害與勞動生產(chǎn)率沒有直接關(guān)系（2）、第

13、2階段繼電器裝置室試驗（19271928)試驗各樣工作條件的改動對小組生產(chǎn)率的影響如供給午飯和差點、縮散工時等，在工作時可自由談話。產(chǎn)量上漲撤消這些條件后，產(chǎn)量扔保持在高水平結(jié)論：督導(dǎo)方法的改變使工人的態(tài)度有所變化，因此產(chǎn)量增添（3）、第3階段大規(guī)模接見與檢查（19281931）兩年多，進行了兩萬多人次的普查與接見結(jié)論：職工的工作績效，遇到別人的影響（4）、第4階段接線板接線工作室試驗(19311932)大多半成員都自行限制產(chǎn)量標(biāo)準(zhǔn)7312個接點，實質(zhì)60006600個接點怕標(biāo)準(zhǔn)再度提升、怕失業(yè)、保護速度慢的伙伴工人對不一樣的上級持不一樣態(tài)度成員中存在著小派別結(jié)論：人們的生產(chǎn)效率不單受物質(zhì)、環(huán)

14、境的影響，更重要的是受社會因素和心理因素等方面的影響2、霍桑研究結(jié)論1）、行為和情緒是親密有關(guān)的2）、集體對個人的行為有巨大影響3）、集體工作標(biāo)準(zhǔn)規(guī)定了單個工人的產(chǎn)量（4）、在決定產(chǎn)量方面，金錢因素比集體標(biāo)準(zhǔn)、集體情緒和安全感的作用要小四、學(xué)習(xí)型組織與知識管理1、學(xué)習(xí)型組織：應(yīng)擁有發(fā)展連續(xù)學(xué)習(xí)和適應(yīng)改革的能力傳統(tǒng)組織學(xué)習(xí)型組織對改革的態(tài)度只需事情還可以運行，假如不可以改變它，就不要改變它則運行不了多久對新思想的態(tài)度假如不可以付諸實踐，假如再三為實踐所證明，就不要理它就算不上什么新思想誰對創(chuàng)新負(fù)責(zé)研發(fā)部門組織中的每個人主要的擔(dān)憂出錯誤不學(xué)習(xí)，不改良競爭優(yōu)勢產(chǎn)品和服務(wù)學(xué)習(xí)能力、知識和專業(yè)技能管理者

15、的職責(zé)控制其余人推進和支持其余人2、知識管理：包含培養(yǎng)一種學(xué)習(xí)文化，在這類文化中組織成員能夠系統(tǒng)地采集知識并與其余組織成員共享，以獲得更好的績效。第三章組織文化與環(huán)境：拘束力量一、什么是組織文化1、組織文化：是組織成員共有的價值觀、行為準(zhǔn)則、傳統(tǒng)風(fēng)俗和做事的方式，它影響了組織成員的行為方式。在多半組織中，這些重要的共有價值觀和老例會跟著時間演變，在很大程度上決定了職工對組織經(jīng)歷的認(rèn)知及他們在組織中的行為方式。組織文化，即我們做事的方式，將影響職工的行為，并會影響他們?nèi)绾螌Υ?、定義、剖析和解決問題。2、能夠用7個維度正確地表述組織文化的精華1）、關(guān)注細(xì)節(jié)：希望雇員表現(xiàn)出精準(zhǔn)性、剖析和關(guān)注細(xì)節(jié)的程

16、度2）、成就導(dǎo)向：管理者關(guān)注結(jié)果或成就，而不是如何獲得這些成就的程度3）、創(chuàng)新與風(fēng)險承受力：鼓舞雇員創(chuàng)新并擔(dān)當(dāng)風(fēng)險的程度4）、穩(wěn)固性：組織決議和行動重申保持現(xiàn)狀的程度5）、職工導(dǎo)向：管理決議中考慮結(jié)果對組織成員影響的程度6）、進步性：雇員富裕進步性和競爭性而不是合作性的程度7）、團隊導(dǎo)向：環(huán)繞團隊而不是個人來組織工作的程度二、強文化和弱文化的關(guān)系強文化弱文化價值觀寬泛共享價值觀限制于少量人往常是高層管理者對于“什么是重要的”，價值觀傳達對于“什么是重要的”，價值觀傳達的信息是的信息是一致的相互反抗的多半職工能敘述對于公司歷史或英豪職工對公司歷史或英豪知之甚少的故事職工激烈認(rèn)可價值觀職工不太認(rèn)可

17、價值觀共有價值觀與行為之間存在親密聯(lián)系共有價值觀與行為之間沒有多大聯(lián)系三、利益有關(guān)集體關(guān)系管理1、利益有關(guān)集體：是組織外面環(huán)境中受組織決議和行動影響的任何有關(guān)集體。這些有關(guān)集體與組織息息有關(guān)，或是組織行為會對他們產(chǎn)生重要影響。反過來，這些集體也可能影響組織。組織的利益有關(guān)集體：雇員、顧客、社會和政治活動集體、競爭者、貿(mào)易和行業(yè)協(xié)會、政府、媒體、供給商、社區(qū)、股東、工會2、假如管理利益有關(guān)集體關(guān)系第一步：確立誰是組織的利益有關(guān)集體第二步：由管理者確立這些利益有關(guān)集體可能存在的特別利益或利害關(guān)系是什么第三步：管理者一定確立每一個利益有關(guān)集體對于組織決議和行動來說有多重點第四步：決定經(jīng)過什么詳細(xì)的方

18、式管理外面利益有關(guān)集體關(guān)系第五章社會責(zé)任與管理道德一、有關(guān)社會責(zé)任的兩種相反看法1、古典看法（純粹的經(jīng)濟學(xué)看法）古典看法主張管應(yīng)當(dāng)局獨一的社會責(zé)任就是利潤最大化。這一看法最坦直的支持者是經(jīng)濟學(xué)家和諾貝爾殊榮的獲取者米爾頓弗里德曼。他認(rèn)為管理者的主要責(zé)任就是從股東（公司真實的所有者）的最正確利益出發(fā)來從事經(jīng)營活動。他還主張，不論何時，只需管理者自作主張將組織資源用于社會利益，就是在增添經(jīng)營成本。這些成本要么經(jīng)過高價轉(zhuǎn)嫁給花費者，要么經(jīng)過降低股息回報由股東所汲取。一定指出，弗里德曼其實不是說組織不該當(dāng)擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任，他支持組織擔(dān)當(dāng)社會責(zé)任，單這類責(zé)任僅限于為股東實現(xiàn)組織利潤的最大化。2、社會經(jīng)濟學(xué)看

19、法社會經(jīng)濟學(xué)看法認(rèn)為管應(yīng)當(dāng)局的社會責(zé)任不不過創(chuàng)建利潤，還包含保護和增進社會福利。這一立場是鑒于社會對公司的希望已經(jīng)發(fā)生了變化這樣一種信念。公司并不是不過對股東負(fù)責(zé)的獨立實體。它們還要對社會負(fù)責(zé)，社會經(jīng)過各樣法律法例認(rèn)可了公司的成立，并經(jīng)過購置產(chǎn)品和服務(wù)對其供給支持。其余，社會經(jīng)濟學(xué)看法的支持者認(rèn)為，公司組織不不過是經(jīng)濟機構(gòu)。社會接受甚至鼓舞公司參加社會的、政治的和法律的事物。3、比較兩種看法組織社會責(zé)任擴展的四階段階段一：管理者在關(guān)注股東利益時，按照了社會責(zé)任的古典看法并按照了所有的法律法例階段二：管理者將社會責(zé)任擴展至另一個重要的利益有關(guān)集體雇員。階段三：管理者講社會責(zé)任擴展到詳細(xì)環(huán)境中的其

20、余利益有關(guān)集體，即顧客和供給商。階段四：同社會責(zé)任的嚴(yán)格意義上的社會經(jīng)濟定義一致。管理者感覺他們對社會整體負(fù)有責(zé)任。第六章擬訂決議：管理者工作的實質(zhì)一、決議的擬訂過程步驟1、辨別決議問題決議擬訂過程開始于一個存在的問題，或許更詳細(xì)地說，開始于現(xiàn)狀與希望狀態(tài)之間的差異。問題的三個特點：意識到問題，迫于壓力采納行動、擁有行動所需的資源步驟2、確認(rèn)決議標(biāo)準(zhǔn)一旦管理者確立了他所需要關(guān)注的問題，對于解決問題來說，確認(rèn)決議標(biāo)準(zhǔn)就特別重要了，也就是說，管理者一定決定什么與擬訂決議有關(guān)。步驟3、為決議標(biāo)準(zhǔn)分派權(quán)重決議擬訂者一定為每一項標(biāo)準(zhǔn)分派權(quán)重，以便正確地規(guī)定它們的優(yōu)先序次。簡單的方法：賜予最重要的標(biāo)準(zhǔn)10

21、分的權(quán)重，而后參照這一權(quán)重為其余標(biāo)準(zhǔn)分派權(quán)重，進而重要性只相當(dāng)于權(quán)重為10分的標(biāo)準(zhǔn)的一般的指標(biāo)其權(quán)重為5，自然也能夠采納100或1000或許任何其余的數(shù)字作為最高的權(quán)重步驟4、開發(fā)備擇方案要求擬訂者列出可供選擇的方案，這些方案要能夠解決問題。在這一步中，決議擬訂者希望能創(chuàng)建性地提出一些可供選擇的方案，不必對這一步所列出的方案進行評估，只需列出他們即可。步驟5、剖析備擇方案一旦確認(rèn)了備擇方案，決議擬訂者一定認(rèn)真地剖析每一種方案。剖析方法：對每一種方案的評論是將其與決議標(biāo)準(zhǔn)進行比較，這些標(biāo)準(zhǔn)是在第2步和第3步中成立的。經(jīng)過比較，每一種備擇方案的優(yōu)弊端就變得顯然了。步驟6、選擇備擇方案從所有備擇方案

22、中選擇最正確方案是很重要的。我們已經(jīng)確立了所有有關(guān)的標(biāo)準(zhǔn)及其各自的權(quán)重，并確認(rèn)和剖析了各樣備擇方案，此刻我們不過需要從備擇方案中作出選擇即可。步驟7、實行備擇方案決議擬訂者經(jīng)過把決議傳達給有關(guān)人員并獲取他們對決議的許諾，將決議付諸行動。在決議實行階段，管理者還需要從頭評估環(huán)境發(fā)生的任何變化，特別是當(dāng)執(zhí)行決議需要很長一段時間時。步驟8、評估決議結(jié)果看問題能否是獲取認(rèn)識決，選擇的方案和實行的結(jié)果能否達到了希望的成效。假如評估結(jié)果表示問題仍舊存在，這時管理者或許需要認(rèn)真地剖析，問題的答案或許需要管理者從頭回到?jīng)Q議過程的某個步驟，甚至可能要從頭開始整個決議過程。二、決議的擬訂條件1、確立性對于決議者來

23、說，理想的狀況是確立性條件，在這類狀況下，管理者能夠擬訂出精確的決議，因為每一種方案的結(jié)果是已知的。2、風(fēng)險性更一般的狀況是風(fēng)險性條件，決議者在這類條件下能夠預(yù)計出每一種備擇方案的可能性。在風(fēng)險性條件下，管理者所擁有的歷史數(shù)據(jù)能使他們給不一樣的決議方案分派概率。3、不確立性擬訂一項決議，但卻不可以一定它的結(jié)果而且不可以對概率作出合理的預(yù)計，我們稱這樣的狀況為不確立性。管理者都見面對不確立狀況下的決議。在不確立狀況下，決策方案的選擇遇到?jīng)Q議者能夠獲取的有限信息的影響。在不確立狀況下，影響決議結(jié)果的另一因素是決議者的心理定位。樂觀的管理者將會按照最大最大選擇（最大化可能的利潤）；悲觀的管理者將按照

24、最大最小選擇（最大化最小可能的利潤）；對于希望最小化最大“遺憾”的管理者來說，將會選擇最小最大選擇。利潤矩陣：（1）每一列中的最大值分別減去其余，獲取懊悔值矩陣（2）再從矩陣中的每一行選用最大值，并在這些最大值中選用最小的第七章計劃的基礎(chǔ)一、建立目標(biāo)1、目標(biāo)管理：是一個組織成員共同確立組織目標(biāo)并依照這些目標(biāo)的達成與否來評估職工績效的過程2、目標(biāo)管理四因素：確立目標(biāo)、參加決議、明確限期、績效反應(yīng)3、目標(biāo)管理方法的主要步驟1）、擬訂組織的全局目標(biāo)和戰(zhàn)略2）、在事業(yè)部與職能部門之間分解目標(biāo)3）、部門管理者與其部下單位的管理者共同設(shè)定他們的詳細(xì)目標(biāo)4）、單位管理者與該單位的管理者共同設(shè)定他們的詳細(xì)目標(biāo)

25、（5）、在管理者與雇員之間就如何實現(xiàn)目標(biāo)的詳細(xì)行動計劃達成協(xié)議6）、實實行動計劃7）、按期檢查實現(xiàn)目標(biāo)的進展?fàn)顩r，并供給反應(yīng)8）、目標(biāo)的成就實現(xiàn)獲取鑒于績效的獎賞的加強第八章戰(zhàn)略管理（事例剖析題）一、戰(zhàn)略管理戰(zhàn)略管理：就是管理者為擬訂組織戰(zhàn)略而做的工作組織戰(zhàn)略：是決定組織長久績效的決議和行動二、組織戰(zhàn)略的種類組織戰(zhàn)略包含公司層戰(zhàn)略、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略和職能層戰(zhàn)略1、公司層戰(zhàn)略1）、公司層戰(zhàn)略決定了公司所睜開的、應(yīng)當(dāng)睜開的或希望睜開的業(yè)務(wù)以及睜開這些業(yè)務(wù)所要做的工作，它成立在組織的使命、目標(biāo)和組織業(yè)務(wù)單元將發(fā)揮的作用的基礎(chǔ)上。2）、公司層戰(zhàn)略主要有三種：增添戰(zhàn)略、穩(wěn)固性戰(zhàn)略、更新戰(zhàn)略增添戰(zhàn)略：當(dāng)一個組織

26、想要經(jīng)過現(xiàn)有業(yè)務(wù)或新業(yè)務(wù)擴大它所供給的產(chǎn)品數(shù)目和所服務(wù)的市場范圍來謀求發(fā)展時，它就要用到增添戰(zhàn)略。增添戰(zhàn)略的結(jié)果可能是組織增添了銷售收入和雇員數(shù)目，提升了市場據(jù)有率和其余數(shù)目指標(biāo)。增添方法：集中化、縱向一體化、橫向一體化、多元化A、集中化：當(dāng)一個組織集中精力于其主營業(yè)務(wù)并經(jīng)過擴大主營業(yè)務(wù)中所供給的產(chǎn)品數(shù)目和所服務(wù)的市場范圍來發(fā)展時，經(jīng)過集中化就能實現(xiàn)增添。B、縱向一體化：也就是試圖對輸入（后向一體化）、輸出（前向一體化）或同事對二者進行控制C、橫向一體化：公司是經(jīng)過歸并同一家產(chǎn)的其余組織的方式來實現(xiàn)增添的，即歸并競爭敵手的業(yè)務(wù)D、多元化：包含有關(guān)多元化或非有關(guān)多元化。有關(guān)多元化是指公司經(jīng)過歸并

27、或收買有關(guān)家產(chǎn)不一樣業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增添。非有關(guān)多元化是指公司經(jīng)過收買和吞其實不一樣家產(chǎn)、不一樣業(yè)務(wù)的公司而實現(xiàn)增添穩(wěn)固性戰(zhàn)略：是一種公司層戰(zhàn)略，其特點為基本對公司現(xiàn)有業(yè)務(wù)不進行重要的變革。這類戰(zhàn)略的一些做法包含：經(jīng)過供給相同的產(chǎn)品和服務(wù)連續(xù)不停地服務(wù)于相同的客戶，保持市場份額，保持公司的現(xiàn)有業(yè)務(wù)。合用情況：一種情況可能是行業(yè)處于巨變時期，外面力量急巨變化，使得將來不確立；另一種情況是行業(yè)遭受低增添或零增添更新戰(zhàn)略：當(dāng)一個組織墮入窘境中時，需要采納一些舉措。管理者應(yīng)當(dāng)擬訂戰(zhàn)略，除去致使公司績效降落的組織劣勢。這些戰(zhàn)略被稱為更新戰(zhàn)略種類：收縮戰(zhàn)略：是在績效問題其實不嚴(yán)重的狀況下使用的一種短期更新

28、戰(zhàn)略，有助于穩(wěn)固經(jīng)營，激活組織的資源，并從頭使其答復(fù)競爭力扭轉(zhuǎn)戰(zhàn)略：是當(dāng)組織的績效問題更嚴(yán)重時合用的一種更新戰(zhàn)略2、業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略（競爭性戰(zhàn)略）業(yè)務(wù)層戰(zhàn)略著重組織應(yīng)當(dāng)如何在每項業(yè)務(wù)上睜開競爭。對于有多項業(yè)務(wù)的組織，每一個業(yè)務(wù)都應(yīng)當(dāng)有它自己的戰(zhàn)略，這些戰(zhàn)略定義了該業(yè)務(wù)的競爭優(yōu)勢、其服務(wù)的顧客以及應(yīng)當(dāng)供給的產(chǎn)品和服務(wù)。（1）競爭優(yōu)勢的作用開發(fā)有效的業(yè)務(wù)層競爭戰(zhàn)略要求理解競爭優(yōu)勢，它是戰(zhàn)略管理的一個重點看法。競爭優(yōu)勢是使組織標(biāo)新立異、獨出心裁的特點，這類獨出心裁的特點來自組織的核心能力。核心能力能夠是一種組織能力，即組織能做到其競爭敵手做不到的事情或許能比競爭敵手做得更好。核心能力還可以夠依靠組織的財產(chǎn)

29、和資源為組織帶來競爭優(yōu)勢，即組織擁有競爭敵手所沒有的某種資源。2）作為競爭優(yōu)勢的質(zhì)量在質(zhì)量和靠譜性方面連續(xù)的改良還可以夠成立起長久的競爭優(yōu)勢。保持競爭優(yōu)勢：對于一個組織來說，要在存在競爭者和發(fā)展變化的行業(yè)中保持競爭優(yōu)勢。經(jīng)過運用戰(zhàn)略管理，管理者更能使公司活的可連續(xù)的競爭優(yōu)勢。（3）競爭戰(zhàn)略邁克爾波特的競爭戰(zhàn)略框架說了然管理者能夠選擇的三種一般的戰(zhàn)略。成功取決于選擇正確的戰(zhàn)略，即所選擇的戰(zhàn)略與公司的競爭優(yōu)勢和家產(chǎn)的特征相般配。在任何行業(yè)中，都存在著五種競爭力量左右著競爭規(guī)則，這五種競爭力量共同決定了家產(chǎn)的吸引力和盈利性，管理者能夠應(yīng)用小樂的五個因向來評估家產(chǎn)的吸引力：新加入者的威迫。新競爭者進入

30、行業(yè)的可能性有多大？代替威迫。其余行業(yè)的產(chǎn)品取代本行業(yè)產(chǎn)品的可能性有多大？購置者的議價能力。購置者（顧客）講價還價的能力有多大？供給商的議價能力。供給商講價還價的能力有多大？現(xiàn)有的競爭者。當(dāng)前行業(yè)競爭者的競爭強度有多大？三種基本競爭戰(zhàn)略：、成本事先戰(zhàn)略：低成不領(lǐng)導(dǎo)者踴躍追求在生產(chǎn)、營銷和其余營運領(lǐng)域中的高效率，制造花費保持在盡可能低的水平上，公司想方想法消減成本、差異化戰(zhàn)略：差異化的根源能夠是獨出心裁的質(zhì)量、自成一家的服務(wù)、創(chuàng)新的設(shè)計、技術(shù)的潛質(zhì)能力或許優(yōu)秀的品牌形象。對于這類競爭戰(zhàn)略來說，重點在于產(chǎn)品和服務(wù)的屬性一定使公司有別于它的競爭敵手，而且足以創(chuàng)建價錢的溢價，這類溢價超出了差異化所增添

31、的成本、聚焦戰(zhàn)略：目的是在狹小的利基市場上追求成本優(yōu)勢（成本聚焦），或許差異化優(yōu)勢（差異化聚焦）。聚焦戰(zhàn)略的目標(biāo)是開發(fā)狹小的細(xì)分市場，這些細(xì)分市場的區(qū)分能夠鑒于產(chǎn)品品種、最后花費者種類、分銷渠道或許花費者的地理散布。（4）三分律3、職能層戰(zhàn)略職能層戰(zhàn)略是組織不一樣的職能部門用來支持其業(yè)務(wù)或競爭戰(zhàn)略的戰(zhàn)略。第九章計劃工作的工具和技術(shù)一、排程1、甘特圖1）甘特圖是20世紀(jì)初由亨利甘特科學(xué)管理專家弗雷德里克泰羅的助手開發(fā)的。2）甘特圖是一種條形圖，帶有橫向的時間坐標(biāo)和縱向的活動坐標(biāo)，條形表示整個時期的產(chǎn)出，包含計劃的和實質(zhì)的。甘特圖直觀地表示什么時候任務(wù)應(yīng)當(dāng)開始進行，并與實質(zhì)的過程進行比較。3）甘特

32、圖使得管理者能夠很簡單地搞清什么活動已經(jīng)在進行，以及評估哪些活動提早達成了，可能推延或許按妒忌計劃在進行。2、負(fù)荷圖1）負(fù)荷圖是一種改良的甘特圖，它不是在縱軸上列出活動，而是列出所有部門或特定的資源。2）負(fù)荷圖使得管理者能夠計劃和控制能力的利用，換言之，負(fù)荷圖是對各工作區(qū)的能力進行排程。二、線性規(guī)劃合用的條件線性規(guī)劃不可以用于解決所有的資源分派問題，它要求資源一定是有限的，產(chǎn)出的目標(biāo)一定是產(chǎn)出的最優(yōu)化，一定存在將資源組合起來以創(chuàng)建產(chǎn)出的多種可供選擇的組合，以及變量之間存在線性關(guān)系（一個變量的變化一定惹起其余變量成比率的變化）第十章組織一、管理跨度1、傳統(tǒng)的看法：管理跨度在很大程度上決定了組織中

33、管理層次的數(shù)目及管理人員的數(shù)目。假定其余條件不變，管理跨度越寬或許說越大，則組織就越有效率。2、今日的看法：有很多因素影響著一個管理者能既有效率又有成效地管理的部下人員的適合數(shù)目。這些因素包含管理者和部下人員的技術(shù)和能力，以及索要達成的工作的特征。所以，領(lǐng)導(dǎo)這些訓(xùn)練有素、經(jīng)驗豐富的職工的管理者就能夠保持較寬的管理跨度。其余的決定適合跨度范圍的權(quán)變因素還有：部下工作任務(wù)的相像性、任務(wù)的復(fù)雜性、部下工作地址的鄰近性、合用標(biāo)準(zhǔn)程序的程度、組織管理信息系統(tǒng)的先進度度、組織文化的凝集力，以及管理者偏好的管理風(fēng)格等。3、近幾年的趨向是朝著加寬管理跨度的方向演進。加寬管理跨度，這與管理者力爭降低成本、加速決

34、議、加強組織靈巧性、更靠近顧客以及向職工受權(quán)等的努力是一致的。二、機械式與有機式組織1、機械式組織1）機械式組織是一種刻板的嚴(yán)實的控制的構(gòu)造2）特點：高度的特意化、寬泛的部門化、窄管理跨度、高度正規(guī)化、有限的信息交流（大多是下行交流）、基層職工極少參加決議2、有機式組織1）有機式組織是一種靈巧的擁有高度適應(yīng)性的組織，而機械式組織是僵直、穩(wěn)固的2）特點：靈巧性、能依據(jù)需要快速地作出調(diào)整3、二者的對照機械式組織有機式組織高度的特意化跨職能團隊僵化的部門區(qū)分跨層級團隊指揮鏈明確信息自由流動窄管理跨度寬管理跨度集權(quán)化分權(quán)化高度正規(guī)化低度正規(guī)化三、矩陣型構(gòu)造1、矩陣型構(gòu)造是指這樣一種組織設(shè)計，它從各職能

35、部門中抽調(diào)有關(guān)專家，分派他們在一個或多個由項目經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)的項目小組中工作2、長處：創(chuàng)建了一個兩重指揮鏈3、弊端：違犯了一致指揮的傳統(tǒng)管理原則，為使矩陣型構(gòu)造有效地運作，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理一定常常保持交流，別協(xié)調(diào)他們對所屬共同職工提出的要求，共同解決矛盾。四、學(xué)習(xí)型組織指因為所有組織成員都踴躍參加到與工作有關(guān)問題的學(xué)習(xí)、辨別與解決中，進而使組織形成了連續(xù)適應(yīng)和改革能力的這樣一種組織第十二章人力資源管理一、招聘1、所謂招聘，就是布置、確立和吸引有能力的申請者的活動過程。2、職務(wù)潛伏候選人的主要根源根源渠道長處弊端互聯(lián)網(wǎng)可涉及大批的人，產(chǎn)生很多不合格的應(yīng)聘者并立刻獲取反應(yīng)職工介紹可經(jīng)過現(xiàn)有職工供給對組

36、織可能不會增添職工的類別和構(gòu)造的認(rèn)識；鑒于介紹者的認(rèn)真介紹可能產(chǎn)生高素質(zhì)的候選人公司網(wǎng)站輻射廣；能夠有目標(biāo)地針對某有很多不合格的應(yīng)聘者一特定集體學(xué)校招聘大批、集中的候選人僅限于初入者級其余職位職業(yè)招聘機構(gòu)熟習(xí)行業(yè)的挑戰(zhàn)和要求對組織沒有許諾3、網(wǎng)絡(luò)招聘遇到了組織和申請者的歡迎，職工介紹一般能帶來最好的候選者第十三章改革與創(chuàng)新管理一、激發(fā)創(chuàng)新的因素1、構(gòu)造因素1）有機式構(gòu)造對創(chuàng)新有正面的影響2）擁有富裕的資源能為創(chuàng)新供給另一重要的基石（3）單位間親密的交流有益于戰(zhàn)勝創(chuàng)新的潛伏阻礙（4）創(chuàng)新性組織試圖將創(chuàng)新活動的時間壓力最小化，而不論能否身處急流險灘型的環(huán)境（5）當(dāng)一個組織的構(gòu)造為源于工作和非工作的創(chuàng)建供給明確的支持時，雇員的表現(xiàn)會更擁有創(chuàng)建性2、文化因素3、人力資源因素第十六章激勵職工一、動機看法：動機是一種過程，它表現(xiàn)了個體為了實現(xiàn)目標(biāo)而付出努力的程度、方向和堅